Sobre el autor

Jaime Castelló es profesor del Departamento de Dirección de Marketing de ESADE Business School y Director Asociado del Executive MBA de ESADE en Madrid.

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01 octubre, 2012 | 11:40

Nada como cruzar el charco para tener perspectiva. Escribo estas palabras desde el Aeroparque de Buenos Aires, esperando mi vuelo a Sao Paulo, pero pensando en el Gamification World Congress en el que tuve el placer de participar, en Valencia (mi ciudad natal) la semana pasada.

Mi primera reflexión es de enhorabuena, a los organizadores, Arturo, Sergio y Jose Carlos, tres valencianos valientes que han osado montar un World Congress en la periferia de los imperios. Aun así hay que destacar que España es uno de los países de referencia en la aplicación de la Gamificación en el mundo de los negocios… no somos ricos (cada vez menos) pero somos creativos.

El segundo pensamiento va hacia el palabro: Gamificación. Desde que intenté definirlo en este blog hace unos meses (mi entrada del mayo del 2011) me he estado peleando con él. Primero con el género (propuse que fuera femenino, la Gamificación) y luego con lo fea que es. Gamification, en inglés, la madre / padre (en inglés existe el neutro) de nuestro palabra en castellano no suena muy mal, pero la nuestra suena fatal (y el corrector ortográfico me la corrige constantemente a la muy siniestra "gasificación"… escalofríos). Una propuesta que corrió por el congreso fue la de Ludificación… tal vez mejor, pero vaticino que la lucha será difícil, por la proximidad de Gamificación al vocablo en inglés… las espadas están en alto.

La tercera reflexión es sobre la distancia que vemos aparecer entre dos grupos que están obligados a entenderse si queremos que la gamificación / ludificación se consolide. Por un lado el mundo de los gamers y los diseñadores de videojuegos, que entienden que la clave de que los juegos funcionen es la diversión, y que sin esta, ningún juego aguanta un par de partidas. Y que los mecanismos de la diversión son complejos… no se trata solamente de idear un par de retos y un sistema de puntos, hay mucho más, si queremos que nuestro juego sea "adictivo" (yo prefiero "sostenible")… están las historias, que nos hacen resonar con los desafíos, está la progresión en dificultad de los retos, la inviolabilidad de las reglas, para que engañar al sistema no sea demasiado fácil… asuntos con los que los diseñadores de juegos y videojuegos se han estado peleando durante años, y que sólo ellos entienden y saben como afrontar. En el otro lado tenemos a los responsables de Marketing o de RRHH de las empresas, que intentan gamificar / ludificar sus propuestas a sus clientes o sus empleados. Lo que vimos en el congreso es que muchos de ellos (incluso la mayoría, por desgracia) creen que saben de juegos, y de diversión, y que con instalar unos sencillos mecanismos (sistemas de puntos, retos para conseguirlos, y tal vez "badges" o niveles) en sus páginas webs o en sus planes de incentivos ya es suficiente… y no lo es. Puede que funcione una vez o dos, pero no es sostenible en el tiempo.

La cuarta reflexión es sobre cómo hacemos los juegos sostenibles. Y al respecto tengo tres ideas:

- La primera es que tenemos que segmentar a los jugadores. No todos los jugadores somos iguales y por tanto nos divertimos con las mismas cosas. Una buena primera guía para segmentar es el esquema de Richard Bartle (que os he puesto más abajo) que separa a los jugadores en cuatro categorías, que "vibran" con juegos distintos, o con distintas cosas que se pueden hacer en un juego. Conocer dónde se sitúan nuestros jugadores potenciales en este esquema es un primer punto de partida para diseñar un juego sostenible. También es interesante pensar en que los jugadores van evolucionando en sus intereses en el juego a medida que van jugando, y que tenemos una oportunidad en diseñar juegos que no sólo respondan a un perfil, si no que permitan la evolución de los jugadores.

- La segunda es que tenemos que tender puentes entre los diseñadores de videojuegos y las empresas, como hizo Arturo en su mesa redonda en en el congreso. Para que la gamificación / ludificación triunfe necesitamos escuchar e integrar a los expertos. Y para ello debemos hacer esfuerzos desde los dos campos. Por mi parte, ya he programado una conferencia de un experto en la fusión entre tecnología, arte y diversión (Oscar García-Panyella, formado en Carnegie-Mellon y responsable de un Master de creación multimedia en La Salle) en un Master de Marketing en ESADE.

- Y la tercera es que los que estemos en este mundo, ya sea desde las empresas o desde la divulgación del concepto de gamificación / ludificación tenemos que jugar más. No es que lo diga yo solo, es el consejo que me dio el mismísimo Tom Chatfield cuando fui a hablar con él en un receso del congreso. Sólo si entendemos las emociones que los distintos juegos, sus mecánicas y sus historias, despiertan en nosotros como jugadores, podremos empezar a pensar en los juegos que queremos crear para nuestros clientes o nuestros empleados… desempolvad la play o la xbox y darle a los mandos, que vale la pena.

 

Unknown


03 julio, 2012 | 12:12

El pasado jueves por la mañana fue uno de esas ocasiones en los que tengo la oportunidad de salir de mi medio habitual (clases, reuniones, empresas…) para sumergirme en un nuevo y excitante entorno. El caso es que con mis compinches de Cookiebox hemos estado trabajando durante unas semanas en un proyecto que nos hace mucha ilusión, un videojuego que acompañe una asignatura de master en ESADE. Después de semanas pensando y desarrollando, y gracias al esfuerzo de los artistas y de los informáticos que han estado colaborando con nosotros, el Jueves presentamos el videojuego (bueno, sólo un clip inicial) en Gamelab, la feria del videojuego y del ocio interactivo. La presentación era a las 13:00, pero como yo quería sentir un poco el ambiente, llegué un par de horas antes para deambular por el pabellón.

Lo primero que me llamó la atención as que yo era uno de los pocos visitantes con pantalones largos… y de los que los llevaban, uno de los poquísimos que no llevaban vaqueros… afortunadamente me dejé la chaqueta y la corbata en el hotel. El público en los stands correspondía casi perfectamente al estereotipo del "gamer": casi adolescentes, de sexo masculino y aspecto algo nerdy… y por supuesto, con bermudas (hay que decir que ese día en Barcelona hacía un calor insoportable).

Más allá de la anécdota de la indumentaria, lo más impresionante de la feria es que, en cuanto se entraba en el pabellón, se penetraba en un universo de realidades alternativas. Los gamers que se movían de consola en consola y de pantalla en pantalla vivían, no sólo en la realidad "normal" que todos compartíamos, si no que además creaban realidades alternativas… como ejemplo, en uno de los stands, dos gamers estaban jugando a un juego de fútbol para una de las consolas más populares, y estaban recreando (a su manera) el partido España - Portugal de la noche anterior… con la diferencia de que en su mundo virtual Portugal iba ganando 0-1 (minuto 11, Helder Postiga, que no jugó contra España, desde fuera del área).

