Sobre el autor

Jaime Castelló es profesor del Departamento de Dirección de Marketing de ESADE Business School y Director Asociado del Executive MBA de ESADE en Madrid.

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31 diciembre, 2010 | 10:47

Como breve descanso de los "papers" académicos para mi doctorado, estos días he estado leyendo (y ademas, en formato físico, o "de arboles muertos", como le llama un amigo) el estupendo libro de Ben Heinrich "Why We Run: A Natural History". En el, Ben, que une en su persona a un destacado biólogo y a un exitoso corredor de ultramaratones (distancias por encima de los 50 km.) reflexiona sobre las razones por las cuales los seres humanos estamos predispuestos, física y mentalmente, para correr. La conclusión a la que llega es que correr, y en particular correr durante largas distancias a un ritmo sostenido, es lo que permitió a los homínidos encontrar un nicho en el feroz ecosistema de las sabanas africanas de hace dos millones de años. No somos tan rápidos como un antílope, un león o una hiena, pero podemos agotarlos a todos, especialmente a pleno sol y en grupo. Esta manera de cazar habría configurado nuestro cuerpo (bípedos, con visión delantera, pelo en la cabeza, aparatos digestivos pequeños) y habría desarrollado nuestra mente (paciencia, estrategia, trabajo en equipo) y con el tiempo nos convirtió en el depredador mas feroz del planeta. A lo largo de millones de año, y por un lento y doloroso proceso de selección natural, nuestra especie se fue convirtiendo en lo que somos ahora.

Este pequeño baño de darwinismo corredor me ha hecho pensar en que la evolución de las empresas se parece mucho a la evolución de las especies (no en vano los paradigmas del darvinismo y del mercado se desarrollan en la misma época y el mismo contexto, Darwin y Ricardo se podrían haber cruzado en las calles de Londres en la primera mitad del S. XIX). Las empresas nacen del impulso creador y de la pasión de una emprendedora, pero su éxito y su permanencia están condicionados a el saber adaptarse al entorno, a saber encontrar su hueco dentro del ecosistema del mercado, al igual que nuestros antepasados homínidos se forjaron el suyo hace millones de años. Los tiempos sin embargo son distintos, en el sentido de que la evolución de las especies es un proceso de miles de años, mutación a mutación, que hace que los rasgos que mejor permiten competir se afiancen en el genoma de la especie, y en cambio las empresas deben y pueden adaptarse a los cambios mucho mas rápidos de los mercados. Lo que si se mantiene es que es en el entorno donde residen las pistas sobre como deben evolucionar empresas y especies para ser mas competitivas: los rasgos que permiten a la especie ser mas fuerte en su ecosistema permanecen, así como las estrategias que hacen a la empresa mas competitiva en su mercado.

La clave entonces para el éxito de las empresas estaría en "dejarse evolucionar", no solo abriendo al mercado (sometiendo a la dureza del ecosistema), si no ademas experimentando nuevas estrategias (algo así como provocar mutaciones) para ver cual es mas eficiente en determinadas circunstancias. Las empresas no tenemos (siempre) el acicate del hambre para evolucionar, y a veces cuando este llega, es demasiado tarde. Tal vez si pensáramos en las empresas como organismos abiertos al entorno, crearíamos organizaciones a la vez mas ágiles y mas resistentes a los cambios.

Si en la San Silvestre de hoy os encontráis con un individuo en taparrabos de piel y con una lanza... ya sabéis que libro ha leído.

Feliz año a tod@s.

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18 agosto, 2010 | 07:18

Y no, no es que se haya muerto de verdad (aunque algunas ideas del debate sobre la net-neutrality dan bastante miedo) si no que así lo ha declarado Chris Anderson en su último artículo en Wired (aparecerá en Septiembre, pero lo podéis leer ya aquí) que abandera todo un número sobre la "muerte de Internet". El concepto es muy interesante, y en la web de Wired podéis encontrar también un estupendo debate entre el antes citado Anderson y otro de mis "gurus" favoritos, Tim O'Reilly (el de las Web 2.0 conferences) al respecto.

Pero ¿es de la muerte de Internet de lo que realmente están hablando? Después de leer los artículos, me parece que no es para tanto, que no es tanto una muerte como un cambio de modelo. Este cambio se observa en el gráfico que abre el artículo de Anderson, y que muestra como el tráfico en la red ya no está dominado por los buscadores (lo que ellos llaman "la Web") si no que se están imponiendo los sitios y las aplicaciones "cerrados" (lo que ellos llaman "Internet").

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Las claves de este nuevo modelo serían:

- Sencillez y facilidad de uso: como dice Anderson "el mercado ha hablado" y poco a poco (o por lo menos tan despacio como pueden ir las cosas en Internet) nos hemos dejado querer por soluciones más elaboradas y con una mejor experiencia para los usuarios. En vez de tener que ir a buscar en una página en blanco (modelo Google) nos metemos directamente en un entorno cerrado (modelo de las "Apps" de Apple o de Facebook) más fácil de usar y con todas las opciones programadas. Una comparativa de estos dos modelos la podéis encontrar aquí.

- Efecto de Red: Anderson cita la ley de Metcalfe, en el sentido que cuantos más usuarios tienen las apps o los entornos "cerrados" (otra vez Facebook) más valor aportan, y más nos "encerramos en ellos". ¿Por qué buscar en Google cuando puedes hacerlo en Twitter o con tus amigos en Facebook? ¿Por qué liarse con búsquedas cuando podemos tener recomendaciones?.

