Sobre el autor

Jaime Castelló es profesor del Departamento de Dirección de Marketing de ESADE Business School y Director Asociado del Executive MBA de ESADE en Madrid.

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10 octubre, 2011 | 17:07

Escribo este post todavía impresionado por el talento y las ideas, a las que me expuse en el TedxSol la semana pasada, una verdadera sesión de gimnasia para el cerebro. Volviendo a casa, todavía algo mareado por la potencia intelectual del evento, y estimulado por la propuesta de "cambiar de perspectiva" de Estrella de Diego, pensé que tal vez en el modelo TED está el germen de una nueva manera de transmitir el conocimiento.
El modelo tradicional lo sufrí este verano. Para preparar la Research Proposal de mi DBA, me pasé horas y horas leyendo, subrayando y anotando (digital y físicamente) montones de "papers" académicos y de libros más o menos sesudos. El papel, en sus diversos formatos, ha sido en el mundo occidental y desde que empezamos a escribir sobre él, la manera "tradicional" de transmitir el conocimiento. En este modelo, los pdfs de libros y artículos no serían más que digitalizaciones de los papeles originales, ya que mantienen el paradigma de la transmisión del conocimiento basada en la letra impresa. Este paradigma ha conseguido que alcancemos cotas cada vez más altas de desarrollo intelectual, a medida que la tecnología nos permitía disponer de los libros de manera más rápida y barata (primero la imprenta, luego la digitalización y ahora los e-books) y que cada vez más personas han podido acceder a ellos. Uno de mis profesores en Kingston, Mike Gibson, un jovenzuelo de más de 70 años, nos comentaba que cuando él hizo su doctorado en Oxford en los 40, lo tenía muy fácil, con leerse los libros que estaban disponibles en la biblioteca, ya lo tenía todo hecho. Nos compadecía también por animarnos a hacer un doctorado en el SXXI, en el que no sólo todo  está disponible, más allá de lo almacenado en las bibliotecas, si no que también se espera que conozcamos todo lo publicado en nuestra área de investigación, incluso lo publicado ayer mismo.
Lo que viví ayer en TedxSol fué algo totalmente distinto. No hubo casi nada escrito, si no que todo se basó en la palabra y la imagen. La palabra de los conferenciantes que intervinieron en directo, y de los que lo hicieron por vídeo, y la imagen de sus presentaciones, muy visuales, y centradas en fotos y vídeos que ilustraban sus ideas. Y no por ello fue menos profundo que lo que estuve leyendo este verano. Aprendí que la enfermedad de Alzheimer puede ser un indicador de nuestro límite como especie, de la voz de un Premio Nacional de Investigación Ramón y Cajal, pero también que la perspectiva con la que representamos las cosas está directamente relacionada con la ideología con la que vemos en mundo, esta vez con una Catedrática de Arte Moderno. Pero lo mejor fue que además pude comentar y compartir mi aprendizaje con los que asistíamos al evento, vía twitter, que se convirtió en algo así como el bloc de notas virtual de la conferencia. Frente a un modelo "tradicional" basado en el papel y la letra impresa, y de comunicación unidireccional, el modelo de TED está basado en la palabra, las imágenes y las conversaciones en tiempo real.
He llamado a este modelo TED porque este tipo de eventos me parecen una de las manifestaciones más exitosas de esta nueva manera de transmitir el conocimiento. Las conferencias TED (Tecnología, Entretenimiento y Diseño, en sus siglas en inglés) empezaron en 1984, como una manera de juntar a personas de estos tres campos, para debatir y conocer "Ideas que merecen ser transmitidas" ("Ideas worth spreading, según su fundador Chris Anderson). Esta conferencia, que empezó siendo "presencial" y localizada en California, ha evolucionado hasta convertirse en un fenómeno global. Hoy en día, las "TED talks" están disponibles en vídeo online o a través de apps para smartphones y tabletas, y se han expandido por el mundo gracias a los eventos Tedx (como el que asisti ayer en Madrid). Es interesante también destacar que TED ha creado un estilo propio, de presentaciones cortas (máximo 18 minutos) visuales y con mucha carga de "storytelling", e incluso de "stand-up comedy". Se dice que una conferencia de TED es contar un chiste, y explicarlo durante 18 minutos… aunque sea sobre biología molecular.
TED no sólo se ha limitado a los tres ámbitos de su origen, si no que muy pronto ha saltado al mundo de la empresa. Los grandes CEOs de nuestro tiempo (Tim Brown, de IDEO; Bill Gates; Jeff Bezos, de Amazon, por citar a unos pocos) han compartido el escenario de TED con los emprendedores y los científicos más innovadores de nuestro tiempo, transmitiendo a una  audiencia global y activa, su pasión por sus negocios. Y tal vez sea por ello que en el modelo TED esté el germen de una nueva manera de transmitir el conocimiento en las empresas.
El modelo de transmisión del conocimiento en las empresas sigue siendo muy tradicional: Manuales, "memos", comunicados internos, e-mails … y aunque hayan presentaciones, éstas siguen siendo muy de texto ¿Podemos aprender las empresas de TED a la hora de comunicarnos con nuestros colaboradores, con clientes y con proveedores? Yo creo que sí. El modelo de TED nos permite transmitir ideas complejas, pero desde la pasión y la conexión con los demás, más como un iniciador de conversaciones que como un simple "esto es lo que hay". Un estupendo ejemplo de ello es un breve vídeo en la página web de Timberland. En él uno de los fundadores explica la historia de cómo se creó la empresa, con la idea de fabricar "un zapato mejor".
Si el modelo TED es tan bueno para hacernos aprender, es porque en él, además de ideas, hay emociones, vehiculares por las imágenes, las palabras, los rostros y los gestos de de los conferenciantes… en el fondo algo muy antiguo, que es contar historias. Tal vez estaría bien que en las empresas nos animáramos a ser más primitivos y más emocionales, para poder comunicar mejor.
TED

04 marzo, 2011 | 08:47

Como el kilométrico título de este post indica, la idea para el mismo ha surgido de la fermentación, en mi cerebro y en las primeras horas de la mañana, de dos hechos acontecidos esta semana: uno, la enésima y brillante presentación del (para mi no tan brillante) iPad 2 por el brillantísimo (aun en la enfermedad) Steve Jobs, y  dos, el que estoy repasando los materiales para una sesión sobre Gestión del Portafolio de Productos, que daré junto con mi compinche Mic Quintano, el 18/03, junto con los participantes en el Master en Dirección de Marketing y Comercial de ESADE en Madrid.