Inmerso en este mundo relativamente nuevo para mí (hago mis pinitos en videojuegos, Starcraft sobre todo, aunque menos de lo que quisiera… paternidad, doctorado y trabajo obligan) me preguntaba ¿Qué XXXX hace un profesor de ESADE aquí?¿Por qué nos metemos en este mundo? Y muy rápidamente me encontré con dos muy buenas razones:

  • La primera es que los chavales que jugaban emocionados a mi alrededor (sí, los de las bermudas) son los managers del futuro. Estas son las personas que estarán dirigiendo empresas y equipos en los próximos 20 años, si no antes. Como escuela de negocios tenemos la obligación de conocerlos y entenderlos, porque en el futuro necesitarán que les ayudemos a ser mejores empresarios y directivos, y sólo lo podremos hacer si somos capaces de hablar su lenguaje. De hecho, el origen del proyecto de nuestro videojuego para la asignatura, viene de mi sensación de carcamal cuando repartía casos en pdf a los estudiantes de 23-25 años de mi asignatura, que vivían imersos en un mundo de vídeos, chats, muros y realidades aternativas diversas.
  • Y la segunda es porque jugando se aprende. Como dice Jane McGonigal, una de las gurús más reconocidas en esto de los juegos "Lo contrario de jugar no es trabajar, es aburrirse". Jugar es una de las actividades más básicas de los seres humanos, algunos autores (Matthew Allen, de la Universidad de Curtin, en Autralia) lo ponen a la altura del pulgar oponible como la clave del desarrollo intelectual de la especie. Retomado las definicines de Raph Koster en su "A Theory of Fun for Game Design", jugar es una manera de enfrentarnos, mediante sistemas de reglas complejos, a desafíos en un entorno seguro… respondiendo a esos desafíos adquirimos habilidades, conocimientos y confianza, que luego podemos transferir a nuestras vidas "reales". Esta transferencia cada vez parece más confirmada en los diversos estudios que se han hecho al respecto (Xanthopoulou, D. y Papagiannidis, S. (2012) para l@s que tengáis curiosidad académica). Enlos juegos, y especialmente en los videojuegos hay todo un mundo de oportunidades para los que nos dedicamos a esto de la formación.

La jornada se completó con la presentación de nuestro videojuego… hoy sólo es un proyecto, pero en breve será una realidad… virtual. Os dejo con una imagen de nuestra heroina (todavía en 2D).

WIP_11

05 diciembre, 2011 | 09:39

Este post está inspirado en un estupendo post del genial Seth Godin en su blog este Domingo pasado (bueno, el Sábado 03/12 en los EEUU, Domingo 04/12 aquí). En él Godin habla de cómo en el mundo de los "media", un "saco" en el que que metería todo lo que está compuesto de información (bits), hay una pirámide de jerarquía de valor de los contenidos. En el fondo de la misma estaría el contenido "gratis" que usamos para capturar interesados y generar tráfico hacia los otros contenidos (el tráiler de una peli, un post en el blog de un autor…) más arriba estaría el contenido másivo, que es lo que producimos en gran cantidad, con un coste bajo, y que es relativamente barato de adquirir (la peli en DVD / la entrada en el cine, el libro…) cerca de lo más alto estaría el contenido limitado (la entrada para el estreno, el libro firmado por el autor…) y en la "cima" estaría el contenido "a medida" (un video sólo para nosotros, unas horas de consultoría con el autor…). El gran Godin concluye diciendo que en el mundo de los "media" está ocurriendo un doble fenómeno, que está "comiéndose" el espacio de los contenidos "mass" o masivos: por abajo, los contenidos "free" o gratis se están comiendo parte de su espacio, al disminuir los costes de producción y de distribución de los mismos. Y por "arriba" los contenidos limitados se están conviertiendo en la alternativa para los "fans verdaderos", que no se conforman con lo que puede tener todo el mundo.

Más allá de la genialidad del artículo, sobre todo gráfica (para un tipo visual como yo, la pirámide es todo un hallazgo) como siempre, Godin me ha despertado una serie de reflexiones:

- ¿Y si le damos la vuelta a la pirámide? Entonces, y para alguien de ventas como yo, tenemos algo parecido a un "sales funnel" o un embudo que representa un proceso comercial. En la parte ancha (ahora arriba) estaría el proceso de captación, que hacemos con contenidos "gratis", en un proceso gobernado por lo que llamamos "Inbound Marketing". A medida que un cliente prospectivo va "bajando" por el embudo, y se va familiarizando con nuestra propuesta de valor, crece su disposición a pagar por ella, y accede a contenido "masivo" primero, a ediciones limitadas después, y al final, en la parte donde se fideliza al ya cliente, éste accedería a contenido "a medida". Este camino en el embudo también tiene sentido al reflejar otros dos aspectos. Primero, hay una pérdida de clientes a medida que se baja (no todos los interesados se conevrtirán en "fans") y segundo, los costes de interacción con los clientes crecen a medida que se baja en el embudo, manteniendo la rentabilidad de las operaciones (arriba del todo, coste cero para contenido gratis; abajo del todo, coste altísimo para contenidos a medida).

- La segunda reflexión es que, más allá del "media", este modelo tiene sentido para muchos negocios. Para empezar, los servicios. La base (ya sea invertida o como la plantea Godin) podría ser un "sampling" gratis de lo que se va a ofrecer (tal vez sea esta parte donde sea necesaria mayor creatividad) y luego se podría construir la pirámide hacia lo "a medida". El desafío está en que muchas empresas de servicios se sitúan en un sitio fijo de la pirámide: en experiencias masivas (linea aérea, restaurante de fast food) o limitadas - a medida (consultoría)… lo interesante sería plantearse como se pueden mover hacia "arriba" o hacia "abajo" en la pirámide, para ofrecer una gama completa de experiencias que les permita maximizar, a unos la capatación (los que están en la parte de limitado - a medida) y a otros la fidelización (los que están en masivo).

