Líder ante el espejo

Antonio Núñez Martín

‘El líder ante el espejo’ es un blog sobre

liderazgo y management. No sobre teorías y lugares comunes, sino un blog basado en las reflexiones de cientos de primeros ejecutivos. Sus preocupaciones y sus retos, qué aprendieron del fracaso, donde encuentran la inspiración para el futuro o como plantean el próximo capítulo en sus vidas. Cada semana pondremos a un líder frente al espejo.

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  • ¿Cómo gestiona su tiempo? Mi tiempo es la expresión de mis prioridades (a qué dedico mi vida) y por ello gestiono personalmente mi agenda. El tiempo es el bien más escaso y por tanto su uso debe gestionarse eficientemente. Incluyendo tiempos necesarios de cuidado familiar, personal y de descanso.
  • ¿Tiene algún protocolo para las reuniones? ¿Y para las comidas de trabajo? Si, claramente. Hay que preparar bien, con antelación suficiente y documentación adecuada las reuniones. Con propósito y duración determinada. No me gustan las comidas de trabajo. Ni se come ni se trabaja. Hay que comer, mucho más frugal y en menos tiempo de lo que hacemos. Normalmente utilizo las comidas para conocer mejor y cuidar a mi comensal.
  • ¿Concilia su vida laboral y personal? ¿Cuáles son sus claves? Cada vez mejor. La clave es que tiene que tener su espacio y su tiempo. Cuando he descuidado mi vida personal lo he pagado duramente y he aprendido. Si dices querer algo tienes que demostrarlo.
  • Seleccione de las siguientes las tres cualidades que mejor definen su estilo de liderazgo: Visión estratégica, Gestión de la adversidad, Capacidad de motivar, Ejemplaridad, Ambición por nuevos retos, Flexibilidad y adaptación al cambio, Orientación a resultados, Curiosidad apasionada, Focalización, Innovación, Comunicación. Un compendio de todas ellas con perseverancia.

09 marzo, 2017 | 13:49

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“Tus creencias se convierten en tus pensamientos, tus pensamientos se convierten en tus palabras, tus palabras se convierten en tus acciones, tus acciones se convierten en tus hábitos, tus hábitos se convierten en tus valores. Tus valores se convierten en tu destino”.

Mahatma Gandhi

 

¿Por qué los líderes empresariales no ocupan el papel de referente social que les corresponde? Uno de los aspectos más críticos que se ha puesto en tela de juicio tras la grave crisis experimentada por las economías occidentales en la última década ha sido la falta de integridad de algunos líderes empresariales. La ética, el compromiso o la confianza son valores que se generan en el día a día, en lo ordinario, en el quehacer laboral. La ejemplaridad resulta hoy más que nunca un imperativo del liderazgo.  El ejemplo hace al líder. Como me decía el Presidente de una gran multinacional farmacéutica al pedirme la búsqueda de un alto directivo: "Antonio necesito un excelente profesional para mí Comité de Dirección. Pero sobre todo necesito que sea buena gente". En los últimos meses he podido entrevistar a más de 70 Presidentes y CEOs de grandes compañías para mi último libro "El líder ante el espejo" y preguntarles sobre sus principales retos. Y uno de los temas más frecuentes ha sido el referido a los valores.

Si un equipo necesita tener un referente nadie mejor que su propio CEO para conseguir que se repitan los patrones. Es lo que Antonio Urcelay, Presidente del Consejo de Administración y CEO de ToysRUs Inc, piensa cuando se refiere a la necesidad de que un consejero delegado sea “un potenciador de talentos ajenos e inspiración para los demás”. Una buena definición para explicar por qué los valores y la ejemplaridad aparecen como las dos características fundamentales de cualquier ejecutivo.

Para Alberto de Rosa, el liderazgo consiste en ser un ejemplo de coherencia entre lo que se propone y la manera de conseguirlo. “Ser ejemplo para poder marcar el camino y motivar al equipo, pero difícilmente se va a conseguir incentivar al equipo si quien está al frente no es un referente para los demás”. Y como me comentaba Luis Cortina, CEO de Siemens Healthineers  recordando al  Premio Nobel de la Paz Albert Schweitzer “El ejemplo no es lo principal para influenciar a otros. Es la única cosa”

Tomás Pascual Gómez-Cuétara, Presidente de Calidad Pascual, afirma que el modelo de liderazgo que se asienta sobre los valores de su empresa y lo que llama, los pilares del líder excelente, es el de liderazgo compartido, basado en la confianza.

