Líder ante el espejo

Antonio Núñez Martín

‘El líder ante el espejo’ es un blog sobre

liderazgo y management. No sobre teorías y lugares comunes, sino un blog basado en las reflexiones de cientos de primeros ejecutivos. Sus preocupaciones y sus retos, qué aprendieron del fracaso, donde encuentran la inspiración para el futuro o como plantean el próximo capítulo en sus vidas. Cada semana pondremos a un líder frente al espejo.

Antonio Núñez Martín

Antonio Núñez Martín es socio de Parangon Partners, donde se dedica fundamentalmente al asesoramiento de alta dirección, Consejos de Administración y búsqueda y evaluación de directivos. Durante diez años dirigió varios departamentos en el IESE (Programas Abiertos, Programas In Company y Programas Especiales) trabajando con cientos de directivos y con las principales compañías nacionales e internacionales; y fue el creador y director del Center for Public Leadership and Government. Su experiencia en gestión pública ha sido desarrollada en su posición como director de Políticas Sociales del Gabinete del Presidente del Gobierno de España. Ejerció como emprendedor social en la creación y consolidación en más de 12 países de la ONG Cooperación internacional.

Licenciado en Ciencias Económicas y Empresariales por CUNEF, MBA por el IESE Business School, Master in Public Administration por la Harvard Kennedy School of Government y doctor por la Universidad Rey Juan Carlos. Ha publicado varios libros entre los que destaca “El nuevo directivo público. Claves de Liderazgo para la Gestión Publica”, "España SL" y "El lider ante el espejo".

Es profesor, conferenciante y colaborador habitual de prensa, radio y televisión. Presidente de la Asociación de Alumni de la Harvard Kennedy School en España y miembro de varios Consejos de Administración empresariales, Consejos Editoriales de prensa y Juntas de fundaciones y ONG.

junio 2018

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06 junio , 2018 | 09 : 26

Entrevista con Angelo Trotta, Managing Director de GUCCI Luxury Timepieces España

Angelo trotta

1) ¿Cómo se gestiona la presión y el miedo?

Como en todo en la vida se tiene que tener un equilibrio: la presión es algo positivo. Sin tener presión o hacer presión no se obtienen resultados. Las personas si no tienen objetivos ambiciosos (pero alcanzables) tienen la tendencia a relajarse y a no dar el máximo de sí mismo. Así que una justa dosis de presión es indispensable para alcanzar resultados y tener éxito. Lo que es aun más importante para un directivo es ponerse más presión a sí mismo: tener la ambición de alcanzar más de lo que la empresa o los otros esperan de uno mismo.
Por ejemplo en la negociación de objetivos anuales y/o de budget con mis jefes, siempre intento llegar a objetivos que sé que yo y mi equipo podremos alcanzar de forma relativamente fácil: esto reduce la presión de resultados pero después pongo mucha presión (y intento dar el máximo de motivación y incentivación) para que estos objetivos sean superados. Llegar a superar sus propios objetivos es lo más gratificante que hay en una Empresa.

Otra cosa es el miedo: miedo es algo totalmente negativo: hace daño a la emprenditorialidad, a la auto-confianza, a la creatividad. Puedo decir que en mi carrera nunca he tenido verdadero miedo en mi actividad profesional. Hay cosas en la vida que sí pueden hacer miedo: enfermedades, accidentes, problemas serios familiares. En el trabajo puedo tener inquietudes: la inquietud de hablar en la frente de una camera o en la frente de una asamblea de mucha gente, la inquietud de no llegar a mis objetivos, la inquietud de haber tomado una decisión errada o la de no gustar a algunos de mis superiores o a alguien de mi equipo, pero miedo nunca he tenido.

Personalmente gestiono presión y miedo con un mix de actitudes/pensamientos. Primero, no teniendo miedo de nada: al fin y al cabo en el trabajo nadie me puede hacer verdaderamente daño. Lo peor que puede pasar es de perder el proprio trabajo o de perder dinero. Las dos cosas son graves pero tampoco dramáticas. En segundo lugar, negociando la presión con mis superiores y poniendo presión a mis equipos: en los dos casos la presión tiene que ser correcta, bien dosada, equilibrada. Esto es relacionado con el concepto de confianza: es importante que en una empresa se genere un sistema de confianza en las personas: si hay confianza, se genera una presión positiva que además va andando creciendo cada vez que la confianza se demuestra bien confirmada.
En tercero lugar, intento mantener una actitud “zen” en toda situación: en momento muy positivos de euforia como en momentos difíciles. No hablo de zen porque ha estado un concepto de moda en los últimos años. He practicado y continuo practicando (aun me falta tiempo y dedicación) zen desde años. Zen además de la práctica de meditación es también una filosofía de vida que aplico en todos los dominios, también en el profesional. Ser “Zen” es estar siempre presente, atento, consciente pero no estar sumergido por los acontecimientos; es ser consciente de la impermanencia de las cosas y de la poca importancia de sí mismo, es sentirse relevante pero al mismo tiempo alejado, distante y en fin es no tomarse demasiado en serio. El trabajo como la vida es un juego y jugando uno tiene que divertirse.
Nadie es indispensable por ninguna empresa. Yo siendo un tío en la media sé que lo puedo hacer relativamente bien de forma que tengo un nivel de autoconfianza correcto. Así no tengo miedo de nada ni de nadie.

