Sobre el autor

Jaime Castelló es profesor del Departamento de Dirección de Marketing de ESADE Business School y Director Asociado del Executive MBA de ESADE en Madrid.

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26 enero, 2012 | 12:35

Normalmente en este blog escribo sobre temas más generales, de management, y no tanto de mi especialidad académica, que es el Marketing, y más en concreto la dirección comercial. Aun así, este tema de la fidelización tiene aspectos que van más allá de la dinámica comercial y que inciden sobre la estrategia de la empresa.

El detonante de este post ha sido mi participación en la jornada sobre "Nuevas herramientas de fidelización de clientes" a la que el periódico Expansión (sí, la competencia) me invitó el pasado Miércoles… en el hotel donde estaba concentrado el Real Madrid, antes de su partido de copa contra el Barcelona… la electricidad se palpaba en el ambiente.

Para mí, y para muchos de los asistentes, la estrella de la jornada fue el nuevo programa de puntos de Spanair, liderado por la genial Nuria Tarré. Nuria es una de l@s pocas CCOs (Chief Comercial Officer) que hay en España. Este cargo,con responsabilidad sobre los ingresos de la compañía, independientemente de los departamentos implicados, es cada vez más común en los EEUU, y sigue las propuestas de mi idolatrada Jeanne Bliss, en su libro del mismo nombre.

El programa de Spanair (llamado de manera muy original Spanair Plus) era hace un par de años un programa moribundo, con lo que Nuria y su equipo no tenían, según ella misma confiesa "mucho que perder" así que se decidieron a probar cosas nuevas. Cada vez más me encuentro con que son este tipo de actitudes las que liberan a las empresas y los equipos para innovar… la esclavitud de los éxitos frente a la libertad de los fracasos.

El primer aspecto fue pensar un programa para las personas y no para los pasajeros. Históricamente, en las líneas aéreas los programas se han pensado para premiar a los que más vuelan, y sólo en su faceta de de viajeros, con aspectos relacionados con el viaje. El programa de Spanair es más un "membership program" o un programa de socios que un programa de "frequent flyers", según Nuria Tarrés "un programa de puntos... para todos".

Y el segundo aspecto fué la co-creación del programa con los clientes. Esta idea parte del convencimiento de que para ser relevantes tenían que ser diferentes, y que para ser diferentes tenían que preguntar  a sus clientes lo que esperaban de un programa de puntos. Para ello crearon una página www.ponavolartusideas.com, en la que invitaban  a todo el mundo a que dijeran como querían que fuera su programa. En este sitio han recibido más 1.600 propuestas sobre el programa y más de 2.700 sobre la compañía. Pero esto no se ha quedado aquí, el 44% de estas sugerencias ya han sido implementadas dentro del programa. Una de las iniciativas más significativas es que fueron los propios clientes los que escogieron el diseño de la tarjeta del programa. El que al final fue el más votado no era el que más gustaba al equipo de Marketing de la compañía, pero tuvieron el valor y la coherencia de hacer que fuera este el que apareció en las tarjetas.

El resultado de todo ello es que los dos aspectos diferenciales del programa son, primero que es más sencillo (convertible en Euros, con puntos desde el primer vuelo) muy parecido a un programa del ámbito del retail. Y en segundo lugar que es transparente, no hay letra pequeña ni limitaciones complicadas para redimir los puntos.

Además de la originalidad de su planteamiento (co-creación, visión "membership") este caso es particularmente interesante porque en todo él hay una reflexión constante sobre qué es lo que nos puede diferenciar ante un segmento concreto. Spanair no era entonces (y todavía no lo es) el player más grande en el transporte desde Barcelona, y desde esa consideración, se dieron cuenta que su éxito no se podía construir en competir en todos los aspectos y con todas las herramientas, contra el resto de los players ("low cost", Iberia, el AVE…)… todo el programa está pensado en cautivar y seducir a los que no son "hard core" de las otras opciones, y que pueden constituir la bas ede clientes del relazanmiento de Spanair. En este sentido, el programa de puntos es un elemento central en la construcción de una propuesta de valor diferencial y una relación especial con un determinado segmento de personas.

Y más allá de este caso de éxito ¿Por qué es importante la fidelización de los clientes? Según mi admirado Das Narayandas, un cliente fiel es el que te compra a pesar de tener una mejor oferta de la competencia… la fidelidad no es racional, es emocional. Un cliente fiel te considera la opción peferida para solucionar sus problemas / necesidades en un determinado ámbito de su vida (B2C) o de su negocio (B2B). Eres su referencia para un determinado JOB, en la terminología de Clayton Christensen. Y esto se convierte en una enorme ventaja competitiva, porque así puedes ser el portal del cliente hacia todas las soluciones que necesite en este ámbito, aunque tu no las "produzcas"… la definición de la ventaja competitiva pasa a hacerse de "fuera hacia dentro" en vez de "dentro hacia fuera".