- Modelo Freemium: la Web era "gratis total" (modelo Google), y por el modelo Internet se paga... poco o nada al principio, pero más a medida que se quieren disfrutar de más servicios, o que estos son más personalizados (esto es cierto en el mundo de las Apps, y está por ver todavía en Facebook, Twitter y demás "entornos cerrados").

El punto dramático en este debate lo ponen Anderson (y Michael Wolff, un nuevo fichaje en Wired) cuando se asustan ante el poder que están consiguiendo los dominadores de este nuevo modelo de "entornos cerrados" ("un anillo para gobernarlos a todos, un anillo para encontrarlos, un anillo para atraerlos a todos y atarlos en las tinieblas") y vaticinan en fin de una Web (el modelo anterior) libre y accesible a todos (Jobs = Sauron). Y el punto de cordura lo pone O'Reilly cuando dice que lo importante no es que Internet sea completamente libre y no haya ningún entorno cerrado (una utopía a lo Richard Stallman), si no que sigan habiendo espacios de libertad en lo que puedan generarse innovaciones que den pie a futuros cambios de modelo.

A mi el debate me parece muy interesante, porque por un lado "certifica" (como solo Wired lo puede hacer) el final de un modelo basado en PC + Navegador de Internet, y la emergencia (y dominio) de otro modelo basado en Dispositivos Móviles + Aplicaciones. Hoy en día ya no basta con tener una página web, una empresa que quiera aprovechar todas las posibilidades de conexión con sus clientes / proveedores / trabajadores ... tiene que estar en los "entornos cerrados" con más poetencia de red (los Twitter, Facebook, LinkedIn) e incluso generar el suyo propio (su "app"). Y también porque, como dice Anderson, es la "mayoría de edad" de Internet como negocio. Haciendo un símil con la industria del automóvil, el modelo Google + PC era algo así como el Ford T, el mismo para todos, accesible, sí, pero que sólo hacía lo básico. El nuevo modelo es como el nacimiento de nuevas marcas y nuevos modelos que satisfacen necesidades distintas y más sofisticadas, de una mejor manera que el modelo básico. La gran cuestión es si este desarrollo acabará como el del automóvil, con grandes conglomerados industriales incapaces de innovar y que al final acaban viviendo de subsidios, o si, esta vez, seremos capaces de evitarlo.

Nada como un buen debate para salir de la pereza de las vacaciones.

14 julio, 2010 | 11:58

Se aproximan esas fechas en las que la mayoría de nosotr@s disfrutamos de unos días de vacaciones, y que much@s aprovechamos para hincarle el diente a algunas lecturas que teníamos pensadas desde hace tiempo, pero que no habían todavía encontrado el camino hasta nuestros sofás o nuestras mesillas de noche. En mi caso, leer siempre ha estado íntimamente ligado al verano, desde que mi tía Marijose me dejó el primer libro de "El Señor de los Anillos"(que a ella no le estaba gustando) y ese verano me leí la trilogía entera, con apenas diez añitos. Desde entonces contemplo el mes de Agosto como una gran oportunidad para dedicarme, con tiempo de sobra, a los libros que he sentido necesitaban más atención y cariño que la que proporciona la espera en estaciones de tren o la lectura apresurada en los aviones.

Este año la lista que os enseño es parcial... faltan los libros que me tengo que leer para mi DBA en Kingston, que he preferido no añadir para no deprimirme, y porque la idea es hacer un post fresquito y divertido... lo que hace falta para sobrellevar una calurosa tarde de verano.

Aun así el primer libro está muy relacionado con mi trabajo y mi pasión. Se trata de "Managing Customers as Investments" de Sunil Gupta y Donald Lehman. Es un libro básico de lo que se conoce como "Marketing Relacional" y que a mí me va a servir para poder ligar las reflexiones de esta disciplina del Marketing con lo que hacemos en Key Account Management, algo que pretendo incorporar a mis clases de Dirección de Ventas del curso que viene... y eso que yo creía que esto eran lecturas de vacaciones... como somos los profesores.

El segundo ya se adentra en el terreno de las pasiones más personales, en concreto las del futuro 2.0 que veremos un día. Y el libro en cuestión se llama "Wiki Government" y es de Beth Simone Noveck, a la que he conocido a través del estupendo blog "O'Reilly Radar" que tiene un largo "thread" sobre lo que ellos llaman "Government 2.0". Creo que, en esta época de creciente descontento con los políticos y las instituciones tradicionales de nuestras democracias, ha llegado el momento de que los ciudadanos (en la acepción de Philip Pettit de la palabra) nos preguntemos qué podemos hacer para arreglar esto, y tal vez las nuevas herramientas de colaboración online sean una respuesta. Aprovecharé que mientras leo este libro tendré muy a mano a mis padres y a mi hermana, para tener intensas discusiones de sobremesa al respecto... que se preparen.

Siguiendo con los libros inspiradores, el tercero es "Iron John: A Book about Men", del poeta americano Robert Bly, y no, no es un libro sobre un triatleta llamado John que decide hacer cierta carrera de resistencia en una isla del pacífico... es un libro sobre el papel de los hombres en la sociedad, más allá de los clichés que nos son impuestos (machito, tipo duro, sensible...). Como fan del Storytelling, me ha atraído que esté construido sobre un cuento de los hermanos Grimm, y como padre reciente, me atrae reflexionar sobre cómo enseñar a mi pequeño a ser un hombre, en la dimensión más mágica y simbólica de la palabra, cuando los dos seamos mayores.

