España y el "Networked Readiness Index"

El pasado 25 de Marzo, el World Economic Forum (sí, los de Davos) e INSEAD (una de las mejores escuelas de negocios europeas y del mundo) publicaron su noveno "Global Information Technology Report". En esta novena edición (2009-2010) este informe repasa la capacidad de las naciones de aprovechar las TIC (tecnologías de la información y el conocimiento) como motor de crecimiento y desarrollo. Esta potencialidad la resume en el "Networked Readiness Index", que clasifica a los 133 países estudiados, y los resultados para España (esta España mía, estas españas nuestras... aunque no sé si se escriben con mayúscula) son un tanto preocupantes.

Para empezar, estamos en el puesto 34... casualmente, igual que nuestro prefijo internacional. Y no hemos mejorado apenas: éramos 34 el año pasado, pero 31 hace un par de años, y somos el 33 de nuestro grupo (High Income), lo que quiere decir que sólo nos sobrepasa un país de "ingresos medios", Malasia (en el puesto 27). Como consuelo, Italia está en el 48, Grecia en el 65... pero Portugal en el 33. El número 1 lo ocupa Suecia, que reemplaza a Dinamarca en lo más alto del podio, en el le acompañan Singapur (2º) y la antes citada Dinamarca. El "top 10" lo ocupan los "sospechosos habituales", es decir, los países nórdicos (Finlandia, Noruega), los EE.UU. (quintos), Suiza, Canada, Hong-Kong y Holanda. Me imagino que un buen investigador trazaría una relación directa, entre la media de precipitaciones en forma de nieve de los países y su capacidad tecnológica, y descartaría a los orientales como un error estadístico (disculpad la broma, es una pequeña rebelión ante la disciplina de mis estudios de doctorado. Gracias).

Al final del estudio, se puede acceder a la tabla que compila la clasificación de cada país en cada uno de los 68 indicadores, clasificados en 9 apartados, y ahí es donde se pueden ver observar aspectos interesantes... y preocupantes.

- Siendo los número 34, estamos los 81 en "Individual Readiness", que recopila los factores relacionados con la capacidad de los ciudadanos de impulsar la innovación. Y lo que nos hunde en este apartado es un 99 en "Quality of Math and Science education" (peor aún que el que el 78 en "Quality of Education System"), un 112 en "Residential telephone subscription" (lo que nos cobra, mayoritariamente Telefónica, por nuestras líneas) y un 104 en "Mobile cellular tariffs" (lo mismo de antes, para los móviles). Curiosamente, y a pesar de nuestras quejas, en "Fixed Broadband Tariffs" sólo estamos en un dignísimo 23.

- Y siguiendo con el aspecto de la "Readiness", mientras los negocios están en un correcto 29, el gobierno y las instituciones gubernamentales caen hasta un triste 72. Albania, Tanzania, Panamá, Armenia, Sudáfrica, Malawi y Georgia puntúan mejor que nosotros en la prioridad de las TIC en la políticas gubernamentales. Da que pensar.

- Los aspectos más interesantes aparecen en la parte de "Environment component". La puntuación global es un correcto 34 (en la media de nuestra puntuación) pero algunos índices vuelven a dar que pensar (y ya casi duele la cabeza). En primer lugar, en "Burden of Government Regulation", o lo que pesan los procedimientos y las normativas gubernamentales, estamos en el puesto 105 (por delante de Vietnam y después de Burundi). En "Time Required to Start a Business" estamos en el puesto 112 (acompañando a Bangladesh y Bolivia), con 47 días, y en "Number of Procedures required to start a Business", en el 93, con 10 procedimientos (los mismos que Pakistan o Timor). Y siguiendo con las instituciones, el sistema legal español se lleva un severo varapalo, ya que en "Efficiency of Legal Framework in settling disputes" aparecemos en el puesto 66, y lo que es peor, en "Number of Procedures to enforce a contract", en el 80 (eso son 39 procedimientos). Parece mentira, pero el WEF confirma la vieja maldición española de "Pleitos tengas, y que los ganes".

- El último sector que sale tocado del estudio, es el educativo. En gasto en educación, estamos en el puesto 72, con un 3,92% del GNI (algo parecido al PIB), lo que debe influir en la "Quality of Scientific research institutions", en la que caemos 10 puestos respecto de nuestra media, hasta un 44º puesto.

