De la venta cruzada a la fidelización de clientes

Normalmente en este blog escribo sobre temas más generales, de management, y no tanto de mi especialidad académica, que es el Marketing, y más en concreto la dirección comercial. Aun así, este tema de la fidelización tiene aspectos que van más allá de la dinámica comercial y que inciden sobre la estrategia de la empresa.

El detonante de este post ha sido mi participación en la jornada sobre "Nuevas herramientas de fidelización de clientes" a la que el periódico Expansión (sí, la competencia) me invitó el pasado Miércoles… en el hotel donde estaba concentrado el Real Madrid, antes de su partido de copa contra el Barcelona… la electricidad se palpaba en el ambiente.

Para mí, y para muchos de los asistentes, la estrella de la jornada fue el nuevo programa de puntos de Spanair, liderado por la genial Nuria Tarré. Nuria es una de l@s pocas CCOs (Chief Comercial Officer) que hay en España. Este cargo,con responsabilidad sobre los ingresos de la compañía, independientemente de los departamentos implicados, es cada vez más común en los EEUU, y sigue las propuestas de mi idolatrada Jeanne Bliss, en su libro del mismo nombre.

El programa de Spanair (llamado de manera muy original Spanair Plus) era hace un par de años un programa moribundo, con lo que Nuria y su equipo no tenían, según ella misma confiesa "mucho que perder" así que se decidieron a probar cosas nuevas. Cada vez más me encuentro con que son este tipo de actitudes las que liberan a las empresas y los equipos para innovar… la esclavitud de los éxitos frente a la libertad de los fracasos.

El primer aspecto fue pensar un programa para las personas y no para los pasajeros. Históricamente, en las líneas aéreas los programas se han pensado para premiar a los que más vuelan, y sólo en su faceta de de viajeros, con aspectos relacionados con el viaje. El programa de Spanair es más un "membership program" o un programa de socios que un programa de "frequent flyers", según Nuria Tarrés "un programa de puntos... para todos".

Y el segundo aspecto fué la co-creación del programa con los clientes. Esta idea parte del convencimiento de que para ser relevantes tenían que ser diferentes, y que para ser diferentes tenían que preguntar  a sus clientes lo que esperaban de un programa de puntos. Para ello crearon una página www.ponavolartusideas.com, en la que invitaban  a todo el mundo a que dijeran como querían que fuera su programa. En este sitio han recibido más 1.600 propuestas sobre el programa y más de 2.700 sobre la compañía. Pero esto no se ha quedado aquí, el 44% de estas sugerencias ya han sido implementadas dentro del programa. Una de las iniciativas más significativas es que fueron los propios clientes los que escogieron el diseño de la tarjeta del programa. El que al final fue el más votado no era el que más gustaba al equipo de Marketing de la compañía, pero tuvieron el valor y la coherencia de hacer que fuera este el que apareció en las tarjetas.

El resultado de todo ello es que los dos aspectos diferenciales del programa son, primero que es más sencillo (convertible en Euros, con puntos desde el primer vuelo) muy parecido a un programa del ámbito del retail. Y en segundo lugar que es transparente, no hay letra pequeña ni limitaciones complicadas para redimir los puntos.

Además de la originalidad de su planteamiento (co-creación, visión "membership") este caso es particularmente interesante porque en todo él hay una reflexión constante sobre qué es lo que nos puede diferenciar ante un segmento concreto. Spanair no era entonces (y todavía no lo es) el player más grande en el transporte desde Barcelona, y desde esa consideración, se dieron cuenta que su éxito no se podía construir en competir en todos los aspectos y con todas las herramientas, contra el resto de los players ("low cost", Iberia, el AVE…)… todo el programa está pensado en cautivar y seducir a los que no son "hard core" de las otras opciones, y que pueden constituir la bas ede clientes del relazanmiento de Spanair. En este sentido, el programa de puntos es un elemento central en la construcción de una propuesta de valor diferencial y una relación especial con un determinado segmento de personas.

Y más allá de este caso de éxito ¿Por qué es importante la fidelización de los clientes? Según mi admirado Das Narayandas, un cliente fiel es el que te compra a pesar de tener una mejor oferta de la competencia… la fidelidad no es racional, es emocional. Un cliente fiel te considera la opción peferida para solucionar sus problemas / necesidades en un determinado ámbito de su vida (B2C) o de su negocio (B2B). Eres su referencia para un determinado JOB, en la terminología de Clayton Christensen. Y esto se convierte en una enorme ventaja competitiva, porque así puedes ser el portal del cliente hacia todas las soluciones que necesite en este ámbito, aunque tu no las "produzcas"… la definición de la ventaja competitiva pasa a hacerse de "fuera hacia dentro" en vez de "dentro hacia fuera".

Dos ejemplos de este tipo de ventajas, y en sectores que estaban representados en la mesa redonda de ayer, son la telefonía móvil y el turismo. En este segundo, las compañías aéreas presentan ofertas de alquiler de coches y de hoteles a los viajeros en su oferta… su intención es ser los "ensambladores" de ocio en destino para los viajeros, y que sea la compañía aérea quien vea pasar todo ese negocio por sus manos (aunque ellos sólo "fabriquen" billetes de avión). Y en el caso de la telefonía móvil, es interesante la conmición que ha supuesto el que Apple esté desarrollando un modelo de iPhone (¿5?¿5S?) que lleva la tarjeta SIM ya incluída y que te permitiría activarlo para el carrier (la "operadora" en castellano) que quisiera el usuario… esto cambiaría toda la balanza de poder, de las operadoras al fabricante del teléfono, "comoditizando" las ondas de las primeras y resaltando el valor del primero, que se convierte el el "portal de entrada" en las soluciones de comunicación.

 

La búsqeda del contenido

Este post nace de la estupenda mesa redonda en la que tuve el honor de participar el Jueves pasado, invitado por ESADE Alumni. Aunque yo soy de ventas, me invitaron a moderar una mesa redonda con un título tan críptico y tan del mundo de la comunicación como "Del product Placement al Branded Content", y acepté en parte por las ganas que le tenía desde hace muchos años a esto del Product Placement... como un tipo de ventas, cuando estaba trabajando en la mayor empresa cárnica de España, vi como una enorme parte del presupuesto para una de las marcas, que se podría haber utilizado en un montón de acciones con los clientes, se iba a colgar jamones en la serie "Los Serrano"... para que al final todo fuera un sueño.

A pesar de la manía que le tengo, parece ser que el "Product Placement" ha funcionado históricamente bastante bien... una de las hsitorias más interesantes de este mundo es como M&Ms (Mars) rechazó la oferta de Spielberg para ser las chocoloatinas con las que Elliot atraía a ET, y sin embargo la competencia (Hershey) con Reese's Pieces lo aprovechó... triplicando las ventas del producto a las dos semanas de lanzarse la película. Aunque a mí la que más me gusta (siempre en los dorados 80) es la de las Nike McFly, las zapatillas que Marty (Michael J. Fox) llevaba en "Regreso al Futuro II" para hacer "skate-rocket" que este año pasado ha "lanzado" Nike... 22 años después. Todavía no vuelan, pero puede que el modelo del 2015 (año en el que se desarrollaba la peli del 89) sí lo hagan.