Siguiendo con grandes hombres, el cuarto libro pretende ayudarme a romper la disciplina de mis estudios de doctorado, y a reírme un poco del rigor de las ciencias sociales. Es el desternillante (eso espero) "The Year's Work in Leibowsky Studies", de Edward P. Comentale (probable "nom de plume"), y el Leibowsky del título es Jeff Leibowsky, conocido como "the dude", "his dudeness" o "el dudorino", en la película "The Big Leibowsky" de los hermanos Cohen. Habréis adivinado que es una de mis películas favoritas, y el libro recoge las conclusiones de un congreso que reunió hace unos años a todos los investigadores sociales que han escrito tesis y artículos de investigación sobre la misma... y esto no es una broma, es cierto, existen personas que se dedican a investigar y pensar "científicamente" sobre la peli en cuestión... lo dicho: alto potencial desternillante.

El quinto libro es algo así como un oasis de gráficos en un universo de letras. Se titula "Data Flow", es de Robert Klanten, y es el primero de una serie (de dos, por ahora). El libro es una colección de "infográficos", de datos representados de maneras originales. Ya sabéis que creo que el SXXI será el siglo de la información, y me he impuesto como reto el aprender a representarla y a comunicarla mejor, y este libro espero que me sirva de inspiración.

Por último, no podía faltar una novel más al uso, de las de "evasión". Este verano pretendo refugiarme en las páginas de "Empire of the Summer Moon" de S. C. Gwynne. Es una novela del oeste, que cuenta la vida de una niña raptada por los comanches, en lo que es hoy en día el estado de Texas, y de su hijo, que llegó a convertirse en el cacique más temido de dicha tribu. Siempre me han fascinado los comanches, una tribu de indios que logró frenar el avance hacia el interior de América del Norte de españoles, mexicanos y finalmente sucumbió a la feroz invasión de los estadounidenses.

Como os imaginaréis, leo varios libros a la vez, y este verano, con temperaturas extremas y con un bebé de cuatro meses (que espero que ya duerma más), creo que voy a tener algo de tiempo para leer a la sombra de un pino. Por si queréis recomendaciones más de "management", estos días en el periódico "de átomos" (conocido como Cinco Días) varios profesores de ESADE publicaremos nuestras recomendaciones, así que estad atent@s.

Y más aun, me encantaría saber qué libros están en vuestra lista este verano... ¿os animáis a comentarlo?.

Felices lecturas.

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28 junio, 2010 | 08:33

Escribir esta entrada es mi "big rock" de esta mañana... aparece así en mi lista de cosas a hacer para la semana, que es lo que organicé ayer antes de irme a la cama... ¿De qué estoy hablando? Pues de productividad y de organización, de la "tecnología" que tiene todo el potencial para hacernos todo lo buenos que podemos llegar a ser. Personalmente, llevo ya unos cuantos años practicando este tipo de "artes organizativos", y lo que motiva esta entrada fue la sesión con Berto Pena que montamos para los alumnos del EMBA de ESADE en Madrid. Berto es uno de los gurús de esto de la productividad personal, a este lado del atlántico, y tiene un excelente libro que os recomiendo a todos "Gestiona mejor tu vida: claves y hábitos para ser más productivo y eficaz". Lo que me sorprendió de la charla con los EMBAs fue la sorpresa con la que acogieron muchos de ellos las ideas de Berto... estamos hablando de la "crème de la crème" de los jóvenes directivos madrileños, y prácticamente ninguno estaba familiarizado con esta filosofía y estas herramientas. Y de ahí la motivación para escribir esta entrada.

¿Por qué es este tema algo tan importante? Pues porque es el primer paso hacia una nueva forma de trabajar. En los últimos veinte años, nuestro entorno de trabajo ha cambiado radicalmente, y nos enfrentamos a más información que nunca (e-mails, internet, teléfonos móviles, SMSs... ) y aun así nuestra manera de trabajar (y hablo de los "trabajadores del conocimiento", o de los que desempeñan labores de coordinación y de dirección de personas) sigue siendo la misma que la del oficinista de principios del siglo XX. Muchos nos sentamos a hacer lo primero que aparezca por nuestra mesa de despacho (en la forma de e-mail, colega o jefe con un "marrón", llamada telefónica...) y luego nos dejamos interrumpir por cualquier otro estímulo, en la forma de otro e-mail, llamada, etc... y todo ello sin incluir twitter, foursquare, facebook y la reciente "explosión" de las redes sociales. El resultado es que somos poco productivos, y esto nos lleva a largas horas de trabajo, agotadoras por tener que estar atendiendo a mil frentes abiertos a la vez, y que nos dejan agotados, deprimidos y desmotivados, lo que nos hace ser aún más improductivos... y profundiza el círculo vicioso.