2) ¿Es clave tener un modelo de organización?

He trabajado en diferentes sectores industriales, en diferentes empresas, en diferentes posiciones y en diferentes países. He trabajado en multinacionales y también en empresas pequeñas (una era familiar). He tenido jefes que eran verdaderos emprendedores y otros (la mayoría) que eran de lo más funcionarios que uno pueda imaginar.
Las empresas son repletas de gente normal, mediocre así que independientemente del modelo organizativo las empresas funcionan de forma poco eficiente, mediocre, relativamente caótica.
Es exactamente por eso que un modelo organizativo es importante: para poner un mínimo de orden en un sistema que por definición tiende a la entropía. Las empresas cuanto más grandes son, más son difíciles a gestionar, más se vuelven entrópicas. Modelos de organización, organigramas, job charts, líneas de comando, sistemas de gestión, limites de responsabilidades,….todo eso sirve para que se ponga un poco de orden, para que la gente sepa cómo debe trabajar y con quien relacionarse.
Otra constante es que independientemente del modelo organizativo, generalmente las empresas son un sistema inestable: las personas cambian continuamente y los organigramas también: Así que tener un mínimo de modelo organizativo y alguna orden de comportamiento empresarial contribuyen a la estabilidad a largo plazo del sistema.

Ahora en realidad, aún hayas diferentes modelos de organización ninguno se ha demostrado ideal: hay empresas grandes bastantes caóticas y otras bien organizadas, lo mismo vale para empresas pequeñas. El todo se complica cuando las empresas son internacionales independientemente si el modelo es mas centralizado o menos.
Ha habido una tendencia general en la literatura de management a distanciarse de modelos altamente burocráticos y centralizados (El Kremlin como ejemplo emblemático) a favor de modelos más entrópicos como estructuras a matrix o, hoy en día sobre todo con la nueva economía, con modelos muy flexibles y que además compitan el uno contra el otro en la misma empresa.
Naturalmente cual modelo funciona mejor depende del sector y del tamaño de la empresa y puede ser también de las nacionalidades y de la edad media de sus empleados. Es probable que un banco o una aseguradora necesiten un modelo de organización mucho más rígido y tradicional que una empresa ideadora de videojuegos pero a una aseguradora no se le pide la misma creatividad que a una empresa de videojuegos.

Yo personalmente prefiero modelos de organización lo más sencillos posible. En mi experiencia anterior en una Empresa de seguros he llegado a tener 7 jefes al mismo tiempo: 3 de ellos a nivel nacional y 4 a nivel global. Como si no fuera suficiente en media cada año un par de eses jefes cambiaban y a cada uno se le ocurría algo diferente: por ejemplo en vez de centrarse sobre el negocio y sobre el resultado se focalizaban sobre los formatos de los planes anuales o sobre las presentaciones. Es un poco como en política: cuando un candidato es elegido de repente piensa ser más listo que sus predecesores y se le ocurre cambiar organigramas, procesos, estrategia, personas. Todo eso implica que el cambio es constante y que un manager tiene que adaptarse al cambio, a anticiparlo, y sobre todo tiene que saber gestionar sus jefes (manage your bosses) de la forma más inteligente y astuta posible. Avanzar en una empresa es también una forma de sobrevivencia. Los “fittest” (o los más en forma, los que evolucionan mejor con el cambio) son los que sobreviven, los otros son “devorados” o olvidados.
Tener líneas de comando muy claras, lineares y relativamente planas, con competencias y responsabilidades bien definidas y sobre todo tener un solo jefe añade transparencia e imparcialidad a la gestión. Saber hasta que limite uno puede tomar decisiones y saber quien llamar cuando este límite se sobrepasa añade eficiencia y rapidez. Y si hay una persona en vez de 7 que puede tomar la decisión al nivel superior, mejor.

 

3) ¿Aboga por la metodología y los procesos en las funciones o en la improvisación?