Pero eso eran los 80... hoy en día los consumidores hemos cambiado, y la publicidad se enfrenta a una situación que Félix Muñoz resumía en cinco desafíos: Saturación (ingente número de impactos desde todos los soportes posibles) Ficción (a base de contar historias, la comunicación se ha despegado de la realidad) Superficialidad, Coste (muy relacionado con la Saturación) y la aparición de nuevas "pantallas" (ordenadores, smartphones, tabletas...) que luchan por ocupar y entretener a los consumidores. En este contexto, el Product Placement se percibe cada vez más como un "empotramiento" de producto (término inventado por el genial Oriol Ros) y los comunicadores tienen que ser más sutiles... y ahí aparece el Branded Content.

Aunque el origen de este concepto se pueda encontrar en el invencible Popeye (personaje creado bajo los auspicios de los productores de espinacas de los EEUU para potenciar el consumo de las mismas) es una manera de comunicar que parece haber ganado peso últimamente... llegando a un 0,7% del total de la inversión publicitaria total, según los números de Javier Andrés. Ejemplos estupendos de Branded Content que se mencionaron en el evento fueron los de Blendtec (mi favorito) con el "Will it Blend?", capaz de juntar dos de mis gadgets favoritos, una batidora y un iPhone... la serie "The Next Big Thing" de Audi, con Justin Timberlake y el A1 o el Wall-e de Pixar con Apple.

En la mesa redonda se plantearon una serie de preguntas que llevan a reflexiones muy interesantes:

• ¿Pueden todas las marcas hacer Branded Content?... y mi respuesta es sí... siempre que se tenga (o se pueda comprar) una idea para hacer ese contenido interesante y relevante. Y en los ejemplos anteriores tenemos ideas estupendas y muy baratas (Blendtec) y estupendas y caríssimas (Audi).
• ¿Deberían todas las marcas hacerlo? ... a lo que sigo contestando que sí... hoy parece que las marcas tienen que ser "iniciadoras" de conversaciones, en vez de "machacadoras" de mensajes, en la filosofía del "Permission Marketing" de Seth Godin, que lleva ya más de diez años funcionando, y que las redes sociales no han hecho más que reforzar. Más que nunca, hoy en día comunicar es conversar.

Mi reflexión final es que cuando hablamos de Branded Content, realmente estamos hablando de contenidos, a secas...  y que la verdadera revolución es la de la creación y la emisión de contenidos, por cualquiera. En este entorno, en el que lo que logra la atención de consumodores sobre-estimulados es lo que logre llamar su atención, las empresas pueden tener más medios que un individuo, pero en este mundo, con estas nuevas reglas, una buena idea puede suplir a todo el dinero en producción del mundo... como dice este artículo en FastCompany, lo importante es crear "content worth reading".

Como decía Gill Scott-Heron, la revolución no será televisada... pero sí probablemente twitteada y emitida en Youtube.

 

La Gama de los Negocios en el S XXI: ¿Y si todos los negocios fueran "media" business?

Este post está inspirado en un estupendo post del genial Seth Godin en su blog este Domingo pasado (bueno, el Sábado 03/12 en los EEUU, Domingo 04/12 aquí). En él Godin habla de cómo en el mundo de los "media", un "saco" en el que que metería todo lo que está compuesto de información (bits), hay una pirámide de jerarquía de valor de los contenidos. En el fondo de la misma estaría el contenido "gratis" que usamos para capturar interesados y generar tráfico hacia los otros contenidos (el tráiler de una peli, un post en el blog de un autor…) más arriba estaría el contenido másivo, que es lo que producimos en gran cantidad, con un coste bajo, y que es relativamente barato de adquirir (la peli en DVD / la entrada en el cine, el libro…) cerca de lo más alto estaría el contenido limitado (la entrada para el estreno, el libro firmado por el autor…) y en la "cima" estaría el contenido "a medida" (un video sólo para nosotros, unas horas de consultoría con el autor…). El gran Godin concluye diciendo que en el mundo de los "media" está ocurriendo un doble fenómeno, que está "comiéndose" el espacio de los contenidos "mass" o masivos: por abajo, los contenidos "free" o gratis se están comiendo parte de su espacio, al disminuir los costes de producción y de distribución de los mismos. Y por "arriba" los contenidos limitados se están conviertiendo en la alternativa para los "fans verdaderos", que no se conforman con lo que puede tener todo el mundo.

Más allá de la genialidad del artículo, sobre todo gráfica (para un tipo visual como yo, la pirámide es todo un hallazgo) como siempre, Godin me ha despertado una serie de reflexiones:

- ¿Y si le damos la vuelta a la pirámide? Entonces, y para alguien de ventas como yo, tenemos algo parecido a un "sales funnel" o un embudo que representa un proceso comercial. En la parte ancha (ahora arriba) estaría el proceso de captación, que hacemos con contenidos "gratis", en un proceso gobernado por lo que llamamos "Inbound Marketing". A medida que un cliente prospectivo va "bajando" por el embudo, y se va familiarizando con nuestra propuesta de valor, crece su disposición a pagar por ella, y accede a contenido "masivo" primero, a ediciones limitadas después, y al final, en la parte donde se fideliza al ya cliente, éste accedería a contenido "a medida". Este camino en el embudo también tiene sentido al reflejar otros dos aspectos. Primero, hay una pérdida de clientes a medida que se baja (no todos los interesados se conevrtirán en "fans") y segundo, los costes de interacción con los clientes crecen a medida que se baja en el embudo, manteniendo la rentabilidad de las operaciones (arriba del todo, coste cero para contenido gratis; abajo del todo, coste altísimo para contenidos a medida).

- La segunda reflexión es que, más allá del "media", este modelo tiene sentido para muchos negocios. Para empezar, los servicios. La base (ya sea invertida o como la plantea Godin) podría ser un "sampling" gratis de lo que se va a ofrecer (tal vez sea esta parte donde sea necesaria mayor creatividad) y luego se podría construir la pirámide hacia lo "a medida". El desafío está en que muchas empresas de servicios se sitúan en un sitio fijo de la pirámide: en experiencias masivas (linea aérea, restaurante de fast food) o limitadas - a medida (consultoría)… lo interesante sería plantearse como se pueden mover hacia "arriba" o hacia "abajo" en la pirámide, para ofrecer una gama completa de experiencias que les permita maximizar, a unos la capatación (los que están en la parte de limitado - a medida) y a otros la fidelización (los que están en masivo).