El pensar en productividad personal, en organizarse y en establecer una metodología de trabajo, no es más que reclamar el control sobre la ola de información que amenaza con hundirnos cada día. El "multitasking" es un mito y parece demostrado que en lugar de hacernos más productivos, nos hace más estúpidos (aquí tenéis un link a un artículo que habla de ello en el Wall Street Journal... ya en año 2003). ¿Qué nos puede entonces ayudar a "surfear" esta ola? Parece ser que la respuesta está en el enfoque, en la planificación y en la programación del tiempo y de las tareas a lo largo del día y de la semana. Este es el enfoque de los grandes gurús de este tema, los norteamericanos David Allen (inventor del concepto "GTD" o Getting Things Done) y Stephen Covey (autor de los también famosos 7 hábitos para ser más efectivos) y que cada vez tiene más seguidores. Se puede optar por seguir alguno de estos métodos o por hacerse una combinación personal de los mismos. Hoy en día hay además herramientas de trabajo (para los "techies" en la sala) que te permiten organizarte mucho mejor, desde un gestor de tareas para tu ordenador que se conecta con tu teléfono móvil, hasta complejos programas de gestión de flujos de trabajo y de intercambio de información y de archivos.

Mi impresión además es que este es un problema generacional. Nosotros somos la primera generación a la que el alud de la información ha pillado en plena carrera profesional, sin tiempo para reaccionar. Yo escribí mi primer e-mail en un entorno profesional, y los jóvenes que vienen ahora ya lo han usado en la universidad, y es para ellos algo tan personal como natural. Y creo que nosotros somos la generación que, habiendo visto nacer el e-mail, lo verá morir. Es desde luego una herramienta muy rudimentaria y muy ineficiente para comunicarse, traslada el concepto del correo postal "físico" y tradicional a un entorno digital y virtual... es como si la televisión fuera solo teatro filmado. Mi apuesta es que en unos años el e-mail habrá desaparecido, y todos trabajaremos con herramientas de colaboración y de trabajo online (al estilo de los foros o de los entornos de trabajo colaborativos) que nos ayudarán a ser mucho más organizados, eficientes y productivos.

Mientras tanto, lo más difícil parece que es ponerse a ello, atreverse por fin un día a romper el círculo vicioso de la pérdida de tiempo, el agotamiento crónico y el no acabar nunca de hacer las cosas, y empezar a trabajar de otra manera. Si os interesa hacer este cambio, mi recomendación es que os busquéis un libro de uno de estos gurús (Berto Pena, David Allen o Stephen Covey) y que os encerréis un rato para leerlo esta semana (todos ellos se leen del tirón, en un par de horas, y "bloquear" estas horas será vuestro primer acto de organización) y que para la semana que viene, os fijéis una cosa que vayáis a cambiar, solo una, pero que la hagáis, sí o sí. Será vuestro primer paso hacia una vida, profesional y personal, más plena y más satisfactoria.

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26 abril, 2010 | 23:43

Esta semana he escuchado una de las experiencias más bonitas y enternecedoras de innovación centrada en el cliente, un concepto que a veces parece muy abstracto, y que, como esta historia lo demuestra, tiene su lado muy, pero que muy, humano.

Se trata de una innovación en un sector sorprendente (nada de alta tecnología)... el del cuidado de ancianos con distintos grados de Alzheimer. Una residencia para ancianos en Dusseldorf, el Benrath Senior Center, tenía un problema muy común en este tipo de centros. Las personas con Alzheimer a veces pierden el sentido de quienes son y donde están, y por ejemplo, piensan que tienen siete años y que tienen que volver a casa, o vuelven a sus 35 años, y tienen que buscar a sus hijos en el colegio. En esos momentos, los pacientes se vuelven inquietos, y muchos quieren salir del centro, e ir a donde sea que les esperan... en su idea de donde están. Esto hace que a menudo escapen a la vigilancia del personal del centro, salgan a la calle, y acaben perdidos en mitad de la ciudad, solos y desorientados. La opción "fácil" y obvia era encerrarlos, poner unas buenas rejas y vigilancia en las puertas... pero al director del centro, Herr Neureither, le parecía que esto no estaba bien, que no era manera de tratar a sus clientes.

Y para encontrar una solución, se dedicó a investigar qué es lo que hacían los ancianos cuando se "escapaban" de la residencia. Y descubrió que a muchos de ellos los encontraban (la policía, algún ciudadano atento) sentados en una parada de autobús, esperando al que los llevaría a su pasado, o a donde fuera que se encontraran en ese momento. Armado con este descubrimiento, a Herr Neureither se le ocurrió una idea... poner una parada de autobús ficticia delante de la residencia, así cuando los enfermos se fugaran, los encontrarían enseguida y se podrían encargar de ellos. Os podéis imaginar el escepticismo con que se encontró nuestro héroe en un principio, pero como no hacía daño a nadie, siguieron con la idea. En los primeros días, parecía que que no iba a funcionar, pero poco a poco, fueron encontrando allí a ancianos que desaparecían y que al cabo de un rato volvían a aparecer plácidamente sentados en la falsa parada. Entonces, una enfermera o un cuidador se acercaba, se sentaba al lado de ellos, y entablaban una conversación. Y se dieron cuenta que la parada no sólo servía para tener a los fugados localizados, si no también que el tiempo de espera en la parada parecía tener un efecto calmante sobre ellos y les ayudaba a recuperar su sentido de la realidad.

Podéis escuchar toda la historia en el podcast de Radiolab, el episodio se llama, lógicamente "The Bus Stop". Y aquí debajo os adjunto una foto de la parada en cuestión.

¿Qué nos enseña esta historia sobre la innovación centrada en el cliente?

