Sobre el autor

Jaime Castelló es profesor del Departamento de Dirección de Marketing de ESADE Business School y Director Asociado del Executive MBA de ESADE en Madrid.

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24 noviembre, 2009 | 18:16

Estos últimos días se está hablando mucho de si crecemos o no (perdón, de si hemos dejado de decrecer o no) y de cuál tendría que ser el "modelo de crecimiento" de España, después de la recuperación ... todo muy complicado. Y como economista (aunque no ejerzo, soy Licenciado en Ciencias Económicas y Empresariales, y lo mío siempre ha sido vocacional), me faltan algunas consideraciones en este debate:

La primera es ¿Qué es el crecimiento? Y aunque parezca que hay mucho consenso al respecto, creo que es interesante que echemos un vistazo a la cuestión, desde la perspectiva que propone Mike Mandel en las páginas de Business Week. En un estupendo artículo (de hecho una "cover story") del pasado 29/10 titulado "The GDP Mirage", Mike exponía lo siguiente: Aunque la alegría parezca haber vuelto a la economía americana en las últimas semanas, con tasas de crecimiento del PIB (el GDP del título) del tercer trimestre por encima del 3,5% ¿Tenemos motivos para estar contentos?¿Qué está midiendo el PIB? La respuesta de Mandel es que el PIB mide ventas de coches, compras de máquinas ... pero no mide las inversiones en I+D de las empresas. Por la manera en la que se calculan las estadísticas de las grandes cifras de producción y de consumo en los EEUU, en ellas no entran ni las inversiones en formación de empleados, en programas de Innovación o en desarrollo de nuevos productos. Toda esta generación de intangibles que sustentan la I+D se le escapan a la contabilidad nacional, y no se reflejan en el PIB (GDP en este caso).

Y cuando Mandel ha investigado se ha dado cuenta de lo primero que muchas empresas (en los EEUU) han hecho para volver a los "números negros (en oposición a rojos)" ha sido recortar precisamente esos gastos. Para dar algunos datos, el empleo de científicos e ingenieros en el último año, cayó un 6.3% en los EEUU, frente a un 4,1% del total de empleados. Y en los últimos tres trimestres, los gastos en I+D de compañías como Alcoa, Texas Instruments o Johnson & Johnson han caído entre un 13 y un 36%, y las inversiones de los "Venture Capitalists" (muchas de ellas orientadas a la financiación de start-ups y de empresas innovadoras) se han quedado en 12.000 millones de dólares ... frente a los 22.000 del 2008.

Ante estos datos contradictorios (PIBs / GDPs que parecen empezar a desperezarse, e inversiones en I+D que siguen cayendo), Mandel (y yo con él) se hace la siguiente pregunta ¿Hacia qué recuperación nos encaminamos?. Y me temo que la respuesta es que no lo sabemos ... respuesta de economistas. Y lo tremendo es que la contabilidad nacional no tiene estadísticas de inversión en I+D que se puedan seguir y analizar (en los EEUU estarán disponibles ... a partir del 2013). Y como decía Peter Drucker "Lo que no se mide, no se gestiona".

Nos hemos cansado de oír, en conferencias de "motivación" diversas, que el ideograma chino de crisis contenía la grafía de "oportunidad" dentro del mismo. Y como dice Clay Shirky en su "Here Comes Everybody" (ver mi post de hace unas semanas) "Cuando nos deshacemos de costes "viejos", el tiempo y el dinero que nos ahorramos puede ser invertido en cosas nuevas, cosas que eran impredecibles en el antiguo régimen". Una nueva economía está a nuestras puertas, basada en el conocimiento, y en una nueva manera de generarlo y de compartirlo ... y necesitamos las inversiones necesarias para hacerla realidad ... que ese dinero que se ha generado al deshacernos de "costes viejos" se invierta en I+D. Porque si no lo hacemos nosotros, lo harán otros.

¿Cómo se decía CV en Chino?

18 noviembre, 2009 | 11:20

El Martes, corriendo en Barcelona con un amigo, éste me contaba su frustración ante una reunión que había tenido con un cliente. Este amigo se dedica, como yo, a la formación y la consultoría, y no desde una institución académica, si no con su propia empresa. El mosqueo le venía de que, después de diseñar una sesiones de formación sobre temas específicos con un equipo de su cliente, al final, le pedían "una charla de motivación, para incendiarlos un poco". Y ante esto, mi amigo se rebelaba y me decía "Jaume (era en Barcelona), a estos lo que les hace falta no es motivación, es método"