- Más allá de los servicios, tal vez sea un modelo que podamos aplicar hoy en día a todos los negocios, como una manera de conseguir captar y fidelizar mejor a los clientes. Como el próximo Viernes trabajaremos, en la clase de Marketing I, del Executive Master en Dirección de Ventas y de Marketing de ESADE, un caso de salchichas, se me ha ocurrido intentar aplicar este modelo a este negocio. Para empezar, la base (la parte "gratis") ya es algo que se hace: son las degustaciones en el punto de venta, las promociones 2x1… e incluso más allá del producto "físico", las recetas que se publican online, las recomendaciones de uso… Hoy en día las experiencias con las marcas ya se pueden construir con átomos y con bits. La parte masiva es la más fácil, el paquete de salchichas que vale sobre los dos euros en el supermercado… o el perrito en la cadena de tiendas de hot dogs de la marca, que vale cuatro euros. Se complica y se pone interesante la cosa, cuando nos acercamos a la parte "limitada" de la pirámide… ¿Por qué atributo diferencial estarían dispuestos a pagar más nuestros "fans" de las salchichas? Tal vez una edición navideña, disponible sólo unos meses en unas determinadas tiendas (como hacen los de Starbucks con el café) o una receta con cocinero famoso… sería un proyecto interesante. ¿Y la parte "a medida"? Podríamos ofrecer fabricar sus recetas personales a los que así lo deseen,  al estilo de los de Jones Soda, ya sean particulares (menos) o restauradores. En el "pack" podríamos incluir visita a las instalaciones (si son "visibles") degustaciones y charla con el cocinero famoso.

Tal vez este último ejemplo sea llevar el concepto un tanto al límite, y ha sido un ejercicio para probar el modelo de Godin en  un negocio muy distinto al de los "media". Mi conclusión es que, a medida que las experiencias con las marcas se van componiendo cada vez más de mezcla de bits y de átomos, y de que la "fabricación" de lotes pequeños es cada vez más factible, el modelo de la pirámide va a definir el portafolio de las empresas del S XXI.

 

10 octubre, 2011 | 17:07

Escribo este post todavía impresionado por el talento y las ideas, a las que me expuse en el TedxSol la semana pasada, una verdadera sesión de gimnasia para el cerebro. Volviendo a casa, todavía algo mareado por la potencia intelectual del evento, y estimulado por la propuesta de "cambiar de perspectiva" de Estrella de Diego, pensé que tal vez en el modelo TED está el germen de una nueva manera de transmitir el conocimiento.
El modelo tradicional lo sufrí este verano. Para preparar la Research Proposal de mi DBA, me pasé horas y horas leyendo, subrayando y anotando (digital y físicamente) montones de "papers" académicos y de libros más o menos sesudos. El papel, en sus diversos formatos, ha sido en el mundo occidental y desde que empezamos a escribir sobre él, la manera "tradicional" de transmitir el conocimiento. En este modelo, los pdfs de libros y artículos no serían más que digitalizaciones de los papeles originales, ya que mantienen el paradigma de la transmisión del conocimiento basada en la letra impresa. Este paradigma ha conseguido que alcancemos cotas cada vez más altas de desarrollo intelectual, a medida que la tecnología nos permitía disponer de los libros de manera más rápida y barata (primero la imprenta, luego la digitalización y ahora los e-books) y que cada vez más personas han podido acceder a ellos. Uno de mis profesores en Kingston, Mike Gibson, un jovenzuelo de más de 70 años, nos comentaba que cuando él hizo su doctorado en Oxford en los 40, lo tenía muy fácil, con leerse los libros que estaban disponibles en la biblioteca, ya lo tenía todo hecho. Nos compadecía también por animarnos a hacer un doctorado en el SXXI, en el que no sólo todo  está disponible, más allá de lo almacenado en las bibliotecas, si no que también se espera que conozcamos todo lo publicado en nuestra área de investigación, incluso lo publicado ayer mismo.
Lo que viví ayer en TedxSol fué algo totalmente distinto. No hubo casi nada escrito, si no que todo se basó en la palabra y la imagen. La palabra de los conferenciantes que intervinieron en directo, y de los que lo hicieron por vídeo, y la imagen de sus presentaciones, muy visuales, y centradas en fotos y vídeos que ilustraban sus ideas. Y no por ello fue menos profundo que lo que estuve leyendo este verano. Aprendí que la enfermedad de Alzheimer puede ser un indicador de nuestro límite como especie, de la voz de un Premio Nacional de Investigación Ramón y Cajal, pero también que la perspectiva con la que representamos las cosas está directamente relacionada con la ideología con la que vemos en mundo, esta vez con una Catedrática de Arte Moderno. Pero lo mejor fue que además pude comentar y compartir mi aprendizaje con los que asistíamos al evento, vía twitter, que se convirtió en algo así como el bloc de notas virtual de la conferencia. Frente a un modelo "tradicional" basado en el papel y la letra impresa, y de comunicación unidireccional, el modelo de TED está basado en la palabra, las imágenes y las conversaciones en tiempo real.
He llamado a este modelo TED porque este tipo de eventos me parecen una de las manifestaciones más exitosas de esta nueva manera de transmitir el conocimiento. Las conferencias TED (Tecnología, Entretenimiento y Diseño, en sus siglas en inglés) empezaron en 1984, como una manera de juntar a personas de estos tres campos, para debatir y conocer "Ideas que merecen ser transmitidas" ("Ideas worth spreading, según su fundador Chris Anderson). Esta conferencia, que empezó siendo "presencial" y localizada en California, ha evolucionado hasta convertirse en un fenómeno global. Hoy en día, las "TED talks" están disponibles en vídeo online o a través de apps para smartphones y tabletas, y se han expandido por el mundo gracias a los eventos Tedx (como el que asisti ayer en Madrid). Es interesante también destacar que TED ha creado un estilo propio, de presentaciones cortas (máximo 18 minutos) visuales y con mucha carga de "storytelling", e incluso de "stand-up comedy". Se dice que una conferencia de TED es contar un chiste, y explicarlo durante 18 minutos… aunque sea sobre biología molecular.
TED no sólo se ha limitado a los tres ámbitos de su origen, si no que muy pronto ha saltado al mundo de la empresa. Los grandes CEOs de nuestro tiempo (Tim Brown, de IDEO; Bill Gates; Jeff Bezos, de Amazon, por citar a unos pocos) han compartido el escenario de TED con los emprendedores y los científicos más innovadores de nuestro tiempo, transmitiendo a una  audiencia global y activa, su pasión por sus negocios. Y tal vez sea por ello que en el modelo TED esté el germen de una nueva manera de transmitir el conocimiento en las empresas.
El modelo de transmisión del conocimiento en las empresas sigue siendo muy tradicional: Manuales, "memos", comunicados internos, e-mails … y aunque hayan presentaciones, éstas siguen siendo muy de texto ¿Podemos aprender las empresas de TED a la hora de comunicarnos con nuestros colaboradores, con clientes y con proveedores? Yo creo que sí. El modelo de TED nos permite transmitir ideas complejas, pero desde la pasión y la conexión con los demás, más como un iniciador de conversaciones que como un simple "esto es lo que hay". Un estupendo ejemplo de ello es un breve vídeo en la página web de Timberland. En él uno de los fundadores explica la historia de cómo se creó la empresa, con la idea de fabricar "un zapato mejor".
Si el modelo TED es tan bueno para hacernos aprender, es porque en él, además de ideas, hay emociones, vehiculares por las imágenes, las palabras, los rostros y los gestos de de los conferenciantes… en el fondo algo muy antiguo, que es contar historias. Tal vez estaría bien que en las empresas nos animáramos a ser más primitivos y más emocionales, para poder comunicar mejor.
TED

28 mayo, 2011 | 10:13

*de alguna manera he decidido que "Gamificación" es una palabra, y que es femenino singular... como la confusión. Perdonad las licencias. Gracias.