Todos nos equivocamos, no hay nadie infalible, pero si un líder quiere crecer debe aceptar que comete errores. La crítica constructiva siempre enriquece y genera empatía. En definitiva, nos hace humanos y nos acerca a los demás. La relación entre la crítica constructiva y la humildad es evidente. Bill Derrenger, Vicepresidente regional de España, Italia y Turquía y Consejero Delegado de Clear Channel España confiesa: “Para mí la humildad es la clave. Si ejercemos la humildad somos más atentos. Escuchamos. Tomamos decisiones con templanza. Cuidamos las palabras. Aprendemos. Somos más capaces de servir a nuestra organización y nuestros accionistas y reaccionamos menos a nuestro ego”.

Saber convencer a los otros es una de las habilidades más deseadas en el ámbito profesional y personal. Ya desde la antigua Grecia, Aristóteles se preocupaba por encontrar una adecuada definición de lo que entendíamos por retórica, definiendo esta como ‘el arte de descubrir, en cada caso en particular, los medios adecuados para la persuasión’. El liderazgo es influencia, una influencia que se ejerce sobre las personas y que permite incentivarlas para que trabajen de forma entusiasta por un objetivo común. El líder influye, convence y gobierna.

De la misma forma que el líder se compromete es deseable un espíritu de servicio. Es decir, que el líder sea también un servidor. Podríamos definirlo como su vocación de servicio hacia el bien de los demás, tanto por la parte global de la empresa como por la individual. El liderazgo implica, bajo este punto, una fuerte disposición de servicio del dirigente al bien de sus empleados, de su equipo, incluso a veces por delante del suyo propio.

Este compromiso lo entiende Víctor Manuel Martín López, Director General de Caja Rural Castilla-La Mancha, quien comparte la opinión que el dirigir es servir, y partiendo de esa premisa, entiende su cargo como un “deber y una responsabilidad de la que dependen muchas familias, entre clientes, empleados y socios. En cierto modo, podríamos decir que aunque un buen CEO debe saber delegar las tareas, la responsabilidad por el éxito o fracaso nunca puede delegarla”.

De nuevo nos encontramos con que todo ello implica humildad. Para el Director General de Aviva Vida y Pensiones, Amador Moreno, “para ser un líder hay que ser humilde. La humildad pasa por escuchar y aprender de los demás. Debe ser un rasgo fundamental para crear y poder liderar un equipo”.

El conocimiento de las propias limitaciones y debilidades abre las puertas a una humildad sincera. “En mi opinión, la humildad, entendida como el conocimiento de las propias limitaciones y debilidades, el ser consciente de ello y obrar de forma consecuente con ello, supone una condición indispensable e imprescindible en el liderazgo moderno”, aclara Andrés Romero, Director General de SANTALUCÍA.

Para ilustrarlo, Romero cuenta lo importante que este rasgo desde nuestra cultura occidental, heredera de la Roma Clásica. “Una peculiar tradición romana era aquella que se presentaba cuando un general victorioso en alguna campaña militar desfilaba triunfal por las calles de Roma. Montado en una cuadriga, iba acompañado de un esclavo que sostenía sobre su cabeza una corona de laurel y se encargaba de recordarle las limitaciones de su condición humana: “Respice post te! Hominem te ese memento!” (Mira hacia atrás y recuerda que sólo eres un hombre).

 El nivel de transparencia de algunas entidades en los últimos años ha sido manifiestamente mejorable y por ello, los primeros que han de dar muestras del nivel de integridad que hay en las compañías son sus líderes. Warren Buffet, uno de los más grandes inversores en el mundo y Director Ejecutivo de Berkshire Hathaway, dijo una vez: “En la búsqueda de las personas a contratar, buscad tres cualidades: integridad, inteligencia y energía. Si los candidatos no tienen la primera, las otras dos te matarán”. La honestidad debe ser la base fundamental de cualquier gestión, en la que supone también la coherencia entre aquello que somos ante nuestros jefes y ante nuestros clientes. “Tras la crisis necesitamos referencias que vertebren nuestra acción y una de las más importantes, es la integridad como línea roja infranqueable” incide Daniel Carreño, Presidente de General Electric para España y Portugal.