En resumen, nuestra posición sería un 29 si nos referimos al uso que hacemos los ciudadanos, las empresas y el gobierno de las TIC, y caería hasta un 54 si analizamos lo preparados que están estos mismos agentes para aprovechar el impulso de las mismas. Todo ello se consolida en un 34 cuando estudiamos en entorno, y dentro de este, a nivel infraestructuras estaríamos en un 29, pero la capacidad del mercado y el entorno político y legal nos hacen bajar hasta la clasificación que ocupamos.

Mi impresión general coincide con lo que he observado de este país y de sus ciudadanos, cuando nos hemos podido comparar con los de fuera. En el plano individual (como personas o como empresas) somos "geniales", ni muy formados ni muy rigurosos, pero con capacidades para competir con el que haga falta, y salir dignamente de ello. Y lo que nos falla son las instituciones: educación, administración y justicia. Y estas son el caldo de cultivo, la tierra fértil en la que deben crecer nuestras empresas y nuestras iniciativas. Si sigue siendo un desierto pedregoso (¡47 días para abrir un negocio!) seguiremos siendo un país poco competitivo y cada vez más pobre.

Y la responsabilidad de cambiarlo es nuestra. Afortunadamente vivimos en un país en el que, ahora, los ciudadanos podemos hacer valer nuestra voz, para que la educación sea una prioridad de los gobiernos, para que las multinacionales españolas no nos asfixien con tarifas exorbitantes, para que la justicia sea por fin un derecho para todos los españoles y para que las distintas administraciones sirvan a los ciudadanos y las empresas, en vez de ponerles palos en las ruedas.

A ver si el año que viene ya no puedo decir que tenemos la misma clasificación que nuestro prefijo de país, y hemos subido al menos al nivel de Bélgica (32) o incluso al de Holanda (31).

A vueltas con el concepto de FREE

Esta mañana me he levantado temprano, y mientras me tomaba un te y evaluaba el estado de mis lumbares, y del tiempo, para la prevista salida en bici, he leído algunos artículos en el NY Times en el iPhone, y he "twitteado" un par de ellos que me han parecido interesantes, en mi cuenta @jaimeESADE. Luego, una vez descartada la bicicleta, he bajado a comprar croissants para mi mujer y para mí, y he comprado también la prensa: EL PAIS y La Vanguardia (mix habitual en nuestra casa, de Barcelonesa y Valenciano viviendo en Madrid). Leyendo los periódicos (4,40€ + vestirme, bajar a la calle y andar un par de manzanas hasta el kiosco) me he detenido en dos artículos de opinión, uno en el suplemento Magazine y otro en La Vanguardia, en los que se mencionaba el fenómeno FREE (me gusta más que "Freenomics") y que he sentido la necesidad de matizar.

1.- ¿Qué entendemos por FREE o por "Freenomics"? Creo que en este concepto, cuya paternidad debemos atribuir sin ninguna duda a Chris Anderson, hay dos cosas. Primero los mecanismos por los que muchas cosas han sido "gratis" o han estado fuertemente subvencionadas para terceros en las economías de mercado. No son nada nuevo, nos podemos remontar a principios del siglo pasado, y a las historias de King Gillette o de Jell-o, y son los modelos de negocio de los medios de comunicación de masas (la prensa gratuita) o de las promociones en los supermercados. Lo dicho, nada nuevo bajo el sol. Y segundo, Anderson habla de como estos modelos se han traspasado a internet (esto sí es nuevo) y también de un nuevo modelo, muy interesante, que es el de la economía no monetaria. Dos cosas. Parecidas, pero distintas.

2.- ¿Qué aportan las nuevas tecnologías? Al ser cada vez más barata la transmisión de información (internet), su proceso (los ordenadores) y su almacenamiento (los discos duros y las memorias), las inversiones necesarias en "capital" son cada vez más pequeñas, con lo que, en los modelos de FREE tradicionales, la tentación de hacer gran parte del contenido gratis es cada vez mayor, ya que muchas veces se confunde coste por valor... craso error marketiniano. Y para los modelos de economía no monetaria, la supervivencia es cada vez más sencilla. Facebook no es más que un gigantesco tablón de anuncios de corcho, y los blogs son versiones ampliadas y mejoradas de los fanzines fotocopiados de antes.

