Líder ante el espejo

Antonio Núñez Martín

‘El líder ante el espejo’ es un blog sobre

liderazgo y management. No sobre teorías y lugares comunes, sino un blog basado en las reflexiones de cientos de primeros ejecutivos. Sus preocupaciones y sus retos, qué aprendieron del fracaso, donde encuentran la inspiración para el futuro o como plantean el próximo capítulo en sus vidas. Cada semana pondremos a un líder frente al espejo.

Carlos barroso

• ¿Cómo se llegan a crear equipos inteligentes sin que existan fricciones?

Fomentando las capacidades y cualidades de cada una de las personas que forman parte de tu equipo. Considero que es fundamental potenciar la creatividad de todos ellos dotándolos de las herramientas necesarias para ello, haciéndoles partícipes por completo del día a día de la empresa.
Que todos naveguemos en una misma dirección es clave, no sólo para el funcionamiento de la empresa, sino también para crear un equipo en el que no exista una insana competitividad entre sus miembros, sino que todos velen por la búsqueda de objetivos comunes con los que se sienten realizados e identificados.
Hay que hacerles sentir que forman parte de la empresa porque realmente son el gran pilar sobre el que se sustenta la misma. Que tengan la percepción de que el fracaso no es siempre negativo y que todo el mundo tiene derecho a equivocarse

• ¿Debe tener un líder una curiosidad apasionada? ¿Qué significa eso en su opinión?

Por supuesto, un líder debe ser curioso por naturaleza. Tienes que estar siempre atento a los últimos avances que se producen en tu sector e incluso también en otras áreas de las que puedas aprender y que te puedan servir de ejemplo a la hora de abordar los nuevos retos que se presenten en tu día a día. Diría más, es necesario provocar la curiosidad en cada uno de los miembros de tu equipo y motivarles para tener una actitud atenta a todo lo que se mueve a su alrededor y mostrar por tu parte máxima curiosidad por esas idas y sensaciones del equipo. Todo ello es necesario para fomentar la pasión entre todos.

• ¿Dónde ha aprendido más su manera de gestionar en el día a día, o en las universidades o escuelas de negocios?

Como es lógico, la teoría te la proporcionan las universidades y las escuelas de negocio- en mi caso el IESE-, pero es en el día a día donde realmente aprendes a gestionar tu trabajo, a tu equipo y todas las adversidades que puedan surgir. Con cada proyecto aprendes cosas nuevas y al final la experiencia es lo que cuenta y gracias a este aprendizaje constante puedes cada día ser un poco mejor en tu profesión.

• Seleccione las tres cualidades que mejor definen su estilo de liderazgo: Visión estratégica, orientación a resultados y capacidad de motivar.

 

12 abril, 2018 | 18:09

Pedro miras

¿Qué cualidades busca en sus colaboradores más cercanos?
Preparación, autonomía, sinceridad y lealtad
Es necesaria una solida preparación técnica y humana y autonomía para resolver los asuntos sin necesidad de consultar todos los detalles. Sinceridad en el sentido de hacerme ver aquellos aspectos con los que puedan tener opiniones diferentes a las mías o detectar aspectos que yo no he visto y discutirlos abiertamente pero lealtad con las decisiones que al final se tomen. En este marco no tengo problema alguno en modificar mis opiniones


· ¿Cómo hace la selección de su equipo?
Procuro hacerlo a partir de personas que conozco y si no es el caso, lo más importante es la entrevista personal


· ¿Cómo plantea las entrevistas de selección?
Procuro no acotar el tiempo de antemano, les dejo hablar, procuro preguntar lo justo. Me gusta también hacer preguntas en momentos inesperados. En fin, detectar más que los conocimientos o aptitudes, la personalidad


· Seleccione las tres cualidades que mejor definen su estilo de liderazgo: Visión estratégica, Capacidad de motivar y Flexibilidad y adaptación al cambio

08 marzo, 2018 | 08:25

Soleraamadormoreno

  1. ¿Cómo se debe digerir una crítica?

 

No es fácil digerir una crítica, pero estas deben formar parte de nuestro aprendizaje. Se aprende mucho más de las personas que, con criterio, te desafían, que de aquellas que no lo hacen.

Por eso creo que en los procesos 360, someter nuestra gestión a la opinión del equipo, solo puede tener buenas consecuencias.

Debemos filtrar las críticas. De quién procede, en qué circunstancias se han producido, nos debe permitir aprender.

