Sobre el autor

Jaime Castelló es profesor del Departamento de Dirección de Marketing de ESADE Business School y Director Asociado del Executive MBA de ESADE en Madrid.

Suscríbete a RSS

¿Qué es RSS? Es una tecnología que envía automáticamente los titulares de un medio a un programa lector o agregador. Para utilizar las fuentes RSS existen múltiples opciones. La más común consiste en instalar un programa llamado 'agregador' o lector de noticias.

Listado de blogs

31 marzo, 2011 | 08:03

Escribo este post todavía con resaca (intelectual y emocional) del evento del Club de Marketing de ESADE Alumni de anoche, al que llamamos "Reinventate o Emprende" pero que debería haberse llamado "Reinventate Y Emprende". Como todos los que organiza el Club de Marketing de ESADE Alumni (muchos de ell@s antigu@s alumn@s míos, todo un honor) el evento fue estupendo, divertido e intelectualmente muy estimulante. Ayer especialmente tuvimos la oportunidad de contar con dos ponentes, Alejandro Suarez y Andrés Perez, que no solo nos iluminaron con sus ideas y experiencias sobre esto de Emprender, si no que además animaron, al ya de por si entusiasta público, a emprender y ser parte del cambio que necesitamos. Porque la reflexión final que hicimos en el evento es que hace falta emprender, y de ahí este pequeño manifiesto, que recoge algunos de los temas que se trataron ayer, junto con algunas reflexiones personales al respecto.

Nunca ha sido tan fácil emprender como ahora... para los que trabajamos en la economía del conocimiento (y que cada vez somos más) las empresas y las organizaciones "clásicas" son cada vez menos necesarias. Un desembolso de 600 euros te permite dotarte de todo el "capital" (en la acepción "útiles de producción") que necesitas para empezar a crear y comunicar valor. Como ayer decía Alejandro Suárez, reciente autor de un interesante libro sobre el tema, hay menos ideas que dinero dispuesto a invertir en ellas.

Y sin embargo emprender sigue siendo muy difícil en España... no solo por la falta de condiciones para ello, empezando por las trabas administrativas (el mismo Alejandro Suárez daba una estadística espeluznante, 47 días para crear una empresa en España, frente a 3 días en Bélgica) siguiendo por el escaso apoyo de las instituciones financieras (abundaban las historias de los emprendedores que han tendido que hipotecar a la familia para disponer de algo de capital inicial) y terminando con la cultura. En este país (y en muchos otros) sigue estando muy mal visto lo de arriesgarse, y peor lo de fracasar. Y probablemente este sea uno de los más grandes obstáculos para los emprendedores en España... y el más difícil de cambiar. Vivek Wadhwa, un "serial entrepreneur" de Silicon Valley, uno de los estudiosos del tema, no se cansa de repetir que el éxito de un ecosistema como el del "Valley" es la capacidad de "reinventarse" constantemente, de fracasar y de levantarse otra vez, aprendiendo de los fracasos... y más allá de California, en la "tradicional" Boston, la Harvard Business Review ha dedicado su número de Abril al Fracaso.... ¿Para cuando una cultura del fracaso en España? Yo me pregunto... ¿si "la Roja" no hubiera "atravesado el desierto" de numerosas eliminaciones en cuartos en sucesivas competiciones internacionales, habría sido capaz de ganar el Campeonato de Europa y el Mundial?

Parte de la culpa del punto anterior la tenemos las instituciones.... y hago un "mea culpa" desde las escuelas de negocios, que hemos glorificado demasiadas veces a los Directivos frente a los Emprendedores, a los gestores frente a los aventureros. Afortunadamente creo que esto está cambiando: en mi casa (ESADE) ya tenemos importantes iniciativas al respecto, como el Entrepreneurship Institute, y además creo que hay un muy sano debate, en la comunidad de escuelas de negocios, sobre cómo diseñar nuestros programas para responder mejor a los emprendedores. Al respecto, uno de mis pensadores favoritos es Roger Martin, decano de Rotman, en Toronto, que tiene ideas muy interesantes sobre el tema, que espero que implementemos en ESADE en breve.

Emprender no significa pensar solo en montar una empresa, si no en pensar en cada uno de nosotros como "empresas" y "marcas"... este es el mensaje detrás del llamamiento "The Brand Called You" de Tom Peters en el 96 (sí, hace casi 15 años) y el que impulsa y defiende Andres Perez en su página web y su reciente libro. Uno de los conceptos más debatidos ayer fue el del "intrapreneur", la persona que cambia los negocios desde dentro, y la conclusión de anoche fue que tal vez sea el tipo de "emprendeduría" más difícil... y aun así de las más necesarias: yéndome al territorio de mi "expertise", estudiando para mi tesis doctoral sobre Key Account Management y Gestión Estratégica de Clientes, uno de los aspectos que determinan el éxito de este tipo de iniciativas, corroborado por varias investigaciones académicas (citaría a Millman y Wilson, en "Industrial Marketing Management" en el 2003) es la capacidad de los Key Account Managers de ser "Emprendedores Internos", tanto en su organización como en la del cliente. Emprender, ya sea interna o externamente, significa lo mismo siempre: desafiar el "status quo", buscar nuevas oportunidades, no conformarse.

Un mundo de emprendedores implica un nuevo paradigma de empresa... como ya indicaba en el primer párrafo, los emprendedores no necesitan de las "aportaciones de capital" de las empresas clásicas. Y tampoco de los departamentos, jerarquías y burocracias que caracterizan a muchas de las empresas de hoy. El modelo de organización empresarial que tenemos hoy es un modelo de los años 1950, con estructuras de gestión de la información (jerarquías, burocracia, departamentos) adecuadas a la tecnología de aquella época... hoy en día tenemos tecnología, tanto en "aparatos" como en ideas para organizarnos, para hacer las cosas de una manera distinta y mejor. Ya en un lejano 1997 (¡cuantas cosas antes del "bust" de las "puntocom"!) Dan Pink hablaba de la "Free Agent Nation", y yo, citando a Radio Futura (1980) me atrevo a decir que el futuro ya está aquí, y que de nosotros depende cambiarlo. Un entorno empresarial sin jerarquías y sin barreras funcionales, de redes de profesionales que colaboran de manera abierta en proyectos es posible... solo nos lo tenemos que acabar de creer.

Me gustaría cerrar este inflamado post citando al inflamado Dan Pink del 97...