Yo soy de origen italiana (del sur) pero he nacido y crecido en Suiza. Puedo asegurar que los prejuicios sobre las características de individuos de diferente nacionalidad tienen un fondo de verdad: en media los italianos son bastante caóticos, improvisadores, poco confiables, inconstantes, extremadamente polémicos y políticos, pero son también divertidos, dinámicos, creativos, y hábiles negociadores. Los suizos, siempre en media, son exactamente el contrario: precisos, organizados, constantes, confiables, pero son rígidos, aburridos, convencionales. Por eso los suizos son excelentes banqueros, aseguradores, químicos, revisores, contables y los italianos producen moda y lujo, coches y excelente comida.
Lo mismo vale por individuos de otras nacionalidades y lo mismo vale en una empresa.
Empresas exitosas son la que tienen un mix equilibrado de talento entre mujeres y hombre, entre gente más experta y jóvenes impacientes y agresivos, entre diferentes nacionalidades y con perfiles muy diferentes. Empresas exitosas son la que tienen metodologías y procesos eficientes (lo que no significa exagerados; solo el mínimo indispensable para que el sistema funcione bien) pero que dejen suficiente margen de maniobras a sus empleados para que ellos puedan trabajar motivados y con creatividad.
Naturalmente esto depende mucho del tipo de empresa, de las diferentes funciones en el interno de la empresa y del tipo de talento que trabaja en la empresa.
Es evidente que hay funciones a la que no se le pide demasiada creatividad: a un contable, a un responsable de logística o a un actuario no se le pide ninguna creatividad pero sí que se le pide que trabaje motivado y que sea preciso y productivo. A un empleado de marketing o de desarrollo de producto o de innovación se le pide creatividad. A un comercial se le deja libre a condición que obtenga resultados.
El todo también depende de la cultura de empresa: hay empresas que fomentan el desorden, la competición entre departamentos, la improvisación, la creatividad y otras que son más burocráticas. Lo curioso es que todas las empresas creen fomentar la creatividad y el desarrollo de las personas aún muy pocas en realidad lo hacen. Es como con las personas: muy pocas reconocen que no tienen talento alguno por la creatividad, por la emprenditorialidad, por la improvisación y el desarrollo de ideas, productos, procesos o actividades.
En conclusión, en una empresa se tiene que adoptar el mismo sentido común que cuando se educa un hijo/una hija. Es necesario tener principios, líneas guías y reglas generales como es indispensable ejercer su autoridad de vez en cuando, eso pero sin comprometer el desarrollo individual, el entusiasmo y las vocaciones del niño.

4) ¿Cuáles son las mejores cualidades que definen su estilo de liderazgo?

En primero lugar visión estratégica: es lo más indispensable a largo plazo: Definir exactamente en cual segmento de mercado competir, con que productos, con que posicionamiento y con qué ventajas competitivas en relación a la competencia. Compartir el orientamento estratégico a todos los niveles de la empresa y actuar en consecuencia y con coherencia en el mercado es lo que marca el futuro de la empresa.

En segundo lugar orientación al resultado: es lo más indispensable a corto plazo. Definir objetivos ambiciosos y alcanzables, compartirlos a todos los niveles de la organización y incentivar a las personas para que se dediquen con toda su energía a conseguirlos es lo que hace personas, equipos y una empresa combativos, agresivos, ambiciosos.

En tercero lugar: flexibilidad y adaptación al cambio. En las empresas (como en la vida) la mayoría de las personas se apagan. Mantener su trabajo se convierte en un objetivo en sí mismo (por eso muchas empresas son “risk adverse”). Parece que la máxima ambición de muchos es sentarse en la misma silla día dopo día por muchos años, mejor si haciendo lo mismo, mejor si no se tienen que tomar demasiadas decisiones o demasiados riesgos. Esto vale también por muchos ejecutivos y no solos por contables, recepcionistas, etc... Uno de mis ex jefes, una persona valida, se apagó una vez que llegó a sentarse en el sillón de director. Su idea fija se convirtió en quedarse en ese sillón hasta su jubilación pase lo que pase, independientemente de los cambios en la organización y en la estrategia, independientemente de los resultados. Una empresa gestionada así termina cerrándose siempre más sobre sí misma,, autoreferenciandose, hasta su implosión.
Así que es vital, por supuesto manteniendo coherencia y continuidad y premiando la fidelidad de los empleados, promover cambios, dar nuevos retos, promover empleados que han obtenido resultados y fichar continuamente sangre nueva.
Yo personalmente a pesar de no ser más tan joven, prefiero trabajar con gente muy joven: son inexpertos, verdad, pero tienen ilusión, ganas, ambición, modestia, espíritu de iniciativa y creatividad

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