- Más allá de los servicios, tal vez sea un modelo que podamos aplicar hoy en día a todos los negocios, como una manera de conseguir captar y fidelizar mejor a los clientes. Como el próximo Viernes trabajaremos, en la clase de Marketing I, del Executive Master en Dirección de Ventas y de Marketing de ESADE, un caso de salchichas, se me ha ocurrido intentar aplicar este modelo a este negocio. Para empezar, la base (la parte "gratis") ya es algo que se hace: son las degustaciones en el punto de venta, las promociones 2x1… e incluso más allá del producto "físico", las recetas que se publican online, las recomendaciones de uso… Hoy en día las experiencias con las marcas ya se pueden construir con átomos y con bits. La parte masiva es la más fácil, el paquete de salchichas que vale sobre los dos euros en el supermercado… o el perrito en la cadena de tiendas de hot dogs de la marca, que vale cuatro euros. Se complica y se pone interesante la cosa, cuando nos acercamos a la parte "limitada" de la pirámide… ¿Por qué atributo diferencial estarían dispuestos a pagar más nuestros "fans" de las salchichas? Tal vez una edición navideña, disponible sólo unos meses en unas determinadas tiendas (como hacen los de Starbucks con el café) o una receta con cocinero famoso… sería un proyecto interesante. ¿Y la parte "a medida"? Podríamos ofrecer fabricar sus recetas personales a los que así lo deseen,  al estilo de los de Jones Soda, ya sean particulares (menos) o restauradores. En el "pack" podríamos incluir visita a las instalaciones (si son "visibles") degustaciones y charla con el cocinero famoso.

Tal vez este último ejemplo sea llevar el concepto un tanto al límite, y ha sido un ejercicio para probar el modelo de Godin en  un negocio muy distinto al de los "media". Mi conclusión es que, a medida que las experiencias con las marcas se van componiendo cada vez más de mezcla de bits y de átomos, y de que la "fabricación" de lotes pequeños es cada vez más factible, el modelo de la pirámide va a definir el portafolio de las empresas del S XXI.

 

TED y un nuevo modelo de transmisión del conocimiento

Escribo este post todavía impresionado por el talento y las ideas, a las que me expuse en el TedxSol la semana pasada, una verdadera sesión de gimnasia para el cerebro. Volviendo a casa, todavía algo mareado por la potencia intelectual del evento, y estimulado por la propuesta de "cambiar de perspectiva" de Estrella de Diego, pensé que tal vez en el modelo TED está el germen de una nueva manera de transmitir el conocimiento.

El modelo tradicional lo sufrí este verano. Para preparar la Research Proposal de mi DBA, me pasé horas y horas leyendo, subrayando y anotando (digital y físicamente) montones de "papers" académicos y de libros más o menos sesudos. El papel, en sus diversos formatos, ha sido en el mundo occidental y desde que empezamos a escribir sobre él, la manera "tradicional" de transmitir el conocimiento. En este modelo, los pdfs de libros y artículos no serían más que digitalizaciones de los papeles originales, ya que mantienen el paradigma de la transmisión del conocimiento basada en la letra impresa. Este paradigma ha conseguido que alcancemos cotas cada vez más altas de desarrollo intelectual, a medida que la tecnología nos permitía disponer de los libros de manera más rápida y barata (primero la imprenta, luego la digitalización y ahora los e-books) y que cada vez más personas han podido acceder a ellos. Uno de mis profesores en Kingston, Mike Gibson, un jovenzuelo de más de 70 años, nos comentaba que cuando él hizo su doctorado en Oxford en los 40, lo tenía muy fácil, con leerse los libros que estaban disponibles en la biblioteca, ya lo tenía todo hecho. Nos compadecía también por animarnos a hacer un doctorado en el SXXI, en el que no sólo todo  está disponible, más allá de lo almacenado en las bibliotecas, si no que también se espera que conozcamos todo lo publicado en nuestra área de investigación, incluso lo publicado ayer mismo.

Lo que viví ayer en TedxSol fué algo totalmente distinto. No hubo casi nada escrito, si no que todo se basó en la palabra y la imagen. La palabra de los conferenciantes que intervinieron en directo, y de los que lo hicieron por vídeo, y la imagen de sus presentaciones, muy visuales, y centradas en fotos y vídeos que ilustraban sus ideas. Y no por ello fue menos profundo que lo que estuve leyendo este verano. Aprendí que la enfermedad de Alzheimer puede ser un indicador de nuestro límite como especie, de la voz de un Premio Nacional de Investigación Ramón y Cajal, pero también que la perspectiva con la que representamos las cosas está directamente relacionada con la ideología con la que vemos en mundo, esta vez con una Catedrática de Arte Moderno. Pero lo mejor fue que además pude comentar y compartir mi aprendizaje con los que asistíamos al evento, vía twitter, que se convirtió en algo así como el bloc de notas virtual de la conferencia. Frente a un modelo "tradicional" basado en el papel y la letra impresa, y de comunicación unidireccional, el modelo de TED está basado en la palabra, las imágenes y las conversaciones en tiempo real.

He llamado a este modelo TED porque este tipo de eventos me parecen una de las manifestaciones más exitosas de esta nueva manera de transmitir el conocimiento. Las conferencias TED (Tecnología, Entretenimiento y Diseño, en sus siglas en inglés) empezaron en 1984, como una manera de juntar a personas de estos tres campos, para debatir y conocer "Ideas que merecen ser transmitidas" ("Ideas worth spreading, según su fundador Chris Anderson). Esta conferencia, que empezó siendo "presencial" y localizada en California, ha evolucionado hasta convertirse en un fenómeno global. Hoy en día, las "TED talks" están disponibles en vídeo online o a través de apps para smartphones y tabletas, y se han expandido por el mundo gracias a los eventos Tedx (como el que asisti ayer en Madrid). Es interesante también destacar que TED ha creado un estilo propio, de presentaciones cortas (máximo 18 minutos) visuales y con mucha carga de "storytelling", e incluso de "stand-up comedy". Se dice que una conferencia de TED es contar un chiste, y explicarlo durante 18 minutos… aunque sea sobre biología molecular.

TED no sólo se ha limitado a los tres ámbitos de su origen, si no que muy pronto ha saltado al mundo de la empresa. Los grandes CEOs de nuestro tiempo (Tim Brown, de IDEO; Bill Gates; Jeff Bezos, de Amazon, por citar a unos pocos) han compartido el escenario de TED con los emprendedores y los científicos más innovadores de nuestro tiempo, transmitiendo a una  audiencia global y activa, su pasión por sus negocios. Y tal vez sea por ello que en el modelo TED esté el germen de una nueva manera de transmitir el conocimiento en las empresas.

El modelo de transmisión del conocimiento en las empresas sigue siendo muy tradicional: Manuales, "memos", comunicados internos, e-mails … y aunque hayan presentaciones, éstas siguen siendo muy de texto ¿Podemos aprender las empresas de TED a la hora de comunicarnos con nuestros colaboradores, con clientes y con proveedores? Yo creo que sí. El modelo de TED nos permite transmitir ideas complejas, pero desde la pasión y la conexión con los demás, más como un iniciador de conversaciones que como un simple "esto es lo que hay". Un estupendo ejemplo de ello es un breve vídeo en la página web de Timberland. En él uno de los fundadores explica la historia de cómo se creó la empresa, con la idea de fabricar "un zapato mejor".

Si el modelo TED es tan bueno para hacernos aprender, es porque en él, además de ideas, hay emociones, vehiculares por las imágenes, las palabras, los rostros y los gestos de de los conferenciantes… en el fondo algo muy antiguo, que es contar historias. Tal vez estaría bien que en las empresas nos animáramos a ser más primitivos y más emocionales, para poder comunicar mejor.