"Hay un nuevo movimiento que recorre el país. De costa a costa, en ciudades grandes y pequeñas, los ciudadanos están declarando su independencia y escribiendo una nueva declaración de derechos." (de "Free Agent Nation" en FastCompany, Diciembre de 1997)

 

 

04 febrero, 2011 | 13:40

Estos días, con la visita de la canciller alemana, los acuerdos entre sindicatos, patronal y gobierno, y las medidas a tomar en la UE, para salir de la crisis en la que nos encontramos.... estoy oyendo hablar mucho sobre productividad. Ya se que ya comenté este tema en una entrada en el mes de Junio pasado (el 28/06, lo tenéis más abajo) y aun así, creo que vale la pena repasar algunos conceptos importantes en este debate.

Para empezar por el principio, y hacerlo sencillo (K.I.S.S.) podemos definir productividad como un simple cociente entre "output" (el "trabajo" que producimos) y el tiempo que empleamos para producirlo. Midiéndolo de esta manera, que es como lo mide la OCDE, en unidades de PIB por horas trabajadas, en España producimos 24.6... muy lejos de las 37.2 de la zona Euro, y más lejos todavía de las 40.3 de los países del G7 o de las 46.3 de los EEUU... tenemos un problema.

¿Cómo podemos aumentar el valor de un cociente? Muy sencillo (y esto es aritmética básica) subiendo el numerador (PIB, "trabajo" que producimos) o disminuyendo el denominador (las horas que le echamos)... así que vayamos por partes.

- El tiempo: en un reciente estudio publicado en un diario económico de ámbito nacional, se citaba otra estadística del INSEE francés y de la OCDE, según la cual los españoles éramos de los que más horas trabajábamos al año (datos del 2007). Con 1.775 h al año, estamos claramente por delante de países como Alemania y Francia. Sólo nos superan "currantes" natos como los Japoneses (1.784 h.) los Norteamericanos (1.785 h.) o los Coreanos (asombrosas 2.165 h.). El hecho es que todas estas horas nos cunden muy poco, y son fruto de unos horarios de trabajo de locura (son las doce del mediodía y estoy mascando unas nueces para evitar el "crash" inherente a llevar trabajando desde las ocho...) que por otra parte no se encuentran en ningún otro país... primera idea, reformemos de una vez la jornada laboral española, racionalizándola y adaptándola a las de nuestros socios y vecinos.

- El output: mi impresión es que todavía trabajamos mucho pero hacemos poco. Uno de mis ídolos, Seth Godin, ha acuñado recientemente el concepto de "shipping" en su último libro "Linchpin: Are You Indispensable?". Ship es algo así como hacer que pasen cosas, contribuir de manera activa, ser diferente y hacer que las cosas sean diferentes... es trabajar con pasión y con entrega, y no conformarse con llenar un cubículo, calentar una silla o cubrir una cuota de ventas... ¿no sería además nuestra vida mucho más bonita si tod@s trabajáramos en algo que nos apasionara y nos llenara de orgullo y de ilusión?... pero no lo hacemos... ¿Por qué?

Mi impresión (y aquí me expongo a que me contradigáis... será un placer) es que lo que nos hace trabajar mucho y "shippear" muy poco es la manera en la que están organizadas nuestras empresas y colectivos. En mis conversaciones diarias con participantes en programas de Executive Education en ESADE, muchos de ellos, jóvenes, preparados y formados, se lamentan de cómo en sus empresas se encuentran diariamente con: jerarquías insalvables, de "ordeno y mando"; ascensos "por antigüedad" que acaban conformando una organización en la que el principio de Peter reina absolutamente; procesos de decisión burocráticos y tortuosos, que dinamitan cualquier iniciativa que se pretenda tomar; falta de visión estratégica, y dominio del "cortoplacismo"... espero que este no sea vuestro caso, aunque mi experiencia me dice que es un panorama bastante común. La gran tarea que nos queda por hacer en este país, y espero que en esta generación seamos capaces de completarla, es la de hacer que las empresas se acaben organizando de una manera moderna, ágil, y que permita que nuestra creatividad natural florezca (no en vano Picasso y Severo Ochoa eran españoles, aunque como muchos, se tuvieron que ir fuera para triunfar...) Me gusta pensar que una de mis contribuciones a la sociedad, desde mi trabajo de profesor en una escuela de negocios, es la de ayudar a que este cambio se produzca, participante a participante, hasta que consigamos "masa crítica".

Una de las consecuencias más nefastas de las organizaciones anquilosadas y deprimentes de las que hablaba en el párrafo anterior, es que, por mucho que inviertan en tecnología, ésta nunca dará todos sus frutos, porque las estructuras organizativas coartan parte de las ganancias que podrían producir. Mi impresión es que en España se gastan invierte en tecnología (aunque se podría invertir más) pero que estas inversiones acaban no siendo del todo rentables porque su impacto se pierde en telarañas burocráticas o en tapones jerárquicos. Esta situación recuerda a la famosa "Solow Computer Paradox", que se resume en la frase "veo la era de los ordenadores en todas partes menos en las estadísticas de productividad nacional" (traducción libre del autor). Solow se quejaba de en 1987 todavía no se veían los beneficios de la inversión en TIC que habían realizado las empresas estadounidenses... beneficios que fueron espectaculares a partir de la siguiente década. ¿Qué es lo que cambió? Los expertos no se ponen de acuerdo, pero muchos apuntan (aquí tenéis un artículo de la época) a los cambios en la organización del trabajo como uno de los detonantes que permitieron que la tecnología se convirtiera en productividad... 20 años después, en España, estamos en lugar muy parecido.

Para terminar con estas reflexiones sobre la productividad, otra gran asignatura pendiente en este país (y en muchos otros... mal de muchos....) es la de la "Productividad Personal" que ya cubrí en mi entrada del 28/06 pasado. El Jueves pasado Berto Pena volvió a deslumbrar a un grupo de Executive MBAs de ESADE con sus métodos y sus observaciones.