Algunos de vosotr@s, los que me seguís por twitter (@jaimeESADE) habréis visto como, de vez en cuando aparece un "tweet" que dice algo así como "I just checked in @..." Estos twets son generados por una divertida aplicación que se llama Foursquare, que te permite "jugar" y "competir" con tus "amigos" (perdón por la s comillas, pero es que en el mundo virtual, nada quiere decir exactamente lo que la palabra significa en su pureza de diccionario) a medida que te vas moviendo de sitio en sitio. Foursquare es uno de los ejemplos más claros de una tendencia (llámalo si quieres también moda, o incluso "fad") que se ha bautizado como Gamification (del inglés "Game" = Juego). En el origen del término, Gamification se puede definir como hacer que algo (un producto, un servicio, una web...) se parezca a un juego. Como bien lo define Enrique Álvarez, mi amigo y compañero de fatigas en ESADE "Definimos “gamification” como aplicar las mecánicas de un juego, con soporte tecnológico, a situaciones empresariales, para aumentar la participación e implicación de los usuarios" (tenéis el resto de su post sobre el tema aquí). Otro de los ejemplos clásicos de Gamification es Weight Watchers, que se enfrenta a un problema complejo (perder peso) y a menudo desagradable, como si de un juego se tratara. Para ello Weight Watchers construye un sistema de puntos, niveles, recompensas  y clasificaciones que facilita a los usuarios el conseguir sus objetivos. Con la Gamificacción se consigue que los participantes-usuarios se impliquen más en el proceso (perder peso, ir de un sitio a otro) y que en el mismo se generen experiencias positivas, que a su vez se trasladan a una conexión emocional y cierta (no está del todo demostrado) fidelización con la marca que promueve el juego. Si queréis otro ejemplo, con algo que lleva muchos años en el mercado (los programas de "frequent flyer" de las líneas aéreas) recordad la escena de la película "Up in the air" en la que un casi infantil Ryan Bingham (George Clooney) cuenta emocionado su persecución del "santo grial" de los 10 millones de millas...

¿Cómo consiguen los juegos despertar en nosotros este tipo de emociones? Según uno de los cerebros en la materia, Jane McGonigal, los juegos generan EUSTRESS, que se diferencia del stress normal, que todos conocemos y tememos, en que es "bueno" (prefijo EU en griego) o positivo. McGonigal define a los juegos como "obstáculos innecesarios a los que nos enfrentamos voluntariamente" (preciosa definición) y afirma que "lo contrario de jugar no es trabajar, es la depresión" ya que "los juegos son una oportunidad para implicarnos de una manera optimista en algo en lo que somos buenos, y además disfrutamos haciendo" (estas palabras están extraídas de su genial conferencia, con juego incluido, en el "Gamification Summit" del pasado mes de enero, que podéis ver aquí).

Es por ello que tantas y tantas empresas se han lanzado a la* Gamificación como la panacea para conseguir clientes fieles, empleados implicados y un sinfín de objetivos de conexión emocional con las empresas y los productos. Pero no todo vale en esto del juego. Otra vez vuelvo a Foursquare, en el que, después de centenares de "check-ins" en mi oficina en ESADE Madrid (es casi deprimente) y de competir con los mismos amigos por tener más o menos puntos cada semana, he acabado por perder el interés por el juego. Esto es algo que no solo me está sucediendo a mí, si no que es una de los grandes problemas de Foursquare (además de la competencia de Google y de Facebook, que ahí es nada) que sigue creciendo por personas que se apuntan al juego, pero que en poco tiempo dejan de jugar y se desinteresan. Y es un ejemplo de los límites de la Gamificación, y de que no todo vale cuando se habla de los juegos.

Otra vez según Jane McGonigal (y sí, me he comprado su último libro, para leerlo en mi vuelo a Austin, con permiso de mi tesis) no basta con "añadir puntos, "badges", niveles y recompensas" (lo que ella llama "Game-like") si no que con los juegos hay que aspirar a conseguir la "emoción de jugar" (lo que ella llama Game-ful) que define en cuatro componentes:

- Un "Optimismo Urgente"... lo quiero, lo puedo, lo voy a conseguir ya.

- Un "Tejido Social" ... tengo una comunidad de amigos con los que comparto la experiencia.

- Una "Productividad Dichosa (Blissful Productivity, lo he traducido lo mejor que he podido)"... no me supone esfuerzo el hacerlo mejor cada vez.

- y finalmente, y tal vez lo más importante un "Sentido Épico (Epic Meaning)"... esto tiene una trascendencia, ya sea dentro de una historia que me cautiva (World of Warcraft, Star Wars...) o porque consigo algo que yo considero importante.

En este estado emocional, McGonigal defiende que se crean "Super-empowered Hopeful Individuals"... algo así como personas llenas de ánimo y súper entregadas a una causa... y que este estado emocional tiene el poder de transformar las comunidades y el mundo. Dos ejemplo que me han impresionado son un juego para que los alumnos de primaria estudien historia (en la imagen) y  "Foldit" en el que, jugando a doblar proteinas de nuevas maneras, jugadores anónimos ayudan a científicos a encontrar nuevas maneras de solucionar problemas, como combatir un virus o neutralizar las moléculas de dióxido de carbono. Este juego se lleva "jugando" desde Mayo del 2008, y ya ha dado lugar a un "paper" científico en la revista Nature... con 50.000 co-autores.

Los juegos con sentido, y la "Gamificación" de lo que hacemos nos permiten interactuar con el mundo de una manera mucho más creativa e implicada. Así que ya sabéis todos... "!a jugar!"

AMITThingBig

23 abril, 2011 | 06:12

Lo que más me gusta de mi trabajo es que a menudo me permite explorar mundos nuevos, de una manera a veces inesperada. En este caso se trató de una jornada sobre "Marketing Móvil" en la que me invitó a participar la Cámara de Gupuzkoa, hace una semana. Documentándome para mi intervención en la misma, refrescando las ideas y los conceptos sobre los que quería hablar (mi intervención se titulaba "Marketing Móvil ¿Evolución o Revolución?" y tenéis las transparencias aquí) me encontré con un tesoro de información nueva, que me ha hecho ver el mundo de la tecnología móvil (léase "comunicación móvil") de una manera distinta.