- La innovación nace del amor por el cliente... ya sé que esta palabra no es muy de management, pero es tan cierta. Si no amas a tu cliente, no serás capaz de buscar como entenderlo y de salir de las soluciones al uso para innovar (NOTA: el "cliente" puedes ser la propia empresa innovadora, con lo que a veces la innovación puede ser un acto de narcisismo algo insoportable).

- Una de las claves de la innovación está en la intimidad con el cliente ¿Cuáles son sus verdaderas necesidades?¿Cómo usa nuestra solución/nuestro producto?¿Qué "ecosistema" necesita para que todo funcione? Muchas veces hay que investigar y "seguir" al cliente en su deambular cotidiano para darse cuenta de estas cosas.

- Innovar no tiene por qué ser caro, y muchas veces lo que el cliente quiere no es lo más costoso ("feature fatigue" como decía Roland T. Rust en la Harvard Business Review) si no lo mejor.

Que disfrutéis con la historia.

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28 marzo, 2010 | 10:50

El pasado 25 de Marzo, el World Economic Forum (sí, los de Davos) e INSEAD (una de las mejores escuelas de negocios europeas y del mundo) publicaron su noveno "Global Information Technology Report". En esta novena edición (2009-2010) este informe repasa la capacidad de las naciones de aprovechar las TIC (tecnologías de la información y el conocimiento) como motor de crecimiento y desarrollo. Esta potencialidad la resume en el "Networked Readiness Index", que clasifica a los 133 países estudiados, y los resultados para España (esta España mía, estas españas nuestras... aunque no sé si se escriben con mayúscula) son un tanto preocupantes.

Para empezar, estamos en el puesto 34... casualmente, igual que nuestro prefijo internacional. Y no hemos mejorado apenas: éramos 34 el año pasado, pero 31 hace un par de años, y somos el 33 de nuestro grupo (High Income), lo que quiere decir que sólo nos sobrepasa un país de "ingresos medios", Malasia (en el puesto 27). Como consuelo, Italia está en el 48, Grecia en el 65... pero Portugal en el 33. El número 1 lo ocupa Suecia, que reemplaza a Dinamarca en lo más alto del podio, en el le acompañan Singapur (2º) y la antes citada Dinamarca. El "top 10" lo ocupan los "sospechosos habituales", es decir, los países nórdicos (Finlandia, Noruega), los EE.UU. (quintos), Suiza, Canada, Hong-Kong y Holanda. Me imagino que un buen investigador trazaría una relación directa, entre la media de precipitaciones en forma de nieve de los países y su capacidad tecnológica, y descartaría a los orientales como un error estadístico (disculpad la broma, es una pequeña rebelión ante la disciplina de mis estudios de doctorado. Gracias).

Al final del estudio, se puede acceder a la tabla que compila la clasificación de cada país en cada uno de los 68 indicadores, clasificados en 9 apartados, y ahí es donde se pueden ver observar aspectos interesantes... y preocupantes.

- Siendo los número 34, estamos los 81 en "Individual Readiness", que recopila los factores relacionados con la capacidad de los ciudadanos de impulsar la innovación. Y lo que nos hunde en este apartado es un 99 en "Quality of Math and Science education" (peor aún que el que el 78 en "Quality of Education System"), un 112 en "Residential telephone subscription" (lo que nos cobra, mayoritariamente Telefónica, por nuestras líneas) y un 104 en "Mobile cellular tariffs" (lo mismo de antes, para los móviles). Curiosamente, y a pesar de nuestras quejas, en "Fixed Broadband Tariffs" sólo estamos en un dignísimo 23.

- Y siguiendo con el aspecto de la "Readiness", mientras los negocios están en un correcto 29, el gobierno y las instituciones gubernamentales caen hasta un triste 72. Albania, Tanzania, Panamá, Armenia, Sudáfrica, Malawi y Georgia puntúan mejor que nosotros en la prioridad de las TIC en la políticas gubernamentales. Da que pensar.

- Los aspectos más interesantes aparecen en la parte de "Environment component". La puntuación global es un correcto 34 (en la media de nuestra puntuación) pero algunos índices vuelven a dar que pensar (y ya casi duele la cabeza). En primer lugar, en "Burden of Government Regulation", o lo que pesan los procedimientos y las normativas gubernamentales, estamos en el puesto 105 (por delante de Vietnam y después de Burundi). En "Time Required to Start a Business" estamos en el puesto 112 (acompañando a Bangladesh y Bolivia), con 47 días, y en "Number of Procedures required to start a Business", en el 93, con 10 procedimientos (los mismos que Pakistan o Timor). Y siguiendo con las instituciones, el sistema legal español se lleva un severo varapalo, ya que en "Efficiency of Legal Framework in settling disputes" aparecemos en el puesto 66, y lo que es peor, en "Number of Procedures to enforce a contract", en el 80 (eso son 39 procedimientos). Parece mentira, pero el WEF confirma la vieja maldición española de "Pleitos tengas, y que los ganes".

- El último sector que sale tocado del estudio, es el educativo. En gasto en educación, estamos en el puesto 72, con un 3,92% del GNI (algo parecido al PIB), lo que debe influir en la "Quality of Scientific research institutions", en la que caemos 10 puestos respecto de nuestra media, hasta un 44º puesto.

