Sobre el autor

Jaime Castelló es profesor del Departamento de Dirección de Marketing de ESADE Business School y Director Asociado del Executive MBA de ESADE en Madrid.

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18 diciembre, 2009 | 13:49

El próximo 31/12 cerramos una década increíble ... da vértigo pensar que hace diez años lo que llenaba portadas en todos los periódicos era el temido efecto 2000 (el americano Y2K) que iba a paralizar todos los ordenadores del mundo, cuando pasáramos del dígito 99 al 00. Al final la cosa no fue para tanto, y los ordenadores han seguido funcionando estos últimos diez años ... y a qué ritmo.

¿Qué nos deparará la década de los "10"? ¿Cómo será nuestro mundo a finales del 2019? Para que empecemos a pensar en ello, desde este modesto blog os propongo una serie de "posts" durante los primeros meses del 2010, en el que analicemos los principales retos para las empresas y las organizaciones durante la década que nos espera.

Esta es la lista que os propongo, y que os invito a comentar, enmendar y ampliar:

- Datos. La década que viene probablemente será el periodo en el que las personas y las organizaciones dispondremos de más datos, y el reto será convertirlos en información y en conocimiento, y transmitirlo.

- Agua. Con o sin cambio climático, el agua potable será uno de los recursos más escasos globalmente en las próximas décadas ... y por primera vez de manera global.

- Consumidores. ¿Seguiremos usando este término dentro de 10 años, o se habrá vuelto totalmente obsoleto, y estaremos hablando de Prosumidores, Co-creadores, Agentes ...?

- Energía. Otro recurso escaso ... y que tendrá que alimentar nuestra creciente bulimia de proceso de información ¿Dónde enchufaremos nuestros ordenadores en el 2019?

- Talento. Su abundancia será apabullante en la próxima década, y su gestión más clave que nunca.

- Ética. Empezamos la década pasada con el escándalo de Enron y la cerramos con el colapso financiero del año pasado, y las "escandalosas" primas de ciertos directivos. Esperemos que en la década próxima hagamos por fin los deberes sobre este tema.

- Comunidades. Las redes sociales han abierto la caja de pandora de la capacidad de agruparnos, asociarnos y formar comunidades diversas ¿Cómo afectará este fenómeno a las empresas y las organizaciones?

- Cambio. Cada vez más, y más acelerado.

- Asia. Parece ser que la próxima década será la de Asia, ... lo que no sabemos todavía es cómo.

- Equilibrio. Y por último, las personas que estamos dentro de las empresas y las organizaciones tendremos que buscar maneras de asumir y aceptar todos estos retos, y mantener un cada vez más inestable equilibrio entre las exigencias de nuestros roles en las organizaciones y nuestras vidas personales.

Felices fiestas a todo el mundo, y a ver si entre turrón y cava, polvorón y pavo, os animáis a hacer propuestas de vuestros desafíos para la próxima década.

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11 diciembre, 2009 | 12:00

En estos días en los que tanto se está hablando de lucha contra el calentamiento global, y acerca de lo que podemos hacer como personas y como empresas, me he acordado a menudo de la historia de Timberland.

Es una historia curiosa. Timberland, a pesar de su tamaño y de estar cotizada en la bolsa de Nueva York, es básicamente un negocio familiar. Desde que la empresa fue fundada en 1952, hasta que crearon la marca "Timberland" en 1973, y hasta nuestros días, la empresa ha estado dirigida por los Swartz (primero Nathan, luego Sidney y ahora Jeff). La compañía siempre se concentró en la fabricación de botas y productos para el aire libre, en condiciones "extremas" (resistentes al agua y la nieve, y a las temperaturas polares de carreras de trineos como la Iditarod de Alaska, o como las del pedazo de tierra en New Hampshire donde nació la compañia), y con los años se fueron labrando un posicionamiento como fabricantes de botas robustas y durables ... hasta que en uno de esos giros de los mercados que tanto nos gustan a los "marketinianos", las botas de Timberland (en concreto las "6 inch premium boot" en color "weath nubuck") se pusieron de moda a mediados de los noventa entre los raperos de la costa este de los EEUU (Wu-Tang Clan y Gangstarr) como parte de su look de tipos duros. Este hecho catapultó a la marca al selecto grupo de las marcas "de moda" y multiplicó los ingresos de la compañía.