Y la reflexión ha partido de las preguntas... ¿Por qué el iPad 2?¿Y por qué ahora? (me da mucha pereza "actualizarme", aun a riesgo de perder mi "coolness status"). Y el intentar contestarlas me ha llevado a echar un vistazo a la dinámica de lanzamientos de Apple en los últimos años (digamos desde el 2006) con lo que se me han ocurrido una serie de ideas... bastante inconexas, probablemente falsas (salvo corroboración de Apple o de Steve mismo) pero que me parecen interesantes. Aquí van:

1.- El objetivo es el Canal de Contenidos. Una de las preguntas que me hice es ¿Dónde ve Apple la pasta (el dinero) en el futuro? Y una de las respuestas que se me ocurrió (y me temo que no solo a mí, la teoría de Anderson, sobre la "muerte" de la web va en este sentido) es que está en controlar el canal por el cual nos llegan los contenidos: música, vídeo, juegos, aplicaciones... y que los movimientos de Apple (atención, ya en 2007 se re-nombró Apple Inc., y no Apple Computer) van encaminados a convertirse en un player relevante (si no en EL player) en este ámbito. Con sus últimos movimientos, Apple se ha posicionado muy bien en estos mercados: iTunes (alcanzó los 10 billones de descargas hace un año... la que hizo ese número fue hecha por un señor de 71 años, todo un símbolo), la App store para iOS (otros 10 billones, en Enero de este año) y la reciente App Store para Mac. Según sus propios datos (de Apple Inc.) iTunes sería el primer vendedor de música en los EEUU, por delante de Wal Mart, desde mediados del 2008, con un 70% de toda la música vendida online en el mundo.

2.- El camino es el software. Con el software se llega a dominar el canal de contenidos. Es difícil estimar las cifras, pero parece que iTunes estaría instalado en al menos 200 millones de ordenadores (la cifra es del 2005... pero no me atrevo a hacer ninguna extrapolación.... ¿pongamos 250?). iOS (el sistema operativo de los dispositivos portátiles de Apple que no son Macs) estaría en unos 160 millones de "cacharros", en cifras de este año, la mitad en iPhones y el resto dividido entre iPods Touch (aprox. 35%) y iPads. Y por último, el OSX (el sistema operativo de los Macs) tendría entre un 10 y 11% de cuota de mercado en los EEUU (cifras de Marzo del 2010) y un 5% global (Asia, con apenas un 2,5%, "compensa" las altas cifras de EEUU y de Europa). Yo, en estas cifras, veo una estrategia de educación... pruebas iTunes, y si te gusta y te acostumbras, pasas fácilmente al iOS o al OSX... o acaso mejor, pruebas con el iOS (en un iPad o un iPhone) y como te gusta y se integra bien, te predispone favorablemente al OSX. Es lo que los analistas han llamado el "efecto Halo" del iPod sobre las ventas de Mac... y mi impresión es que este efecto no va a ser tan relevante, al menos en su "tercera fase" (del iOs al OSX) ya que parece ser que el futuro está en los cacharros más portátiles... no en vano el próximo sistema operativo de Mac, el llamado "Lion" (qué nombres más cool) y que previsiblemente llegará este verano, parece que será una integración del iOS con el OSX... tiembla Chris Anderson.

3.- El cebo es el hardware. Desde el lanzamiento del iPod, en un lejano 2001 (sí, este año se cumplen ya 10) la estrategia de lanzamientos de producto de Apple ha sido espectacular, en siguientes líneas:

- Vencer el ciclo de vida del producto: las innovaciones (especialmente en los iPod) han llegado antes de que se produjeran grandes caídas... asfixiando a la competencia (que se ha ido prácticamente "muriendo" por el camino) y "convirtiendo" consumidores. Esta estrategia les habría permitido también (y esto es una conjetura mía) crecer con consumidores fieles, al ofrecerles "upgrades" significativos (ver la estrategia de skimming más abajo) mientras que poco a poco iban ganando consumidores nuevos (gracias a "word of mouth" y a comunicación, muy eficaz, pero no tan masiva como podría haberse esperado, a pesar de un presupuesto de publicidad que superó en el 2008 el 10% del total de gastos generales). Aquí os pongo un gráfico (prestado) que lo explica estupendamente.

Ipod plc1Esta estrategia (en toda la gama de Apple, y no solo en el iPod) ha generado entre los fans, recursos como esta página web donde te recomiendan si es buen momento para comprar o no, en función del "ciclo de vida esperado"... eso es educar a los consumidores.

- Trabajando los "price points" (niveles de precios) para por un lado construir una "escalera de acceso" a la experiencia Apple, y por otro lado, dejar poco espacio de crecimiento a la competencia. En este otro gráfico se ve perfectamente la escalera.

With iPad mac tablet theres an Apple Product for Every Budget chart 450x314

 

La estrategia de precios ha seguido un claro ejemplo de skimming (empezar caro, vendiendo a segmentos "fan" e ir bajando a medida que se van convirtiendo nuevos segmentos) como se ve en el siguiente gráfico (el último, lo prometo) que analiza la evolución de ventas y precio medio de los iPods vendidos hasta el 2009.

Apple  Ipod Sales and AVP  2002 2009

 

Y no solo el aspecto táctico está perfectamente ejecutado (¿Alguien de Apple aceptará alguna vez mis invitaciones a clase para contarnos sus experiencias?) si no que además juegan con otros aspectos clave como el diseño (Jony Ive, que controla el look and feel de TODA la gama de Apple, desde el iMac, en un lejanísmo 1997) y la estrategia de canales (mi favorita) con un "stewardship" del canal ejemplar, añadiendo nuevos partners solo a medida que los necesitan, y obligando a los "incumbentes" a "ponerse las pilas" para aportar más valor... pero este es tema para otro post.

¿Y el futuro? Es muy posible que las decisiones están ya tomadas, y las líneas estratégicas tan claras, que una posible desaparición de la escena de Steve Jobs no amenacen el creciente dominio de Apple... es difícil ver hoy en día estrategias tan claras, desde una visión "de helicóptero" de cómo ganar dinero en el SXXI, hasta una implementación, perfecta y coordinada con la estrategia, de los ritmos de innovación y lanzamiento de producto... chapeau!