Lidero un equipo de confianza, que opina con libertad y conocimiento sobre las iniciativas que tomamos y es lo que permite que las organizaciones avancen.

 

  1. Póngame un ejemplo de integridad que le sirva de referencia

 

Jesucristo es un ejemplo de integridad. Hizo lo correcto, por las razones correctas y del modo correcto. Una cosa muy distinta es que su legado haya sido un reflejo de esa integridad.

 

  1. ¿Es bueno ser líder y ser humilde?

 

Sin lugar a dudas, para ser un líder hay que ser humilde.

La humildad pasa por escuchar y aprender de los demás. Debe ser un rasgo fundamental para crear y poder liderar un equipo.

 

¿Cómo no pecar de falsa humildad?

 

Para no pecar de falsa humildad, hay que ser sincero y transparente. Saber reconocer lo que se sabe hacer y lo que no, generar confianza en el resto del equipo. Preguntar con interés debe formar parte de nuestro estilo de liderazgo.

Esto no impide que en muchas ocasiones,  el líder deba imponer su criterio.

 

  1. Seleccione de las siguientes las tres cualidades que mejor definen su estilo de liderazgo:

 

Como consecuencia de la falta de confianza que generaba España y el trabajo en una multinacional inglesa, las cualidades que mejor han definido mi estilo de liderazgo han sido:

 

La orientación a resultados, la innovación y la capacidad de motivar (espero haberlo conseguido)

15 febrero, 2018 | 09:00

Pablo-Mongelos-e1421620673446

  • ¿Qué cualidades busca en sus colaboradores más cercanos?
    • Personas ambiciosas, con capacidad de motivar, empáticas y humildes.
    • Creo que es importante la capacidad de ver el negocio hacia el futuro (estrategia) con ambición y pensamiento estratégico, pero también como cualidad, la empatía, humildad y motivación de cara al equipo, me `parece vital.
  • ¿Cómo hace la selección de su equipo?
    • Generalmente, lo trabajo con el Director de Personas, me gusta contar con las personas de dentro de nuestra organización, a ser posible, de cara a cubrir puestos directivos.
    • Solemos tratar de anticiparnos a los cambios, y tener hecha la reflexión de las personas que podrían cubrir los puestos.
    • Para mi es importante, las cualidades que he subrayado en el primer apartado, así como a través de las entrevistas tratar de verle no solo respecto a la relación que puede tener conmigo y su futuro equipo. Sino tratar de verle en el propio equipo directivo. Qué añade y cómo complementa al equipo.
  • ¿Cómo plantea las entrevistas de selección?
    • Siempre con el apoyo de la Dirección de Personas. Respecto del CV de la persona, lo que más me interesa saber es, cómo ha ido sorteando los distintos problemas que han podido ir surgiendo en su vida. También centramos mucho la entrevista en el área de competencias de liderazgo.
  • Seleccione de las siguientes las tres cualidades que mejor definen su estilo de liderazgo: Visión estratégica, Gestión de la adversidad, Capacidad de motivar, Ejemplaridad, Ambición por nuevos retos, Flexibilidad y adaptación al cambio, Orientación a resultados, Curiosidad apasionada, Focalización, Innovación, Comunicación.
    • Visión estratégica.
    • Capacidad de motivar.
    • Ambición por nuevos retos.

16 enero, 2018 | 09:22

Antonio_Catalan_01

Una conversación con Antonio Catalán (Corella, Navarra, 1948) es un lujo. No solo porque es uno de los exponentes de emprendedor de éxito con NH, AC y ahora con Marriott International, sino porque su filosofía vital impregna en su forma de entender la empresa. Repite varias veces que “puede quien cree que puede” y se nota que él lo cree. Con la máxima de que el jefe es el cliente hablamos de sus orígenes, sus retos y en una clave muy personal sobre cuáles son las claves para el liderazgo en esa “gran familia AC”.

1. ¿Cómo entiende el liderazgo? ¿Qué cualidades configuran a un buen líder?
El liderazgo es tener un discurso que te siga la gente. Respecto a las cualidades cuando empiezas de cero la gente cree en ti, entiende tu filosofía y creas una cultura, “la gran familia AC”, es una forma de entender la vida.

2. ¿Tiene un modelo de líder? ¿De quién ha aprendido más a ser un líder? ¿Donde lo aprendió?
Puede quien cree que puede. Empecé a trabajar con mi padre y luego me independicé. Creé el primer hotel y había un equipo que me seguía. En España tenemos grandes ejemplos de los que aprender como Amancio Ortega o Emilio Botín. También aprendes mucho de los pequeños empresarios, el que tiene un hotel, un bar... Depende mucho de los ciclos económicos y también se aprende mucho del esfuerzo, trabajo y sacrificio.