El futuro de (la*) Gamification

*de alguna manera he decidido que "Gamificación" es una palabra, y que es femenino singular... como la confusión. Perdonad las licencias. Gracias.

Algunos de vosotr@s, los que me seguís por twitter (@jaimeESADE) habréis visto como, de vez en cuando aparece un "tweet" que dice algo así como "I just checked in @..." Estos twets son generados por una divertida aplicación que se llama Foursquare, que te permite "jugar" y "competir" con tus "amigos" (perdón por la s comillas, pero es que en el mundo virtual, nada quiere decir exactamente lo que la palabra significa en su pureza de diccionario) a medida que te vas moviendo de sitio en sitio. Foursquare es uno de los ejemplos más claros de una tendencia (llámalo si quieres también moda, o incluso "fad") que se ha bautizado como Gamification (del inglés "Game" = Juego). En el origen del término, Gamification se puede definir como hacer que algo (un producto, un servicio, una web...) se parezca a un juego. Como bien lo define Enrique Álvarez, mi amigo y compañero de fatigas en ESADE "Definimos “gamification” como aplicar las mecánicas de un juego, con soporte tecnológico, a situaciones empresariales, para aumentar la participación e implicación de los usuarios" (tenéis el resto de su post sobre el tema aquí). Otro de los ejemplos clásicos de Gamification es Weight Watchers, que se enfrenta a un problema complejo (perder peso) y a menudo desagradable, como si de un juego se tratara. Para ello Weight Watchers construye un sistema de puntos, niveles, recompensas  y clasificaciones que facilita a los usuarios el conseguir sus objetivos. Con la Gamificacción se consigue que los participantes-usuarios se impliquen más en el proceso (perder peso, ir de un sitio a otro) y que en el mismo se generen experiencias positivas, que a su vez se trasladan a una conexión emocional y cierta (no está del todo demostrado) fidelización con la marca que promueve el juego. Si queréis otro ejemplo, con algo que lleva muchos años en el mercado (los programas de "frequent flyer" de las líneas aéreas) recordad la escena de la película "Up in the air" en la que un casi infantil Ryan Bingham (George Clooney) cuenta emocionado su persecución del "santo grial" de los 10 millones de millas...

¿Cómo consiguen los juegos despertar en nosotros este tipo de emociones? Según uno de los cerebros en la materia, Jane McGonigal, los juegos generan EUSTRESS, que se diferencia del stress normal, que todos conocemos y tememos, en que es "bueno" (prefijo EU en griego) o positivo. McGonigal define a los juegos como "obstáculos innecesarios a los que nos enfrentamos voluntariamente" (preciosa definición) y afirma que "lo contrario de jugar no es trabajar, es la depresión" ya que "los juegos son una oportunidad para implicarnos de una manera optimista en algo en lo que somos buenos, y además disfrutamos haciendo" (estas palabras están extraídas de su genial conferencia, con juego incluido, en el "Gamification Summit" del pasado mes de enero, que podéis ver aquí).

Es por ello que tantas y tantas empresas se han lanzado a la* Gamificación como la panacea para conseguir clientes fieles, empleados implicados y un sinfín de objetivos de conexión emocional con las empresas y los productos. Pero no todo vale en esto del juego. Otra vez vuelvo a Foursquare, en el que, después de centenares de "check-ins" en mi oficina en ESADE Madrid (es casi deprimente) y de competir con los mismos amigos por tener más o menos puntos cada semana, he acabado por perder el interés por el juego. Esto es algo que no solo me está sucediendo a mí, si no que es una de los grandes problemas de Foursquare (además de la competencia de Google y de Facebook, que ahí es nada) que sigue creciendo por personas que se apuntan al juego, pero que en poco tiempo dejan de jugar y se desinteresan. Y es un ejemplo de los límites de la Gamificación, y de que no todo vale cuando se habla de los juegos.

Otra vez según Jane McGonigal (y sí, me he comprado su último libro, para leerlo en mi vuelo a Austin, con permiso de mi tesis) no basta con "añadir puntos, "badges", niveles y recompensas" (lo que ella llama "Game-like") si no que con los juegos hay que aspirar a conseguir la "emoción de jugar" (lo que ella llama Game-ful) que define en cuatro componentes:

- Un "Optimismo Urgente"... lo quiero, lo puedo, lo voy a conseguir ya.

- Un "Tejido Social" ... tengo una comunidad de amigos con los que comparto la experiencia.

- Una "Productividad Dichosa (Blissful Productivity, lo he traducido lo mejor que he podido)"... no me supone esfuerzo el hacerlo mejor cada vez.

- y finalmente, y tal vez lo más importante un "Sentido Épico (Epic Meaning)"... esto tiene una trascendencia, ya sea dentro de una historia que me cautiva (World of Warcraft, Star Wars...) o porque consigo algo que yo considero importante.

En este estado emocional, McGonigal defiende que se crean "Super-empowered Hopeful Individuals"... algo así como personas llenas de ánimo y súper entregadas a una causa... y que este estado emocional tiene el poder de transformar las comunidades y el mundo. Dos ejemplo que me han impresionado son un juego para que los alumnos de primaria estudien historia (en la imagen) y  "Foldit" en el que, jugando a doblar proteinas de nuevas maneras, jugadores anónimos ayudan a científicos a encontrar nuevas maneras de solucionar problemas, como combatir un virus o neutralizar las moléculas de dióxido de carbono. Este juego se lleva "jugando" desde Mayo del 2008, y ya ha dado lugar a un "paper" científico en la revista Nature... con 50.000 co-autores.

Los juegos con sentido, y la "Gamificación" de lo que hacemos nos permiten interactuar con el mundo de una manera mucho más creativa e implicada. Así que ya sabéis todos... "!a jugar!"

La Revolución Móvil

Lo que más me gusta de mi trabajo es que a menudo me permite explorar mundos nuevos, de una manera a veces inesperada. En este caso se trató de una jornada sobre "Marketing Móvil" en la que me invitó a participar la Cámara de Gupuzkoa, hace una semana. Documentándome para mi intervención en la misma, refrescando las ideas y los conceptos sobre los que quería hablar (mi intervención se titulaba "Marketing Móvil ¿Evolución o Revolución?" y tenéis las transparencias aquí) me encontré con un tesoro de información nueva, que me ha hecho ver el mundo de la tecnología móvil (léase "comunicación móvil") de una manera distinta.

 

El primer recurso brutal ha sido un enorme post de Tomi T. Ahonen, una de las eminencias en este campo, desde los tiempos del UMTS (el ser finlandés, en este caso, ayuda). Los datos más relevantes, que Ahonen nos expone en detalle (más que un post es un libro, aviso) son como para pararse a pensar:

- La comunicación móvil es la tecnología de la información y comunicación más extendida en el mundo, con más de 5.000 millones de personas, más del 70% de la población del planeta... frente a los apenas 1.300 millones que estamos conectados por internet. Además el móvil ha sido la tecnología de más rápida adopción en la historia de la humanidad... apenas 15 años. Es la primera "industria" con un valor superior al "trillón" de dólares (un millón de millones) en el área de las comunicaciones... mucho más "grande " que la televisión, la radio, la prensa...