NOTA / DISCLAIMER: este post está escrito con un MacBook Pro, conectado a un Cinema Display de 27", con aplicaciones que "corren" sobre Mac OS 10.6.6, internet le llega a través de una Airport Express, y el teclado y el ratón  (Magic Mouse) también son de Apple... aun así espero haber sido lo más parcial posible en lo escrito, desde un punto de vista de pensador en el marketing y en las estrategias empresariales... pero no quiero engañar a nadie, soy un fan. También soy fan de Radiohead, y de Lance Armstrong, y eso no me impide criticar los "discos" de los primeros, y dudar, con cariño, de la pretendida y absoluta inocencia del segundo.

 

10 enero, 2011 | 10:09

Esta mañana - ahora es mediodía, hora de Londres, y escribo para despejar mi mente de los rigores de los artículos académicos - como decía, esta mañana, mientras leía la "in flight magazine" de British Airways, confiando en quedarme profundamente dormido antes del aterrizaje, me he tropezado con un divertido e interesante artículo de Tim Harford, que escribía sobre los buenos propósitos de año nuevo. Tim (el "Undercover Economist" del Financial Times) explicaba como había ayudado a fundar el sitio Stickk.com, que te ayuda a cumplir tus buenos propósitos de año nuevo, utilizando la lógica económica. Este sitio te invita a primero, escoger un propósito de año nuevo (dejar de fumar, hacer más ejercicio, comer mejor... lo que se os ocurra) y esta es la parte fácil. La diversión empieza cuando, una vez escogido el propósito, la página te invita a jugarte dinero por él, es decir, a comprometer una cantidad que, si no cumples tu propósito en el tiempo en que te has comprometido a hacerlo, irá a quien decidas que vaya (buenas obras, fundaciones diversas...). Para controlar el cumplimiento del objetivo, Stickk.com te invita a continuación a nombrar un "árbitro" que determinará la veracidad de tus progresos, y por último, a través del sitio puedes invitar a amigos para que te apoyen y te animen en el cumplimiento de tu propósito (el concepto de "peer pressure"). Yo no lo he probado (mi buen propósito de este año es no tener más buenos propósitos, y quitarme presión, en vez de añadírmela) pero tiene muy buena pinta (como en toda página web que se precie, hay testimoniales de hazañas asombrosas...).

Las turbulencias del vuelo han debido mezclar esta idea, con la sesión que Michele Quintano y yo dimos ayer en el Master en Dirección Comercial y de Marketing de ESADE en Madrid, en la que estuvimos debatiendo con los participantes sobre la orientación al mercado y al cliente, y en la que acabamos con un lamento común ante lo difícil que les es cambiar a las empresas su orientación al producto, o peor, a la "colocación" del mismo a sus clientes (la en mi opinión mal llamada, Orientación a las Ventas). Y entonces se me ha ocurrido: ¿Qué pasaría si las empresas o los gobernantes, utilizaran el mismo sistema para sus compromisos de cambio?. El mecanismo, en el fondo, es muy simple:

1.- Anunciar a los cuatro vientos los propósitos y los objetivos. Todos los años, las empresas convocarían una reunión con empleados, accionistas, proveedores y cualquier otro "stakeholder" relevante para la misma (algo así como una junta de accionistas, pero más abierta) y comunicarían allí sus objetivos para el año, a ser posible en formato S.M.A.R.T. (Simple / Específico, Medible, Alcanzable, Relevante y con un horizonte Temporal definido). Mi experiencia me dice que cualquier objetivo, por cualitativo que parezca, se puede convertir en formato S.M.A.R.T.,... yo tuve, durante un tiempo, sonreír más como objetivo, que era seguido semanalmente por mi jefe de ventas... y funcionó.

2.- Comprometer una cantidad de dinero al cumplimiento temporal de los objetivos. Es algo así como un anti-bonus... lo tienes si cumples tus objetivos, y lo pierdes si no. Sería además deseable que el dinero pudiera ir a los perjudicados por el incumplimiento del objetivo. Si, por ejemplo, la empresa se hubiera comprometido a reducir sus emisiones de CO2, y no lo consiguiera en el porcentaje o la cantidad comprometida, el dinero podría destinarse a plantar árboles o a limpiar un espacio natural. Si el compromiso hubiera sido con los proveedores, de reducir el plazo de pago, el fondo se destinaría a compensar a los mismos. Y si la promesa fuera que los empleados hicieran horas extra, serían éstos, o los sindicatos, o un fondo para la conciliación de la vida personal con el trabajo, los que verían el dinero.

3.- Para verificar el cumplimiento de los objetivos, o de las promesas, se nombraría a un grupo de árbitros externos. Éstos tendrían que estar desvinculados de la empresa, pero tener acceso a la información sobre el cumplimiento del compromiso, e idealmente, conocer los aspectos clave de la implementación del mismo. Si por ejemplo, la empresa decidiera orientarse más a sus clientes, el árbitro sería un consultor o un académico, que pudiera hacer una encuesta al respecto entre los clientes y los empleados de la empresa, para determinar si efectivamente la empresa está más orientada a sus clientes. Esta encuesta serviría de "benchmark" para el mismo objetivo, en años posteriores. Otra vez, no es tan complicado crear índices de seguimiento para temas inicialmente tan etéreos y cualitativos como la orientación al cliente. Cualquier académico que se precie puede crear esos indicadores a partir de lo ya estudiado sobre el tema, y en el proceso, hacer reflexionar a la empresa sobre sus prácticas y como mejorarlas.

4.- Y la última parte, pero la más interesante, es la de los amigos que te apoyan, o la "peer pressure". En el ámbito de las empresas, sería estupendo que las organizaciones profesionales pudieran desempeñar este papel. No solo apoyarían moral y emocionalmente a las empresas a realizar los compromisos de cambio, si no que además, podrían poner a su disposición la experiencia en estos temas de los asociados, que actuarían así como "coaches" o consultores, cuando las empresas se encontraran en dificultades.

La lógica detrás de todo ello es la doble fuerza, de la aversión a la pérdida monetaria y la presión de los pares ("peer pressure"), más fuertes en "negativo" que en positivo. Es más fuerte la amenaza de perder dinero que la promesa de ganarlo, y es más fuerte la vergüenza ante una promesa no cumplida que el premio de algo no esperado... algo que sabemos desde hace tiempo en sociología y en economía.

