Sobre el autor

Jaime Castelló es profesor del Departamento de Dirección de Marketing de ESADE Business School y Director Asociado del Executive MBA de ESADE en Madrid.

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26 abril, 2010 | 23:43

Esta semana he escuchado una de las experiencias más bonitas y enternecedoras de innovación centrada en el cliente, un concepto que a veces parece muy abstracto, y que, como esta historia lo demuestra, tiene su lado muy, pero que muy, humano.

Se trata de una innovación en un sector sorprendente (nada de alta tecnología)... el del cuidado de ancianos con distintos grados de Alzheimer. Una residencia para ancianos en Dusseldorf, el Benrath Senior Center, tenía un problema muy común en este tipo de centros. Las personas con Alzheimer a veces pierden el sentido de quienes son y donde están, y por ejemplo, piensan que tienen siete años y que tienen que volver a casa, o vuelven a sus 35 años, y tienen que buscar a sus hijos en el colegio. En esos momentos, los pacientes se vuelven inquietos, y muchos quieren salir del centro, e ir a donde sea que les esperan... en su idea de donde están. Esto hace que a menudo escapen a la vigilancia del personal del centro, salgan a la calle, y acaben perdidos en mitad de la ciudad, solos y desorientados. La opción "fácil" y obvia era encerrarlos, poner unas buenas rejas y vigilancia en las puertas... pero al director del centro, Herr Neureither, le parecía que esto no estaba bien, que no era manera de tratar a sus clientes.

Y para encontrar una solución, se dedicó a investigar qué es lo que hacían los ancianos cuando se "escapaban" de la residencia. Y descubrió que a muchos de ellos los encontraban (la policía, algún ciudadano atento) sentados en una parada de autobús, esperando al que los llevaría a su pasado, o a donde fuera que se encontraran en ese momento. Armado con este descubrimiento, a Herr Neureither se le ocurrió una idea... poner una parada de autobús ficticia delante de la residencia, así cuando los enfermos se fugaran, los encontrarían enseguida y se podrían encargar de ellos. Os podéis imaginar el escepticismo con que se encontró nuestro héroe en un principio, pero como no hacía daño a nadie, siguieron con la idea. En los primeros días, parecía que que no iba a funcionar, pero poco a poco, fueron encontrando allí a ancianos que desaparecían y que al cabo de un rato volvían a aparecer plácidamente sentados en la falsa parada. Entonces, una enfermera o un cuidador se acercaba, se sentaba al lado de ellos, y entablaban una conversación. Y se dieron cuenta que la parada no sólo servía para tener a los fugados localizados, si no también que el tiempo de espera en la parada parecía tener un efecto calmante sobre ellos y les ayudaba a recuperar su sentido de la realidad.

Podéis escuchar toda la historia en el podcast de Radiolab, el episodio se llama, lógicamente "The Bus Stop". Y aquí debajo os adjunto una foto de la parada en cuestión.

¿Qué nos enseña esta historia sobre la innovación centrada en el cliente?

- La innovación nace del amor por el cliente... ya sé que esta palabra no es muy de management, pero es tan cierta. Si no amas a tu cliente, no serás capaz de buscar como entenderlo y de salir de las soluciones al uso para innovar (NOTA: el "cliente" puedes ser la propia empresa innovadora, con lo que a veces la innovación puede ser un acto de narcisismo algo insoportable).

- Una de las claves de la innovación está en la intimidad con el cliente ¿Cuáles son sus verdaderas necesidades?¿Cómo usa nuestra solución/nuestro producto?¿Qué "ecosistema" necesita para que todo funcione? Muchas veces hay que investigar y "seguir" al cliente en su deambular cotidiano para darse cuenta de estas cosas.

- Innovar no tiene por qué ser caro, y muchas veces lo que el cliente quiere no es lo más costoso ("feature fatigue" como decía Roland T. Rust en la Harvard Business Review) si no lo mejor.

Que disfrutéis con la historia.