3.- ¿Estamos condenados a vivir en una economía de FREE? No. A muchas empresas los árboles les impiden ver el bosque. La pequeña crónica de mi mañana, al inicio de este post, ilustra como un mismo consumidor, puede alternar entre recursos FREE y otros más tradicionales, en el breve espacio de unas horas de mañana de Domingo. Y sin tener que ser por ello esquizofrénico. Para seguir con esta paradoja, ese mismo consumidor luego escribe en un ordenador que funciona con un sistema operativo de pago (Mac OS 10.6), pero en una aplicación que da 30 días de prueba gratuita (MarsEdit) y escuchando música gratis (en Spotify que tiene versión premium). No nos volvamos locos, esto no es más que un abanico de posibilidades, dentro del que cada uno (consumidores y empresas) tendrá que encontrar su fórmula de éxito.

4.- ¿Cómo podemos empezar a buscar esa fórmula? Primero, conociendo las posibilidades. No solo están los cuatro modelos de FREE de Anderson, también está la "app economy", el convertir los "productos" en contenidos de estilo de vida (ejemplo, la aplicación Nike Town). Y segundo pensando en qué valor aportamos a qué segmentos de consumidores, en vez de en un solo modelo (gratis/de pago) y para "las masas". Volviendo a la prensa escrita (que parece ser el único sector por el que los periodistas parecen preocuparse...) podemos pensar en distintas propuestas de valor, que la tecnología nos permite ofrecer de manera simultánea. Las noticias en la web del periódico pueden ser gratuitas (con "banners" y publicidad de terceros), los artículos de opinión y en profundidad pueden ser de pago (en la web o en el kiosco), o pueden ser gratuitos, pero al día siguiente de ser de pago, y puede haber una versión "aplicación" con acceso a vídeos y hemeroteca (en dos versiones, normal y premium). Y las combinaciones son infinitas. Si yo dirigiera un periódico, en vez de estar asustado, estaría encantado, como un niño delante del mostrador de una pastelería.

La tecnología rompe barreras, y nos ayuda a crear riqueza. Es verdad que hay un segmento que no querrá pagar por ningún tipo de contenidos, y también es verdad que Apple, con iTunes y con las Apps nos muestra el camino para monetizar otros segmentos, que sí estaremos dispuestos a pagar por contenidos. La única condición para poder sobrevivir en los momentos de cambio es tener la mente abierta, el espíritu curioso y la atención centrada en como satisfacer a los distintos segmentos de consumidores.

"The Checklist Manifesto", de Atul Gawande: El mejor libro de Management del año (por ahora)

El pasado domingo, en el avión de vuelta de un fin de semana de doctorado en Londres, me terminé el estupendo libro "The Checklist Manifesto" de Atul Gawande. Esto quiere decir que el libro me mantuvo despierto, en un vuelo de domingo por la noche, después de un fin de semana de clases (recibidas), y de una semana de más clases (impartidas)... lo que, con mi tendencia a dormirme en cualquier medio de transporte, no es moco de pavo.

No recuerdo muy bien por qué me compré este libro. Suelo ser bastante "bulímico" en lo que a la compra de libros se refiere, y este llegó con el último pedido de Amazon (junto con el último de los hermanos Heath, "Switch" y otros con igual de buena pinta) pero cuando lo empecé, me cautivó inmediatamente. Lo he leído en aviones y en trenes, y nunca me ha costado re-engancharme al texto, ni he perdido el hilo, a pesar de tenerlo a veces casi una semana abandonado. Y a partir de ahora va a formar parte de los libros de los que hablo en mis clases... de Marketing.