¿Alguien se atreve a hacerlo? Parece complicado, pero el premio al final de todo, es tener empresas y organizaciones mejores, y más allá, una sociedad mucho mejor.

Feliz 2011 a tod@s.

 

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11 septiembre, 2010 | 13:18

Antes de empezar, y para los que no lo sabéis, trabajo en ESADE, una escuela de negocios, que forma parte de una Universidad (la Ramón Llull, en Barcelona), así que estoy totalmente inmerso en el "paradigma clásico" de la educación superior. Además estoy haciendo un doctorado en una universidad británica, con lo que todavía estoy más metido en el, a veces polvoriento, mundo del conocimiento académico. Y esto hace que a veces necesite sacar la cabeza y respirar aire fresco, y darme cuenta de lo que se está cociendo por ahí.

Porque desde luego, el mundo de la educación está cambiando. La educación no es más que conocimiento, y como se transmite. Y el conocimiento no es más que información, con lo que la "industria" de la educación está potencialmente en la misma situación que todas las otras industrias que trabajan con información, como la de la música, el cine, los libros, el software... Las nuevas tecnologías de la información (bueno, nuevas desde hace diez años) han permitido que la información se almacene y se transmita de una forma radicalmente distinta. Lo único que hace falta es que los actores en esta industria se decidan a destruir el sistema, "des-intermediándolo" para revolucionar la manera en la que hoy en día generamos y distribuimos conocimiento. Para poner un ejemplo, recordemos lo que les pasó a las agencias de viaje, cuando los "productores" del servicio (especialmente las líneas aéreas) decidieron saltárselas, y vender directamente (y por Internet) a los usuarios finales. En la educación superior, y por acercarme algo al ejemplo, las universidades no somos más (ni menos) que "agregadores" del conocimiento que "fabrican" los académicos. En el fondo somos intermediarios, que cumplimos varias funciones, muy importantes eso sí: desde la revisión y certificación del conocimiento, pasando por la conversión del mismo en unidades comprensibles, y acabando en ser un lugar de encuentro y de networking entre los usuarios. Pero ¿Podrían las tecnologías de la información hacer emerger nuevos modelos? El hecho es que sí, y aquí van algunos ejemplos:

- TED. Según un reciente artículo de FastCompany, "el nuevo Harvard". Se trata de conferencias de 18 minutos (ni uno más, ni uno menos) sobre temas innovadores. Tienen un formato físico, obscenamente caro (más de 6.000$ por asistir) pero son totalmente gratis como vídeos online en ted.com. Reúnen a la "crème de la crème" del conocimiento mundial (científicos, economistas, filósofos, escritores, y pensadores en su definición más amplia) y se están expandiendo por todo el mundo en las series TEDx... con TEDxSol, en Madrid, el próximo cuatro de Octubre (y allí estaré yo).

- iTunesU. En el entorno cerrado de iTunes, cientos de lecciones sobre infinidad de temas, de cientos de universidades e instituciones educativas. Los formatos van desde el simple podcast con una lección "leída" hasta cursos enteros con vídeos y gráficos. Y también totalmente gratis... si trabajar en el entorno cerrado de Apple no es ya pagar un precio, de alguna manera. En ESADE todavía no estamos allí, pero si tenemos un podcast en el Apple Store (y un servidor tiene colgados allí un par de vídeos sobre Marketing y Ventas, por si os interesan).

- Khan Academy. Uno de los pioneros en la educación online totalmente gratis. Lo sorprendente es que no parte de un coloso de la tecnología, como Apple, o de pensadores multimillonarios, como TED, si no que es el fruto del trabajo de Salman Khan, un experto en tecnología que empezó ayudando a sus sobrinos con las matemáticas, en su tiempo libre, y que ha construido un currículum formativo impresionante, con más de 1600 vídeos sobre todo tipo de temas.

- Peer2Peer University. Lleva el concepto de la educación libre al mundo de las redes sociales. Todavía hay pocos cursos (algunos en español) pero la idea va tomando fuerza (y fondos) poco a poco.

Podéis encontrar más recursos en un estupendo artículo de FastCompany sobre el tema, en el número de Septiembre del año pasado, y seguro que hay muchos más fuera de mi radar.

No creo que la educación superior vaya a revolucionarse como las industrias de la música o de los viajes, con la irrupción definitiva de las tecnologías de la información. Creo que las instituciones (los intermediarios) todavía proveemos de muchos servicios de altísimo valor añadido a los usuarios (desde la certificación del conocimiento a la construcción de currículae formativos) como para desaparecer de un plumazo. Pero si que debemos pensar en que las nuevas generaciones, que han nacido con un ordenador (o un tablet) bajo el brazo, van a demandarnos nuevas maneras de hacer nuestra trabajo, que van a implicar tecnología, pero también apertura e innovación en la entrega del conocimiento.

Desde luego, tiempos interesantes para ser un profesor.

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05 septiembre, 2010 | 11:34

A veces la realidad supera la fantasía, o las elucubraciones de los que nos dedicamos a esto de intentar averiguar como funcionaremos las personas y las empresas en el futuro (me quedo con la definición de "dismal science"). Es por ello que en este espacio de apertura al mundo 2.0 me ha apetecido comentar con vosotr@s tres historias que me han parecido interesantes y divertidas:

Buscando (y encontrando trabajo) en el mundo 2.0. La primera historia es la de Alec Brownstein, un creativo de publicidad neoyorquino ("Mad Men" versión 2010) que quería entrar a trabajar en una de las grandes agencias de la ciudad. Y para ello, además de hacer lo habitual (enviar CVs, networking...) hizo algo más. Alec compró Google Ads (gasto total, 6 dólares US) con los nombres de los directores de las agencias (cinco), y en ellos puso el texto "Hey XXXX (aquí va el nombre del directivo). Googling yourself is a lot of fun, hiring me is fun too" (algo así como "buscarte a ti mismo en Google es divertido, contratarme también lo es") y su web "www.alexbrownstein.com". El resultado es que Alec consiguió cuatro de cinco entrevistas y ahora trabaja para Young & Rubican, donde ha ganado ya varios premios (disclaimer: el tipo también es conocido por hacer anuncios de mal gusto, del tipo niño abandonado por sus padres por haberse comido todos los cereales... y yo no le veo la gracia). Lo interesante de esta historia es como, para entrar en el mundo "tradicional" las grandes agencias de publicidad, Alec se ha servido de algo como Google, algo así como la gran amenaza al mundo de las agencias. Es como hacerse ciclista para entrar a trabajar en la Ford... si me permitís el símil. Y también muestra como hoy en día, pensando un poco y siendo creativos, estamos a pocos "clics" de cualquier empresa con la que queramos contactar.