- La persona más rica (en dinero) del mundo, según Forbes es el propietario de (entre otras) una compañía de móviles (América Móvil)... habiendo destronado al dueño de una empresa que vende software para PCs... ya sabéis de quiénes hablo (y si no, aquí tenéis la información)... y esto tal vez sea una anécdota (o no).

- El móvil es una tecnología universal... no hace falta saber leer para usarla, puede funcionar con la voz, y llegar a los más de 800 millones de adultos analfabetos que hay en el mundo... se puede usar desde los 0 a los 100 años y además es la que más cerca tenemos (según un estudio del 2009, más del 50% de los británicos duermen con el teléfono móvil encendido y sin ponerlo en "silencio" en su mesilla de noche).

Estos tres aspectos dan una idea del potencial de cambio que el móvil tiene en el mundo que conocemos. Ahonen, en su estilo agresivo y algo "revanchista" frente a Internet, lo llama la "verdadera revolución"... y probablemente tenga razón. En el último número de "Intelligent Life" la revista trimestral de "The Economist" tenéis un estupendo reportaje titulado "Digital Africa", en el que lo digital no son los ordenadores, si no los teléfonos móviles... aunque sean rudimentarios Nokia 1100. Un ejemplo de este potencial en los países en desarrollo (aunque en el caso de Haití esta denominación no es, desgraciadamente, nada adecuada) es el uso de la información de los SMSs después del terremoto del 2010, en este artículo de FastCompany.

Finalmente, la reflexión que me hago después de haber sido expuesto a toda esta información es que la revolución del móvil no son los smartphones, ni los universos de "apps" que se están configurando, con las posibilidades de acceso a mil servicios en el mundo desarrollado... la revolución del móvil está en la posibilidad de ofrecer SMSs (y otros servicios "sencillos") de manera universal a 4.000 millones de personas en los países en desarrollo. La revolución es que un pescador (como en el ejemplo de Ahonen) o una agricultora de esas regiones del planeta tenga acceso a los mercados, a atención sanitaria, a servicios financieros, que le permitan elevar su estándar de vida, aunque sea sólo un poco. La revolución es "Shujaaz" y no Foursquare.

Pero el potencial revolucionario no es sólo económico. Hemos sido testigos recientemente del poder del móvil para catalizar descontento y para hacer cristalizar movimientos de protesta en el Norte de África (Túnez primero, y Egipto después)... es excitante y algo inquietante pensar en los millones de móviles y en su potencial de cambio político, al dar una opción de participación y de agrupación alternativa, a tantas personas, en tantas zonas del mundo, especialmente en un continente con tanto potencial como África... pensando desde una perspectiva histórica, la revolución del móvil en el mundo en desarrollo se podría comparar a lo que trajo la imprenta a la Europa del final de la edad media: nuevas maneras de pensar, que se comunicaron de una nueva manera, mucho más rápida, y que provocaron 250 años de revoluciones (desde Lutero a Marat) y una nueva manera de pensar, basada en la ciencia. La revolución del móvil puede ser tan potente... y muchísimo más rápida.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

El Manifiesto Emprendedor

Escribo este post todavía con resaca (intelectual y emocional) del evento del Club de Marketing de ESADE Alumni de anoche, al que llamamos "Reinventate o Emprende" pero que debería haberse llamado "Reinventate Y Emprende". Como todos los que organiza el Club de Marketing de ESADE Alumni (muchos de ell@s antigu@s alumn@s míos, todo un honor) el evento fue estupendo, divertido e intelectualmente muy estimulante. Ayer especialmente tuvimos la oportunidad de contar con dos ponentes, Alejandro Suarez y Andrés Perez, que no solo nos iluminaron con sus ideas y experiencias sobre esto de Emprender, si no que además animaron, al ya de por si entusiasta público, a emprender y ser parte del cambio que necesitamos. Porque la reflexión final que hicimos en el evento es que hace falta emprender, y de ahí este pequeño manifiesto, que recoge algunos de los temas que se trataron ayer, junto con algunas reflexiones personales al respecto.

Nunca ha sido tan fácil emprender como ahora... para los que trabajamos en la economía del conocimiento (y que cada vez somos más) las empresas y las organizaciones "clásicas" son cada vez menos necesarias. Un desembolso de 600 euros te permite dotarte de todo el "capital" (en la acepción "útiles de producción") que necesitas para empezar a crear y comunicar valor. Como ayer decía Alejandro Suárez, reciente autor de un interesante libro sobre el tema, hay menos ideas que dinero dispuesto a invertir en ellas.

Y sin embargo emprender sigue siendo muy difícil en España... no solo por la falta de condiciones para ello, empezando por las trabas administrativas (el mismo Alejandro Suárez daba una estadística espeluznante, 47 días para crear una empresa en España, frente a 3 días en Bélgica) siguiendo por el escaso apoyo de las instituciones financieras (abundaban las historias de los emprendedores que han tendido que hipotecar a la familia para disponer de algo de capital inicial) y terminando con la cultura. En este país (y en muchos otros) sigue estando muy mal visto lo de arriesgarse, y peor lo de fracasar. Y probablemente este sea uno de los más grandes obstáculos para los emprendedores en España... y el más difícil de cambiar. Vivek Wadhwa, un "serial entrepreneur" de Silicon Valley, uno de los estudiosos del tema, no se cansa de repetir que el éxito de un ecosistema como el del "Valley" es la capacidad de "reinventarse" constantemente, de fracasar y de levantarse otra vez, aprendiendo de los fracasos... y más allá de California, en la "tradicional" Boston, la Harvard Business Review ha dedicado su número de Abril al Fracaso.... ¿Para cuando una cultura del fracaso en España? Yo me pregunto... ¿si "la Roja" no hubiera "atravesado el desierto" de numerosas eliminaciones en cuartos en sucesivas competiciones internacionales, habría sido capaz de ganar el Campeonato de Europa y el Mundial?

Parte de la culpa del punto anterior la tenemos las instituciones.... y hago un "mea culpa" desde las escuelas de negocios, que hemos glorificado demasiadas veces a los Directivos frente a los Emprendedores, a los gestores frente a los aventureros. Afortunadamente creo que esto está cambiando: en mi casa (ESADE) ya tenemos importantes iniciativas al respecto, como el Entrepreneurship Institute, y además creo que hay un muy sano debate, en la comunidad de escuelas de negocios, sobre cómo diseñar nuestros programas para responder mejor a los emprendedores. Al respecto, uno de mis pensadores favoritos es Roger Martin, decano de Rotman, en Toronto, que tiene ideas muy interesantes sobre el tema, que espero que implementemos en ESADE en breve.