Además de la honestidad y la integridad, el sacrificio también ha sido una virtud que ha ido apagándose durante estos últimos años. El espíritu de sacrificio y la capacidad de superación representan un activo importante para afrontar los retos futuros con las mayores garantías.

Cuando alguien del equipo ha hecho un buen trabajo debemos asegurarnos que lo sepa. Puede que algunos quieran un correo electrónico, una palmada en la espalda o simplemente un gesto de reconocimiento. Sea el caso que sea, está en el deber del líder otorgarlo. No hay cosa más estimulante que un reconocimiento sincero por un trabajo bien hecho. Elvira Sanz Urgoiti, Presidenta de Pfizer España, define un buen líder como aquel que no desprecia ni empequeñece a un colaborador pidiéndole sólo aquello con lo que éste se siente cómodo, sino el que es capaz de hacerle crecer, de retarle, de emocionarle. Y esto no consiste exclusivamente en dar la enhorabuena cuando es merecida, sino también en desarrollar un equipo, un equipo que se trate desde el respeto, y que no sólo compartan trabajo, sino también ciertas cuestiones personales, de forma que el entorno laboral sea una ‘segunda familia’, en la que se pueden decir las cosas buenas y malas. “El plus que supone el ‘salario emocional’ que pueda recibir un trabajador, no es comparable a ningún otro estímulo”, remata Víctor Manuel Martín López.

Y en cuanto el ámbito personal, destaca la reflexión de Bill Derrenger, de Clear Channel, que reconoce que el líder debe priorizar tres valores: integridad, reciprocidad y amor. Esta última es la que suele llamar la atención, pero según él, es muy sencillo. “El amor es actuar para que los demás sean felices. Trabajo para que mis accionistas, mi jefe, y mis colaboradores sean felices. No es un estilo de liderazgo blando. Hay que tomar decisiones difíciles, pero lo hago por el bien de mis accionistas y los que dependen de mí”, declara Derrenguer.

Rogelio Ambrosi, Director General de Merck, cuenta cómo su padre le enseñó “a tratar a todas las personas por igual, tanto si eran el presidente de la República como un jardinero”.

La crisis está menguando poco a poco. Si sobrevivimos, y las cosas vuelven a marchar más o menos como lo solían hacer, hay algo que no podremos recuperar. Si hemos perdido la confianza y el respeto de las personas que trabajan para nosotros, por muy bien que vuelvan a ir las cosas, ya no la volveremos a recuperar. Esto, a medio plazo, enrarecerá el clima laboral y probablemente tendrá un coste elevado para la empresa. 

El Presidente de Pascual asegura que aunque suene a tópico, “el mayor activo con que cuenta cualquier marca es su reputación y pensamos que se construye sobre hechos y realidades, no maniobras y tácticas para fabricarse una artificial”.

Una encuesta reciente sobre liderazgo de Weber Shandwick, reconoce que el 81% -de los casi 2.000 ejecutivos entrevistados a nivel mundial- admite que el compromiso y la visibilidad externa de los CEO es un punto crítico para la reputación de las compañías. En promedio, el 45% de la reputación de una empresa se le atribuye a su principal ejecutivo.

Alberto de Rosa destaca la importancia de un liderazgo horizontal con mucha comunicación con el equipo, basado en valores como la ética, la transparencia y la cercanía, la austeridad, y siempre priorizando el bien común.

Porque “más que un modelo, creo en los valores del liderazgo”. La distinción la apunta Oscar Martín CEO de Ecoembes: “esto es algo que aprendí cuando comencé a practicar rugby, un deporte basado en el trabajo en equipo, el esfuerzo y la motivación; y donde el compromiso, la pasión y el talento son necesarios. Otra clave es el sacrificio. Como líder, tienes que aprender a caerte y volverte a levantar. Si un líder tira la toalla, también lo hará su equipo”.