Lo dicho... ¡a trabajar! (esta frase se lee con la foto... como dicen en inglés "pun intended")

 

467512232 0f773439cc 300x198

 

 

 

31 octubre, 2010 | 16:44

Este verano, después de mi viaje a Texas con el EMBA de ESADE, y de encontrarme con algunos viejos amigos allí, decidí aprender a patinar. Y no me refiero a patinar sobre hielo o con patines en línea, estoy hablando de "landpaddling", una fusión del clásico skateboarding (en versión "longboard") con el "paddle surfing". Para aclarar toda esta jerga (y en inglés) os he puesto una foto en este post (no, no soy yo) y os diría también que es como remar sobre asfalto, la pértiga te sirve para dar impulso y equilibrio (cuando haces bajadas algo radicales) y el patín, que es más largo y pesado de lo habitual, te permite rodar tranquilamente. Muy divertido y muy recomendable... eso sí, las bajadas radicales dejadlas para cuando tengáis algo de práctica. La cuestión es ¿por qué land paddling, y por qué ahora? Para mi las razones han sido cuatro:

 

 

landpaddling.jpg

 

- En primer lugar, para trabajar algo mi equilibrio. Este es un aspecto de mi condición física que nunca había desarrollado, y para alguien con mis condiciones biomecánicas (pies cavos, cadera desviada) es un "limitador" del deporte que puedo hacer sin tener dolores crónicos o incluso lesionarme. Un mejor equilibrio me ayuda a apoyar mejor cuando corro, ser más estable en el agua (y deslizarme mejor) y a manejar la bicicleta con mayor precisión (en bajadas rápidas y viradas o cuando voy "acoplado" en el manillar de triatlón).

- En segundo lugar, para divertirme. Después de media vida corriendo, nadando y yendo en bicicleta, y de un par de años de entrenamiento muy intenso (como para haber hecho un Ironman hace dos veranos) notaba que me faltaba la motivación para volver a correr, nadar o ir en bici... como soy de los que no se pueden quedar en casa un Domingo con sol, decidí buscar algo distinto y que además me permitiera disfrutar del aire libre.

- En tercer lugar, para hacer algo nuevo, para aprender algo, casi desde cero. Hacía mucho tiempo que no aprendía nada nuevo y que requiriera cierto trabajo físico. Por supuesto que estoy aprendiendo constantemente, en el plano intelectual, y notaba que, de alguna manera, en el plano corporal, estaba empezando a quedarme algo anquilosado. Había leído que, al igual que cuando no aprendemos intelectualmente "eliminamos" neuronas y capacidad de aprender de nuestro cerebro, esto también pasa cuando no salimos de nuestra "zona de confort" en el sentido más físico y "cinético" de la palabra.

- Y por último, aunque tal vez sea la razón más importante, para caerme, para fracasar (en un entorno controlado... las primeras veces llevaba rodilleras, coderas, muñequeras y hasta casco) y para aprender a levantarme, para entrenarme en el noble arte de la "resiliencia" (perdón por el castellano).

Así que me compré un "longboard" y una pértiga (el distribuidor en España de este tipo de pértigas está al lado de casa de mis suegros, en Barcelona), y este verano he estado aprendiendo a deslizarme, y disfrutando en mis vacaciones de los paseos marítimos de Barcelona y Valencia (en Madrid todavía no me he atrevido... el paseo de Rosales es mi siguiente objetivo).

¿Y por qué os cuento todo esto?

Porque cuando, en las pausas de café o en las comidas de mis clases comento este tema con los participantes (todos directivos de empresas) les llama mucho la atención, y se hacen a menudo la misma pregunta que me hice yo ¿Cuánto hace que no aprendemos a hacer algo nuevo? Y se dan cuenta de que, inexorablemente se están quedando anquilosados, y en el proceso, perdiendo capacidad de respuesta ante los retos del mercado, y por consiguiente, capacidad competitiva. Yo les animo a que busquen un equivalente del "landpaddling" para ellos... puede ser un nuevo proyecto, en la forma de una unidad de negocio, un segmento de clientes nuevo... cualquier cosa que les haga salir de su zona de confort. Las razones para hacerlo son las mismas que para mí: trabajar y mejorar algún aspecto en el que no eran fuertes, o con el que no se sentían cómodos, divertirse (y levantar con ello la "moral" de la empresa), mejorar su capacidad de aprender y fracasar, sin mucho riesgo y en un entorno controlado.

Todavía es algo pronto para conocer los resultados de los proyectos que me consta se han puesto en marcha con el objetivo de "caerse" (así me gusta pensar en ellos)... y seguro que en el proceso, se lo van a pasar muy bien.

Y a vosotros, si os animáis, que os caigáis mucho... por lo menos, lo suficiente para que os levantéis con una sonrisa.

 

21 junio, 2010 | 13:07

Hace seis meses y unos días que a los haitianos se les paró el reloj... definitivamente. Aquella catástrofe, sucedida el 12 de Enero pasado, pocos minutos antes de las cinco de la tarde (hora local) ocupó las portadas de los periódicos y otros medios durante muchos días, y luego, poco a poco, fue moviéndose hacia el interior de los diarios y hacia el final de los programas, hasta desaparecer finalmente de los medios... y de nuestras conciencias. Tengo que reconocer que yo también me había olvidado, hasta que escuché el genial podcast de "This American Life" titulado "Island Time", con tres estupendas historias sobre Haití, ahora, más de seis meses después del desastre. Las historias, como siempre en TAL son emotivas sin ser dramáticas y gratuitas, y siempre, siempre me hacen pensar. Y aquí están mis reflexiones:

- Un cálculo estremecedor... uno de los entrevistados en una de las historias, un oftalmólogo de Port-Au-Prince, un genio, según su amigo americano, que es quien cuenta la historia, hace el siguiente cálculo: Dios (esas son sus palabras) da 205 años a quien sea que la gobierne para hacer algo con Haiti, y cuando fracasa, se la quita y se la da a otros. Los españoles la tuvieron 205 años, luego los franceses, y luego los haitianos (1804 - 2009)... y se pregunta ¿quién viene ahora? Tal vez los americanos, tal vez las ONGs, que convertirían a la isla en su particular "campo de entrenamiento".

- La cultura de la ayuda. El reportaje más estremecedor de los tres, al menos para un economista, es el que intenta averiguar cómo, después de años y años de ayuda, con más de 10.000 ONGs en su territorio, Haití era, hasta el día del terremoto, uno de los países más pobre del mundo. Lo que se acaba sacando en claro de este reportaje es que estas ONGs, poniéndose por delante de los haitianos para solucionarles los aspectos más básicos de sus vidas, acabaron por instaurar una "cultura de la ayuda" que terminó de desmontar la poca vida económica que quedaba en la isla. Es angustioso escuchar a uno de los responsables de las ONGs decir que, como estuvieron años y luego meses, repartiendo agua y comida gratis, los agricultores perdieron el incentivo para plantar sus cosechas, y traerlas al mercado, y ellos entraron también en el ciclo de la ayuda. O como el 70% del reparto de agua en Port-Au-Prince lo hacía una pequeña flota de camiones cisterna, que operaban como pequeños negocios, recorriendo las calles vendiendo agua potable... y que ahora se han quedado sin tabajo, y sin sustento, con la llegada de las ONGs, que reparten el agua gratuitamente. Años y años de estas prácticas han dejado al país completamente dependiente, y ahora las ONGs no se pueden ir, sin que su marche provoque otra catástrofe, esta vez social y económica... o sin haber puesto solución a los problemas de la isla.