Emprender no significa pensar solo en montar una empresa, si no en pensar en cada uno de nosotros como "empresas" y "marcas"... este es el mensaje detrás del llamamiento "The Brand Called You" de Tom Peters en el 96 (sí, hace casi 15 años) y el que impulsa y defiende Andres Perez en su página web y su reciente libro. Uno de los conceptos más debatidos ayer fue el del "intrapreneur", la persona que cambia los negocios desde dentro, y la conclusión de anoche fue que tal vez sea el tipo de "emprendeduría" más difícil... y aun así de las más necesarias: yéndome al territorio de mi "expertise", estudiando para mi tesis doctoral sobre Key Account Management y Gestión Estratégica de Clientes, uno de los aspectos que determinan el éxito de este tipo de iniciativas, corroborado por varias investigaciones académicas (citaría a Millman y Wilson, en "Industrial Marketing Management" en el 2003) es la capacidad de los Key Account Managers de ser "Emprendedores Internos", tanto en su organización como en la del cliente. Emprender, ya sea interna o externamente, significa lo mismo siempre: desafiar el "status quo", buscar nuevas oportunidades, no conformarse.

Un mundo de emprendedores implica un nuevo paradigma de empresa... como ya indicaba en el primer párrafo, los emprendedores no necesitan de las "aportaciones de capital" de las empresas clásicas. Y tampoco de los departamentos, jerarquías y burocracias que caracterizan a muchas de las empresas de hoy. El modelo de organización empresarial que tenemos hoy es un modelo de los años 1950, con estructuras de gestión de la información (jerarquías, burocracia, departamentos) adecuadas a la tecnología de aquella época... hoy en día tenemos tecnología, tanto en "aparatos" como en ideas para organizarnos, para hacer las cosas de una manera distinta y mejor. Ya en un lejano 1997 (¡cuantas cosas antes del "bust" de las "puntocom"!) Dan Pink hablaba de la "Free Agent Nation", y yo, citando a Radio Futura (1980) me atrevo a decir que el futuro ya está aquí, y que de nosotros depende cambiarlo. Un entorno empresarial sin jerarquías y sin barreras funcionales, de redes de profesionales que colaboran de manera abierta en proyectos es posible... solo nos lo tenemos que acabar de creer.

Me gustaría cerrar este inflamado post citando al inflamado Dan Pink del 97...

"Hay un nuevo movimiento que recorre el país. De costa a costa, en ciudades grandes y pequeñas, los ciudadanos están declarando su independencia y escribiendo una nueva declaración de derechos." (de "Free Agent Nation" en FastCompany, Diciembre de 1997)

 

 

Reflexiones sobre la estrategia de Apple Inc. (en la semana del iPad 2 y de una clase de Gestión del Portafolio de Productos)

Como el kilométrico título de este post indica, la idea para el mismo ha surgido de la fermentación, en mi cerebro y en las primeras horas de la mañana, de dos hechos acontecidos esta semana: uno, la enésima y brillante presentación del (para mi no tan brillante) iPad 2 por el brillantísimo (aun en la enfermedad) Steve Jobs, y  dos, el que estoy repasando los materiales para una sesión sobre Gestión del Portafolio de Productos, que daré junto con mi compinche Mic Quintano, el 18/03, junto con los participantes en el Master en Dirección de Marketing y Comercial de ESADE en Madrid.

Y la reflexión ha partido de las preguntas... ¿Por qué el iPad 2?¿Y por qué ahora? (me da mucha pereza "actualizarme", aun a riesgo de perder mi "coolness status"). Y el intentar contestarlas me ha llevado a echar un vistazo a la dinámica de lanzamientos de Apple en los últimos años (digamos desde el 2006) con lo que se me han ocurrido una serie de ideas... bastante inconexas, probablemente falsas (salvo corroboración de Apple o de Steve mismo) pero que me parecen interesantes. Aquí van:

1.- El objetivo es el Canal de Contenidos. Una de las preguntas que me hice es ¿Dónde ve Apple la pasta (el dinero) en el futuro? Y una de las respuestas que se me ocurrió (y me temo que no solo a mí, la teoría de Anderson, sobre la "muerte" de la web va en este sentido) es que está en controlar el canal por el cual nos llegan los contenidos: música, vídeo, juegos, aplicaciones... y que los movimientos de Apple (atención, ya en 2007 se re-nombró Apple Inc., y no Apple Computer) van encaminados a convertirse en un player relevante (si no en EL player) en este ámbito. Con sus últimos movimientos, Apple se ha posicionado muy bien en estos mercados: iTunes (alcanzó los 10 billones de descargas hace un año... la que hizo ese número fue hecha por un señor de 71 años, todo un símbolo), la App store para iOS (otros 10 billones, en Enero de este año) y la reciente App Store para Mac. Según sus propios datos (de Apple Inc.) iTunes sería el primer vendedor de música en los EEUU, por delante de Wal Mart, desde mediados del 2008, con un 70% de toda la música vendida online en el mundo.

2.- El camino es el software. Con el software se llega a dominar el canal de contenidos. Es difícil estimar las cifras, pero parece que iTunes estaría instalado en al menos 200 millones de ordenadores (la cifra es del 2005... pero no me atrevo a hacer ninguna extrapolación.... ¿pongamos 250?). iOS (el sistema operativo de los dispositivos portátiles de Apple que no son Macs) estaría en unos 160 millones de "cacharros", en cifras de este año, la mitad en iPhones y el resto dividido entre iPods Touch (aprox. 35%) y iPads. Y por último, el OSX (el sistema operativo de los Macs) tendría entre un 10 y 11% de cuota de mercado en los EEUU (cifras de Marzo del 2010) y un 5% global (Asia, con apenas un 2,5%, "compensa" las altas cifras de EEUU y de Europa). Yo, en estas cifras, veo una estrategia de educación... pruebas iTunes, y si te gusta y te acostumbras, pasas fácilmente al iOS o al OSX... o acaso mejor, pruebas con el iOS (en un iPad o un iPhone) y como te gusta y se integra bien, te predispone favorablemente al OSX. Es lo que los analistas han llamado el "efecto Halo" del iPod sobre las ventas de Mac... y mi impresión es que este efecto no va a ser tan relevante, al menos en su "tercera fase" (del iOs al OSX) ya que parece ser que el futuro está en los cacharros más portátiles... no en vano el próximo sistema operativo de Mac, el llamado "Lion" (qué nombres más cool) y que previsiblemente llegará este verano, parece que será una integración del iOS con el OSX... tiembla Chris Anderson.

3.- El cebo es el hardware. Desde el lanzamiento del iPod, en un lejano 2001 (sí, este año se cumplen ya 10) la estrategia de lanzamientos de producto de Apple ha sido espectacular, en siguientes líneas:

- Vencer el ciclo de vida del producto: las innovaciones (especialmente en los iPod) han llegado antes de que se produjeran grandes caídas... asfixiando a la competencia (que se ha ido prácticamente "muriendo" por el camino) y "convirtiendo" consumidores. Esta estrategia les habría permitido también (y esto es una conjetura mía) crecer con consumidores fieles, al ofrecerles "upgrades" significativos (ver la estrategia de skimming más abajo) mientras que poco a poco iban ganando consumidores nuevos (gracias a "word of mouth" y a comunicación, muy eficaz, pero no tan masiva como podría haberse esperado, a pesar de un presupuesto de publicidad que superó en el 2008 el 10% del total de gastos generales). Aquí os pongo un gráfico (prestado) que lo explica estupendamente.