Se trata, pues, de fomentar esos valores. En mi experiencia como head hunter considero que es tan importante, a la hora de buscar a los mejores directivos, no sólo tener en cuenta su experiencia y conocimientos técnicos, sino que se vaya más allá en las cualidades personales: la responsabilidad, la transparencia en la gestión, respeto y en definitiva, los valores. La reputación de una marca personal hoy en día puede incluso observarse hasta en las redes sociales, porque tener una presencia digital de acuerdo a unos parámetros morales correctos no es algo menor en nuestros días. En esta línea Marta Martínez Presidenta de IBM concluye: “los directivos debemos ser modelos y también motores de conductas que promuevan un buen ambiente de trabajo donde los equipos estén motivados y abiertos a reinventarse a sí mismos constantemente para crear el impacto que buscamos en nuestros clientes a diario”.

En cualquier caso, aún en el supuesto de un equilibrio perfecto entre el perfil profesional y personal de un directivo, existe una amenaza real en la gestión de los valores descritos: la impostura. La tentación de actuar conforme a lo que dictan los cánones de ética y transparencia sin incorporarlos de manera real al fuero interno. Este atajo en el ámbito de los valores representa un peligro constante en el binomio de lo que somos y lo que aparentamos ser. Soy más partidario de una verdadera educación en valores que de una prolija regulación por parte del Estado. Y la única manera de sortear esta sima es con el compromiso por una excelencia integradora. Creo que una organización es tan excelente como el empeño que pone en que toda su cadena de valor aspire a la misma excelencia, empezando por su primer ejecutivo.

 

Antonio Núñez Martin es Socio de Parangon Partners firma de Búsqueda de Altos Directivos y Consejeros y Presidente de la Asociación de Alumni de la Harvard Kennedy School

23 febrero, 2017 | 09:17

Gracias a mi trabajo como head hunter en los últimos años he entrevistado a cientos de directivos y recientemente a más de setenta CEOs y Consejeros de grandes compañías para el libro "El líder ante el espejo".

El 87 % de los entrevistados consideran la visión estratégica como una de las tres principales cualidades del CEO, frente al 53% la capacidad de motivar, el 37% la orientación a resultados, el 31% la flexibilidad y adaptación al cambio y un 22% la ejemplaridad. Este artículo es una reflexión sobre qué perfiles están demandando las principales compañías para el próximo 2017. ¿Está preparado?

 

  1. ILUSIONE

Para ser un buen directivo una de las cualidades principales con la que debe contar es la capacidad de ilusionar a los demás. Esto se consigue escuchando, dando feedback sincero y sobre todo creando equipo. Hoy día los colaboradores más que nunca valoran que se les reconozca el trabajo bien hecho, la colaboración, así como la capacidad de unir y de conciliar.

  1. SEA EJEMPLAR

Decía Baltasar Gracián en el “Arte de la Prudencia”: “Don de gentes. Conseguir la admiración general es mucho, pero es más ganar el afecto”. Hay ciertos valores, como la ética, el compromiso o la confianza que se generan en el día a día y con una coherencia entre lo que se dice y se hace. El liderazgo compartido está basado en la confianza y si perdemos la confianza y el respecto de las personas que trabajan para nosotros, por muy bien que vuelvan a ir las cosas, ya será muy difícil recuperarla. Por ello, un buen líder debe ayudar al desarrollo de las personas del equipo fomentando el trabajo y el trato justo. Porque, por encima de todo, el líder debe tener una gran capacidad de influencia sobre su equipo.

 3.-  TENGA VISIÓN ESTRATÉGICA CON PRUDENCIA

De todas las definiciones de liderazgo, la que más me gusta es la de saber alinear a toda la organización alrededor de un objetivo compartido”. El líder debe tener una visión estratégica, visionando la “hoja de ruta” para el medio y largo plazo de su compañía. Uno de los ejemplos es la lección aprendida tras la Gran Crisis Global de 2007; desde entonces se erige un nuevo líder más prudente con el riesgo, y que sabe dibujar una clara visión estratégica. Dentro de esta visión, sin duda, existe un aspecto que es casi igual de importante que la planificación y la ilusión de futuro: la perspectiva y visión global. Y dentro de la estrategia global, el líder debe ser el garante de la cultura y los valores empresariales, que representan las creencias básicas que rigen el comportamiento individual y grupal en cualquier compañía.

  1. ¿CÓMO GESTIONAR BIEN LA ADVERSIDAD?