 

El primer recurso brutal ha sido un enorme post de Tomi T. Ahonen, una de las eminencias en este campo, desde los tiempos del UMTS (el ser finlandés, en este caso, ayuda). Los datos más relevantes, que Ahonen nos expone en detalle (más que un post es un libro, aviso) son como para pararse a pensar:

- La comunicación móvil es la tecnología de la información y comunicación más extendida en el mundo, con más de 5.000 millones de personas, más del 70% de la población del planeta... frente a los apenas 1.300 millones que estamos conectados por internet. Además el móvil ha sido la tecnología de más rápida adopción en la historia de la humanidad... apenas 15 años. Es la primera "industria" con un valor superior al "trillón" de dólares (un millón de millones) en el área de las comunicaciones... mucho más "grande " que la televisión, la radio, la prensa...

- La persona más rica (en dinero) del mundo, según Forbes es el propietario de (entre otras) una compañía de móviles (América Móvil)... habiendo destronado al dueño de una empresa que vende software para PCs... ya sabéis de quiénes hablo (y si no, aquí tenéis la información)... y esto tal vez sea una anécdota (o no).

- El móvil es una tecnología universal... no hace falta saber leer para usarla, puede funcionar con la voz, y llegar a los más de 800 millones de adultos analfabetos que hay en el mundo... se puede usar desde los 0 a los 100 años y además es la que más cerca tenemos (según un estudio del 2009, más del 50% de los británicos duermen con el teléfono móvil encendido y sin ponerlo en "silencio" en su mesilla de noche).

Estos tres aspectos dan una idea del potencial de cambio que el móvil tiene en el mundo que conocemos. Ahonen, en su estilo agresivo y algo "revanchista" frente a Internet, lo llama la "verdadera revolución"... y probablemente tenga razón. En el último número de "Intelligent Life" la revista trimestral de "The Economist" tenéis un estupendo reportaje titulado "Digital Africa", en el que lo digital no son los ordenadores, si no los teléfonos móviles... aunque sean rudimentarios Nokia 1100. Un ejemplo de este potencial en los países en desarrollo (aunque en el caso de Haití esta denominación no es, desgraciadamente, nada adecuada) es el uso de la información de los SMSs después del terremoto del 2010, en este artículo de FastCompany.

Finalmente, la reflexión que me hago después de haber sido expuesto a toda esta información es que la revolución del móvil no son los smartphones, ni los universos de "apps" que se están configurando, con las posibilidades de acceso a mil servicios en el mundo desarrollado... la revolución del móvil está en la posibilidad de ofrecer SMSs (y otros servicios "sencillos") de manera universal a 4.000 millones de personas en los países en desarrollo. La revolución es que un pescador (como en el ejemplo de Ahonen) o una agricultora de esas regiones del planeta tenga acceso a los mercados, a atención sanitaria, a servicios financieros, que le permitan elevar su estándar de vida, aunque sea sólo un poco. La revolución es "Shujaaz" y no Foursquare.


Pero el potencial revolucionario no es sólo económico. Hemos sido testigos recientemente del poder del móvil para catalizar descontento y para hacer cristalizar movimientos de protesta en el Norte de África (Túnez primero, y Egipto después)... es excitante y algo inquietante pensar en los millones de móviles y en su potencial de cambio político, al dar una opción de participación y de agrupación alternativa, a tantas personas, en tantas zonas del mundo, especialmente en un continente con tanto potencial como África... pensando desde una perspectiva histórica, la revolución del móvil en el mundo en desarrollo se podría comparar a lo que trajo la imprenta a la Europa del final de la edad media: nuevas maneras de pensar, que se comunicaron de una nueva manera, mucho más rápida, y que provocaron 250 años de revoluciones (desde Lutero a Marat) y una nueva manera de pensar, basada en la ciencia. La revolución del móvil puede ser tan potente... y muchísimo más rápida.

 

Africasms

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

31 marzo, 2011 | 08:03

Escribo este post todavía con resaca (intelectual y emocional) del evento del Club de Marketing de ESADE Alumni de anoche, al que llamamos "Reinventate o Emprende" pero que debería haberse llamado "Reinventate Y Emprende". Como todos los que organiza el Club de Marketing de ESADE Alumni (muchos de ell@s antigu@s alumn@s míos, todo un honor) el evento fue estupendo, divertido e intelectualmente muy estimulante. Ayer especialmente tuvimos la oportunidad de contar con dos ponentes, Alejandro Suarez y Andrés Perez, que no solo nos iluminaron con sus ideas y experiencias sobre esto de Emprender, si no que además animaron, al ya de por si entusiasta público, a emprender y ser parte del cambio que necesitamos. Porque la reflexión final que hicimos en el evento es que hace falta emprender, y de ahí este pequeño manifiesto, que recoge algunos de los temas que se trataron ayer, junto con algunas reflexiones personales al respecto.

Nunca ha sido tan fácil emprender como ahora... para los que trabajamos en la economía del conocimiento (y que cada vez somos más) las empresas y las organizaciones "clásicas" son cada vez menos necesarias. Un desembolso de 600 euros te permite dotarte de todo el "capital" (en la acepción "útiles de producción") que necesitas para empezar a crear y comunicar valor. Como ayer decía Alejandro Suárez, reciente autor de un interesante libro sobre el tema, hay menos ideas que dinero dispuesto a invertir en ellas.

Y sin embargo emprender sigue siendo muy difícil en España... no solo por la falta de condiciones para ello, empezando por las trabas administrativas (el mismo Alejandro Suárez daba una estadística espeluznante, 47 días para crear una empresa en España, frente a 3 días en Bélgica) siguiendo por el escaso apoyo de las instituciones financieras (abundaban las historias de los emprendedores que han tendido que hipotecar a la familia para disponer de algo de capital inicial) y terminando con la cultura. En este país (y en muchos otros) sigue estando muy mal visto lo de arriesgarse, y peor lo de fracasar. Y probablemente este sea uno de los más grandes obstáculos para los emprendedores en España... y el más difícil de cambiar. Vivek Wadhwa, un "serial entrepreneur" de Silicon Valley, uno de los estudiosos del tema, no se cansa de repetir que el éxito de un ecosistema como el del "Valley" es la capacidad de "reinventarse" constantemente, de fracasar y de levantarse otra vez, aprendiendo de los fracasos... y más allá de California, en la "tradicional" Boston, la Harvard Business Review ha dedicado su número de Abril al Fracaso.... ¿Para cuando una cultura del fracaso en España? Yo me pregunto... ¿si "la Roja" no hubiera "atravesado el desierto" de numerosas eliminaciones en cuartos en sucesivas competiciones internacionales, habría sido capaz de ganar el Campeonato de Europa y el Mundial?