En resumen, nuestra posición sería un 29 si nos referimos al uso que hacemos los ciudadanos, las empresas y el gobierno de las TIC, y caería hasta un 54 si analizamos lo preparados que están estos mismos agentes para aprovechar el impulso de las mismas. Todo ello se consolida en un 34 cuando estudiamos en entorno, y dentro de este, a nivel infraestructuras estaríamos en un 29, pero la capacidad del mercado y el entorno político y legal nos hacen bajar hasta la clasificación que ocupamos.

Mi impresión general coincide con lo que he observado de este país y de sus ciudadanos, cuando nos hemos podido comparar con los de fuera. En el plano individual (como personas o como empresas) somos "geniales", ni muy formados ni muy rigurosos, pero con capacidades para competir con el que haga falta, y salir dignamente de ello. Y lo que nos falla son las instituciones: educación, administración y justicia. Y estas son el caldo de cultivo, la tierra fértil en la que deben crecer nuestras empresas y nuestras iniciativas. Si sigue siendo un desierto pedregoso (¡47 días para abrir un negocio!) seguiremos siendo un país poco competitivo y cada vez más pobre.

Y la responsabilidad de cambiarlo es nuestra. Afortunadamente vivimos en un país en el que, ahora, los ciudadanos podemos hacer valer nuestra voz, para que la educación sea una prioridad de los gobiernos, para que las multinacionales españolas no nos asfixien con tarifas exorbitantes, para que la justicia sea por fin un derecho para todos los españoles y para que las distintas administraciones sirvan a los ciudadanos y las empresas, en vez de ponerles palos en las ruedas.

A ver si el año que viene ya no puedo decir que tenemos la misma clasificación que nuestro prefijo de país, y hemos subido al menos al nivel de Bélgica (32) o incluso al de Holanda (31).

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12 marzo, 2010 | 12:28

El pasado domingo, en el avión de vuelta de un fin de semana de doctorado en Londres, me terminé el estupendo libro "The Checklist Manifesto" de Atul Gawande. Esto quiere decir que el libro me mantuvo despierto, en un vuelo de domingo por la noche, después de un fin de semana de clases (recibidas), y de una semana de más clases (impartidas)... lo que, con mi tendencia a dormirme en cualquier medio de transporte, no es moco de pavo.

No recuerdo muy bien por qué me compré este libro. Suelo ser bastante "bulímico" en lo que a la compra de libros se refiere, y este llegó con el último pedido de Amazon (junto con el último de los hermanos Heath, "Switch" y otros con igual de buena pinta) pero cuando lo empecé, me cautivó inmediatamente. Lo he leído en aviones y en trenes, y nunca me ha costado re-engancharme al texto, ni he perdido el hilo, a pesar de tenerlo a veces casi una semana abandonado. Y a partir de ahora va a formar parte de los libros de los que hablo en mis clases... de Marketing.

Me imagino que al leer esto último, alguien se hará la pregunta de cómo voy a colar el libro de un cirujano en una clase de Marketing. La respuesta empieza con una estadística aterradora: el 90% de los 30.000 nuevos productos lanzados al mercado han fracasado al cabo de un año. Esta estadística abre uno de mis artículos de cabecera "Marketing Malpractice: The Cause and the Cure" de Clayton M. Christensen, Scott Cook y Taddy Hall. Imaginad que pasaría si esa tasa de fracaso es la que tuvieran los pilotos de aviones, los ingenieros y arquitectos que construyen puentes y edificios ... o los cirujanos. Y pensad en la cantidad ingente de recursos que se desperdician, no solo en dinero, si no también en esfuerzos personales. ¿No hay manera de que que lo hagamos mejor? Atul Gawande se hace la misma pregunta respecto de las operaciones quirúrgicas, en las que la tasa de fracaso no es ni de lejos tan elevada (afortunadamente para todos nosotros) pero siempre mejorable, sobre todo porque muchos de los problemas que se presentan ocurren porque no se hacen cosas que ya sabemos como hacer... pero que en el momento de la verdad nos olvidamos de que existen.

Para encontrar soluciones a esta cuestión, Gawande sale de su universo médico y va a buscar a los profesionales de la tasa de éxito: aviación e ingeniería. Y se da cuenta de que en ambos sectores utilizan lo que él llama "checklists", algo así como listados de los pasos que se deben seguir para solucionar un problema (se ha parado un motor del avión) o para abordar una operación compleja (levantar un edificio de 50 plantas). Las claves para el uso de estas "checklists" son:

- Recoger de una manera sencilla y práctica lo que ya se sabe sobre el problema / situación en concreto.

- Que sean repasadas y validadas por todos, absolutamente todos,los implicados.

Algo que parece tan sencillo resulta ser más complicado de lo esperado, cuando Gawande se decide a aplicar este procedimiento en su campo, la cirugía. Se da cuenta que no solamente requiere mucho trabajo y mucho aprendizaje (para hacer las checklists manejables), si no también romper las formas de trabajo tradicionales de la medicina (con ejemplos como el que nadie se atrevía a corregir a un cirujano "estrella" cuando estaba a punto de operar a un paciente... en la pierna equivocada).