Y fue durante esta época de bonanza, que su CEO (ya para entonces Jeff Swartz) empezó a convertir a Timberland en una de las empresas más preocupadas por el medio ambiente, y por su impacto en la sociedad en general. En Timberland no sólo se prohibe el consumo de agua embotellada (para reducir el impacto de los envases de plástico en el medio ambiente), si no que también instala paneles solares en sus centros de distribución, también para reducir su impacto "corporativo" en emisiones de CO2. Han desarrollado también una línea de productos más respetuosos con la naturaleza, y su objetivo es que gradualmente todos los productos que la compañía fabrica contribuyan a que no se degrade el medio ambiente (desde suelas de bota con plástico reciclado hasta algodón de cultivo orgánico en su ropa). Y en un plano más social, los empleados de Timberland disponen de hasta 40 horas de trabajo pagadas al año para colaborar en proyectos de desarrollo de comunidades (lo que ellos llaman "Path Of Service") y les dio permiso para ausentarse durante unos días para contribuir al socorro de las poblaciones afectadas por el huracán Katrina. Todas estas iniciativas han hecho que la empresa aparezca regularmente en las listas de premiados como "Best Green Business" o "Most Ethical Companies" o "Best Place to Work" de distintas publicaciones y organismos.

Evidentemente, todos estos costes (o menos ingresos) extras, en un entorno de competencia feroz, hacían que la compañía no fuera tan rentable como podría serlo, y mientras las ventas aguantaron, todo parecía perfecto: el CEO desarrollaba su visión, y el mercado respondía adecuadamente.

Hasta que últimamente Timberland se ha encontrado con algo parecido a la "tormenta perfecta". Por una parte la recesión mundial (y especialmente en los EEUU) han hecho que los consumidores se alejen de los productos más caros (y las botas de Timberland lo son), y además, uno de los raperos más influyentes, Jay-Z (marido de la cantante Beyoncé) ha proclamado en una de sus últimas canciones que estaba "off my Timbs" ... y de repente, las botas ya no son tan cool para los nuevos raperos. Y entonces la empresas se ha encontrado con que debe resolver dos dilemas:

- Como volver a conquistar al público joven ... o a uno equivalente.

- Como sostener su modelo de negocio responsable con el medio ambiente en un contexto de pérdida de ventas y de cuota de mercado.

En una reciente entrevista con la iniciativa "Big Think" (que recomiendo encarecidamente, son 30' sin desperdicio alguno, y lo podéis ver "a cachos" aquí) analiza estos dilemas, y es muy esperanzador ver cómo, de una manera muy directa y sencilla, un CEO de una gran empresa de productos de consumo asume los sacrificios que tiene que hacer su empresa para mantenerse en lo que cree que es importante: el planeta y las personas. Y es muy interesante su visión de como los accionistas perciben la sostenibilidad ... básicamente no les importa.

Porque al final de todo, la sostenibilidad consiste en sacrificios, y en lo que estamos dispuestos a ceder por un bien superior (el planeta, las comunidades).

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05 diciembre, 2009 | 09:41

Esta semana se ha armado un enorme revuelo con el enfrentamiento entre el ministerio de cultura y un grupo de internautas, a raíz de un proyecto de ley que pretende acabar con la piratería de contenidos culturales en internet. Desde un punto de vista de management, lo que alimenta este conflicto es simplemente un cambio en los canales de distribución, o dicho de una manera más precisa, de estrategia de llegada al mercado (go-to-market strategy).

La explosión de las tecnologías de la información y el conocimiento en los últimos diez años, cuya fórmula sería algo así como: mayor y más veloz transmisión de datos (ancho de banda internet) + mayor y más veloz capacidad de tratamiento de datos (procesadores más baratos y más rápidos) + mayor capacidad de almacenamiento de la información (coste del GB de almacenamiento decreciente), ha revolucionado los sectores cuyo valor se podía reducir a información en unos y ceros, es decir en contenidos digitales (la música, y también las imágenes y pronto los libros, la educación ...).