Dos ejemplos de este tipo de ventajas, y en sectores que estaban representados en la mesa redonda de ayer, son la telefonía móvil y el turismo. En este segundo, las compañías aéreas presentan ofertas de alquiler de coches y de hoteles a los viajeros en su oferta… su intención es ser los "ensambladores" de ocio en destino para los viajeros, y que sea la compañía aérea quien vea pasar todo ese negocio por sus manos (aunque ellos sólo "fabriquen" billetes de avión). Y en el caso de la telefonía móvil, es interesante la conmición que ha supuesto el que Apple esté desarrollando un modelo de iPhone (¿5?¿5S?) que lleva la tarjeta SIM ya incluída y que te permitiría activarlo para el carrier (la "operadora" en castellano) que quisiera el usuario… esto cambiaría toda la balanza de poder, de las operadoras al fabricante del teléfono, "comoditizando" las ondas de las primeras y resaltando el valor del primero, que se convierte el el "portal de entrada" en las soluciones de comunicación.

 

18 enero, 2012 | 13:46

Este post nace de la estupenda mesa redonda en la que tuve el honor de participar el Jueves pasado, invitado por ESADE Alumni. Aunque yo soy de ventas, me invitaron a moderar una mesa redonda con un título tan críptico y tan del mundo de la comunicación como "Del product Placement al Branded Content", y acepté en parte por las ganas que le tenía desde hace muchos años a esto del Product Placement... como un tipo de ventas, cuando estaba trabajando en la mayor empresa cárnica de España, vi como una enorme parte del presupuesto para una de las marcas, que se podría haber utilizado en un montón de acciones con los clientes, se iba a colgar jamones en la serie "Los Serrano"... para que al final todo fuera un sueño.

A pesar de la manía que le tengo, parece ser que el "Product Placement" ha funcionado históricamente bastante bien... una de las hsitorias más interesantes de este mundo es como M&Ms (Mars) rechazó la oferta de Spielberg para ser las chocoloatinas con las que Elliot atraía a ET, y sin embargo la competencia (Hershey) con Reese's Pieces lo aprovechó... triplicando las ventas del producto a las dos semanas de lanzarse la película. Aunque a mí la que más me gusta (siempre en los dorados 80) es la de las Nike McFly, las zapatillas que Marty (Michael J. Fox) llevaba en "Regreso al Futuro II" para hacer "skate-rocket" que este año pasado ha "lanzado" Nike... 22 años después. Todavía no vuelan, pero puede que el modelo del 2015 (año en el que se desarrollaba la peli del 89) sí lo hagan.

Pero eso eran los 80... hoy en día los consumidores hemos cambiado, y la publicidad se enfrenta a una situación que Félix Muñoz resumía en cinco desafíos: Saturación (ingente número de impactos desde todos los soportes posibles) Ficción (a base de contar historias, la comunicación se ha despegado de la realidad) Superficialidad, Coste (muy relacionado con la Saturación) y la aparición de nuevas "pantallas" (ordenadores, smartphones, tabletas...) que luchan por ocupar y entretener a los consumidores. En este contexto, el Product Placement se percibe cada vez más como un "empotramiento" de producto (término inventado por el genial Oriol Ros) y los comunicadores tienen que ser más sutiles... y ahí aparece el Branded Content.

Aunque el origen de este concepto se pueda encontrar en el invencible Popeye (personaje creado bajo los auspicios de los productores de espinacas de los EEUU para potenciar el consumo de las mismas) es una manera de comunicar que parece haber ganado peso últimamente... llegando a un 0,7% del total de la inversión publicitaria total, según los números de Javier Andrés. Ejemplos estupendos de Branded Content que se mencionaron en el evento fueron los de Blendtec (mi favorito) con el "Will it Blend?", capaz de juntar dos de mis gadgets favoritos, una batidora y un iPhone... la serie "The Next Big Thing" de Audi, con Justin Timberlake y el A1 o el Wall-e de Pixar con Apple.

En la mesa redonda se plantearon una serie de preguntas que llevan a reflexiones muy interesantes:

  • ¿Pueden todas las marcas hacer Branded Content?... y mi respuesta es sí... siempre que se tenga (o se pueda comprar) una idea para hacer ese contenido interesante y relevante. Y en los ejemplos anteriores tenemos ideas estupendas y muy baratas (Blendtec) y estupendas y caríssimas (Audi).
  • ¿Deberían todas las marcas hacerlo? ... a lo que sigo contestando que sí... hoy parece que las marcas tienen que ser "iniciadoras" de conversaciones, en vez de "machacadoras" de mensajes, en la filosofía del "Permission Marketing" de Seth Godin, que lleva ya más de diez años funcionando, y que las redes sociales no han hecho más que reforzar. Más que nunca, hoy en día comunicar es conversar.

Mi reflexión final es que cuando hablamos de Branded Content, realmente estamos hablando de contenidos, a secas...  y que la verdadera revolución es la de la creación y la emisión de contenidos, por cualquiera. En este entorno, en el que lo que logra la atención de consumodores sobre-estimulados es lo que logre llamar su atención, las empresas pueden tener más medios que un individuo, pero en este mundo, con estas nuevas reglas, una buena idea puede suplir a todo el dinero en producción del mundo... como dice este artículo en FastCompany, lo importante es crear "content worth reading".

Como decía Gill Scott-Heron, la revolución no será televisada... pero sí probablemente twitteada y emitida en Youtube.

 

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