Esta apasionante historia sobre como una tecnología tan simple ha logrado mejoras espectaculares, en un campo tan complejo como la medicina (su primer test en ocho hospitales, durante apenas unos meses, logra salvar 27 vidas) me ha hecho reflexionar sobre cómo podríamos mejorar nuestro trabajo los directivos si la aplacáramos también a nuestras áreas. El managemnet y la medicina son muy similares: entornos complejos y cambiantes, con un montón de información disponible, pero muy dispersa y de difícil asimilación (los millares de "papers" académicos y "business cases" que se publican cada año) en los que las decisiones recaen en equipos de trabajo cada vez más especializados, y que deben reaccionar de manera muy rápida.

En mi caso, y trabajando sobre lo que conozco, he hecho el ejercicio de plantear un proceso de "checklist" para el lanzamiento de un nuevo producto. Ha sido apasionante trabajar no solamente sobre los pasos que se deben controlar y validar (en plan "tripulación de cabina dispuesta"... algo así como "cuantificación de ventas iniciales aprobada") si no también sobre qué equipo debe participar en el proceso, y como debería trabajar (tal vez la luz verde no la debería dar el responsable del producto, si no alguna otra función que estuviera emocionalmente más alejada del proyecto). En breve lo testaré en una clase con los alumnos del Master en Dirección de Marketing y Comercial de ESADE, a ver qué tal lo ve un grupo de directivos que se enfrentan con estas decisiones constantemente.

En resumen, un estupendo libro, sencillo y apasionante, fácil de leer y de llevar (apenas 209 páginas en la edición en tapas duras) y que ayuda a pensar de manera diferente sobre como mejorar los procesos de trabajo en las empresas. Todavía solo en inglés, pero espero que en breve también esté en castellano. Os invito a que lo consigáis y lo disfrutéis, al menos tanto como yo.

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13 noviembre, 2009 | 10:56

El Domingo por la noche, en el vuelo Gatwick - Madrid, de vuelta de mis clases de Doctorado en Kingston (UK, no Jamaica) me terminé uno de los libros que más ganas tenía de leer, y que además más me han gustado.

Se trata de "Here Comes Everybody: The Power of Organizing Without Organizations" de Clay Shirky, y me ha encantado por varias razones:

1.- El libro cuenta lo que la tecnología hace por las personas, y lo que las personas a su vez hacen con la tecnología. Es un libro sobre internet y el 2.0, y desde una perspectiva social, como dice en sus inicios "We now have communications tools that are flexible enough to match our social capabilities, and we are witnessing the rise of new ways of coordinating action that take advantage of that change".

2.- Intenta, en sus apenas 344 páginas (contando el índice al final, que os hará falta) abarcar todos los aspectos del cambio que está suponiendo el "advenimiento"(cómo me gusta ponerme mesiánico) del 2.0. El libro parece construido en forma de mapa mental, situando los distintos temas (Teoría de Redes, Crowdsourcing y Mass Amateurism, Capital Social, Long Tail y "Power Law" Distributions ...), cada uno en una esquina, y luego trazando líneas entre ellos, para al final dibujar una idea clara de las posibilidades del cambio que se avecina.

3.- Aun tratando temas muy novedosos y de "último grito", Shirky es capaz de usar para explicarlos conceptos y teorías clásicos (estupenda la recuperación del artículo de 1937 de R. H. Coase sobre el origen del "management"). No es cuestión de re-inventar la rueda, pero sí de ponerla en su contexto adecuado.

4.- Y por último, este libro no se queda en retratar el estado de la cuestión, si no que lanza propuestas para el futuro, y de una manera novedosa. Shirky acaba el libro diciendo que tal vez lo que falte, para que se produzca una revolución en la manera de organizarnos, alimentada por la tecnología del web 2.0, sean las estructuras legales para la misma. En una semana en la que también ha habido debate sobre el rol de las patentes en el desarrollo tecnológico, creo que es una observación muy interesante y muy constructiva.

Y además está bien escrito, y se lee fácilmente (consejo: leedlo con un lápiz para subrayar los párrafos interesantes), tanto que se puede llevar como "lectura de avión" en vuelos cortos. Tiene además una estupenda bibliografía al final en la que encontrar los libros y artículos a los que hace referencia (para los que como yo, queráis seguir bajando por la madriguera del conejo blanco).

Feliz lectura a los que os animéis (imagen cortesía de Amazon.com).

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21 octubre, 2009 | 12:32

El otro día llegó a mi inbox un artículo que hablaba de una página web dedicada a las estadísticas. El artículo me llamó la atención ya que decía algo así como "las máquinas de vending son más letales que un tiburón blanco". Este título se refería a la tramposa estadística de que un joven norteamericano tiene más probabilidades de morir aplastado por una máquina de vending (1 de 112,000,000) que de morir devorado (aunque sea parcialmente) por un tiburón blanco (1 de 251,800,000). Tramposa porque depende de la exposición al fenómeno. Hay muchas más máquinas de vending a nuestro alcance que tiburones blancos ... especialmente si vivimos en Madrid. De todas maneras esta curiosa estadística y otras son las que elabora Book of Odds, una página muy curiosa que os invito a descubrir.

Lo confieso, me apasionan las estadísticas. Desde que fui sometido a los rigores de las diversas asignaturas de la carrera de Económicas (plan del 73), me encanta calcular probabilidades, medias, varianzas y demás. Como triatleta aficionado que soy, el "hardware" de medición que tengo montado en la bicicleta (medidor de potencia, sensores de cadencia, gps) vale casi más que el resto de la bici. Es por ello que también os invito a visitar una página que hace arte con las representaciones gráficas de los datos. Se trata de Infosthetics, y mi favorito es el gráfico que visualiza las cotizaciones de la Bolsa de Nueva York como si fuera un sistema planetario ... interesante ver qué planetas son consistentemente los más grandes.