Me imagino que al leer esto último, alguien se hará la pregunta de cómo voy a colar el libro de un cirujano en una clase de Marketing. La respuesta empieza con una estadística aterradora: el 90% de los 30.000 nuevos productos lanzados al mercado han fracasado al cabo de un año. Esta estadística abre uno de mis artículos de cabecera "Marketing Malpractice: The Cause and the Cure" de Clayton M. Christensen, Scott Cook y Taddy Hall. Imaginad que pasaría si esa tasa de fracaso es la que tuvieran los pilotos de aviones, los ingenieros y arquitectos que construyen puentes y edificios ... o los cirujanos. Y pensad en la cantidad ingente de recursos que se desperdician, no solo en dinero, si no también en esfuerzos personales. ¿No hay manera de que que lo hagamos mejor? Atul Gawande se hace la misma pregunta respecto de las operaciones quirúrgicas, en las que la tasa de fracaso no es ni de lejos tan elevada (afortunadamente para todos nosotros) pero siempre mejorable, sobre todo porque muchos de los problemas que se presentan ocurren porque no se hacen cosas que ya sabemos como hacer... pero que en el momento de la verdad nos olvidamos de que existen.

Para encontrar soluciones a esta cuestión, Gawande sale de su universo médico y va a buscar a los profesionales de la tasa de éxito: aviación e ingeniería. Y se da cuenta de que en ambos sectores utilizan lo que él llama "checklists", algo así como listados de los pasos que se deben seguir para solucionar un problema (se ha parado un motor del avión) o para abordar una operación compleja (levantar un edificio de 50 plantas). Las claves para el uso de estas "checklists" son:

- Recoger de una manera sencilla y práctica lo que ya se sabe sobre el problema / situación en concreto.

- Que sean repasadas y validadas por todos, absolutamente todos,los implicados.

Algo que parece tan sencillo resulta ser más complicado de lo esperado, cuando Gawande se decide a aplicar este procedimiento en su campo, la cirugía. Se da cuenta que no solamente requiere mucho trabajo y mucho aprendizaje (para hacer las checklists manejables), si no también romper las formas de trabajo tradicionales de la medicina (con ejemplos como el que nadie se atrevía a corregir a un cirujano "estrella" cuando estaba a punto de operar a un paciente... en la pierna equivocada).

Esta apasionante historia sobre como una tecnología tan simple ha logrado mejoras espectaculares, en un campo tan complejo como la medicina (su primer test en ocho hospitales, durante apenas unos meses, logra salvar 27 vidas) me ha hecho reflexionar sobre cómo podríamos mejorar nuestro trabajo los directivos si la aplacáramos también a nuestras áreas. El managemnet y la medicina son muy similares: entornos complejos y cambiantes, con un montón de información disponible, pero muy dispersa y de difícil asimilación (los millares de "papers" académicos y "business cases" que se publican cada año) en los que las decisiones recaen en equipos de trabajo cada vez más especializados, y que deben reaccionar de manera muy rápida.

En mi caso, y trabajando sobre lo que conozco, he hecho el ejercicio de plantear un proceso de "checklist" para el lanzamiento de un nuevo producto. Ha sido apasionante trabajar no solamente sobre los pasos que se deben controlar y validar (en plan "tripulación de cabina dispuesta"... algo así como "cuantificación de ventas iniciales aprobada") si no también sobre qué equipo debe participar en el proceso, y como debería trabajar (tal vez la luz verde no la debería dar el responsable del producto, si no alguna otra función que estuviera emocionalmente más alejada del proyecto). En breve lo testaré en una clase con los alumnos del Master en Dirección de Marketing y Comercial de ESADE, a ver qué tal lo ve un grupo de directivos que se enfrentan con estas decisiones constantemente.

En resumen, un estupendo libro, sencillo y apasionante, fácil de leer y de llevar (apenas 209 páginas en la edición en tapas duras) y que ayuda a pensar de manera diferente sobre como mejorar los procesos de trabajo en las empresas. Todavía solo en inglés, pero espero que en breve también esté en castellano. Os invito a que lo consigáis y lo disfrutéis, al menos tanto como yo.

Comunicación, Comunicación, Comunicación

Hace una semana, el Jueves 25 de Febrero asistí al primer encuentro de antiguos alumnos de las tres escuelas de negocios de origen jesuita de España, ICADE - Comillas, Deusto y ESADE. Fue un acto espectacular, en el Palacio de Congresos de la Comunidad de Madrid, con presencia del Rey y de la Ministra de Economía, y también con un montón de empresarios y directivos muy importantes. Yo tuve la oportunidad de sentarme en la zona "corporativa" de ESADE, rodeado de lo mejorcito de la casa: el decano y el vicedecano, los dirigentes de alumni, algunos profesores... Y el acto habría sido una maravilla si no hubiera sido por la primera mesa redonda.