La crowd-web revista. Se trata de "Long Shot" una revista construida "online" durante un periodo de 48 horas. En efecto, y para el número que está a la venta ahora, cientos de escritores, video-artistas, fotógrafos, dibujantes y editores trabajaron juntos (y online) durante 48 horas (de las 12 del mediodía del 27 de Agosto pasado a las 12 del mediodía del 29 de Agosto) para crear el número. El resultado es una revista fresca y diferente (algo críptica para los que no estamos muy metidos en el mundo del arte) que podéis pre-visualizar aquí. Continuando con el humor de la revista, "long shot" es algo así como "difícil de conseguir" y es el segundo nombre de la revista. El primero fue "48 HR" pero la CBS les obligó a abandonarlo, defendiendo su (prescindible) película "48 hrs." (aquí "Límite: 48 horas" con Nick Nolte y Eddie Murphy).

El fin de la Ley de Moore. Y no, no es que me haya puesto mesiánico como Chris Anderson (por cierto, estupendo número de Wired el de Septiembre, y si lo podéis leer / ver / escuchar en el iPad, mucho mejor), es que me ha gustado mucho un artículo con un título similar "The End of Moore's Law: A love story" en Techcrunch, de Bing Gordon, un tipo muy interesante. Resulta que Bing, que empezó a trabajar en Intel en los años 70 (y allí conoció al Sr. Moore de la dichosa ley) ha recorrido el mundo de Internet y especialmente de los juegos, desde sus inicios (en Electronic Arts desde su fundación el el 82, también en Amazon, y luego como asesor de firmas de capital riesgo). En el artículo, Bing Gordon explica que al principio un juego era mejor cuanta más potencia era capaz de desarrollar en la pantalla, y que para ello hacían falta ordenadores (y consolas) cada vez más potentes (la Ley de Moore), pero con los años se ha dado cuenta que sus mejores recuerdos jugando los tiene de cuando ha compartido las partidas con más gente (y habla de su familia y de sus amigos). La conclusión del artículo es que ya hemos superado la etapa "Ley de Moore" en los juegos, y que ahora, frente a la potencia, se impone la conexión.

Como decía Santiago Auserón, el futuro ya esta aquí.

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24 agosto, 2010 | 07:00

Disclaimer: antes de leer el resto de este post debéis saber (los que no lo sepáis ya) que no soy un gran fan del Fútbol (o Soccer, en lenguaje internacional). A pesar de haber crecido en la España del Naranjito, que me pilló ya de pre-adolescente, nunca sintonicé con el "deporte rey" de este país. Tal vez porque era eso, el deporte rey, lo único que se veía/oía/leía en los medios de comunicación, y yo siempre he sido algo alternativo. Y sobre todo porque en el fútbol (especialmente el español y el italiano) he visto algunos de los comportamientos que peor soporto: la simulación y el engaño sistemático para conseguir ventajas en el juego (las "piscinas" de los delanteros, los jugadores que se retuercen de dolor ante faltas inexistentes, el intentar engañar a los árbitros, aún negando la evidencia), la opinática (todo fan se siente autorizado para emitir su juicio sobre cómo debe jugar un equipo o sobre si tal o cual jugador es un "manta") y la falta de seriedad de algunos "profesionales" (bastará deciros que soy valenciano, y un nombre: Romario). A mí siempre me han ido más los deportes de resistencia y sacrificio personal ("endurance" en inglés), me han parecido más nobles y gratificantes, y por eso admiro a triatletas, nadadores, maratonianos y ciclistas (con salvedades en este último deporte). He tenido la suerte de poder participar en competiciones con la élite de alguno de estos deportes, y ver, de primera mano que además de ser atletas formidables son personas sencillas y cercanas. En el apartado de deportes de equipo, y siendo siempre alternativo, guardo estupendos recuerdos de mis equipos de baloncesto (la solución para los "altos" en la España de finales de los 70) y de Fútbol Americano (fui "outside linebacker" en el primer equipo de Valencia, durante cinco años, y luego entrené algo al equipo de la defensa).

Y después de todo esto, entenderéis que el Domingo pasado, convaleciente de un golpe de calor sufrido al coronar (por última vez este verano) el Garbí (el puertecillo de montaña local en casa de mis padres), me animara a leer la estupenda entrevista a Mourinho que en EL PAIS le ha hecho Juan Cruz. Y que me sorprendiera encontrar en sus líneas a un tipo muy cabal, inteligente y que en ella desgrana algunas claves de lo que es liderar con un nuevo paradigma, que es lo que nos está pasando a las empresas en este nuevo mundo 2.0. Y algo sabrá, ya que ha ganado varios títulos de liga en los campeonatos más competitivos del mundo (la Premier League y el Calcio) y tres Champions League con tres equipos distintos, de tres ligas distintas

- Transparencia "Cometeré errores en mis decisiones, en los análisis, pero guardaré el máximo de honestidad con mis jugadores". Transparencia + Honestidad = Confianza = Entrega e implicación en el equipo.

- Conciencia de la evolución de los colaboradores "Cuarenta años atrás, un entrenador con dos dedos de inteligencia y dos dedos de cultura tenía un dominio intelectual y cultural sobre sus futbolistas. Los jugadores no tenían ni la capacidad de entender en qué trabajaban, cómo trabajaban, sus necesidades... (Hoy) el jugador es mucho más culto, más inteligente, es más exigente. Por eso creo que hoy un entrenador tiene que estar mucho más preparado que años atrás... ha de ocuparse de la gestión de los egos, de las emociones..." Sustituya "futbolista" por colaborador y "entrenador" por directivo, y aquí está toda una declaración de como liderar equipos de alto rendimiento.

- Motivación "Los jugadores importantes quieren hacer historia, su propia historia". ¿Por qué trabajamos?¿Y por qué trabajamos más? Ya no es "enséñame la pasta" (Cuba Gooding Jr. en "Jerry Maguire") es la trascendencia, el legado, el hacer algo que perdure.