En la música, por ejemplo, y para determinados segmentos de consumidores (especialmente los mas versados en tecnología), frente a la forma de llegada al mercado tradicional, que sería algo así como: músico, que graba en unos estudios, que cede derechos a una discográfica, que "fabrica" el medio físico de distribución (disco de vinilo, cinta de cassette, cd) y que pone a disposición de todos nosotros mediante una red de tiendas, las TIC han abierto una nueva alternativa. Empezando por la creación, existe la posibilidad de que los músicos graben ellos mismos su música, directamente en soportes digitales. El precio de los equipos necesarios para ello (básicamente capacidad de tratamiento de datos y de almacenamiento) ha bajado hasta convertirlos en "electrónica de consumo" (según la clasificación de los supermercados). Y una vez los contenidos están en soporte digital, internet (esencialmente mayor y más veloz transmisión de datos), y todos los servicios asociados a ella (páginas web que sirvan de "tienda virtual", medios de pago por internet) permiten que ciertos segmentos de consumidores tengan acceso a estos contenidos. Y una vez en manos de los consumidores, otra vez la "electrónica de consumo" (tratamiento de datos y capacidad de almacenamiento) les permite disfrutar de estos contenidos ... en cualquier lugar.

¿Qué hacer entonces cuando la manera de llegar al mercado cambia radicalmente? La clave es pensar en segmentos y en propuesta de valor. La pregunta que se deben hacer los miembros del canal es ¿Qué valor aporto yo, y todos los demás actores, a la solución final? y ¿Para qué segmentos de consumidores? Los músicos, las discográficas y las tiendas de discos deberían hacerse estas preguntas y re-configurar sus negocios para seguir siendo relevantes en el mercado.

Desde el lado de los músicos, hay algunas experiencias que empiezan a marcar el camino:

- El grupo británico Radiohead lanzó su último trabajo, "In Rainbows" directamente en su página web, pidiendo a las personas que se lo descargaban que pagaran por él "lo que consideraran justo". Yo pagué siete euros, y parece ser (el grupo no ha revelado los datos de esta experiencia) que la media de los que se descargaron el disco estuvo en los cinco euros, y que el grupo ganó dinero con esta experiencia. El "disco" ha estado luego disponible en tiendas de "bits" (iTunes) y en soporte físico en tiendas "de ladrillos" (las de la calle).

- Otra experiencia interesante es la de Josh Freese y los "1.000 fans auténticos de Kevin Kelly". La propuesta de este artista es que su trabajo "I Don't think that's OK" era accesible gratis en su web, y que además de la simple música, había construido una escala de propuestas de valor crecientes. Empezaba por álbum + tres vídeos por siete US$, seguía por CD (físico) + una camiseta + una conversación telefónica con el artista por cincuenta dólares y acababa por el CD + un viaje a Tijuana con el artista por 75.000.

Yo personalmente me estoy planteando comprar el "box set" de los Pixies "Minotaur", que cuesta sobre los doscientos dólares ... y eso que ya tengo casi todas las "canciones" en formato digital ... porque lo que estoy comprando no son canciones, es un pedazo de mi adolescencia.

Y sobre la piratería, solamente comentar que un reciente estudio del Global Web Index (una colaboración entre el instituto de investigación de mercados Lightspeed Research y Trendstream) conluye que:

- Lo que mueve a muchos de los consumidores a "bajarse" contenidos ilegalmente, de redes P2P (Peer to Peer, o de usuario a usuario) no es tanto el no querer pagar, como el no tenerlo disponible inmediatamente en un lugar (una tienda) a la que puedan acceder ... una cuestión de canal.

- La aparición de servicios de "streaming" (música que puedes escuchar libremente, sin necesidad de descargarla) como Spotify, Pandora (o YouTube y Hulu en vídeo) ha contribuido a hacer disminuir los índices de piratería. Como dice Tom Smith, Managing Director de Trendstream "Why pirate when you can stream?".

No sé qué tipo de medidas o qué ley puede solucionar el conflicto. Lo que sí sé es que tal vez el reconocer que esto no es más que un cambio en el modelo de producción y de consumo de contenidos, ayude a quitar hierro al asunto, y que tal vez sea más productivo sentarnos a hablar de cómo cada uno de los actores del canal pueden aportar valor en el nuevo contexto tecnológico, en vez de defender con leyes un modelo en crisis.

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