3. En su trayectoria profesional o vital ¿Cuál ha sido su reto más complejo o su mayor fracaso? ¿Qué aprendió de esa experiencia?
Cuando empecé mi nivel de inconsciencia era tan alto que arriesgaba el 100%. No he tenido peores momentos y soy positivo por genética. Por ejemplo cuando vendí NH no lo pasé mal porque al día siguiente ya pensaba en cómo volver a empezar. Para liderar debes demostrar no vale de nada lo que ponga en tu tarjeta.
Cuando vino la crisis más difícil entre 2009 al 2011 pensaba que si pasaba algo volvería a empezar. Cuando vienen las cosas mal no hay método. He tenido muchos fracasos que me han servido para aprender, aunque la clave es que haya más éxitos que fracasos.
Al empezar era más fácil con prueba y error pero ahora el mercado es mucho más exigente y muy cambiante. El líder debe ser un poco visionario con riesgo.

4. ¿Cuáles son las claves para dirigir a su equipo? ¿Qué valora más al contratar a un colaborador cercano?
Disciplina, ejemplo, ganas y que se crea el equipo. Puede quien cree que puede.
Al contratar un colaborador busco esfuerzo, trabajo y ganas de hacer las cosas. No a los genios (primeros de la clase) porque hace falta un punto de humildad, ninguno es tan listo como todos juntos.

5. ¿Cómo balancea el corto y el largo plazo, la estrategia con los resultados?
La ventaja de nuestro grupo es que no somos una empresa cotizada, no tenemos posiciones a corto plazo y es mucho más relajado. Tenemos un proyecto a largo plazo.
Los proyectos sociales son clave en la empresa no vale todo ni todo es la cuenta de resultados sino que hay que trabajar pasándolo bien y que todo el mundo esté lo más motivado posible. El éxito ayuda mucho al equipo pero sin duda va mucho de arriba a bajo. El líder es clave en lo que acaba pasando abajo.

6. ¿Cómo gestiona eficientemente su tiempo? ¿A que dedica su agenda? ¿A que no llega?
Creo que lo gestiono mal. Antes “metía la nariz en casi todo” y ahora me dedico más a los temas en los que puedo aportar más con el menor tiempo posible.

7. ¿Cuál es la importancia de la Cultura empresarial en su gestión? ¿Qué importancia concede a los Valores y al ejemplo del líder?
La clave del éxito es la cultura. Sin la cultura una empresa es difícil que se identifique aunque la cultura evoluciona con el tiempo. La gran familia AC es una cultura y una forma de hacer las cosas. Aspiramos a tener una compañía donde la gente venga con orgullo de pertenencia, aquí nadie ficha en ningún hotel. Los valores y el ejemplo son fundamentales y se tienen que transmitir de arriba abajo y esto es especialmente clave en un mundo tan agresivo.

8. ¿Qué importancia le da a las relaciones en su actividad profesional?
Le doy importancia a las relaciones y tengo amigos en todos los sectores, arriba y abajo. De todas formas nuestro negocio no es un negocio donde la relación con el regulador sea muy importante, solo dependemos de nuestros clientes: nuestro jefe es nuestro cliente. También considero que es importante la relación con los periodistas.

9. ¿Qué le aconsejaría a un recién licenciado para tener éxito en la vida? ¿Suerte o sacrificio?
Humildad, empezar desde abajo y sentido común.