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22 abril, 2010 | 12:42

En este post os quiero recomendar uno de los mejores ejemplos de como enseñar en el campo del "management" y la dirección de empresas (que es a lo que me dedico) de los que he disfrutado últimamente. Y no es una clase, ni una conferencia, ni un debate... es un podcast. Y sobre todo es una historia, con inicio, nudo y desenlace, como los viejos cuentos. Con momentos de humor y de dramatismo (sobre todo esto), con risas y lágrimas, con personajes interesantes y con gente como nosotros. Porque aunque los profesores de management a veces nos pongamos muy técnicos y muy académicos, no podemos olvidar que las personas, los seres humanos, llevamos milenios aprendiendo con historias, que nos hacen sentir y conocer al mismo tiempo, haciendo funcionar los dos hemisferios de nuestro cerebro.

La historia en cuestión se llama NUMMI, y podéis escucharla (en inglés) en iTunes o directamente (en streaming) desde la web de "This American Life", el programa de la radio pública de los EEUU que ha producido este relato.

Los protagonistas del cuento son dos gigantes... de la industria del automóvil en el SXX, General Motors (GM): el más grande, y Toyota, su competidor más amenazador. En 1984, cuando GM había perdido en 10 años más de 10 puntos de cuota de mercado (del 47% a mediados de los 70 al 34% a mediados de los 80) sucedió algo extraordinario. Los dos gigantes, y potenciales enemigos, decidieron abrir una planta de manera conjunta (la citada NUMMI). GM acababa de cerrar su peor planta en los EEUU, la de Freemont, en California, y dejó que Toyota la reabriera y la gestionara (con 85% de los antiguos trabajadores de GM), dando total acceso a GM para que aprendiera como los japoneses fabricaban coches. Así GM ganaba el acceso a las "entrañas" del proceso de producción de Toyota (el famoso "Kaizen") y Toyota abría su primera fábrica fuera de Japón, y aprendía como implementar su sistema en un contexto cultural y laboral distinto.

El resto de la historia es que, desde 1984 hasta ahora, GM ha ido perdiendo cuota, hasta llegar a la bancarrota el año pasado (necesitando 50 billones de dólares de apoyo del gobierno federal), y que Toyota es ahora el mayor fabricante de automóviles del mundo. La planta NUMMI cerró hace 21 días, dando por finalizado uno de los experimentos más interesantes en management en la historia. Os invito a escuchar todo el podcast, es apasionante. Los aprendizajes que recojo de la historia son:

- Ser el más grande no significa ser el mejor... desde luego no significa ser el más listo... y probablemente seal todo lo contrario. Al mismo tiempo que GM hinca la rodilla definitivamente, y cede su cinturón de campeón del mundo del automóvil, en la categoría de los pesos pesados, Toyota está teniendo los mismos problemas de calidad que hicieron caer a GM.

- Las emociones mueven a las personas. ¿Cómo consiguió Toyota que los trabajadores norteamericanos, y especialmente los de "colmillo retorcido" de Freemont, aceptaran su nueva filosofía de trabajo? Apelando a su orgullo, su profesionalidad, pidiéndoles sugerencias para mejorar la línea, y dándoles la responsabilidad de la calidad de su trabajo. En el podcast, uno de estos empleados cuenta como dejaba su tarjeta en el parabrisas de los coches que él había fabricado y que encontraba aparcados en la calle, para conocer a sus propietarios. Toyota consiguió calidad total creando un entorno en el que las personas eran tratadas e invitadas a comportarse de la mejor manera posible, justo al contrario que GM que veía a sus trabajadores como problemas, vagos y conflictivos.

- Las innovaciones en management no son sólo tecnológicas, son un "ecosistema" de aspectos "hard" y "soft". En el podcast se cuenta como un vicepresidente de GM mandó a un equipo a fotografiar "cada centímetro cuadrado de NUMMI" y reproducirlo exactamente en otra planta, ante lo que los directivos de NUMMI se preguntaban ¿cómo se fotografía el trabajo en equipo?¿Y la responsabilidad?¿Y la colaboración con los proveedores? Sin todo esto, la parte "soft" el sistema no funciona.