Decía Winston Churchill: «En la guerra, determinación; en la derrota, resistencia y en la victoria, magnanimidad». La clave está en la seguridad en sí mismo y saberse imponer un alto nivel de presión: tener la ambición de alcanzar más de lo que la empresa o los otros esperan de uno mismo. Si algo hemos aprendido en estos años ha sido a gestionar el estrés, la presión e incluso el miedo. Y por supuesto la habilidad para superar los errores y el fracaso, porque como me decía un CEO “Mis peores decisiones son siempre aquellas que no tomo”.

  1. FLEXIBILIDAD Y ADAPTACIÓN AL CAMBIO

Se espera de un líder que sea proactivo. Es decir, que tenga iniciativa y capacidad para anticiparse a retos, problemas o necesidades futuras. No se concibe un líder reactivo y mucho menos pasivo, que confíe en que el tiempo arregle los problemas.

  1. EFICIENCIA, ORGANIZACIÓN Y ORIENTACIÓN A RESULTADOS

La eficiencia se ha convertido en un objetivo principal de directivos y empresas que, empujados por la necesidad de ser más competitivos y reducir costes en una situación de recesión económica, buscan formas alternativas e innovadoras de trasladar valor a los clientes aprovechando mejor sus recursos. Un líder eficiente debe saber gestionar en primer lugar el recurso más escaso: su tiempo. Para ello debe priorizar el valor y evaluar frecuentemente su jerarquía de prioridades con un enfoque flexible.

7.- SEA APASIONADAMENTE CURIOSO

Se necesita mucha pasión y curiosidad para dirigir durante años una gran organización con ilusión. El conocimiento de otros modelos de negocio o mirar las distintas culturas implica cambios que pueden favorecer la gestión de una empresa.

  1. FOCALÍCESE EN UN OBJETIVO

Es importante marcar unas pautas para ayudarnos a dirigir el interés y el esfuerzo hacia un objetivo con un foco determinado. El directivo que buscan las empresas hace simple lo difícil. ¿Cómo puede simplificar un líder? Ante todo, unos buenos hábitos ayudan y podemos empezar a reprogramar nuestro comportamiento para actuar acorde con estos objetivos. Es mejor tener pocos objetivos pero que realmente se vayan a cumplir, que fijarnos demasiados objetivos que puedan desanimarnos o desenfocarnos en exceso.

9.- NO TENGA MIEDO A INNOVAR EN LA NUEVA ERA DIGITAL

¿Están las cúpulas directivas de las grandes empresas preparadas para afrontar el reto de la transformación de la economía digital? ¿Saben los primeros ejecutivos de las organizaciones cuáles serán las competencias que les van a exigir en el nuevo escenario? Ante todos los nuevos retos, surge el Chief Digital Officer o Director del Negocio Digital. Los grandes gurús se refieren a este nuevo profesional como uno de los aliados más poderosos del máximo ejecutivo de la empresa.

  1. Y POR ÚLTIMO COMUNIQUE BIEN

Comunicar bidireccionalmente implica ofrecer y recibir información a todos los interesados con el objetivo de aportar un valor añadido, tanto a colaboradores (interna) como a clientes y grupos de interés (externa). Existen muchas cualidades fundamentales para una comunicación eficiente: la dicción, la fluidez, el ritmo, la coherencia, pero para un buen liderazgo, hay dos muy importantes: la claridad ligada a la honestidad y una comunicación transversal. Conversaciones claras y honestas favorecen el feedback en ambos sentidos, motivan, y permiten mejorar a los involucrados. Y relacionado con la transversalidad, saber escuchar poniendo medios para ello.

Los líderes entrevistados hablan en un marco muy amplio de conceptos como humildad, espíritu de servicio, valores o ejemplaridad. El líder que debe dirigir esta Cuarta Revolución Industrial en la que estamos inmersos deberá ser un creador de equipos diversos, democrático en su toma de decisiones, con una gran libertad emprendedora y con tolerancia a fallos para aprender. Deberá pensar disruptivamente, adoptar una cultura de trasparencia, escuchar a los empleados y en definitiva ilusionar e inspirar a su equipo para que libere toda su iniciativa.

Expuesto de esta manera parece una tarea propia de titanes, pero lo cierto es que en buena medida lo es. La evolución del liderazgo a lo largo de nuestra historia es una muestra clara de que, por encima de todo aquello susceptible de ser aprendido, existe una clave, una suerte de código que impele a determinadas personas a asumir responsabilidades y retos sumamente complejos.