Parte de la culpa del punto anterior la tenemos las instituciones.... y hago un "mea culpa" desde las escuelas de negocios, que hemos glorificado demasiadas veces a los Directivos frente a los Emprendedores, a los gestores frente a los aventureros. Afortunadamente creo que esto está cambiando: en mi casa (ESADE) ya tenemos importantes iniciativas al respecto, como el Entrepreneurship Institute, y además creo que hay un muy sano debate, en la comunidad de escuelas de negocios, sobre cómo diseñar nuestros programas para responder mejor a los emprendedores. Al respecto, uno de mis pensadores favoritos es Roger Martin, decano de Rotman, en Toronto, que tiene ideas muy interesantes sobre el tema, que espero que implementemos en ESADE en breve.

Emprender no significa pensar solo en montar una empresa, si no en pensar en cada uno de nosotros como "empresas" y "marcas"... este es el mensaje detrás del llamamiento "The Brand Called You" de Tom Peters en el 96 (sí, hace casi 15 años) y el que impulsa y defiende Andres Perez en su página web y su reciente libro. Uno de los conceptos más debatidos ayer fue el del "intrapreneur", la persona que cambia los negocios desde dentro, y la conclusión de anoche fue que tal vez sea el tipo de "emprendeduría" más difícil... y aun así de las más necesarias: yéndome al territorio de mi "expertise", estudiando para mi tesis doctoral sobre Key Account Management y Gestión Estratégica de Clientes, uno de los aspectos que determinan el éxito de este tipo de iniciativas, corroborado por varias investigaciones académicas (citaría a Millman y Wilson, en "Industrial Marketing Management" en el 2003) es la capacidad de los Key Account Managers de ser "Emprendedores Internos", tanto en su organización como en la del cliente. Emprender, ya sea interna o externamente, significa lo mismo siempre: desafiar el "status quo", buscar nuevas oportunidades, no conformarse.

Un mundo de emprendedores implica un nuevo paradigma de empresa... como ya indicaba en el primer párrafo, los emprendedores no necesitan de las "aportaciones de capital" de las empresas clásicas. Y tampoco de los departamentos, jerarquías y burocracias que caracterizan a muchas de las empresas de hoy. El modelo de organización empresarial que tenemos hoy es un modelo de los años 1950, con estructuras de gestión de la información (jerarquías, burocracia, departamentos) adecuadas a la tecnología de aquella época... hoy en día tenemos tecnología, tanto en "aparatos" como en ideas para organizarnos, para hacer las cosas de una manera distinta y mejor. Ya en un lejano 1997 (¡cuantas cosas antes del "bust" de las "puntocom"!) Dan Pink hablaba de la "Free Agent Nation", y yo, citando a Radio Futura (1980) me atrevo a decir que el futuro ya está aquí, y que de nosotros depende cambiarlo. Un entorno empresarial sin jerarquías y sin barreras funcionales, de redes de profesionales que colaboran de manera abierta en proyectos es posible... solo nos lo tenemos que acabar de creer.

Me gustaría cerrar este inflamado post citando al inflamado Dan Pink del 97...

"Hay un nuevo movimiento que recorre el país. De costa a costa, en ciudades grandes y pequeñas, los ciudadanos están declarando su independencia y escribiendo una nueva declaración de derechos." (de "Free Agent Nation" en FastCompany, Diciembre de 1997)

 

 

04 febrero, 2011 | 13:40

Estos días, con la visita de la canciller alemana, los acuerdos entre sindicatos, patronal y gobierno, y las medidas a tomar en la UE, para salir de la crisis en la que nos encontramos.... estoy oyendo hablar mucho sobre productividad. Ya se que ya comenté este tema en una entrada en el mes de Junio pasado (el 28/06, lo tenéis más abajo) y aun así, creo que vale la pena repasar algunos conceptos importantes en este debate.

Para empezar por el principio, y hacerlo sencillo (K.I.S.S.) podemos definir productividad como un simple cociente entre "output" (el "trabajo" que producimos) y el tiempo que empleamos para producirlo. Midiéndolo de esta manera, que es como lo mide la OCDE, en unidades de PIB por horas trabajadas, en España producimos 24.6... muy lejos de las 37.2 de la zona Euro, y más lejos todavía de las 40.3 de los países del G7 o de las 46.3 de los EEUU... tenemos un problema.

¿Cómo podemos aumentar el valor de un cociente? Muy sencillo (y esto es aritmética básica) subiendo el numerador (PIB, "trabajo" que producimos) o disminuyendo el denominador (las horas que le echamos)... así que vayamos por partes.

- El tiempo: en un reciente estudio publicado en un diario económico de ámbito nacional, se citaba otra estadística del INSEE francés y de la OCDE, según la cual los españoles éramos de los que más horas trabajábamos al año (datos del 2007). Con 1.775 h al año, estamos claramente por delante de países como Alemania y Francia. Sólo nos superan "currantes" natos como los Japoneses (1.784 h.) los Norteamericanos (1.785 h.) o los Coreanos (asombrosas 2.165 h.). El hecho es que todas estas horas nos cunden muy poco, y son fruto de unos horarios de trabajo de locura (son las doce del mediodía y estoy mascando unas nueces para evitar el "crash" inherente a llevar trabajando desde las ocho...) que por otra parte no se encuentran en ningún otro país... primera idea, reformemos de una vez la jornada laboral española, racionalizándola y adaptándola a las de nuestros socios y vecinos.

- El output: mi impresión es que todavía trabajamos mucho pero hacemos poco. Uno de mis ídolos, Seth Godin, ha acuñado recientemente el concepto de "shipping" en su último libro "Linchpin: Are You Indispensable?". Ship es algo así como hacer que pasen cosas, contribuir de manera activa, ser diferente y hacer que las cosas sean diferentes... es trabajar con pasión y con entrega, y no conformarse con llenar un cubículo, calentar una silla o cubrir una cuota de ventas... ¿no sería además nuestra vida mucho más bonita si tod@s trabajáramos en algo que nos apasionara y nos llenara de orgullo y de ilusión?... pero no lo hacemos... ¿Por qué?