Esta estrategia (en toda la gama de Apple, y no solo en el iPod) ha generado entre los fans, recursos como esta página web donde te recomiendan si es buen momento para comprar o no, en función del "ciclo de vida esperado"... eso es educar a los consumidores.

- Trabajando los "price points" (niveles de precios) para por un lado construir una "escalera de acceso" a la experiencia Apple, y por otro lado, dejar poco espacio de crecimiento a la competencia. En este otro gráfico se ve perfectamente la escalera.

 

La estrategia de precios ha seguido un claro ejemplo de skimming (empezar caro, vendiendo a segmentos "fan" e ir bajando a medida que se van convirtiendo nuevos segmentos) como se ve en el siguiente gráfico (el último, lo prometo) que analiza la evolución de ventas y precio medio de los iPods vendidos hasta el 2009.

 

Y no solo el aspecto táctico está perfectamente ejecutado (¿Alguien de Apple aceptará alguna vez mis invitaciones a clase para contarnos sus experiencias?) si no que además juegan con otros aspectos clave como el diseño (Jony Ive, que controla el look and feel de TODA la gama de Apple, desde el iMac, en un lejanísmo 1997) y la estrategia de canales (mi favorita) con un "stewardship" del canal ejemplar, añadiendo nuevos partners solo a medida que los necesitan, y obligando a los "incumbentes" a "ponerse las pilas" para aportar más valor... pero este es tema para otro post.

¿Y el futuro? Es muy posible que las decisiones están ya tomadas, y las líneas estratégicas tan claras, que una posible desaparición de la escena de Steve Jobs no amenacen el creciente dominio de Apple... es difícil ver hoy en día estrategias tan claras, desde una visión "de helicóptero" de cómo ganar dinero en el SXXI, hasta una implementación, perfecta y coordinada con la estrategia, de los ritmos de innovación y lanzamiento de producto... chapeau!

NOTA / DISCLAIMER: este post está escrito con un MacBook Pro, conectado a un Cinema Display de 27", con aplicaciones que "corren" sobre Mac OS 10.6.6, internet le llega a través de una Airport Express, y el teclado y el ratón  (Magic Mouse) también son de Apple... aun así espero haber sido lo más parcial posible en lo escrito, desde un punto de vista de pensador en el marketing y en las estrategias empresariales... pero no quiero engañar a nadie, soy un fan. También soy fan de Radiohead, y de Lance Armstrong, y eso no me impide criticar los "discos" de los primeros, y dudar, con cariño, de la pretendida y absoluta inocencia del segundo.

 

El debate de la Productividad

Estos días, con la visita de la canciller alemana, los acuerdos entre sindicatos, patronal y gobierno, y las medidas a tomar en la UE, para salir de la crisis en la que nos encontramos.... estoy oyendo hablar mucho sobre productividad. Ya se que ya comenté este tema en una entrada en el mes de Junio pasado (el 28/06, lo tenéis más abajo) y aun así, creo que vale la pena repasar algunos conceptos importantes en este debate.

Para empezar por el principio, y hacerlo sencillo (K.I.S.S.) podemos definir productividad como un simple cociente entre "output" (el "trabajo" que producimos) y el tiempo que empleamos para producirlo. Midiéndolo de esta manera, que es como lo mide la OCDE, en unidades de PIB por horas trabajadas, en España producimos 24.6... muy lejos de las 37.2 de la zona Euro, y más lejos todavía de las 40.3 de los países del G7 o de las 46.3 de los EEUU... tenemos un problema.

¿Cómo podemos aumentar el valor de un cociente? Muy sencillo (y esto es aritmética básica) subiendo el numerador (PIB, "trabajo" que producimos) o disminuyendo el denominador (las horas que le echamos)... así que vayamos por partes.

- El tiempo: en un reciente estudio publicado en un diario económico de ámbito nacional, se citaba otra estadística del INSEE francés y de la OCDE, según la cual los españoles éramos de los que más horas trabajábamos al año (datos del 2007). Con 1.775 h al año, estamos claramente por delante de países como Alemania y Francia. Sólo nos superan "currantes" natos como los Japoneses (1.784 h.) los Norteamericanos (1.785 h.) o los Coreanos (asombrosas 2.165 h.). El hecho es que todas estas horas nos cunden muy poco, y son fruto de unos horarios de trabajo de locura (son las doce del mediodía y estoy mascando unas nueces para evitar el "crash" inherente a llevar trabajando desde las ocho...) que por otra parte no se encuentran en ningún otro país... primera idea, reformemos de una vez la jornada laboral española, racionalizándola y adaptándola a las de nuestros socios y vecinos.

- El output: mi impresión es que todavía trabajamos mucho pero hacemos poco. Uno de mis ídolos, Seth Godin, ha acuñado recientemente el concepto de "shipping" en su último libro "Linchpin: Are You Indispensable?". Ship es algo así como hacer que pasen cosas, contribuir de manera activa, ser diferente y hacer que las cosas sean diferentes... es trabajar con pasión y con entrega, y no conformarse con llenar un cubículo, calentar una silla o cubrir una cuota de ventas... ¿no sería además nuestra vida mucho más bonita si tod@s trabajáramos en algo que nos apasionara y nos llenara de orgullo y de ilusión?... pero no lo hacemos... ¿Por qué?

Mi impresión (y aquí me expongo a que me contradigáis... será un placer) es que lo que nos hace trabajar mucho y "shippear" muy poco es la manera en la que están organizadas nuestras empresas y colectivos. En mis conversaciones diarias con participantes en programas de Executive Education en ESADE, muchos de ellos, jóvenes, preparados y formados, se lamentan de cómo en sus empresas se encuentran diariamente con: jerarquías insalvables, de "ordeno y mando"; ascensos "por antigüedad" que acaban conformando una organización en la que el principio de Peter reina absolutamente; procesos de decisión burocráticos y tortuosos, que dinamitan cualquier iniciativa que se pretenda tomar; falta de visión estratégica, y dominio del "cortoplacismo"... espero que este no sea vuestro caso, aunque mi experiencia me dice que es un panorama bastante común. La gran tarea que nos queda por hacer en este país, y espero que en esta generación seamos capaces de completarla, es la de hacer que las empresas se acaben organizando de una manera moderna, ágil, y que permita que nuestra creatividad natural florezca (no en vano Picasso y Severo Ochoa eran españoles, aunque como muchos, se tuvieron que ir fuera para triunfar...) Me gusta pensar que una de mis contribuciones a la sociedad, desde mi trabajo de profesor en una escuela de negocios, es la de ayudar a que este cambio se produzca, participante a participante, hasta que consigamos "masa crítica".

