NUMMI: La historia de dos gigantes
En este post os quiero recomendar uno de los mejores ejemplos de como enseñar en el campo del "management" y la dirección de empresas (que es a lo que me dedico) de los que he disfrutado últimamente. Y no es una clase, ni una conferencia, ni un debate... es un podcast. Y sobre todo es una historia, con inicio, nudo y desenlace, como los viejos cuentos. Con momentos de humor y de dramatismo (sobre todo esto), con risas y lágrimas, con personajes interesantes y con gente como nosotros. Porque aunque los profesores de management a veces nos pongamos muy técnicos y muy académicos, no podemos olvidar que las personas, los seres humanos, llevamos milenios aprendiendo con historias, que nos hacen sentir y conocer al mismo tiempo, haciendo funcionar los dos hemisferios de nuestro cerebro.
La historia en cuestión se llama NUMMI, y podéis escucharla (en inglés) en iTunes o directamente (en streaming) desde la web de "This American Life", el programa de la radio pública de los EEUU que ha producido este relato.
Los protagonistas del cuento son dos gigantes... de la industria del automóvil en el SXX, General Motors (GM): el más grande, y Toyota, su competidor más amenazador. En 1984, cuando GM había perdido en 10 años más de 10 puntos de cuota de mercado (del 47% a mediados de los 70 al 34% a mediados de los 80) sucedió algo extraordinario. Los dos gigantes, y potenciales enemigos, decidieron abrir una planta de manera conjunta (la citada NUMMI). GM acababa de cerrar su peor planta en los EEUU, la de Freemont, en California, y dejó que Toyota la reabriera y la gestionara (con 85% de los antiguos trabajadores de GM), dando total acceso a GM para que aprendiera como los japoneses fabricaban coches. Así GM ganaba el acceso a las "entrañas" del proceso de producción de Toyota (el famoso "Kaizen") y Toyota abría su primera fábrica fuera de Japón, y aprendía como implementar su sistema en un contexto cultural y laboral distinto.
El resto de la historia es que, desde 1984 hasta ahora, GM ha ido perdiendo cuota, hasta llegar a la bancarrota el año pasado (necesitando 50 billones de dólares de apoyo del gobierno federal), y que Toyota es ahora el mayor fabricante de automóviles del mundo. La planta NUMMI cerró hace 21 días, dando por finalizado uno de los experimentos más interesantes en management en la historia. Os invito a escuchar todo el podcast, es apasionante. Los aprendizajes que recojo de la historia son:
- Ser el más grande no significa ser el mejor... desde luego no significa ser el más listo... y probablemente seal todo lo contrario. Al mismo tiempo que GM hinca la rodilla definitivamente, y cede su cinturón de campeón del mundo del automóvil, en la categoría de los pesos pesados, Toyota está teniendo los mismos problemas de calidad que hicieron caer a GM.
- Las emociones mueven a las personas. ¿Cómo consiguió Toyota que los trabajadores norteamericanos, y especialmente los de "colmillo retorcido" de Freemont, aceptaran su nueva filosofía de trabajo? Apelando a su orgullo, su profesionalidad, pidiéndoles sugerencias para mejorar la línea, y dándoles la responsabilidad de la calidad de su trabajo. En el podcast, uno de estos empleados cuenta como dejaba su tarjeta en el parabrisas de los coches que él había fabricado y que encontraba aparcados en la calle, para conocer a sus propietarios. Toyota consiguió calidad total creando un entorno en el que las personas eran tratadas e invitadas a comportarse de la mejor manera posible, justo al contrario que GM que veía a sus trabajadores como problemas, vagos y conflictivos.
- Las innovaciones en management no son sólo tecnológicas, son un "ecosistema" de aspectos "hard" y "soft". En el podcast se cuenta como un vicepresidente de GM mandó a un equipo a fotografiar "cada centímetro cuadrado de NUMMI" y reproducirlo exactamente en otra planta, ante lo que los directivos de NUMMI se preguntaban ¿cómo se fotografía el trabajo en equipo?¿Y la responsabilidad?¿Y la colaboración con los proveedores? Sin todo esto, la parte "soft" el sistema no funciona.
- El cambio cuesta, hay que estar entrenado para cambiar... si no, cuando te haga falta no tendrás la capacidad de cambiar al ritmo que te exige el mercado. A GM le costó 30 años aprender de NUMMI... y fue demasiado tarde. Uno de los personajes de la historia dice amargamente "cuando GM entró en bancarrota, era probablemente mejor empresa que nunca".Espero que lo disfrutéis y aprendáis tanto como yo.
Sayonara.
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