Mi impresión (y aquí me expongo a que me contradigáis... será un placer) es que lo que nos hace trabajar mucho y "shippear" muy poco es la manera en la que están organizadas nuestras empresas y colectivos. En mis conversaciones diarias con participantes en programas de Executive Education en ESADE, muchos de ellos, jóvenes, preparados y formados, se lamentan de cómo en sus empresas se encuentran diariamente con: jerarquías insalvables, de "ordeno y mando"; ascensos "por antigüedad" que acaban conformando una organización en la que el principio de Peter reina absolutamente; procesos de decisión burocráticos y tortuosos, que dinamitan cualquier iniciativa que se pretenda tomar; falta de visión estratégica, y dominio del "cortoplacismo"... espero que este no sea vuestro caso, aunque mi experiencia me dice que es un panorama bastante común. La gran tarea que nos queda por hacer en este país, y espero que en esta generación seamos capaces de completarla, es la de hacer que las empresas se acaben organizando de una manera moderna, ágil, y que permita que nuestra creatividad natural florezca (no en vano Picasso y Severo Ochoa eran españoles, aunque como muchos, se tuvieron que ir fuera para triunfar...) Me gusta pensar que una de mis contribuciones a la sociedad, desde mi trabajo de profesor en una escuela de negocios, es la de ayudar a que este cambio se produzca, participante a participante, hasta que consigamos "masa crítica".

Una de las consecuencias más nefastas de las organizaciones anquilosadas y deprimentes de las que hablaba en el párrafo anterior, es que, por mucho que inviertan en tecnología, ésta nunca dará todos sus frutos, porque las estructuras organizativas coartan parte de las ganancias que podrían producir. Mi impresión es que en España se gastan invierte en tecnología (aunque se podría invertir más) pero que estas inversiones acaban no siendo del todo rentables porque su impacto se pierde en telarañas burocráticas o en tapones jerárquicos. Esta situación recuerda a la famosa "Solow Computer Paradox", que se resume en la frase "veo la era de los ordenadores en todas partes menos en las estadísticas de productividad nacional" (traducción libre del autor). Solow se quejaba de en 1987 todavía no se veían los beneficios de la inversión en TIC que habían realizado las empresas estadounidenses... beneficios que fueron espectaculares a partir de la siguiente década. ¿Qué es lo que cambió? Los expertos no se ponen de acuerdo, pero muchos apuntan (aquí tenéis un artículo de la época) a los cambios en la organización del trabajo como uno de los detonantes que permitieron que la tecnología se convirtiera en productividad... 20 años después, en España, estamos en lugar muy parecido.

Para terminar con estas reflexiones sobre la productividad, otra gran asignatura pendiente en este país (y en muchos otros... mal de muchos....) es la de la "Productividad Personal" que ya cubrí en mi entrada del 28/06 pasado. El Jueves pasado Berto Pena volvió a deslumbrar a un grupo de Executive MBAs de ESADE con sus métodos y sus observaciones.

Lo dicho... ¡a trabajar! (esta frase se lee con la foto... como dicen en inglés "pun intended")

 

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10 enero, 2011 | 10:09

Esta mañana - ahora es mediodía, hora de Londres, y escribo para despejar mi mente de los rigores de los artículos académicos - como decía, esta mañana, mientras leía la "in flight magazine" de British Airways, confiando en quedarme profundamente dormido antes del aterrizaje, me he tropezado con un divertido e interesante artículo de Tim Harford, que escribía sobre los buenos propósitos de año nuevo. Tim (el "Undercover Economist" del Financial Times) explicaba como había ayudado a fundar el sitio Stickk.com, que te ayuda a cumplir tus buenos propósitos de año nuevo, utilizando la lógica económica. Este sitio te invita a primero, escoger un propósito de año nuevo (dejar de fumar, hacer más ejercicio, comer mejor... lo que se os ocurra) y esta es la parte fácil. La diversión empieza cuando, una vez escogido el propósito, la página te invita a jugarte dinero por él, es decir, a comprometer una cantidad que, si no cumples tu propósito en el tiempo en que te has comprometido a hacerlo, irá a quien decidas que vaya (buenas obras, fundaciones diversas...). Para controlar el cumplimiento del objetivo, Stickk.com te invita a continuación a nombrar un "árbitro" que determinará la veracidad de tus progresos, y por último, a través del sitio puedes invitar a amigos para que te apoyen y te animen en el cumplimiento de tu propósito (el concepto de "peer pressure"). Yo no lo he probado (mi buen propósito de este año es no tener más buenos propósitos, y quitarme presión, en vez de añadírmela) pero tiene muy buena pinta (como en toda página web que se precie, hay testimoniales de hazañas asombrosas...).

Las turbulencias del vuelo han debido mezclar esta idea, con la sesión que Michele Quintano y yo dimos ayer en el Master en Dirección Comercial y de Marketing de ESADE en Madrid, en la que estuvimos debatiendo con los participantes sobre la orientación al mercado y al cliente, y en la que acabamos con un lamento común ante lo difícil que les es cambiar a las empresas su orientación al producto, o peor, a la "colocación" del mismo a sus clientes (la en mi opinión mal llamada, Orientación a las Ventas). Y entonces se me ha ocurrido: ¿Qué pasaría si las empresas o los gobernantes, utilizaran el mismo sistema para sus compromisos de cambio?. El mecanismo, en el fondo, es muy simple:

1.- Anunciar a los cuatro vientos los propósitos y los objetivos. Todos los años, las empresas convocarían una reunión con empleados, accionistas, proveedores y cualquier otro "stakeholder" relevante para la misma (algo así como una junta de accionistas, pero más abierta) y comunicarían allí sus objetivos para el año, a ser posible en formato S.M.A.R.T. (Simple / Específico, Medible, Alcanzable, Relevante y con un horizonte Temporal definido). Mi experiencia me dice que cualquier objetivo, por cualitativo que parezca, se puede convertir en formato S.M.A.R.T.,... yo tuve, durante un tiempo, sonreír más como objetivo, que era seguido semanalmente por mi jefe de ventas... y funcionó.

2.- Comprometer una cantidad de dinero al cumplimiento temporal de los objetivos. Es algo así como un anti-bonus... lo tienes si cumples tus objetivos, y lo pierdes si no. Sería además deseable que el dinero pudiera ir a los perjudicados por el incumplimiento del objetivo. Si, por ejemplo, la empresa se hubiera comprometido a reducir sus emisiones de CO2, y no lo consiguiera en el porcentaje o la cantidad comprometida, el dinero podría destinarse a plantar árboles o a limpiar un espacio natural. Si el compromiso hubiera sido con los proveedores, de reducir el plazo de pago, el fondo se destinaría a compensar a los mismos. Y si la promesa fuera que los empleados hicieran horas extra, serían éstos, o los sindicatos, o un fondo para la conciliación de la vida personal con el trabajo, los que verían el dinero.