Interactuar con estos nombres propios durante mi labor profesional me permite ratificar la admiración a unos altos directivos que sustentan sobre sus espaldas la estructura económica real de nuestro país. Y no siempre con el reconocimiento público que se merece un desempeño tan complejo como el que abordan a diario.

08 febrero, 2017 | 08:35

Albertoduranpresidentedeilunion

  • ¿Cómo evita que los mensajes de un CEO lleguen a su interlocutor de forma poco clara?

En primer lugar los mensajes que queramos que lleguen con claridad deben de ser muy seleccionados para que se perciban como importantes, y los mensajes de carácter interno que tienen como destinatarios a la organización y a nuestros equipos deben de lanzarse aprovechando cualquier ocasión, reiterando las grandes ideas a distintos niveles y áreas, pero adaptándolas a cada público específico. Las ideas que queremos que triunfen deben de reiterarse sin repetirse.

 

  • ¿Qué importancia le da a la comunicaciónón en su tarea como líder?

La comunicación es una herramienta necesaria que funciona incluso aunque el emisor no tenga estrategia para gestionarla, las políticas de no comunicación también producen efectos, la no comunicación comunica. El directivo, el político debe de tener esto claro sin obsesionarse, sin confundir la herramienta que es medio, con el objetivo, hay que trabajar mucho y con discreción y humildad, sabiendo que los focos existen.

 

  • ¿Cómo evita que los mensajes escritos no queden demasiados secos?

Reduciéndolos al máximo, fuera del ámbito de la creación artística, los mensajes escritos sirven fácilmente para formar e informar, y tienen sus limitaciones para mover voluntades, para movilizar y emocionar, si los comparamos con otro tipo de canales.

  

  • Seleccione de las siguientes las tres cualidades que mejor definen su estilo de liderazgo: Visión estratégica, Gestión de la adversidad, Capacidad de motivar, Ejemplaridad, Ambición por nuevos retos, Flexibilidad y adaptación al cambio, Orientación a resultados, Curiosidad apasionada, Focalización, Innovación, Comunicación.

Elijo con dificultades estas tres: visión estratégica, ambición por nuevos retos, innovación.

25 enero, 2017 | 08:32

Javier cuesta

  • ¿Cómo gestiona su tiempo? Gestiono mi tiempo de forma a realizar todas las tareas de mi responsabilidad de forma diligente y efectiva, priorizando sobre los temas con mi mejor criterio. La distribución de mi tiempo se puede dividir aproximadamente de la forma siguiente: 
    • De ámbito más principalmente interno:
      • Definición y revisión de estrategia y asegurar la ejecución de medidas a implantar (10%)
      • Atender a, preparar y resolver las tareas periódicas del día a día (reuniones del comité de inversiones, comité de dirección, Consejos de administración, firma de documentos, etc…) (25%)
      • Trabajo directo con el equipo de dirección (tratamientos de temas del día a día, atención de dudas o consideraciones de cada área, coordinación entre áreas, resolución de conflictos internos, etc… (15%)
      • Comunicación con las personas que componen la empresa (escuchar y conocer sus ideas, opiniones, y sugerencias y compartir las de la empresa): reuniones con grupos de trabajo de todos los niveles, visita a unidades operativas y de soporte, relación con las fuerzas sociales, etc… (10%)
    • DE ámbito principalmente externo:
      • Atender peticiones de los stakeholders de Correos (clientes, proveedores, partners, representantes políticos, grupos sectoriales) (20%)
      • Atención a peticiones concretas del accionista (5%)
      • Representación de Correos, asistencia actos públicos, entrevistas, asistencia a foros y conferencias empresariales, participación en asociaciones, etc… (10%)
    • Otras: Leer la prensa (papel, internet, etc…) nacional e internacional, informes económicos del sector (5%) y cosas varias.
  • ¿Tiene algún protocolo para las reuniones? ¿Y para las comidas de trabajo?
    • Para las reuniones:
      • Convocarlas (solo a las personas necesarias realmente)con la mayor antelación posible. Prepararlas. Ser riguroso con los tiempos. Dinamizarlas al máximo, fomentando la participación de los convocados. Sacar conclusiones y próximos pasos siempre. “¿Qué hacemos?” debe ser siempre una pregunta respondida antes de finalizar. No me gusta que se pierda tiempo en las “actas detalladas”; me gusta la síntesis de lo acordado si son ejecutivas y la síntesis de lo aprendido si son informativas.
    • Para las comidas de trabajo:
      • Reducirlas al máximo. No me gusta tratar temas de trabajo en una comida. Si son inexcusables, ir al grano y no dejar los temas para “los postres” porque se hará más larga y habrá menos tiempo para tratarlos.
  • ¿Concilia su vida laboral y personal? ¿Cuáles son sus claves?
    • Es necesario: lo contrario lleva a una fecha de caducidad (del trabajo o de la vida personal). No se puede estar siempre trabajando los 7 días de la semana 14 horas diarias, porque tu rendimiento baja, y tomas decisiones equivocadas más fácilmente. Hay que ser eficiente y eficaz en el trabajo y, si se consigue, hay tiempo para ir al cine, leer, salir a cenar, hablar, viajar y en resumen compartir tu vida con los demás; especialmente con el uso de las nuevas tecnologías.
    • Claves para conseguir esto: ser consciente de que el rendimiento de una persona baja con el cansancio. El máximo de eficiencia se consigue con trabajo, descanso, relación con la familia y amigos y hacer cosas no relacionadas con el trabajo.
  • Seleccione las tres cualidades que mejor definen su estilo de liderazgo:
    • Visión estratégica, Orientación a resultados y Capacidad de motivar.