Y con esta idea me volví yo, después de despedirme de él en el portal de su casa. Y, casualidad de las casualidades, en el podcast que escuchaba de camino a mi ducha, hablaban del azar ... y del rol del método y de la suerte. En este podcast, el de RadioLab de la WNYC (muy recomendable, para lo que os guste la ciencia), discutían con un matemático sobre las "rachas". Cuando decimos que alguien está "en racha", y utilizaban como ejemplo los 76ers de lo 80 en la NBA (Mo Cheeks, Dr. J), parece que todo lo que tire le entre, el público se vuelve loco y los compañeros de equipo le pasan todos los balones ... hasta que la racha se rompe. Ante esto el científico (Jonah Lehrer) decía que las rachas no existen, que si el jugador encesta un 45% de sus tiros, ese mismo porcentaje se mantiene, independientemente de las series (45% puede ser casi uno sí uno no, o 45 sí y 55 no, todos seguidos). Conclusión, las rachas sí existen, pero dentro de una "normalidad" estadística. Un jugador no pasa del 45% al 75% milagrosamente, sólo hay que ampliar la serie que estamos analizando.

¿Y qué tiene esto que ver con la motivación y el método, de lo que se quejaba amargamente mi amigo? Bueno, en mi cabeza, ya algo desprovista de azúcares después de la carrera, se formó la siguiente imagen. La motivación es algo que damos a los equipos, creyendo que así elevamos su rendimiento, y tal vez no sea así. Lo que hacemos es que les inducimos una "racha", pero que su nivel de desempeño sigue siendo el mismo que antes del "chute" de motivación, y tarde o temprano, el equipo vuelve a "caer" en su nivel de rendimiento habitual, que es al que están preparados para llegar, y que está determinado por sus habilidades técnicas, el contexto de su organización y sus conocimientos.

Y como estaba corriendo (y falto de azúcares) pensé que es también como, cuando estamos cansados, tomamos un café cargado y con mucha azúcar. El "chute" de azúcar y de cafeína nos hace estar otra vez alerta y ser capaces de rendir todavía más, y más tarde viene el "crash" y nos volvemos a sentir cansados otra vez. Y si seguimos con esa dinámica, nuestro rendimiento, visto con desde una perspectiva más amplia, no mejora, si no que empeora. Además estamos poniendo a prueba a nuestro sistema nervioso y a nuestro sistema endocrino, y nos ponemos a tiro de complicaciones como la diabetes y el insomnio o la paranoia ... nada recomendable.

¿Estamos haciendo lo mismo con las empresas? Tanta charla de motivación, tantos ánimos e incentivos con objetivos a corto plazo ... Es verdad que el los "conferenciantes motivadores" es uno de los mercados más fuertes en esto del management, y esto sin contar los libros de auto-ayuda y auto-motivación. ¿Y qué conseguimos con esto para nuestros equipos? Tal vez sólo "chutes" de ganas y esfuerzo, que consiguen salvar objetivos a corto plazo, y que, al sucederse uno tras otro, nos dejan cada vez más nerviosos y agitados, en rumbo a la paranoia.

Puede que, y volviendo a la frase de mi amigo, sería mejor ocuparnos del método y no tanto de la motivación. Dar a los equipos las herramientas suficientes para que desempeñen su labor con éxito, y que este éxito sea lo que les alimente en sus ganas de ser mejores. Y darnos todos el tiempo de practicar, de afinar nuestros talentos para ser mejores. En vez de una racha puntual del 75% en un jugador del 45%, que racha a racha se puede ir quemando, buscar con el entrenamiento duro y día a día pasar del 45% al 48% ... para siempre.

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13 noviembre, 2009 | 10:56

El Domingo por la noche, en el vuelo Gatwick - Madrid, de vuelta de mis clases de Doctorado en Kingston (UK, no Jamaica) me terminé uno de los libros que más ganas tenía de leer, y que además más me han gustado.

Se trata de "Here Comes Everybody: The Power of Organizing Without Organizations" de Clay Shirky, y me ha encantado por varias razones:

1.- El libro cuenta lo que la tecnología hace por las personas, y lo que las personas a su vez hacen con la tecnología. Es un libro sobre internet y el 2.0, y desde una perspectiva social, como dice en sus inicios "We now have communications tools that are flexible enough to match our social capabilities, and we are witnessing the rise of new ways of coordinating action that take advantage of that change".

2.- Intenta, en sus apenas 344 páginas (contando el índice al final, que os hará falta) abarcar todos los aspectos del cambio que está suponiendo el "advenimiento"(cómo me gusta ponerme mesiánico) del 2.0. El libro parece construido en forma de mapa mental, situando los distintos temas (Teoría de Redes, Crowdsourcing y Mass Amateurism, Capital Social, Long Tail y "Power Law" Distributions ...), cada uno en una esquina, y luego trazando líneas entre ellos, para al final dibujar una idea clara de las posibilidades del cambio que se avecina.

3.- Aun tratando temas muy novedosos y de "último grito", Shirky es capaz de usar para explicarlos conceptos y teorías clásicos (estupenda la recuperación del artículo de 1937 de R. H. Coase sobre el origen del "management"). No es cuestión de re-inventar la rueda, pero sí de ponerla en su contexto adecuado.