Me explico. Después de los estupendos parlamentos iniciales (de los decanos / directores generales de las tres escuelas, y del Rey) el programa continuaba con dos mesas redondas, en las que altos directivos y presidentes de empresas destacadas expondrían sus impresiones sobre el futuro de sus sectores y de la economía española. La primera de las mesas redondas fue precedida por una breve intervención del presentador del evento, Manuel Campo Vidal (sí, el de los telediarios de nuestra infancia) en la que expuso su opinión de que la gran asignatura pendiente de los ejecutivos españoles era la comunicación. Esta idea tuvo una acogida desigual el pequeño grupo de profesores que estábamos sentados juntos. Algunos estaban totalmente de acuerdo, y yo, por mi parte, no del todo, ya que creo que si bien a muchos no nos han enseñado a comunicar "formalmente", el debate y el diálogo (a veces a gritos) forman parte de la cultura de este país mediterráneo nuestro, y por eso los españoles tenemos una buen fondo innato como "comunicadores". En esta discusión estábamos cuando se inició la citada primera mesa redonda... y los participantes le dieron toda la razón a Campo Vidal. No solo aburrieron a los asistentes (detrás mío, en los asientos corporativos de otra de las escuelas se escucharon algunos ronquidos) si no que además dejaron una sensación incómoda entre los que estábamos en el público (lo pude comprobar en conversaciones con otros asistentes, en el vino español posterior).

En mi caso porque espero que un alto directivo o un presidente, invitado a hablar durante 10-15 minutos de la empresa en la que has trabajado durante años e incluso décadas, me "llegue" de alguna manera. No entiendo como tiene que hacer uso de notas escritas (incluso leyéndolas frase por frase), de powerpoints informativos y no es capaz de "conectar" con el auditorio de alguna manera. Y cuando esto pasa, me imagino tres posibles causas:

1.- No conoce la empresa en la que trabaja (y de la que probablemente tenga un buen puñado de acciones) y por eso necesita una intervención escrita y powerpoints. En el caso de directivos que llevan diez, quince o veinte años en la empresa, y que han empezado desde abajo... esto sencillamente no puede ser.

2.- No le importa la gente a la que se está dirigiendo... en este caso antiguos alumnos de tres de las mejores factorías de directivos de España, un colectivo en el que tal vez se encuentran sus más cercanos colaboradores, o del que forman parte ellos mismos.

3.- Está tan asustado de tener que hablar en público (y me imagino un nivel de miedo patológico, de palmas sudorosas y palpitaciones) que necesita tenerlo todo controlado... lo que no me parece que fuera el caso en ninguno de los participantes en en la mesa.

¿Qué está pasando entonces? La impresión que tengo es que el comunicar no forma parte de la "job description" del alto directivo español, simplemente no está en el mapa. Y no está porque tal vez no se reconoce, en las altas esferas de la dirección de las corporaciones españolas y en los consejos de administración, lo que se puede conseguir comunicando bien. Y no me refiero a emitir comunicados de prensa o a leer discursos en las juntas de accionistas, me refiero a la capacidad de entablar un diálogo y de argumentar las propuestas de la empresa a los distintos estamentos con los que se relaciona. Se trata de enamorar a los inversores, de convencer y deslumbrar a los clientes, de entender a los empleados y de conseguir que a su vez ellos entiendan la visión estratégica de la compañía. Y no hace falta ser un orador shakespeariano para hacerlo, basta con ser auténtico y sincero. Uno de mis ejemplos favoritos es el CEO de Timberland, Jeff Swartz, de quien creo que ya he hablado en este post (y cuya entrevista para Big Think os vuelvo a recomendar). La receta es sencilla:

Buena comunicación = Pasión (por mi negocio) + Autenticidad (ser como soy) + Claridad de ideas (lo que quiero decir)

y estoy convencido de que los directivos españoles tienen todos los ingredientes, sólo tienen que ponerlos juntos, y ponerse a cocinar.

Señores altos directivos, presidentes y consejeros, les necesitamos para salir de esta crisis. Necesitamos de sus ideas, de su experiencia, de su empuje y de su creatividad. Y necesitamos que nos lo cuenten, a todos nosotros, accionistas, empleados, clientes, educadores... por favor comuniquen, comuniquen, comuniquen.