@ANunezMartin

20 diciembre, 2017 | 09:10

Carmen Miro

1. ¿Cómo entiende el liderazgo? ¿Qué cualidades configuran a un buen líder?
En apple tree, intento practicar la definición de liderazgo que más me gusta: “Liderazgo es hacer que los demás sean mejores en tu presencia y que este impacto dure en tu ausencia” (Definición de Sheryl Sandberg, COO de Facebook, en su libro Lean in).
2. ¿Tiene un modelo de líder? ¿De quién ha aprendido más a ser un líder? ¿Dónde lo aprendió?
Admiro a muchos líderes y no tengo un solo modelo. Los que más admiro, como es natural, son los que han abanderado causas con profundo impacto social, Gandhi, Martin Luther King, Mandela, Simone de Beauvoir, …
Yo empecé siendo líder muy joven, siendo la primera Presidenta mujer de AIESEC en España, mientras era estudiante de Ciencias Económicas. Y con tan solo 29 años era DG en funciones de Orange Suiza (lo que se llamaba Launch director), por ejemplo.
En Liderazgo, lo más importante son tus valores, los que te regirán durante la vida como persona, solo se aprenden en un sitio: de tus padres.
Pero he aprendido y sigo aprendiendo de mucha gente.
3. En su trayectoria profesional o vital ¿Cuál ha sido su reto más complejo o su mayor fracaso? ¿Qué aprendió de esa experiencia?
El reto más complejo de mi trayectoria profesional es mi actual empresa, apple tree communications.
Nos hemos propuesto convertirnos en agencia de comunicación de referencia a nivel internacional. Ya lo somos en España y también en Europa para muchas marcas líderes mundilales como Nike, o el Manchester City FC. En Latinoamerica trabajamos para la “marca” más reconocida y de mayor impacto del continente, el Presidente Santos, último Nobel de la Paz. Por lo que estamos andando en la buena dirección.
Nuestro reto es dificilísímo en un mercado muy maduro, que no crece, y totalmente dominado por grupos anglófonos multinacionales. Por lo tanto, el reto que nos hemos propuesto va a suponer alcanzar un sueño, cuando lo consigamos.
Lo que estoy aprendiendo es que hay que tener mucho tesón y no rendirse aunque lo que te propones parezca imposible o inalcanzable.
4. ¿Cuáles son las claves para dirigir a su equipo? ¿Qué valora más al contratar a un colaborador cercano?
La filosofía de apple tree se basa en montar equipos de gran talento, súper motivados y compuestos de “buena gente”. El principal activo de apple tree es nuestra gente. Yo de lo que me siento más orgullosa, con diferencia, es de todos los profesionales de apple tree, porque son de gran talento, muy emprendedores pero, sobre todo, buenas personas, con las que es un placer trabajar tanto para mí como para nuestros clientes.
Como dice nuestra web buscamos gente que se sienta reflejada en :“We are creative, curious, daring, thinkers and nice people to work with”.
Estoy especialmente orgullosa de que hemos sido nombrada ‘Best Agency to Work’ por segundo año consecutivo por Scopen.
5. ¿Cómo balancea el corto y el largo plazo, la estrategia con los resultados?
En el largo plazo, nos imaginamos cómo vamos a ser en 5 años y esto siempre supone un cambio enorme en lo que hacemos. Esta visualización de un futuro muy diferente nos impone una presión sana para aprender cosas totalmente nuevas, lo cual es absolutamente necesario para sobrevivir y crecer en nuestro entorno actual, tecnológico y económico.
En el corto plazo, a principios de cada año, nos marcamos unos objetivos de crecimiento en varias áreas, en clientes, en personas, en capacidades, en reputación, e intentamos cumplirlos lo mejor que podemos. Este año, nos “hemos salido” 
6. ¿Cómo gestiona eficientemente su tiempo? Consejos para la agenda, reuniones o entrevistas ¿A qué dedica su agenda? Reparta el 100% de su día entre las distintas actividades. ¿A que no llega?
Siempre me comentan que tengo una capacidad de abordar múltiples retos estratégicos a la vez. Lo consigo gracias a un sistema de orden mental bastante lógico. Agrupo todos los temas que gestiono en grandes bloques y en cada bloque tengo priorizados los puntos más estratégicos. Esto me permite mantener una visión global sobre el todo.
A nivel de agenda, suelo apurar cada minuto del día. Y muy importante, agendo todo, hasta los momentos de reflexión que quiero tener para trabajar y pensar en solitario. Así no se me echa tanto el día encima.
Un consejo fundamental es que todos los ejecutivos del mundo deberían asistir a cursos de TIME MANAGEMENT periódicamente, son unas técnicas fundamentales para poder gestionar múltiples frentes.
En los últimos 3 años no estoy llegando a ir tanto al gimnasio, y esto lo tengo que cambiar radicalmente porque “mente sana in corpore sano”...