- La importancia de la cultura y del entorno en las organizaciones, y en las estrategias que pueden usar para ganar. Su análisis del Barça de Guardiola es tremendamente lúcido, y su visión es muy interesante "(sobre la eliminatoria de Champions League de hace unos años) este Chelsea es campeón de Inglaterra, y si jugara la Liga española no la ganaría. Y el Barça es campeón de España, pero no ganaría la Premier. Y la construcción de los equipos debe realizarse de acuerdo con la cultura y con las cualidades que tienes para ganar".

No sé si ya es demasiado tarde para aficionarme al fútbol, y si hay alguien capaz de hacerlo, me parece que es este señor portugués tan inteligente y tan lúcido. Y además somos casi vecinos, el Bernabéu el estadio que más cerca me queda de casa y de la oficina. Bromas aparte, este año creo que podemos ver grandes cosas en la liga, e interpretarlas en clave de management. Ahora mismo bajo a comprarme el Marca.

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28 junio, 2010 | 08:33

Escribir esta entrada es mi "big rock" de esta mañana... aparece así en mi lista de cosas a hacer para la semana, que es lo que organicé ayer antes de irme a la cama... ¿De qué estoy hablando? Pues de productividad y de organización, de la "tecnología" que tiene todo el potencial para hacernos todo lo buenos que podemos llegar a ser. Personalmente, llevo ya unos cuantos años practicando este tipo de "artes organizativos", y lo que motiva esta entrada fue la sesión con Berto Pena que montamos para los alumnos del EMBA de ESADE en Madrid. Berto es uno de los gurús de esto de la productividad personal, a este lado del atlántico, y tiene un excelente libro que os recomiendo a todos "Gestiona mejor tu vida: claves y hábitos para ser más productivo y eficaz". Lo que me sorprendió de la charla con los EMBAs fue la sorpresa con la que acogieron muchos de ellos las ideas de Berto... estamos hablando de la "crème de la crème" de los jóvenes directivos madrileños, y prácticamente ninguno estaba familiarizado con esta filosofía y estas herramientas. Y de ahí la motivación para escribir esta entrada.

¿Por qué es este tema algo tan importante? Pues porque es el primer paso hacia una nueva forma de trabajar. En los últimos veinte años, nuestro entorno de trabajo ha cambiado radicalmente, y nos enfrentamos a más información que nunca (e-mails, internet, teléfonos móviles, SMSs... ) y aun así nuestra manera de trabajar (y hablo de los "trabajadores del conocimiento", o de los que desempeñan labores de coordinación y de dirección de personas) sigue siendo la misma que la del oficinista de principios del siglo XX. Muchos nos sentamos a hacer lo primero que aparezca por nuestra mesa de despacho (en la forma de e-mail, colega o jefe con un "marrón", llamada telefónica...) y luego nos dejamos interrumpir por cualquier otro estímulo, en la forma de otro e-mail, llamada, etc... y todo ello sin incluir twitter, foursquare, facebook y la reciente "explosión" de las redes sociales. El resultado es que somos poco productivos, y esto nos lleva a largas horas de trabajo, agotadoras por tener que estar atendiendo a mil frentes abiertos a la vez, y que nos dejan agotados, deprimidos y desmotivados, lo que nos hace ser aún más improductivos... y profundiza el círculo vicioso.

El pensar en productividad personal, en organizarse y en establecer una metodología de trabajo, no es más que reclamar el control sobre la ola de información que amenaza con hundirnos cada día. El "multitasking" es un mito y parece demostrado que en lugar de hacernos más productivos, nos hace más estúpidos (aquí tenéis un link a un artículo que habla de ello en el Wall Street Journal... ya en año 2003). ¿Qué nos puede entonces ayudar a "surfear" esta ola? Parece ser que la respuesta está en el enfoque, en la planificación y en la programación del tiempo y de las tareas a lo largo del día y de la semana. Este es el enfoque de los grandes gurús de este tema, los norteamericanos David Allen (inventor del concepto "GTD" o Getting Things Done) y Stephen Covey (autor de los también famosos 7 hábitos para ser más efectivos) y que cada vez tiene más seguidores. Se puede optar por seguir alguno de estos métodos o por hacerse una combinación personal de los mismos. Hoy en día hay además herramientas de trabajo (para los "techies" en la sala) que te permiten organizarte mucho mejor, desde un gestor de tareas para tu ordenador que se conecta con tu teléfono móvil, hasta complejos programas de gestión de flujos de trabajo y de intercambio de información y de archivos.

Mi impresión además es que este es un problema generacional. Nosotros somos la primera generación a la que el alud de la información ha pillado en plena carrera profesional, sin tiempo para reaccionar. Yo escribí mi primer e-mail en un entorno profesional, y los jóvenes que vienen ahora ya lo han usado en la universidad, y es para ellos algo tan personal como natural. Y creo que nosotros somos la generación que, habiendo visto nacer el e-mail, lo verá morir. Es desde luego una herramienta muy rudimentaria y muy ineficiente para comunicarse, traslada el concepto del correo postal "físico" y tradicional a un entorno digital y virtual... es como si la televisión fuera solo teatro filmado. Mi apuesta es que en unos años el e-mail habrá desaparecido, y todos trabajaremos con herramientas de colaboración y de trabajo online (al estilo de los foros o de los entornos de trabajo colaborativos) que nos ayudarán a ser mucho más organizados, eficientes y productivos.

Mientras tanto, lo más difícil parece que es ponerse a ello, atreverse por fin un día a romper el círculo vicioso de la pérdida de tiempo, el agotamiento crónico y el no acabar nunca de hacer las cosas, y empezar a trabajar de otra manera. Si os interesa hacer este cambio, mi recomendación es que os busquéis un libro de uno de estos gurús (Berto Pena, David Allen o Stephen Covey) y que os encerréis un rato para leerlo esta semana (todos ellos se leen del tirón, en un par de horas, y "bloquear" estas horas será vuestro primer acto de organización) y que para la semana que viene, os fijéis una cosa que vayáis a cambiar, solo una, pero que la hagáis, sí o sí. Será vuestro primer paso hacia una vida, profesional y personal, más plena y más satisfactoria.

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26 abril, 2010 | 23:43

Esta semana he escuchado una de las experiencias más bonitas y enternecedoras de innovación centrada en el cliente, un concepto que a veces parece muy abstracto, y que, como esta historia lo demuestra, tiene su lado muy, pero que muy, humano.