10 enero, 2017 | 11:03

Andres Romero

¿Cómo se debe digerir una crítica?

De forma absolutamente reflexiva. Toda crítica, sea de la naturaleza que sea, buena o mala hacia nuestra actuación, personal o profesional, y venga de donde venga, encierra una valoración que no se debe desdeñar o desperdiciar, ni mucho menos menospreciar. Es una oportunidad que, bien aprovechada, se puede convertir en una ventaja.

Póngame un ejemplo de integridad que le sirva de referencia

En el plano personal, sin duda alguna, mi padre. Falleció muy joven, con 48 años. Yo era un adolescente de 15 años muy apegado a él, en un momento en el que intentas buscar referentes en tu vida. Me inculcó todos aquellos valores -incluidos el de integridad, honestidad y humildad-, que han marcado y me han acompañado en toda mi trayectoria personal y profesional. Intentó todos los días ser fiel a esos valores y a su recuerdo.

¿Es bueno ser líder y ser humilde? ¿Cómo no pecar de falsa humildad?

En mi opinión, la humildad, entendida como el conocimiento de las propias limitaciones y debilidades, ser consciente de ello y obrar de forma consecuente con ello, es una condición indispensable e imprescindible en el liderazgo moderno. 

Desde siempre he sentido gran atracción por la cultura de la Roma Clásica, como referente de gran parte de las instituciones políticas y sociales de las que somos herederos, muchas veces sin ser conscientes de la importancia de tal legado. Precisamente, una peculiar tradición romana era aquella que se representaba cuando un general victorioso en alguna campaña militar desfilaba triunfal por las calles de Roma. Montado en una cuadriga, iba acompañado de un esclavo que sostenía sobre su cabeza una corona de laurel y se encargaba de recordarle las limitaciones de su condición humana: "Respice post te! Hominem te esse memento!" (Mira hacia atrás y recuerda que solo eres un hombre).

Recordar con humildad esa condición humana, es la forma de no incurrir o pecar de falsa humildad. Debemos ser conscientes de nuestras propias limitaciones y debilidades, y actuar supliendo esas carencias con las capacidades que podemos encontrar en el trabajo colectivo o de equipo.

Seleccione las tres cualidades que mejor definen su estilo de liderazgo: 

Visión estratégica, Ambición por nuevos retos, Comunicación.

14 diciembre, 2016 | 08:49

Alvaro rengifo

¿Cómo evita que los mensajes de un CEO lleguen a su interlocutor de forma poco clara?