- ¿Qué solución tiene Haití? Es difícil decirlo, pero escuchando las historias atentamente, parece que hay dos áreas que podrían cambiar radicalmente el tenebroso futuro de Haití. La primera son infraestructuras. Uno de los reportajes cuenta la historia de una pequeña agricultora de las afueras de Port-Au-Prince para quien la diferencia entre la miseria (el S XVII, en el que ahora vive) y la subsistencia (pasar al S XX) reside en la construcción de un pequeño canal para regar sus árboles... algo imposible por la falta alguien que se ocupe de ello. Y no sólo me refiero a infraestructuras "físicas" (caminos, canales y puentes) si no también a estructuras económicas básicas, como canales de comercialización (mercados, mayoristas y minoristas). Haití vive en la edad media, y cada vez se va hundiendo más en ella, sin incentivo ninguno para salir adelante. Porque lo segundo sería esto, incentivos, ánimos para construirse su propio futuro. Uno de los entrevistados apunta que las ONGs se han comportado como los antiguos capataces de las plantaciones, dirigiendo y gobernando las vidas de los haitianos, sin preguntarles lo que les hacía falta, solo que con un cambio de intenciones... unos mandaban para lucrarse con el sufrimiento de los haitianos y los otros para ayudarles. El resultado, sin embargo, y siempre según el entrevistado, ha sido mantener a los haitianos en un estado pasivo, incapaces de pensar en lo que ellos podrían hacer para salir de donde están.

Después de escuchar el podcast, he acabado con la impresión de que Haití es un tremendo ejemplo de lo que hemos conseguido los países occidentales (o simplemente ricos) con la manera en el que hemos estado ayudando a los países del tercer mundo en los últimos 20 años. Casos, menos dramáticos que el de Haití, pero parecidos, se pueden encontrar en Africa, en Latinoamérica, e incluso dentro de nuestras barrios y pueblos más pobres (el a veces olvidado "cuarto mundo"). La pregunta entonces, y que tiene difícil respuesta es ¿Qué hacemos ahora? Una opción (la neoliberal a ultranza) sería irse y dejar que los haitianos se ocupen ellos solos de su isla, y que aprendan, de la manera más dura, a apañárselas solitos (el famoso "swim or sink") sin importar el coste en sufrimiento y en dolor que esto pueda ocasionar. Y la otra sería re-dirigir la ayuda humanitaria a las infraestructuras, a la promoción del "entrepreneurship" local, y en general a que los haitianos aprendan a pescar, más que regalarles los peces.

No nos olvidemos de Haití... y de lo que de verdad podemos hacer por ellos.

07 abril, 2010 | 19:29

Sentado en el sillón para visitas del hospital, esperando a que Vanessa se cure, a que Nicolás crezca, dejando pasar un día tras otro, viendo como los días cambian al otro lado de la ventana: un día frío y sol, el otro viento, luego lluvia... deseando que el tiempo se acelere, que pasen las cosas ya. Pero el tiempo no se puede acelerar, las cosas necesitan su tiempo.

Y es nos hemos acostumbrado al tiempo acelerado, a que todo pase en un instante. Con la perspectiva que da estar días en un hospital, observando como los cuerpos se toman su tiempo para curarse, y como los médicos razonan de tres días en tres días, las prisas de "ahí fuera" dan que pensar. Sin ir más lejos, observo desde la distancia, y a través de los medios las sentencias sobre el éxito o el fracaso del iPad... ¡que se empezó a vender apenas anteayer!.

Dando clases en ESADE, a menduo tengo que invitar a los participantes en mis clases a que se tomen el tiempo necesario:

- En el inicio de una empresa, cuando empieza a sacar su propuesta de valor a la calle (producto, servicio y todo lo demás), en un primer tiempo, lo más importante no es vender, es aprender. Los comerciales tienen que frenar sus ansias de venta, y centrarse en escuchar al mercado, en ver qué hace falta para que su propuesta de valor triunfe: ¿tengo todo lo necesario para vender el producto (servicio de instalación y de customización, servicio post-venta, servicios adicionales...)?¿son mis socios de canal los adecuados?. Acelerar las cosas sólo lleva a salir al mercado con algo menos de lo que podemos ofrecer, y que por ello será menor valorado por éste, y a correr el riesgo de no satisfacer y por ello "quemar" a clientes estratégicos.

- Cada vez más los productos y los servicios necesitan de un "ecosistema" para desarrollarse. Volviendo al ejemplo del iPad, probablemente no tendremos la justa medida de su valor, y por tanto de su éxito hasta que alrededor de él se haya desarrollado un mundo propio. Veremos si el iPad es la revolución que unos anuncian, o el fracaso que otros vaticinan, cuando los usuarios hayan podido disfrutar del mismo en todo su esplendor, con todos los servicios añadidos en marcha y rodados: una buena biblioteca de títulos disponible en la "librería online", películas y vídeos para el iPad en iTunes, aplicaciones y juegos específicas, buena cobertura y servicio de las redes wifi / 3G ... De hecho, en el caso del iPad, hace un año los foros de tecnología estaban al reojo vivo con las noticias de su lanzamiento, y muchos de ellos se preguntaban a qué estaba Apple esperando para lanzar el producto. Y probablemente estaba esperando a cerrar acuerdos con proveedores de contenidos (libros, películas, "apps", juegos) que le darían todo su sentido al iPad. Esta es una lección que Apple aprendió muy bien con el iPod, el secreto no está en la tecnología que hay dentro del producto, si no en el entorno de uso y disfrute de su posible consumidor (desde poder descargar música en iTunes hasta tener los accesorios más "cool" del mercado). Y todo esto lleva su tiempo.

La economía "financiera" con su presión de resultados trimestrales, y la ilusión de las fortunas que se hacen y se deshacen en segundos, nos ha arrastrado a todos a un mundo de prisas y de exigencias temporales imposibles. Todo tiene que ser ahora, ya: los nuevos miembros de un equipo tienen que dar resultados en tres meses, los productos y servicios tienen que ser lanzados en seis meses, y un ser éxito a los cuatro... todo cada vez más rápido, y muchas veces, peor.

¿Cuantos fracasos nos ahorraríamos si no tuviéramos tanta prisa?