 7. ¿Cuál es la importancia de la Cultura empresarial en su gestión? ¿Qué importancia concede a los Valores y al ejemplo del líder?
“Nosotros tenemos cinco valores fundamentales, el primero es el atrevimiento, es muy necesario para seguir avanzando como personas y como empresa, en segundo lugar la belleza, porque tenemos que comunicar bien y de forma atractiva, en tercer lugar la excelencia, en cuarto lugar la curiosidad, para estar siempre a la última y en quinto, y más importante, las buenas personas, no solamente las mejores profesionales.
En apple tree se trabaja mucho, pero con ganas, porque es nuestra cultura, nos apetece hacer cosas difíciles, no trabajamos más en horas, pero sí en intensidad y motivación.
8. ¿Qué importancia le da a las relaciones en su actividad profesional?
Es lo más importante porque al final sin personas no hay comunicación. La filosofía de apple tree se basa en ‘entender a las personas’ porque es la base de la comunicación estrategia.
9. ¿Qué le aconsejaría a un recién licenciado para tener éxito en la vida? ¿Suerte o sacrificio?
Siempre sacrificio – con eso crearás tu propia suerte

31 octubre, 2017 | 13:07

Juan fdez aceytuno

  • ¿Aboga por la metodología en las funciones o por la improvisación?

 Creo que en la gestión de empresas, ya sean industriales o de servicios, el método es esencial, y el esfuerzo, la constancia, el rigor y la planificación, proporcionan el 90% del éxito. Evidentemente, la organización y sus directivos tienen que estar preparados para improvisar, pero incluso los criterios, el campo de juego sobre cómo improvisar, deben estar analizados. Es en esos momentos donde la experiencia, los Principios de la organización y los valores de las personas que dirigen la empresa, salen a la luz, y de hecho son los que hacen que decisiones tomadas con poco tiempo de reacción estén perfectamente alineados con la visión y la estrategia, aunque aparentemente sea “improvisadas”.

  • ¿Qué significa ser proactivo cuando se gestiona una compañía?

Creo que es ser plenamente consciente de la responsabilidad que se tiene, lo que obliga a estar continuamente observando el entorno, escuchando, y preparado para tomar decisiones, en su caso. La definición de la RAE no deja lugar a dudas: “Adjetivo. Que toma activamente el control y decide qué hacer momento, anticipándose a los acontecimientos”.

  • ¿Es usted activo en las redes sociales? ¿Lo considera necesario?

Sí, participo, sobre todo escucho. Es una herramienta más de comunicación, como la palabra, el texto, la imagen o la voz. Comunicar es el primer mandamiento del directivo, y no es posible comunicar sin escuchar. Las redes sociales además te permiten, compartir ideas, consejos, ser más transparente. Las empresas necesitan referencias claras y las redes sociales son excelentes herramientas para mostrarte de forma natural ante tus propios empleados, clientes, y la sociedad en general. Evidentemente, hay que saber para qué utilizar cada red: una cuchara, un cuchillo y un tenedor son todos cubiertos, pero hay que saber cómo, cuándo y dónde emplearlos.

  • Seleccione las tres cualidades que mejor definen su estilo de liderazgo: Visión estratégica, Flexibilidad y adaptación al cambio, Comunicación

21 septiembre, 2017 | 09:00

Javier-Ellena-2014-2

¿Qué cualidades busca en sus colaboradores más cercanos?

  • Personas con apertura al cambio y al aprendizaje continuo para ser capaces no solo de adaptarse sino que entender profundamente la realidad cambiante que vivimos y viviremos.
  • Es clave la capacidad que las personas tengan de influir en otros, no solo por sus competencias sino que también por sus valores y por su integridad en todo lo que hacen. En definitiva, que sean capaces de generar y ganarse la confianza de las personas con las que interactúa.
  • Dotes de comunicación que les permita dar dirección y sentido a los equipos que lideran. Mostrar una clara accesibilidad, cosa fundamental además, para lograr un verdadero compromiso del equipo.
  • “Resiliencia”, junto un manejo equilibrado entre lo estratégico y la ejecución de la estrategia, es decir, los resultados a corto.

¿Cómo hace la selección de su equipo?

  • Nos apoyamos en un proceso muy establecido en la compañía que se basa en la identificación del talento y el plan de sucesiones. Estos procesos se inician localmente pero se integran y debaten finalmente a nivel europeo. Para alimentar buenos procesos y debates, hay herramientas como las evaluaciones anuales del rendimiento, el programa de 360º “feedback”, programas de “mentorship” durante las diferentes etapas de desarrollo de las personas, que incluyen como mentores a líderes de alto nivel, mayoritariamente de otros países. También analizamos en detalle el rendimiento que hayan tenido las personas en los puestos complejos y retantes a los que los exponemos durante la fase de desarrollo y finalmente, que haya un buen nivel de consenso entre los evaluadores sobre el potencial del candidato para desempeñar en un futuro, puestos  al menos dos niveles superiores al que se le va a proponer.