- El cambio cuesta, hay que estar entrenado para cambiar... si no, cuando te haga falta no tendrás la capacidad de cambiar al ritmo que te exige el mercado. A GM le costó 30 años aprender de NUMMI... y fue demasiado tarde. Uno de los personajes de la historia dice amargamente "cuando GM entró en bancarrota, era probablemente mejor empresa que nunca".

Espero que lo disfrutéis y aprendáis tanto como yo.

Sayonara.

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07 abril, 2010 | 19:29

Sentado en el sillón para visitas del hospital, esperando a que Vanessa se cure, a que Nicolás crezca, dejando pasar un día tras otro, viendo como los días cambian al otro lado de la ventana: un día frío y sol, el otro viento, luego lluvia... deseando que el tiempo se acelere, que pasen las cosas ya. Pero el tiempo no se puede acelerar, las cosas necesitan su tiempo.

Y es nos hemos acostumbrado al tiempo acelerado, a que todo pase en un instante. Con la perspectiva que da estar días en un hospital, observando como los cuerpos se toman su tiempo para curarse, y como los médicos razonan de tres días en tres días, las prisas de "ahí fuera" dan que pensar. Sin ir más lejos, observo desde la distancia, y a través de los medios las sentencias sobre el éxito o el fracaso del iPad... ¡que se empezó a vender apenas anteayer!.

Dando clases en ESADE, a menduo tengo que invitar a los participantes en mis clases a que se tomen el tiempo necesario:

- En el inicio de una empresa, cuando empieza a sacar su propuesta de valor a la calle (producto, servicio y todo lo demás), en un primer tiempo, lo más importante no es vender, es aprender. Los comerciales tienen que frenar sus ansias de venta, y centrarse en escuchar al mercado, en ver qué hace falta para que su propuesta de valor triunfe: ¿tengo todo lo necesario para vender el producto (servicio de instalación y de customización, servicio post-venta, servicios adicionales...)?¿son mis socios de canal los adecuados?. Acelerar las cosas sólo lleva a salir al mercado con algo menos de lo que podemos ofrecer, y que por ello será menor valorado por éste, y a correr el riesgo de no satisfacer y por ello "quemar" a clientes estratégicos.

- Cada vez más los productos y los servicios necesitan de un "ecosistema" para desarrollarse. Volviendo al ejemplo del iPad, probablemente no tendremos la justa medida de su valor, y por tanto de su éxito hasta que alrededor de él se haya desarrollado un mundo propio. Veremos si el iPad es la revolución que unos anuncian, o el fracaso que otros vaticinan, cuando los usuarios hayan podido disfrutar del mismo en todo su esplendor, con todos los servicios añadidos en marcha y rodados: una buena biblioteca de títulos disponible en la "librería online", películas y vídeos para el iPad en iTunes, aplicaciones y juegos específicas, buena cobertura y servicio de las redes wifi / 3G ... De hecho, en el caso del iPad, hace un año los foros de tecnología estaban al reojo vivo con las noticias de su lanzamiento, y muchos de ellos se preguntaban a qué estaba Apple esperando para lanzar el producto. Y probablemente estaba esperando a cerrar acuerdos con proveedores de contenidos (libros, películas, "apps", juegos) que le darían todo su sentido al iPad. Esta es una lección que Apple aprendió muy bien con el iPod, el secreto no está en la tecnología que hay dentro del producto, si no en el entorno de uso y disfrute de su posible consumidor (desde poder descargar música en iTunes hasta tener los accesorios más "cool" del mercado). Y todo esto lleva su tiempo.

La economía "financiera" con su presión de resultados trimestrales, y la ilusión de las fortunas que se hacen y se deshacen en segundos, nos ha arrastrado a todos a un mundo de prisas y de exigencias temporales imposibles. Todo tiene que ser ahora, ya: los nuevos miembros de un equipo tienen que dar resultados en tres meses, los productos y servicios tienen que ser lanzados en seis meses, y un ser éxito a los cuatro... todo cada vez más rápido, y muchas veces, peor.

¿Cuantos fracasos nos ahorraríamos si no tuviéramos tanta prisa?

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