Se trata de una innovación en un sector sorprendente (nada de alta tecnología)... el del cuidado de ancianos con distintos grados de Alzheimer. Una residencia para ancianos en Dusseldorf, el Benrath Senior Center, tenía un problema muy común en este tipo de centros. Las personas con Alzheimer a veces pierden el sentido de quienes son y donde están, y por ejemplo, piensan que tienen siete años y que tienen que volver a casa, o vuelven a sus 35 años, y tienen que buscar a sus hijos en el colegio. En esos momentos, los pacientes se vuelven inquietos, y muchos quieren salir del centro, e ir a donde sea que les esperan... en su idea de donde están. Esto hace que a menudo escapen a la vigilancia del personal del centro, salgan a la calle, y acaben perdidos en mitad de la ciudad, solos y desorientados. La opción "fácil" y obvia era encerrarlos, poner unas buenas rejas y vigilancia en las puertas... pero al director del centro, Herr Neureither, le parecía que esto no estaba bien, que no era manera de tratar a sus clientes.

Y para encontrar una solución, se dedicó a investigar qué es lo que hacían los ancianos cuando se "escapaban" de la residencia. Y descubrió que a muchos de ellos los encontraban (la policía, algún ciudadano atento) sentados en una parada de autobús, esperando al que los llevaría a su pasado, o a donde fuera que se encontraran en ese momento. Armado con este descubrimiento, a Herr Neureither se le ocurrió una idea... poner una parada de autobús ficticia delante de la residencia, así cuando los enfermos se fugaran, los encontrarían enseguida y se podrían encargar de ellos. Os podéis imaginar el escepticismo con que se encontró nuestro héroe en un principio, pero como no hacía daño a nadie, siguieron con la idea. En los primeros días, parecía que que no iba a funcionar, pero poco a poco, fueron encontrando allí a ancianos que desaparecían y que al cabo de un rato volvían a aparecer plácidamente sentados en la falsa parada. Entonces, una enfermera o un cuidador se acercaba, se sentaba al lado de ellos, y entablaban una conversación. Y se dieron cuenta que la parada no sólo servía para tener a los fugados localizados, si no también que el tiempo de espera en la parada parecía tener un efecto calmante sobre ellos y les ayudaba a recuperar su sentido de la realidad.

Podéis escuchar toda la historia en el podcast de Radiolab, el episodio se llama, lógicamente "The Bus Stop". Y aquí debajo os adjunto una foto de la parada en cuestión.

¿Qué nos enseña esta historia sobre la innovación centrada en el cliente?

- La innovación nace del amor por el cliente... ya sé que esta palabra no es muy de management, pero es tan cierta. Si no amas a tu cliente, no serás capaz de buscar como entenderlo y de salir de las soluciones al uso para innovar (NOTA: el "cliente" puedes ser la propia empresa innovadora, con lo que a veces la innovación puede ser un acto de narcisismo algo insoportable).

- Una de las claves de la innovación está en la intimidad con el cliente ¿Cuáles son sus verdaderas necesidades?¿Cómo usa nuestra solución/nuestro producto?¿Qué "ecosistema" necesita para que todo funcione? Muchas veces hay que investigar y "seguir" al cliente en su deambular cotidiano para darse cuenta de estas cosas.

- Innovar no tiene por qué ser caro, y muchas veces lo que el cliente quiere no es lo más costoso ("feature fatigue" como decía Roland T. Rust en la Harvard Business Review) si no lo mejor.

Que disfrutéis con la historia.

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12 marzo, 2010 | 12:28

El pasado domingo, en el avión de vuelta de un fin de semana de doctorado en Londres, me terminé el estupendo libro "The Checklist Manifesto" de Atul Gawande. Esto quiere decir que el libro me mantuvo despierto, en un vuelo de domingo por la noche, después de un fin de semana de clases (recibidas), y de una semana de más clases (impartidas)... lo que, con mi tendencia a dormirme en cualquier medio de transporte, no es moco de pavo.

No recuerdo muy bien por qué me compré este libro. Suelo ser bastante "bulímico" en lo que a la compra de libros se refiere, y este llegó con el último pedido de Amazon (junto con el último de los hermanos Heath, "Switch" y otros con igual de buena pinta) pero cuando lo empecé, me cautivó inmediatamente. Lo he leído en aviones y en trenes, y nunca me ha costado re-engancharme al texto, ni he perdido el hilo, a pesar de tenerlo a veces casi una semana abandonado. Y a partir de ahora va a formar parte de los libros de los que hablo en mis clases... de Marketing.

Me imagino que al leer esto último, alguien se hará la pregunta de cómo voy a colar el libro de un cirujano en una clase de Marketing. La respuesta empieza con una estadística aterradora: el 90% de los 30.000 nuevos productos lanzados al mercado han fracasado al cabo de un año. Esta estadística abre uno de mis artículos de cabecera "Marketing Malpractice: The Cause and the Cure" de Clayton M. Christensen, Scott Cook y Taddy Hall. Imaginad que pasaría si esa tasa de fracaso es la que tuvieran los pilotos de aviones, los ingenieros y arquitectos que construyen puentes y edificios ... o los cirujanos. Y pensad en la cantidad ingente de recursos que se desperdician, no solo en dinero, si no también en esfuerzos personales. ¿No hay manera de que que lo hagamos mejor? Atul Gawande se hace la misma pregunta respecto de las operaciones quirúrgicas, en las que la tasa de fracaso no es ni de lejos tan elevada (afortunadamente para todos nosotros) pero siempre mejorable, sobre todo porque muchos de los problemas que se presentan ocurren porque no se hacen cosas que ya sabemos como hacer... pero que en el momento de la verdad nos olvidamos de que existen.

Para encontrar soluciones a esta cuestión, Gawande sale de su universo médico y va a buscar a los profesionales de la tasa de éxito: aviación e ingeniería. Y se da cuenta de que en ambos sectores utilizan lo que él llama "checklists", algo así como listados de los pasos que se deben seguir para solucionar un problema (se ha parado un motor del avión) o para abordar una operación compleja (levantar un edificio de 50 plantas). Las claves para el uso de estas "checklists" son:

- Recoger de una manera sencilla y práctica lo que ya se sabe sobre el problema / situación en concreto.

- Que sean repasadas y validadas por todos, absolutamente todos,los implicados.

Algo que parece tan sencillo resulta ser más complicado de lo esperado, cuando Gawande se decide a aplicar este procedimiento en su campo, la cirugía. Se da cuenta que no solamente requiere mucho trabajo y mucho aprendizaje (para hacer las checklists manejables), si no también romper las formas de trabajo tradicionales de la medicina (con ejemplos como el que nadie se atrevía a corregir a un cirujano "estrella" cuando estaba a punto de operar a un paciente... en la pierna equivocada).