3.- Para verificar el cumplimiento de los objetivos, o de las promesas, se nombraría a un grupo de árbitros externos. Éstos tendrían que estar desvinculados de la empresa, pero tener acceso a la información sobre el cumplimiento del compromiso, e idealmente, conocer los aspectos clave de la implementación del mismo. Si por ejemplo, la empresa decidiera orientarse más a sus clientes, el árbitro sería un consultor o un académico, que pudiera hacer una encuesta al respecto entre los clientes y los empleados de la empresa, para determinar si efectivamente la empresa está más orientada a sus clientes. Esta encuesta serviría de "benchmark" para el mismo objetivo, en años posteriores. Otra vez, no es tan complicado crear índices de seguimiento para temas inicialmente tan etéreos y cualitativos como la orientación al cliente. Cualquier académico que se precie puede crear esos indicadores a partir de lo ya estudiado sobre el tema, y en el proceso, hacer reflexionar a la empresa sobre sus prácticas y como mejorarlas.

4.- Y la última parte, pero la más interesante, es la de los amigos que te apoyan, o la "peer pressure". En el ámbito de las empresas, sería estupendo que las organizaciones profesionales pudieran desempeñar este papel. No solo apoyarían moral y emocionalmente a las empresas a realizar los compromisos de cambio, si no que además, podrían poner a su disposición la experiencia en estos temas de los asociados, que actuarían así como "coaches" o consultores, cuando las empresas se encontraran en dificultades.

La lógica detrás de todo ello es la doble fuerza, de la aversión a la pérdida monetaria y la presión de los pares ("peer pressure"), más fuertes en "negativo" que en positivo. Es más fuerte la amenaza de perder dinero que la promesa de ganarlo, y es más fuerte la vergüenza ante una promesa no cumplida que el premio de algo no esperado... algo que sabemos desde hace tiempo en sociología y en economía.

¿Alguien se atreve a hacerlo? Parece complicado, pero el premio al final de todo, es tener empresas y organizaciones mejores, y más allá, una sociedad mucho mejor.

Feliz 2011 a tod@s.

 

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07 diciembre, 2010 | 10:59

 

Tengo los mejores ex-alumnos del mundo... de hecho son tan buenos que me sonroja pensar que algún día pretendí enseñarles algo. Menos mal que desde que empecé a enseñar en ESADE siempre tuve muy claro que en la clase (al menos en las de Executive Education) el que más sabe no es el profesor, y que mi rol en la clase es el de hacer reflexionar a los participantes y exponerlos a modelos que les hagan encontrar un sentido ("sense-making" como decimos los académicos) a su realidad y a las prácticas de sus empresas.

De todas maneras, me voy del tema (otro de los vicios académicos). Resulta que con mis brillantísimos ex-alumnos he mantenido un breve pero intenso debate por e-mail (Málaga - Madrid - Chicago) a raíz de la siguiente noticia: "In A Program Overhaul, Wharton Offers MBAs Free Life-Long Learning". En ella se comenta que Wharton ofrecerá formación "de por vida" como parte de su nuevo formato de MBA.

Mis reflexiones al respecto son:

1. - Creo que lo del artículo es más una reacción a los problemas estructurales del modelo MBA, que una apuesta decidida por la educación continua. En los EEUU (y en parte aquí también) nos hemos dado cuenta de que el MBA (fórmula que nace en los 60s) ya no es el modelo para formar directivos, y que el clásico énfasis en finanzas, estrategia y modelos cuantitativos no prepara a los directivos para afrontar los retos del futuro. Es por ello que se exploran nuevas ideas, pero con la limitación de que, si quieres que te acrediten el MBA (indispensable para estar en el mercado) tienes que tener los contenidos clásicos, que te ocupan la mayoría de las horas, y te tienes por ello que buscar la vida para ver dónde pones lo que piensas que deberían estar estudiando tus MBAs... y de ahí lo de las electivas, los programas cada siete años, etc. Yo creo que estamos ante el canto del cisne del modelo, y espero que los próximos cinco años vean el fin del modelo MBA como título único en management, y el nacimiento de algo nuevo (curso de liderazgo subiendo al Aneto o a la Pica d'Estats y en invierno, curso de estrategia regateando barcos en la bahía de Palma, o en Valencia, curso de creatividad construyendo una cabaña para vivir el ella)... lo que no quiere decir que el MBA pierda su valor en el mercado de titulaciones, pero sí que se abrirá el abanico a nuevas cosas, o a nuevas maneras de formar a directivos. Y no soy el único en pensar de esta manera, aquí tenéis un par de artículos que van en la misma dirección:

Making Values Part of the B-School Curriculum

Is an MBA a Plus or a Minus in the Startup World?

Building the next-generation business leader (este es un link a McKinsey Quarterly, tendréis que suscribiros para leerlo)

Reinventing the MBA: 4 Reasons to Mix Business With Design Thinking (si sólo os podéis leer uno, que sea este)

 

2. - Y en cuanto a la formación de por vida... creo que es como deberían funcionar las Business Schools (BS), pero no tanto como cursos que den los profes, si no al convertirse en lugar de encuentro y de debate de directivos. Para mi el valor en el management está en la conversación (dialéctica, si me permitís que me ponga fino) entre práctica y teoría, y la fuerza de una BS es reunir a ambos campos y generar conocimiento de esa manera. Por ello creo que lo que debería ofrecer una BS es, por un lado una formación "inicial" (en la forma que sea, hoy por hoy el MBA es un estándar, pero creo que también valen otros programas, siempre como paso previo o permiso que "cualifica" para entrar en la red) y luego y a la vez (desde el momento 0), un entorno de encuentro y debate, en el formato que sea... y aquí creo que las BS deberían empezar a pesar en sí mismas como comunidades en vez de como universidades... o volver al concepto griego del ágora, que era mucho más abierto y mucho más dialéctico. Y todo ello convenientemente reforzado con tecnología para sacar partido de la capacidad de convertir el debate y el pensamiento en global y "atemporal" (ejemplo: me conecto a las 3:55 para ver el vídeo de la mesa de redonda de ayer en Singapur, y lo comento, entrando en el debate, y llevándolo a mis contactos en mi red, que a su vez entrarán o no en él... todo ello perfectamente "buscable" y "tageado"). Y aquí tenéis unos cuantos links sobre el tema:

How Web-Savvy Edupunks Are Transforming American Higher Education (im-pres-cin-di-ble... lo envié a los "jefes" de ESADE para nuestro plan estratégico)

'You Can't Create a Leader in a Classroom.' (palabras de sabiduría del gran Mintzberg)

Tengo la suerte de trabajar en un "negocio" al que no seremos capaces de reconocer dentro de 10 años... me encanta.

(Post Scriptum: este es un post convergente con el del 11/09 pasado "El futuro del conocimiento", por si os apetece repasarlo)

 

 

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