4.- Y por último, este libro no se queda en retratar el estado de la cuestión, si no que lanza propuestas para el futuro, y de una manera novedosa. Shirky acaba el libro diciendo que tal vez lo que falte, para que se produzca una revolución en la manera de organizarnos, alimentada por la tecnología del web 2.0, sean las estructuras legales para la misma. En una semana en la que también ha habido debate sobre el rol de las patentes en el desarrollo tecnológico, creo que es una observación muy interesante y muy constructiva.

Y además está bien escrito, y se lee fácilmente (consejo: leedlo con un lápiz para subrayar los párrafos interesantes), tanto que se puede llevar como "lectura de avión" en vuelos cortos. Tiene además una estupenda bibliografía al final en la que encontrar los libros y artículos a los que hace referencia (para los que como yo, queráis seguir bajando por la madriguera del conejo blanco).

Feliz lectura a los que os animéis (imagen cortesía de Amazon.com).

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06 noviembre, 2009 | 12:00

En el último número (Noviembre) de la revista Wired, aparece publicado un artículo muy interesante (junto a muchos otros también interesantes) sobre un personaje llamado @fourzerotwo.

¿Y quién es @fourzerotwo? Bueno, su nombre "real" (lo siento, el uso de las comillas se impone cuando hablamos de los mundos virtuales) es Robert Bowling, y como habréis imaginado @fourzerotwo es su "twitter handle" (o nombre twitter, si queréis). Lo más interesante de Robert es su cargo, es el "Game Community Manager" de Call of Duty - Modern Warfare 2, un juego de guerra "moderna" (en oposición a los de dragones y espadas), al que debo confesar que nunca he jugado, y me temo que nunca jugaré (demasiada violencia para mi gusto). El juego sale a la venta en unos días, y a partir de entonces, el trabajo de Robert será el de hacer de intermediario entre los diseñadores del juego y la comunidad de usuarios (sobre todo online) del mismo

¿Y en qué consiste hacer de intermediario?:

- En primer lugar en jugar ... algo así como Tom Hanks en la película "Big", y en experimentar lo que los usuarios experimentan en su disfrute del juego. Y ya solo esto es revolucionario, porque ¿Cuántos departamentos de Marketing cuentan con un "heavy user" de sus soluciones dentro de su organización?

- En segundo lugar, el trabajo de Robert también consiste en interactuar con los otros usuarios, en los diversos foros que hay del mismo y en twitter. Y no solamente escuchando y reportando, las discusiones y los temas que preocupan a los usuarios, a los desarrolladores, si no también contestando y explicando el por qué el juego es así. La labor de @fourzerotwo es también la de "interprete" de los usuarios, para explicar el producto, en su mismo lenguaje y códigos, a los usuarios.

- Y por último, Robert anima a los buenos jugadores (piensa en ellos como tus clientes innovadores ) y vigila que nadie haga trampas ... al final de todo, esto es un juego.

Al final, Robert - @fourzerotwo es una estupenda herramienta de Marketing, en el sentido más puro del término, ya que permite una conexión íntima y directa entre la empresa y los consumidores - usuarios. Es la mejor y más perfecta combinación entre estudios de mercado y comunicación.

¿Qué aplicación tiene esto para las empresas y las organizaciones "normales" (que no somos juegos de guerra)? Pues que todos, cada vez más y cada uno a su ritmo, tenemos comunidades de usuarios a nuestro alrededor. Piensa en todas las personas que interactúan con tu producto o servicio, y en las redes sociales en las que están, y no sólo las de internet (Facebook, Myspace, LinkedIn y demás), si no también las redes "físicas" como asociaciones de consumidores o profesionales. Y piensa en todo el Marketing que puedes hacer con estas redes, ya sea aprovechándolas o incluso creándolas tu mismo. Y para ello, puede que necesites un "community manager". Una empresa tan de "cosas reales" como Nike parece que se está dedicando últimamente a generar y desarrollar activamente esas comunidades, ya sea las de personas que se diseñan sus propias zapatillas (NikeiD) o las de los que se desafían través de Nike + ("Men vs. Women" o "The Human Race").

En un "webinar" de la American Marketing Association la semana pasada, se comentaba como, en el mundo del Marketing B2B y en los EEUU, el gasto en iniciativas de redes sociales se iba a multiplicar por dos de aquí al 2013, y lo que es más llamativo todavía, es que para entonces superaría con creces a la inversión en ferias y eventos "reales". Probablemente cada sector y cada negocio tenga su ritmo para ello, ... y parece una estupenda oportunidad para conocer mejor y estar más cerca de nuestros clientes.

¿Y quién no quiere estar cerca de sus clientes en estos tiempos de crisis? Robert quiere ... aunque le cueste que le vuelen (virtualmente) la tapa de los sesos.
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