04 marzo, 2010 | 16:46

Hace una semana, el Jueves 25 de Febrero asistí al primer encuentro de antiguos alumnos de las tres escuelas de negocios de origen jesuita de España, ICADE - Comillas, Deusto y ESADE. Fue un acto espectacular, en el Palacio de Congresos de la Comunidad de Madrid, con presencia del Rey y de la Ministra de Economía, y también con un montón de empresarios y directivos muy importantes. Yo tuve la oportunidad de sentarme en la zona "corporativa" de ESADE, rodeado de lo mejorcito de la casa: el decano y el vicedecano, los dirigentes de alumni, algunos profesores... Y el acto habría sido una maravilla si no hubiera sido por la primera mesa redonda.

Me explico. Después de los estupendos parlamentos iniciales (de los decanos / directores generales de las tres escuelas, y del Rey) el programa continuaba con dos mesas redondas, en las que altos directivos y presidentes de empresas destacadas expondrían sus impresiones sobre el futuro de sus sectores y de la economía española. La primera de las mesas redondas fue precedida por una breve intervención del presentador del evento, Manuel Campo Vidal (sí, el de los telediarios de nuestra infancia) en la que expuso su opinión de que la gran asignatura pendiente de los ejecutivos españoles era la comunicación. Esta idea tuvo una acogida desigual el pequeño grupo de profesores que estábamos sentados juntos. Algunos estaban totalmente de acuerdo, y yo, por mi parte, no del todo, ya que creo que si bien a muchos no nos han enseñado a comunicar "formalmente", el debate y el diálogo (a veces a gritos) forman parte de la cultura de este país mediterráneo nuestro, y por eso los españoles tenemos una buen fondo innato como "comunicadores". En esta discusión estábamos cuando se inició la citada primera mesa redonda... y los participantes le dieron toda la razón a Campo Vidal. No solo aburrieron a los asistentes (detrás mío, en los asientos corporativos de otra de las escuelas se escucharon algunos ronquidos) si no que además dejaron una sensación incómoda entre los que estábamos en el público (lo pude comprobar en conversaciones con otros asistentes, en el vino español posterior).

En mi caso porque espero que un alto directivo o un presidente, invitado a hablar durante 10-15 minutos de la empresa en la que has trabajado durante años e incluso décadas, me "llegue" de alguna manera. No entiendo como tiene que hacer uso de notas escritas (incluso leyéndolas frase por frase), de powerpoints informativos y no es capaz de "conectar" con el auditorio de alguna manera. Y cuando esto pasa, me imagino tres posibles causas:

1.- No conoce la empresa en la que trabaja (y de la que probablemente tenga un buen puñado de acciones) y por eso necesita una intervención escrita y powerpoints. En el caso de directivos que llevan diez, quince o veinte años en la empresa, y que han empezado desde abajo... esto sencillamente no puede ser.

2.- No le importa la gente a la que se está dirigiendo... en este caso antiguos alumnos de tres de las mejores factorías de directivos de España, un colectivo en el que tal vez se encuentran sus más cercanos colaboradores, o del que forman parte ellos mismos.

3.- Está tan asustado de tener que hablar en público (y me imagino un nivel de miedo patológico, de palmas sudorosas y palpitaciones) que necesita tenerlo todo controlado... lo que no me parece que fuera el caso en ninguno de los participantes en en la mesa.

¿Qué está pasando entonces? La impresión que tengo es que el comunicar no forma parte de la "job description" del alto directivo español, simplemente no está en el mapa. Y no está porque tal vez no se reconoce, en las altas esferas de la dirección de las corporaciones españolas y en los consejos de administración, lo que se puede conseguir comunicando bien. Y no me refiero a emitir comunicados de prensa o a leer discursos en las juntas de accionistas, me refiero a la capacidad de entablar un diálogo y de argumentar las propuestas de la empresa a los distintos estamentos con los que se relaciona. Se trata de enamorar a los inversores, de convencer y deslumbrar a los clientes, de entender a los empleados y de conseguir que a su vez ellos entiendan la visión estratégica de la compañía. Y no hace falta ser un orador shakespeariano para hacerlo, basta con ser auténtico y sincero. Uno de mis ejemplos favoritos es el CEO de Timberland, Jeff Swartz, de quien creo que ya he hablado en este post (y cuya entrevista para Big Think os vuelvo a recomendar). La receta es sencilla:

Buena comunicación = Pasión (por mi negocio) + Autenticidad (ser como soy) + Claridad de ideas (lo que quiero decir)

y estoy convencido de que los directivos españoles tienen todos los ingredientes, sólo tienen que ponerlos juntos, y ponerse a cocinar.

Señores altos directivos, presidentes y consejeros, les necesitamos para salir de esta crisis. Necesitamos de sus ideas, de su experiencia, de su empuje y de su creatividad. Y necesitamos que nos lo cuenten, a todos nosotros, accionistas, empleados, clientes, educadores... por favor comuniquen, comuniquen, comuniquen.

06 febrero, 2010 | 08:16

Para alguien que como yo se gana la vida enseñando Marketing, juntar más de dos letras p en una frase es peligroso.. y aun así, estas tres palabras contienen en mi opinión la esencia del debate de estas últimas semanas sobre el futuro de las pensiones en España.

Tengo que empezar confesando que yo nunca me he creído esto de un trabajo para toda la vida, y le echo la culpa a tres momentos:

1.- La crisis... de los noventa. Cuando acabé la carrera, el desempleo rozaba el 20% en España, y a los jóvenes se nos impulsaba a hacer una carrera "que tuviera salida" y a aceptar luego trabajos por menos de 100.000 pesetas al mes (eso son 600€) a pesar de que tuviéramos un título superior bajo el brazo.

2.- La lectura del libro "The End of Work" de Jeremy Rifkin... publicado en 1995, y que empezaba a hablar de una nueva organización del trabajo y de como los empleados deberíamos analizar cuál es nuestro papel en este nuevo paradigma... vaya, ya lo he dicho.

3.- Y por último, el artículo de Daniel Pink en Fast Company de Diciembre de 1997 "Free Agent Nation", en el que por primera vez oí hablar de un nuevo modelo de trabajo, basado en el auto-empleo (self employement) y en perseguir lo que a uno de verdad le gusta hacer, manteniendo un equilibrio envidiable entre el trabajo y la familia... algo con lo que soñar cuando uno trabajaba sesenta y setenta horas semanales en algo para lo que estaba, como decía el anuncio de aquellos tiempos, "sobradamente preparado".