¿Cómo plantea las entrevistas de selección?

  • Los aspectos más técnicos de las capacidades y experiencias del candidato las comprueban y evalúan otros miembros del equipo que participan en el proceso de selección, de manera que me enfoco más en los aspectos personales del candidato. Por ejemplo, aspectos como los valores de la persona, entender y charlar sobre qué principios basa su estilo de liderazgo, son esenciales. Porque esto, junto a abrir diálogo o hacerle preguntas sobre ejemplos concretos que haya vivido en su carrera, me permite evaluar mejor algo que consideramos importantísimo: cómo va a encajar y enriquecer la nueva persona los tres temas claves de la cultura o valores de nuestra compañía: la integridad, el respeto a las personas y la excelencia en todo lo que hacemos.

Seleccione de las siguientes las tres cualidades que mejor definen su estilo de liderazgo: Visión estratégicaFlexibilidad y adaptación al cambio y Comunicación.

07 septiembre, 2017 | 15:48

Leceta

José Manuel Leceta (Guadalajara, 1963) tiene una amplia experiencia en la Gestión Pública. En su agenda tiene el foco en la transformación digital, uno de los grandes retos actuales del mundo empresarial. Y lo hace en un permanente “viaje interior”, con creatividad y determinación.

 

PREGUNTAS

  • ¿Qué cualidades configuran a un buen líder? En mi experiencia la primera responsabilidad del líder es generar ilusión con una visión atractiva, un ´proyecto ilusionante de vida en común´ que diría Ortega. La segunda, reconocer los propios límites y a partir de esta convicción incorporar la diversidad necesaria para hacer frente a la complejidad y sofisticación de los negocios. Y ya que el líder se define por la capacidad de generar adhesiones me esfuerzo en promover dinámicas constructivas, convencido de que liderar una organización como Red.es es gestionar personas y no tareas.

 

  • ¿De quién ha aprendido más a ser un líder?  He tenido jefes muy distintos pero también el ejemplo de mis padres, que me enseñaron que innovar es creatividad y determinación. Admiro líderes naturales como María Garaña ex CEO de Microsoft o Martin Schuurmans, presidente fundador del EIT, ex CEO de Philips. Y lideres intelectuales, como ´traductores´ entre academia y empresa como Gonzalo León o Mariana Mazzucato, autora del ´Estado Emprendedor´. Por último, en comités internacionales he visto funcionar la inteligencia colectiva y como colaborar puede generar valor, algo absolutamente mágico.

 

  • En su trayectoria profesional o vital ¿Cuál ha sido su reto más complejo o su mayor fracaso? ¿Qué aprendió de esa experiencia? Tengo para mí que solo los desafíos nos hacen crecer personalmente y que todo lo que vale también cuesta. Dos logros en CDTI consistieron en reequilibrar la participación en programas comunitarios de I+D y ampliar las fronteras de la cooperación con países terceros. Pero no conseguimos reforzar la colaboración con Iberoamérica. De donde resultó un aprendizaje profundo que confirme luego en el EIT y que toda persona de iniciativa ha de tener presente: su ´locus de control´. Y como Red es el proyecto más apasionante que he tenido nunca, me esfuerzo en dar lo mejor de mí mismo y aplicar las lecciones aprendidas a la transformación digital que a mí me gusta ver como la ´innovación posible´ para España.

 

  • Qué valora más al contratar a un colaborador cercano? Que ame lo que hace porque es la forma más práctica de maximizar las oportunidades de éxito. También que conozca sus límites y por tanto el apoyo que necesita de los demás. En definitiva, su capacidad para gestionar la doble agenda de cualquier directivo: aguas abajo, con su propio equipo o ´pequeño territorio´ si se quiere; pero también ´aguas arriba´, para hacer avanzar colegiadamente los intereses generales de la organización como parte del Comité de Dirección. En definitiva, lealtad a sí mismo pero también al proyecto común.