Pero ¿Son realmente tan importantes las mediciones y las estadísticas? Yo estoy convencido que sí ... y estos días he encontrado un ejemplo, en el lugar que menos me esperaba.

Como lectura para mis viajes (apasionante, instructiva y de poco peso) estoy llevando últimamente "Moneyball" de Michael Lewis. En este libro Lewis cuenta la historia de Billy Beane, General Manager del equipo de baseball (el más tradicional de los deportes americanos, casi me lo imagino en blanco y negro) de los Oakland Athletics, y de cómo, con uno de los presupuestos más bajos de la liga, consiguieron situarse regularmente en los Playoffs a principios de esta década. Y como su secreto fue el mirar el juego del baseball con ojos nuevos, no los de los lugares comunes y el conocimiento tradicional (con afirmaciones como "ese jugador no tiene cuerpo de pitcher") si no los de cómo se gana en este deporte, y qué estadísticas están ligadas con ello. Para ello, Billy y su equipo (que incluye licenciados de Harvard) se arman de las herramientas de análisis que en su día nacieron en el Wall Street de los locos años 80 (bonos y derivados) y las aplican a las jugadas y los jugadores de baseball. El libro cuenta como gracias a esta nueva información, Billy Beane es capaz de fichar jugadores que estaban infravalorados en sus equipos, y apoyándose en sus fortalezas, que sólo las estadísticas son capaces de ver, convertirlos en estrellas. Todavía me queda una cuarta parte del libro, y lo increíble de esta historia es que, por ahora y a pesar del éxito evidente de los Oakland As, nadie en la liga copia su sistema ... y no es porque sea secreto, es porque al "establishment" le cuesta cambiar de status quo.

La comparación más evidente para mí es nuestro querido fútbol, y cómo los equipos se gastan millonadas ... sin un método muy científico para ello. Y esto también pasa en las empresas. Una de las ideas que intento transmitir (y "atornillar" en las cabezas de los participantes) es que lo que no se mide no existe, y que por ello es indispensable que se doten de las métricas que les permitirán reclamar el premio por sus éxitos, y aprender de sus fracasos.

Hoy en día tenemos a nuestra disposición infinidad de datos, y si no los tenemos, conseguirlos ya no es tan caro. La pregunta que todos nos deberíamos hacer es ¿Conozco cuales son las métricas del éxito (las que hacen que ganes en este juego) para mi negocio? Y si la respuesta es afirmativa, estupendo, ahora sólo queda seguirlas al milímetro ... y si la respuesta es negativa, contrata a un enamorado de la estadística, antes de que lo haga tu competencia.

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17 julio, 2009 | 17:17

Este es el título de uno de los artículos más interesantes que he leído en el último año, publicado en la revista Wired, en el número del mes de junio pasado.

 ¿Qué es Googlenomics? Es el modelo económico sobre el que se ha gestado el éxito de Google, un modelo que mueve 21.000 millones de dólares al año. El responsable de vigilar y entender cada vez mas este modelo no es otro que Hal Varian, economista de Berkley, que los economistas de mi quinta recordaréis por su libro de microeconomía. Segun Varian, en Googlenomics hay dos aspectos. El Macroeconómico, en el que Google gana dinero con el tráfico en internet. ¿Por qué crea Google aplicaciones geniales, que luego nos deja usar gratis (como Gmail, Google Earth, Google Maps, Google Docs, y ahora Chrome)? Porque cualquier aplicación que cree tráfico en internet beneficia a Google, que controla el 60% de las búsquedas que se hacen en la red.

Y el Microeceonómico, que es el que transforma todo este tráfico en ingresos. Este aspecto está basado en la subasta inmediata de espacios de anuncios en páginas web y de posiciones en las búsquedas de millones de palabras. Su nombre es Adwords y Adsense, y probablemente sea la idea más revolucionaria en el mundo de la comunicación. Hasta la llegada de Google al mundo de la publicidad, los anuncios todavía se vendían como en la serie "Mad Men" (estupenda serie sobre el mundo de la publicidad en los años 60 que emite en España Canal +). Adwords cambió todo eso y ahora para anunciarse en internet basta con pujar por una o varias palabras clave, y la aplicación online de Google devuelve el coste del anuncio, en función de complicados algoritmos matemáticos. Este sistema ha abierto el mundo de la publicidad online a pequeñas empresas y particulares, en el único mercado en el mundo en el que pueden participar junto con grandes multinacionales.

¿Y qué importancia tiene Googlenomics para otros sectores? Muy sencillo, el sistema de subastas inmediatas con el que trabaja Google, y que usa también internamente para repartir recursos, como el espacio en los servidores entre sus grupos de trabajo, se puede usar para dar solución, de una manera sencilla y económicamente eficiente, a todo tipo de transacciones. Imagina una subasta de pisos vacíos, o de stock de automóviles sin vender de un concesionario, online y transparente.

 Una manera económicamente eficiente de acelerar la salida de esta crisis que nos atenaza. Hay mucho dinero que ganar con las eficiencias que genera este tipo de economías ... 21.000 millones de dólares al año, solo en publicidad online.

¿Estás dispuesto tú a ser el siguiente?

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