Hecha esta confesión, entenderéis que mi comentario al debate sobre las pensiones de la última semana sea que las pensiones no importan... lo que importa de verdad, y el debate en el que deberíamos poner nuestras energías ahora es ¿Qué trabajos habrá en el futuro?. Porque los trabajos de hace dos años no van a volver.

Recuerdo una clase del profesor Jeff Rosensweig en Emory (Atlanta, EEUU) en el mes de Mayo pasado, en la que nos enseñaba a un grupo de españoles la pérdida de empleo industrial en los EEUU durante las últimas décadas, y como esos empleos se habían convertido en empleos en el sector de servicios, y como el país se había convertido en una "service economy". No he visto un gráfico similar para la economía española (aunque seguro que mi colega Xavier Mena tiene uno entre sus estupendas presentaciones) y me da la impresión de que el los 90 liquidamos en España gran parte de los empleos industriales que teníamos, que convertimos en empleo en ladrillo en los 00s, y que ahora convertiremos en...

Y la verdad es que no lo sé. Tengo la (otra vez) la impresión de que la riqueza que se generó en los años de bonanza pasados, en vez de invertirse en productividad (la tercera P, ya han salido todas) en las empresas (mejoras de equipos, de procesos, en formación) se gastó en consumo, en vivir, como he oído decir estos días "por encima de nuestras posibilidades" (y aquí probablemente Xavier Mena me podría ayudar con algunos gráficos de evolución del consumo en España, y de nuestra balanza de pagos).

Creo que con lo que nos encontraremos en el futuro es con un nuevo paradigma. La organización empresarial y los trabajos "tradicionales" de la segunda mitad del SXX y de estos primeros años del XXI, darán paso a una nueva manera de organizarse y de estar empleados, basada en una asociación más libre entre empleados y empleadores. Este fenómeno, visto desde los dos lados de la mesa de negociación laboral, se define como "flexibilidad" (por los empresarios) o "precariedad" (por los empleados) y va a ser muy duro para muchas personas. En vez de tener la tranquilidad que nos proporcionaba un entorno estable y protegido por las leyes laborales, vamos a tener que aprender a vivir con la incertidumbre de que el trabajo se puede acabar mañana... y que pasado mañana no sabremos lo que vamos a tener. Y esto no sólo estará provocado por un cambio en la organización de las empresas, si no también por el tipo de trabajos que habrán, ya no en fábricas, ni con altos requerimientos técnicos, si no en servicios, con requerimientos muy distintos. A mí esto me da escalofríos... estos días estoy devorando (de avión en avión, y en las esperas en los aeropuertos) el estupendo libro de Dennis Lehane "The Given Day" ("Cualquier otro día" en castellano), en el que se narran las condiciones de trabajo en los años posteriores a la gripe española en los EEUU (1918) y no sé si podríamos vivir de esa manera... y nos acercamos peligrosamente, un siglo después.

Pero el objetivo de este post no era asustar a nadie... eso ya lo hacen otros. Era plantear un nuevo debate, con dos "Ps" distintas:

- Productividad: Creo que este es el gran desafío para las sociedades de nuestro siglo. ¿Cómo vamos a ser más productivas? En España hemos perdido un tiempo precioso y ahora nos encontramos en el vagón de cola en cuanto a productividad. Y aun así creo que, con los medios necesarios, los españoles somos personas tremendamente ingeniosas y productivas, lo he visto una y otra vez en Universidades... en el extranjero. Si damos el salto hoy, salvaremos a nuestra sociedad para el futuro, con mejores trabajos y mejor pagados. Si no... 1920. Y la manera de hacerlo: invirtamos el dinero que ganamos en los último años en equipamiento y en formación... así de sencillo.

- Paradigma: Y aun así, tendremos que acostumbrarnos a trabajar de manera distinta, a que no sea el estado (las Pensiones) o una empresa la que defina nuestro futuro, si no que lo hagamos nosotros mismos, como agentes económicos "completos" y no simples asalariados (y esto va especialmente a los lectores de este blog, por el perfil que os supongo por el hecho de leerlo, en un ordenador y en las páginas de un periódico económico). Empresas y "trabajadores" tendremos que aprender a vivir nuestras relaciones en términos de igualdad (el trabajador como "micro-empresa") y de cambio (asociaciones temporales para proyectos concretos). Esto tendrá sus ventajas y sus inconvenientes, y ambas partes (y a las empresas "tradicionales" les va a costar también mucho adaptarse) les requerirá esfuerzos. Sobre este tema os recomiendo el estupendo post de Tammy Erickson en la Harvard Business Review "Five Changes in the Way we Work".

El futuro está aquí, y nos va a cambiar... mejor será que estemos preparados para ello.

08 enero, 2010 | 06:49

Antes de empezar la serie de desafíos del 2010, un pequeño post de "calentamiento", sobre el eterno debate de los estándares en tecnología.

Ahora que se está celebrando en Las Vegas el CES (Consumer Electronics Show), una sombra amenaza a los e-books y al cine en 3D, dos de las categorías más prometedoras de la electrónica y del consumo de cultura en la próxima década: los estándares.

Y es una sombra vieja y conocida ... ¿Quién no se acuerda de la batalla en los 80 entre VHS, Batamax y 2000? ¿Quién no ha sufrido en el pasado con un aparato de TV español en Francia, o Norteamericano en Europa? Y más recientemente, la guerra entre los formatos de vídeo en alta resolución, el HD-DVD (capitaneado por Toshiba y Microsoft) y el Blu-Ray (liderado por Sony, Philips y con aliados en productores de contendidos como la 20th Century Fox). Al final parece que la batalla la ha ganado el Blu-Ray, pero la guerra la han perdido todos. Desde su lanzamiento en el año 2006 y hasta el abandono del HD-DVD en el 2008, los consumidores han sido reticentes a aceptar los nuevos estándares. La duda sobre por qué formato apostar ha hecho que todos (fabricantes de Hardware y productores de contenidos) perdieran un tiempo precioso, en unos años de bonanza económica, y que cuando por fin un formato saliera vencedor (el HD-DVD se retiró de la batalla el 19/03/2008) la crisis hiciera que el ganador no pudiera cosechar los frutos de su victoria (las ventas de reproductores de Blu-Ray en los EEUU apenas crecieron un 2% en el mes de Marzo del 2008 respecto al mes de Febrero del mismo año). Una victoria pírrica.