 

  • ¿Cómo gestiona eficientemente su tiempo? Consejos para la agenda, reuniones o entrevistas Reparta el 100% de su día entre las distintas actividades. ¿A que no llega? Intento indicar los tiempos de acción y de reflexión. Obviamente, no todo puede programarse y precisamente por eso resultan claves las rutinas para actuar de forma inteligente. Por ejemplo, para evitar correos internos y despachos aleatorios, ofrezco ´slots´ semanales a los directores, mensuales con mandos intermedios y cuatrimestralmente con toda la plantilla. Asimismo, libero espacios y tiempos para encuentros informales. En cuanto a reuniones y entrevistas intento acotarlas en tiempo de manera previa con una agenda, resumiendo luego acciones y responsables. Pero no llego a leer todo lo que quisiera…

 

  • ¿Cuál es la importancia de la Cultura empresarial en su gestión? ¿Qué importancia concede a los Valores y al ejemplo del líder? La cultura es absolutamente fundamental pero resulta ser más el resultado que induce la práctica de los valores. Y por esta razón, liderar por el ejemplo es clave preguntándose permanentemente por el mensaje y asegurando que la coherencia entre prédica y práctica se perciba. En Red, me he prometido ser muy sincero, verbalizando intuiciones e impresiones porque creo que siempre hay una forma para decirlo todo y hacerlo con transparencia.

 

  • ¿Qué importancia le da a las relaciones en su actividad profesional? Quizás por mi formación en ingeniería tengo tendencia a orientarme a la organización. Pero las relaciones e influencia en el ecosistema es también esencial. Y como soy muy curioso he visto como los ´enlaces débiles´ y relaciones esporádicas pueden hacer la diferencia. No cuido sin embargo todo lo que debiera los ´enlaces fuertes´ como los amigos y la familia.

 

  • ¿Qué le aconsejaría a un recién licenciado para tener éxito en la vida? ¿Suerte o sacrificio? En primer lugar que haga lo que le gusta porque será la garantía de que también pueda perseverar cuando vengan las dificultades. Es decir, sacrificio más que suerte porque a fin de cuentas lo primero es lo único que podemos controlar ya que “si la inspiración existe, ha de encontrarnos trabajando” que decía Picasso. Y si yo tuviera que volver a la universidad estudiaría un grado doble de humanidades y ciencias que será sin duda el trabajo del futuro.
  • ¿Cómo balancea el corto y el largo plazo, la estrategia con los resultados? Intento generar escenarios captando horizontes de posibilidades y crear luego con mis colaboradores las estructuras para hacerlos posibles. Porque la estrategia conduce a los resultados solo en la medida en que cada miembro de la organización la vive y hace suya.