Una de las consecuencias más nefastas de las organizaciones anquilosadas y deprimentes de las que hablaba en el párrafo anterior, es que, por mucho que inviertan en tecnología, ésta nunca dará todos sus frutos, porque las estructuras organizativas coartan parte de las ganancias que podrían producir. Mi impresión es que en España se gastan invierte en tecnología (aunque se podría invertir más) pero que estas inversiones acaban no siendo del todo rentables porque su impacto se pierde en telarañas burocráticas o en tapones jerárquicos. Esta situación recuerda a la famosa "Solow Computer Paradox", que se resume en la frase "veo la era de los ordenadores en todas partes menos en las estadísticas de productividad nacional" (traducción libre del autor). Solow se quejaba de en 1987 todavía no se veían los beneficios de la inversión en TIC que habían realizado las empresas estadounidenses... beneficios que fueron espectaculares a partir de la siguiente década. ¿Qué es lo que cambió? Los expertos no se ponen de acuerdo, pero muchos apuntan (aquí tenéis un artículo de la época) a los cambios en la organización del trabajo como uno de los detonantes que permitieron que la tecnología se convirtiera en productividad... 20 años después, en España, estamos en lugar muy parecido.

Para terminar con estas reflexiones sobre la productividad, otra gran asignatura pendiente en este país (y en muchos otros... mal de muchos....) es la de la "Productividad Personal" que ya cubrí en mi entrada del 28/06 pasado. El Jueves pasado Berto Pena volvió a deslumbrar a un grupo de Executive MBAs de ESADE con sus métodos y sus observaciones.

Lo dicho... ¡a trabajar! (esta frase se lee con la foto... como dicen en inglés "pun intended")

 

 

 

 

Empujando el cambio objetivo a objetivo

Esta mañana - ahora es mediodía, hora de Londres, y escribo para despejar mi mente de los rigores de los artículos académicos - como decía, esta mañana, mientras leía la "in flight magazine" de British Airways, confiando en quedarme profundamente dormido antes del aterrizaje, me he tropezado con un divertido e interesante artículo de Tim Harford, que escribía sobre los buenos propósitos de año nuevo. Tim (el "Undercover Economist" del Financial Times) explicaba como había ayudado a fundar el sitio Stickk.com, que te ayuda a cumplir tus buenos propósitos de año nuevo, utilizando la lógica económica. Este sitio te invita a primero, escoger un propósito de año nuevo (dejar de fumar, hacer más ejercicio, comer mejor... lo que se os ocurra) y esta es la parte fácil. La diversión empieza cuando, una vez escogido el propósito, la página te invita a jugarte dinero por él, es decir, a comprometer una cantidad que, si no cumples tu propósito en el tiempo en que te has comprometido a hacerlo, irá a quien decidas que vaya (buenas obras, fundaciones diversas...). Para controlar el cumplimiento del objetivo, Stickk.com te invita a continuación a nombrar un "árbitro" que determinará la veracidad de tus progresos, y por último, a través del sitio puedes invitar a amigos para que te apoyen y te animen en el cumplimiento de tu propósito (el concepto de "peer pressure"). Yo no lo he probado (mi buen propósito de este año es no tener más buenos propósitos, y quitarme presión, en vez de añadírmela) pero tiene muy buena pinta (como en toda página web que se precie, hay testimoniales de hazañas asombrosas...).

Las turbulencias del vuelo han debido mezclar esta idea, con la sesión que Michele Quintano y yo dimos ayer en el Master en Dirección Comercial y de Marketing de ESADE en Madrid, en la que estuvimos debatiendo con los participantes sobre la orientación al mercado y al cliente, y en la que acabamos con un lamento común ante lo difícil que les es cambiar a las empresas su orientación al producto, o peor, a la "colocación" del mismo a sus clientes (la en mi opinión mal llamada, Orientación a las Ventas). Y entonces se me ha ocurrido: ¿Qué pasaría si las empresas o los gobernantes, utilizaran el mismo sistema para sus compromisos de cambio?. El mecanismo, en el fondo, es muy simple:

1.- Anunciar a los cuatro vientos los propósitos y los objetivos. Todos los años, las empresas convocarían una reunión con empleados, accionistas, proveedores y cualquier otro "stakeholder" relevante para la misma (algo así como una junta de accionistas, pero más abierta) y comunicarían allí sus objetivos para el año, a ser posible en formato S.M.A.R.T. (Simple / Específico, Medible, Alcanzable, Relevante y con un horizonte Temporal definido). Mi experiencia me dice que cualquier objetivo, por cualitativo que parezca, se puede convertir en formato S.M.A.R.T.,... yo tuve, durante un tiempo, sonreír más como objetivo, que era seguido semanalmente por mi jefe de ventas... y funcionó.

2.- Comprometer una cantidad de dinero al cumplimiento temporal de los objetivos. Es algo así como un anti-bonus... lo tienes si cumples tus objetivos, y lo pierdes si no. Sería además deseable que el dinero pudiera ir a los perjudicados por el incumplimiento del objetivo. Si, por ejemplo, la empresa se hubiera comprometido a reducir sus emisiones de CO2, y no lo consiguiera en el porcentaje o la cantidad comprometida, el dinero podría destinarse a plantar árboles o a limpiar un espacio natural. Si el compromiso hubiera sido con los proveedores, de reducir el plazo de pago, el fondo se destinaría a compensar a los mismos. Y si la promesa fuera que los empleados hicieran horas extra, serían éstos, o los sindicatos, o un fondo para la conciliación de la vida personal con el trabajo, los que verían el dinero.

3.- Para verificar el cumplimiento de los objetivos, o de las promesas, se nombraría a un grupo de árbitros externos. Éstos tendrían que estar desvinculados de la empresa, pero tener acceso a la información sobre el cumplimiento del compromiso, e idealmente, conocer los aspectos clave de la implementación del mismo. Si por ejemplo, la empresa decidiera orientarse más a sus clientes, el árbitro sería un consultor o un académico, que pudiera hacer una encuesta al respecto entre los clientes y los empleados de la empresa, para determinar si efectivamente la empresa está más orientada a sus clientes. Esta encuesta serviría de "benchmark" para el mismo objetivo, en años posteriores. Otra vez, no es tan complicado crear índices de seguimiento para temas inicialmente tan etéreos y cualitativos como la orientación al cliente. Cualquier académico que se precie puede crear esos indicadores a partir de lo ya estudiado sobre el tema, y en el proceso, hacer reflexionar a la empresa sobre sus prácticas y como mejorarlas.

4.- Y la última parte, pero la más interesante, es la de los amigos que te apoyan, o la "peer pressure". En el ámbito de las empresas, sería estupendo que las organizaciones profesionales pudieran desempeñar este papel. No solo apoyarían moral y emocionalmente a las empresas a realizar los compromisos de cambio, si no que además, podrían poner a su disposición la experiencia en estos temas de los asociados, que actuarían así como "coaches" o consultores, cuando las empresas se encontraran en dificultades.

La lógica detrás de todo ello es la doble fuerza, de la aversión a la pérdida monetaria y la presión de los pares ("peer pressure"), más fuertes en "negativo" que en positivo. Es más fuerte la amenaza de perder dinero que la promesa de ganarlo, y es más fuerte la vergüenza ante una promesa no cumplida que el premio de algo no esperado... algo que sabemos desde hace tiempo en sociología y en economía.

¿Alguien se atreve a hacerlo? Parece complicado, pero el premio al final de todo, es tener empresas y organizaciones mejores, y más allá, una sociedad mucho mejor.

Feliz 2011 a tod@s.