¿Y quién ha ganado la guerra entonces? Por un lado la piratería (los "carroñeros" de la industria) y por otro lado, el streaming de contenidos a través de Internet. En in momento de recesión, tenemos a consumidores despistados, desconfiados y cansados por un lado, y a fabricantes de hardware y productores de contenidos agotados financieramente y con escasa credibilidad para poder tirar de la industria, por el otro lado. El terreno está abonado para que llegue un tercero, y se lleve todo el pastel (¿Apple?¿Netflix?¿Amazon?). Y en todo esto, habremos perdido dos años preciosos ... como decía el NY Times en su artículo de Marzo del 2008 "The future has been delayed" (El futuro ha sido retrasado).

Y con esta misma situación parece que nos encontramos con los e-books y con el cine en 3D. En este caso, los distintos ejércitos están llegando al campo de batalla, y empiezan a plantearse las alianzas para la misma. Por un lado tenemos a Amazon, con su Kindle, enarbolando orgullosamente el haber vendido más e-books que libros "físicos" estas navidades. Del lado de los "retailers" tenemos también el Nook de Barnes & Noble, con inicios más modestos, y con la misma filosofía (hardware para que accedas a mi librería electrónica y que sólo puedas comprar mis e-books). En el otro lado están los fabricantes de hardware (los Sony, Papyre, etc.) con formatos más abiertos y sin la capacidad de ofrecer los libros "per-se", y por ello bastante nerviosos. Y contemplando la escena, los consumidores, dubitativos y cada vez más desconfiados.

En el cine en 3D, el gran salvador de la industria, frente a la piratería de DVDs y al "cine en casa" en general, parece que se está presentando una batalla similar. Cuatro estándares compiten por apoyar sus gafas en las narices de los espectadores de películas en 3D, XpanD (que cuestan hasta 50 US$), RealD (el líder del mercado, y cuyas gafas os habéis puesto para ver "Avatar"), MasterImage (similares a las de RealD, con un coste inferior a un dólar) y finalmente los laboratorios Dolby (sí, los del sonido envolvente, con un modelo que cuesta 28 US$). La clave en esta guerra es la "capacidad instalada", es decir, el número de salas que se equipen con un sistema u otro para proyectar y visionar películas en 3D, porque, sí, lo habéis adivinado, los cuatro sistemas son incompatibles, y ninguno de ellos, según Joe Miraglia, director de construcción y diseño de la cadena de salas de cine de lujo ArcLight en Holliwood, ofrece una calidad marcadamente superior respecto a los otros, en lo que el consumidor pueda apreciar.

La cuestión es ¿Perderemos otros dos o tres años en estas dos nuevas categorías? No lo sé, pero si sucede, será única y exclusivamente culpa de los actores en estas industrias. Se dice que el hombre es el único animal que tropieza dos veces con la misma piedra ... y cuando ya vamos por la sexta o séptima vez, creo que deberíamos hacer honor a nuestra inteligencia, y aprender de nuestros errores. Los estándares cerrados, en cualquier tipo de industria son contraproducentes para el crecimiento de la misma ... volviendo a los dichos populares, son pan para hoy y hambre (incluso muerte por inanición) para mañana. La clave en estas guerras está en los productores de contenidos. Señores que "hacen" películas y libros, pónganse de acuerdo en un estándar en el que lanzar sus creaciones, y obliguen a los fabricantes de máquinas a trabajar con él, porque si dejamos que sean ellos los que decidan este asunto, podemos esperar sentados, y ver como algún tercero nos roba el pastel.

Pastel.gif

11 diciembre, 2009 | 12:00

En estos días en los que tanto se está hablando de lucha contra el calentamiento global, y acerca de lo que podemos hacer como personas y como empresas, me he acordado a menudo de la historia de Timberland.

Es una historia curiosa. Timberland, a pesar de su tamaño y de estar cotizada en la bolsa de Nueva York, es básicamente un negocio familiar. Desde que la empresa fue fundada en 1952, hasta que crearon la marca "Timberland" en 1973, y hasta nuestros días, la empresa ha estado dirigida por los Swartz (primero Nathan, luego Sidney y ahora Jeff). La compañía siempre se concentró en la fabricación de botas y productos para el aire libre, en condiciones "extremas" (resistentes al agua y la nieve, y a las temperaturas polares de carreras de trineos como la Iditarod de Alaska, o como las del pedazo de tierra en New Hampshire donde nació la compañia), y con los años se fueron labrando un posicionamiento como fabricantes de botas robustas y durables ... hasta que en uno de esos giros de los mercados que tanto nos gustan a los "marketinianos", las botas de Timberland (en concreto las "6 inch premium boot" en color "weath nubuck") se pusieron de moda a mediados de los noventa entre los raperos de la costa este de los EEUU (Wu-Tang Clan y Gangstarr) como parte de su look de tipos duros. Este hecho catapultó a la marca al selecto grupo de las marcas "de moda" y multiplicó los ingresos de la compañía.

Y fue durante esta época de bonanza, que su CEO (ya para entonces Jeff Swartz) empezó a convertir a Timberland en una de las empresas más preocupadas por el medio ambiente, y por su impacto en la sociedad en general. En Timberland no sólo se prohibe el consumo de agua embotellada (para reducir el impacto de los envases de plástico en el medio ambiente), si no que también instala paneles solares en sus centros de distribución, también para reducir su impacto "corporativo" en emisiones de CO2. Han desarrollado también una línea de productos más respetuosos con la naturaleza, y su objetivo es que gradualmente todos los productos que la compañía fabrica contribuyan a que no se degrade el medio ambiente (desde suelas de bota con plástico reciclado hasta algodón de cultivo orgánico en su ropa). Y en un plano más social, los empleados de Timberland disponen de hasta 40 horas de trabajo pagadas al año para colaborar en proyectos de desarrollo de comunidades (lo que ellos llaman "Path Of Service") y les dio permiso para ausentarse durante unos días para contribuir al socorro de las poblaciones afectadas por el huracán Katrina. Todas estas iniciativas han hecho que la empresa aparezca regularmente en las listas de premiados como "Best Green Business" o "Most Ethical Companies" o "Best Place to Work" de distintas publicaciones y organismos.

Evidentemente, todos estos costes (o menos ingresos) extras, en un entorno de competencia feroz, hacían que la compañía no fuera tan rentable como podría serlo, y mientras las ventas aguantaron, todo parecía perfecto: el CEO desarrollaba su visión, y el mercado respondía adecuadamente.

Hasta que últimamente Timberland se ha encontrado con algo parecido a la "tormenta perfecta". Por una parte la recesión mundial (y especialmente en los EEUU) han hecho que los consumidores se alejen de los productos más caros (y las botas de Timberland lo son), y además, uno de los raperos más influyentes, Jay-Z (marido de la cantante Beyoncé) ha proclamado en una de sus últimas canciones que estaba "off my Timbs" ... y de repente, las botas ya no son tan cool para los nuevos raperos. Y entonces la empresas se ha encontrado con que debe resolver dos dilemas:

- Como volver a conquistar al público joven ... o a uno equivalente.