27 julio, 2017 | 09:04

Carmelo angulo

  1. ¿Cómo entiende el liderazgo? ¿Qué cualidades configuran a un buen líder? El liderazgo es la capacidad de transmitir la energía necesaria y las ideas fuerza capaces de movilizar a equipos en la consecución de objetivos complejos. Capacidad empática, comunicación asertiva, saber escuchar, sintetizar e incorporar las ideas de otros y hacer sentir al equipo fuerte y compacto en torno a una estrategia. Además del impacto económico, analizar siempre el impacto social que tienen nuestras decisiones.
  2. ¿Tiene un modelo de líder? ¿De quién ha aprendido más a ser un líder? Donde lo aprendió?. He bebido de joven en las esencias del diálogo intercultural de Krishnamurti y David Bohm. En España trabajé y aprendí mucho en los 70 del liderazgo tranquilo de Tierno Galván y he admirado siempre a Mandela, para mí, el gran líder del S.XX. Hoy sigo con muchísimo interés el nuevo liderazgo del Papa a quien conocí en un momento muy delicado de mi estancia en Argentina. Socialmente admiro el enorme y eficaz trabajo en España de Fundación La Caixa.
  3. En su trayectoria profesional o vital ¿Cuál ha sido su reto más complejo o su mayor fracaso? ¿Qué aprendió de esa experiencia?. El más complejo cuando, como Representante de la ONU en Argentina, me tocó actuar como coordinador del Diálogo Argentino junto a la Iglesia Católica en el “corralito” del 2001. Un estallido y enfrentamiento social sin precedentes, frente a la clase política, en la que hubo muchos muertos y se cancelaron por meses las cuentas bancarias de varios millones de argentinos modestos. El mayor fracaso, aquel mismo ejercicio en el que a pesar de desgañitarnos un grupo importante de personas de la sociedad civil y líderes de la iglesia, no pudimos llegar a un Pacto nacional de regeneración democrática y social aunque la tensión social decreció mucho. Aprendí que las grandes crisis no tienen soluciones fáciles ni a corto plazo y que se necesita creatividad, determinación, paciencia, alianzas y nunca perder las formas.
  4. ¿Cuáles son las claves para dirigir a su equipo Que valora más al contratar a un colaborador cercano?. Prefiero la diversidad de mentes y aproximaciones. Me gusta la gente con criterio y capaz de gestionar las diferencias de enfoque. Siempre he elegido a mí alrededor personas con fuerza y capacidad crítica pero que sepan aunar esfuerzos y consensuar soluciones. Es una gestión más compleja que con colaboradores acomodaticios.
  5. ¿Cómo balancea el corto y el largo plazo, la estrategia con los resultados?. No son visiones incompatibles sino complementarias. Hay que actuar sobre el crudo presente con determinación pero sabiendo a dónde quieres ir y que objetivos y en qué tiempos puedes alcanzarlos. Son las luces cortas y largas del proceso vital y de toma de decisiones.
  6. ¿Cómo gestiona eficientemente su tiempo? Consejos para la agenda, reuniones o entrevistas ¿A que dedica su agenda? Reparta el 100% de su día entre las distintas actividades. ¿A que no llega?. Como tengo varios sombreros profesionales, soy un “desordenado” eficaz ya que puedo estar en varias cosas y clasificarlas y priorizarlas sin alterarme demasiado. Puedo oír música, escribir un artículo y al mismo tiempo ver las noticias con un grado de concentración medio/alto, sin perder el hilo ni la calma. Cuanta más presión mejor, más serenidad, el supuesto desorden se convierte en escala clara de prioridades. Trabajo con una planificación mensual pero teniendo claro los hitos anuales. Primero estar informado, luego atacar las citas y encuentros y por la noche recapitulación y preparación de la siguiente jornada. No alcanzo suficiente para ver más a menudo a los míos y a mi buenos amigos.
  7. ¿Cuál es la importancia de la Cultura empresarial en su gestión? ¿Qué importancia concede a los Valores y al ejemplo del líder?. Aunque he sido básicamente funcionario, profesor y consultor, desde los 30 años pensé que la capacidad de gestión era vital y no solo en el sector privado del que he aprendido mucho y del que soy hoy también parte. La planificación por objetivos y metas y la gestión por resultados la he intentado aplicar siempre en el sector público con especial cuidado a la gestión de los recursos humanos y a la creación de ambientes dialogantes y serenos capaces de lograr consensos y actuar con eficacia.
  8. ¿Qué importancia le da a las relaciones en su actividad profesional?. Mucha. Las relaciones se inician, se consolidan, se cuidan y se miman, y se usan en momentos puntuales o en alianzas precisas para objetivos compartidos. Incluye dar, recibir y devolver. El network es vital y más cuando es multisectorial.
  9. ¿Qué le aconsejaría a un recién licenciado para tener éxito en la vida? ¿Suerte o sacrificio?.  Determinación en los objetivos, capacidad infinita de escucha, observación y aprendizaje permanente, sacrifico cuando hace falta y capacidad de disfrute y ocio para regenerar el pensamiento. Saber entender las fortalezas de los equipos y el poder de las alianzas y no desmayar nunca, lo que parece imposible hoy es realizable un tiempo después. Aceptar con humildad los éxitos y aprender siempre de las derrotas (fracasos?). Observar a los maestros maduros y a los estadistas, aquellos que miran no solo al corto plazo sino que piensan en términos de generación.
Antonio Núñez Martín

Antonio Núñez Martín es socio de Parangon Partners, donde se dedica fundamentalmente al asesoramiento de alta dirección, Consejos de Administración y búsqueda y evaluación de directivos. Durante diez años dirigió varios departamentos en el IESE (Programas Abiertos, Programas In Company y Programas Especiales) trabajando con cientos de directivos y con las principales compañías nacionales e internacionales; y fue el creador y director del Center for Public Leadership and Government. Su experiencia en gestión pública ha sido desarrollada en su posición como director de Políticas Sociales del Gabinete del Presidente del Gobierno de España. Ejerció como emprendedor social en la creación y consolidación en más de 12 países de la ONG Cooperación internacional.

Licenciado en Ciencias Económicas y Empresariales por CUNEF, MBA por el IESE Business School, Master in Public Administration por la Harvard Kennedy School of Government y doctor por la Universidad Rey Juan Carlos. Ha publicado varios libros entre los que destaca “El nuevo directivo público. Claves de Liderazgo para la Gestión Publica”, "España SL" y "El lider ante el espejo".

Es profesor, conferenciante y colaborador habitual de prensa, radio y televisión. Presidente de la Asociación de Alumni de la Harvard Kennedy School en España y miembro de varios Consejos de Administración empresariales, Consejos Editoriales de prensa y Juntas de fundaciones y ONG.

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