Esta apasionante historia sobre como una tecnología tan simple ha logrado mejoras espectaculares, en un campo tan complejo como la medicina (su primer test en ocho hospitales, durante apenas unos meses, logra salvar 27 vidas) me ha hecho reflexionar sobre cómo podríamos mejorar nuestro trabajo los directivos si la aplacáramos también a nuestras áreas. El managemnet y la medicina son muy similares: entornos complejos y cambiantes, con un montón de información disponible, pero muy dispersa y de difícil asimilación (los millares de "papers" académicos y "business cases" que se publican cada año) en los que las decisiones recaen en equipos de trabajo cada vez más especializados, y que deben reaccionar de manera muy rápida.

En mi caso, y trabajando sobre lo que conozco, he hecho el ejercicio de plantear un proceso de "checklist" para el lanzamiento de un nuevo producto. Ha sido apasionante trabajar no solamente sobre los pasos que se deben controlar y validar (en plan "tripulación de cabina dispuesta"... algo así como "cuantificación de ventas iniciales aprobada") si no también sobre qué equipo debe participar en el proceso, y como debería trabajar (tal vez la luz verde no la debería dar el responsable del producto, si no alguna otra función que estuviera emocionalmente más alejada del proyecto). En breve lo testaré en una clase con los alumnos del Master en Dirección de Marketing y Comercial de ESADE, a ver qué tal lo ve un grupo de directivos que se enfrentan con estas decisiones constantemente.

En resumen, un estupendo libro, sencillo y apasionante, fácil de leer y de llevar (apenas 209 páginas en la edición en tapas duras) y que ayuda a pensar de manera diferente sobre como mejorar los procesos de trabajo en las empresas. Todavía solo en inglés, pero espero que en breve también esté en castellano. Os invito a que lo consigáis y lo disfrutéis, al menos tanto como yo.

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12 febrero, 2010 | 13:48

Ayer tuve el privilegio de co-moderar (con mi compinche Oriol Ros i Mas, de Latinia y de ESADE) una mesa redonda organizada por el Club de Marketing de ESADE bajo el sugerente título de "Mobile Marketing: ¿Evolución o Revolución?".

La primera parte del evento consistió en las presentaciones de tres casos de éxito de otras tantas organizaciones que se han destacado en este campo. En primer lugar habló Salvador Carrillo, CEO de Mobile Dreams Factory y Presidente de la MMA (Mobile Marketing Association), quien no sólo estuvo brillante y polémico en su presentación (precioso Keynote, a veces hace falta un Mac para estas cosas) si no que también nos enseñó una aplicación tan revolucionaria como la que han creado para IKEA en el iPhone, con la que puedes proyectar un mueble sobre cualquier espacio que puedas fotografiar con tu móvil. En segundo lugar tomó la palabra Pedro Duarte, Mobile Marketing Manager del Real Madrid C.F., quien nos estuvo enseñando como un marca (sí, marca y no solamente Club de Fútbol) como el Real Madrid utiliza los medios móviles para conectar con sus fans, y para generar ingresos para el Club. Y por último, intervino Ruth Bareño, Mobile Marketing & Sales Manager de Orange Advertising Network - France Telecom... sí, en efecto, un operador que también es un medio. Ruth nos estuvo enseñando como los conceptos del Mobile Marketing se viven en la calle, con vídeos de entrevistas con usuarios de distintos segmentos. En una palabra, espectacular, por el despliegue de talento y de experiencias distintas con el fenómeno.

Mis conclusiones al final del acto fueron:

1.- El Marketing en móviles ya no es una promesa (como decía Eric Schmmidt) si no que es una realidad... que se ha consolidado de manera muy rápida. Ruth nos enseñó una entrevista de un "usuario avanzado", cuyas hábitos de uso habían sido adoptadas por la mayoría... en apenas unos meses. Y el Real Madrid C.F. ya obtiene un parte no anecdótica de sus ingresos por este canal.

2.- Los "smartphones" tienen gran parte de la culpa... en la mesa, de cinco participantes, tres teníamos un iPhone y dos estábamos "twiteando" nuestras impresiones de las intervenciones. Y el resto eran un Blackberry y un smartphone con Windows Mobile. La batalla de los estándares encima de la mesa... probablemente el gran retardante de la explosión definitiva del Mobile Marketing.

3.- ¿Evolución o Revolución?... probablemente ambas cosas. Evolución en el sentido de que el Mobile Marketing es la última expresión del Marketing, con una tecnología que permite hacer lo que no se había podido hacer hasta ahora y en una escala impensable en el pasado. El Marketing se puede entender como una conversación entre un ofertante y un demandante, con el objetivo de satisfacer las necesidades de este último, así de sencillo. Los medios que se utilizan en esta conversación han ido cambiando a medida que se desarrollaban nuevas tecnologías: desde el intercambio personal en la tienda de un artesano, en el inicio de los tiempos, a los anuncios impresos y los catálogos, las llamadas telefónicas, las visitas puerta a puerta, los cines, la televisión, internet... y ahora el móvil, la herramienta definitiva de conversación: siempre lo llevas contigo (24/7 a menos de diez metros de ti), que permite muchos registros de intercambio (sonido, ya sea voz o música, imágenes, y también vídeos e incluso video-conversaciones) y con infinidad de personas (es una de las tecnologías con mayor penetración, especialmente en países en vías de desarrollo). La potencia del Mobile Marketing es que pone a disposición de individuos y empresas la herramienta de comunicación (y por lo tanto de conversación) más poderosa que hasta ahora se ha inventado.

Y revolución en el sentido de que, con los nuevos móviles, la conversación trasciende la pareja ofertante - demandante, y se puede convertir en un intercambio, con todo tipo de estímulos, y sin límites de tiempo ni de espacio, entre individuos y comunidades de ofertantes e individuos y comunidades de demandantes. Un ejemplo fue el diálogo "paralelo" en twitter" simultáneo a la mesa de redonda de ayer. Con los móviles disponemos, de una manera sencilla y portable, de la posibilidad de usar y disfrutar de la "realidad aumentada" y de aumentar nuestra capacidad de interactuar con el mundo digital que nos rodea... y esto no ha hecho más que empezar.

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