- Como sostener su modelo de negocio responsable con el medio ambiente en un contexto de pérdida de ventas y de cuota de mercado.

En una reciente entrevista con la iniciativa "Big Think" (que recomiendo encarecidamente, son 30' sin desperdicio alguno, y lo podéis ver "a cachos" aquí) analiza estos dilemas, y es muy esperanzador ver cómo, de una manera muy directa y sencilla, un CEO de una gran empresa de productos de consumo asume los sacrificios que tiene que hacer su empresa para mantenerse en lo que cree que es importante: el planeta y las personas. Y es muy interesante su visión de como los accionistas perciben la sostenibilidad ... básicamente no les importa.

Porque al final de todo, la sostenibilidad consiste en sacrificios, y en lo que estamos dispuestos a ceder por un bien superior (el planeta, las comunidades).

csr_transparency.jpg

05 diciembre, 2009 | 09:41

Esta semana se ha armado un enorme revuelo con el enfrentamiento entre el ministerio de cultura y un grupo de internautas, a raíz de un proyecto de ley que pretende acabar con la piratería de contenidos culturales en internet. Desde un punto de vista de management, lo que alimenta este conflicto es simplemente un cambio en los canales de distribución, o dicho de una manera más precisa, de estrategia de llegada al mercado (go-to-market strategy).

La explosión de las tecnologías de la información y el conocimiento en los últimos diez años, cuya fórmula sería algo así como: mayor y más veloz transmisión de datos (ancho de banda internet) + mayor y más veloz capacidad de tratamiento de datos (procesadores más baratos y más rápidos) + mayor capacidad de almacenamiento de la información (coste del GB de almacenamiento decreciente), ha revolucionado los sectores cuyo valor se podía reducir a información en unos y ceros, es decir en contenidos digitales (la música, y también las imágenes y pronto los libros, la educación ...).

En la música, por ejemplo, y para determinados segmentos de consumidores (especialmente los mas versados en tecnología), frente a la forma de llegada al mercado tradicional, que sería algo así como: músico, que graba en unos estudios, que cede derechos a una discográfica, que "fabrica" el medio físico de distribución (disco de vinilo, cinta de cassette, cd) y que pone a disposición de todos nosotros mediante una red de tiendas, las TIC han abierto una nueva alternativa. Empezando por la creación, existe la posibilidad de que los músicos graben ellos mismos su música, directamente en soportes digitales. El precio de los equipos necesarios para ello (básicamente capacidad de tratamiento de datos y de almacenamiento) ha bajado hasta convertirlos en "electrónica de consumo" (según la clasificación de los supermercados). Y una vez los contenidos están en soporte digital, internet (esencialmente mayor y más veloz transmisión de datos), y todos los servicios asociados a ella (páginas web que sirvan de "tienda virtual", medios de pago por internet) permiten que ciertos segmentos de consumidores tengan acceso a estos contenidos. Y una vez en manos de los consumidores, otra vez la "electrónica de consumo" (tratamiento de datos y capacidad de almacenamiento) les permite disfrutar de estos contenidos ... en cualquier lugar.

¿Qué hacer entonces cuando la manera de llegar al mercado cambia radicalmente? La clave es pensar en segmentos y en propuesta de valor. La pregunta que se deben hacer los miembros del canal es ¿Qué valor aporto yo, y todos los demás actores, a la solución final? y ¿Para qué segmentos de consumidores? Los músicos, las discográficas y las tiendas de discos deberían hacerse estas preguntas y re-configurar sus negocios para seguir siendo relevantes en el mercado.

Desde el lado de los músicos, hay algunas experiencias que empiezan a marcar el camino:

- El grupo británico Radiohead lanzó su último trabajo, "In Rainbows" directamente en su página web, pidiendo a las personas que se lo descargaban que pagaran por él "lo que consideraran justo". Yo pagué siete euros, y parece ser (el grupo no ha revelado los datos de esta experiencia) que la media de los que se descargaron el disco estuvo en los cinco euros, y que el grupo ganó dinero con esta experiencia. El "disco" ha estado luego disponible en tiendas de "bits" (iTunes) y en soporte físico en tiendas "de ladrillos" (las de la calle).

- Otra experiencia interesante es la de Josh Freese y los "1.000 fans auténticos de Kevin Kelly". La propuesta de este artista es que su trabajo "I Don't think that's OK" era accesible gratis en su web, y que además de la simple música, había construido una escala de propuestas de valor crecientes. Empezaba por álbum + tres vídeos por siete US$, seguía por CD (físico) + una camiseta + una conversación telefónica con el artista por cincuenta dólares y acababa por el CD + un viaje a Tijuana con el artista por 75.000.

Yo personalmente me estoy planteando comprar el "box set" de los Pixies "Minotaur", que cuesta sobre los doscientos dólares ... y eso que ya tengo casi todas las "canciones" en formato digital ... porque lo que estoy comprando no son canciones, es un pedazo de mi adolescencia.

Y sobre la piratería, solamente comentar que un reciente estudio del Global Web Index (una colaboración entre el instituto de investigación de mercados Lightspeed Research y Trendstream) conluye que:

- Lo que mueve a muchos de los consumidores a "bajarse" contenidos ilegalmente, de redes P2P (Peer to Peer, o de usuario a usuario) no es tanto el no querer pagar, como el no tenerlo disponible inmediatamente en un lugar (una tienda) a la que puedan acceder ... una cuestión de canal.

- La aparición de servicios de "streaming" (música que puedes escuchar libremente, sin necesidad de descargarla) como Spotify, Pandora (o YouTube y Hulu en vídeo) ha contribuido a hacer disminuir los índices de piratería. Como dice Tom Smith, Managing Director de Trendstream "Why pirate when you can stream?".

No sé qué tipo de medidas o qué ley puede solucionar el conflicto. Lo que sí sé es que tal vez el reconocer que esto no es más que un cambio en el modelo de producción y de consumo de contenidos, ayude a quitar hierro al asunto, y que tal vez sea más productivo sentarnos a hablar de cómo cada uno de los actores del canal pueden aportar valor en el nuevo contexto tecnológico, en vez de defender con leyes un modelo en crisis.

© Prisa Digital S.L.- Gran Vía, 32 - Edificio Prisa - Madrid [España]