Yo cambiaría la pregunta en positivo, como consigo enviar mensajes claros. Creo firmemente que una buena petición es clave para una buena y eficaz dirección. Un mensaje, una petición, debe ser clara y precisa y además tener una fecha de caducidad. Es fundamental que cualquier demanda, instrucción o advertencia sea siempre inequívoca. Por ello como veremos en la pregunta siguiente la "buena" comunicación es tan importante. Si quieres que tus empleados,  grupos de interés o socios entiendan y reaccionen ante tus mensajes tienen que ser además breves. La atención "real" se mengua de manera notable a partir del minuto 15. Por ello es tan importante saber comunicar lo básico de manera rápida y contundente.  

¿Qué importancia le da a la comunicación en su tarea como líder?

La importancia es enorme. No puedes ejercer tu liderato en la sombra, ni en tu despacho, ni encerrado leyendo y escribiendo. Un verdadero liderazgo necesita interactuar con sus interlocutores (empleados, accionistas, clientes, proveedores...). Las teleconferencias o las video conferencias no sirven para un buen liderazgo. Son un mal menor. En ellas el tono es fundamental. La interrelación directa es siempre el vehículo más eficaz de comunicación. Un mensaje se compone en 50-60% de lenguaje corporal, un 30-40% de tono y el resto, nunca más de un 20% de fondo o propio mensaje. Si quieres ser eficaz  debes dominar tu lenguaje y tono. El mensaje es muy importante (el fondo) pero la forma (lenguaje corporal y tono) es fundamental. Un buen líder debe ser capaz de dominar las tres. Además debe tener la empatía suficiente para contrastar que el mensaje, es recibido y entendido de la manera que uno desea. De ahí la importancia apuntada más arriba de ser claro y preciso para evitar equívocos. Más de una vez te sorprende la reacción a tu mensaje y sólo te das cuenta, tarde, porque no fuiste preciso o no lo contrastaste. Una regla de oro en mi liderazgo es "felicitar en público y corregir en privado". Lo aprendí en Casa y sobre todo en la "mili", y es un "valor" que cuido mucho. Finalmente el ejemplo es básico para ser creíble y crear la suficiente "admiración" como para poder dirigir con eficacia.

¿Cómo evita que los mensajes escritos no queden demasiados secos?

De nuevo lo formularía en positivo. Intento que en mis mensajes escritos, hoy la gran mayoría por correo electrónico, tengan un "querido", una despedida "fuerte abrazo", siempre algún comentario positivo y muchas veces un "emoticono", una sonrisa, un tren, un avión,... Sigo escribiendo las felicitaciones, nuevos retos, nuevas responsabilidades,… a mano. Me gusta escribir con pluma y la frecuento mucho.

Seleccione las tres cualidades que mejor definen su estilo de liderazgo

Visión estratégica, Capacidad de motivar y Orientación a resultados.

30 noviembre, 2016 | 08:54

Alberto martinez cepero

  • Si un directivo enfoca su compañía sólo a resultados, ¿se pierde el sesgo humano?

 

El requisito básico para la supervivencia de una empresa a largo plazo es el resultado y su enfoque principal, la orientación a conseguirlo de una manera ética y responsable. El resultado empresarial debe ser un elemento imprescindible en el comportamiento diario de los máximos dirigentes de cualquier compañía e interiorizado, valorado y aceptado por todos los trabajadores.

Sin embargo, una empresa debe tener una clara cultura corporativa donde existan una serie de valores que salgan a la luz en todos los ámbitos de actuación del negocio. El desafío de cualquier empresa es conjugar la consecución de los objetivos con los valores esenciales que deben imperar en el enfoque de negocio. Trabajar en una organización transparente, justa y con capacidad de hacer equipos de alto compromiso y talento asegura hacer frente con éxito a cualquier ciclo económico.

Nuestra misión como empresa es la satisfacción de nuestros clientes partiendo de la base que la empresa debe apoyarse en las personas que trabajamos en ella. La cultura de empresa, alineada al objetivo de gestión de satisfacción y lealtad al cliente, está impregnada de un fuerte componente comercial que nos exige ser embajadores de la empresa y, por tanto, coherente con los valores que conlleva.

La profesionalidad, entusiasmo, creatividad y compromiso de nuestros colaboradores es la visión transversal que tenemos como empresa. La perseverancia en estas cualidades permiten que nuestros clientes disfruten con el servicio y el trato recibido en cada contacto con nuestros equipos redundando en ampliar nuestra ventaja competitiva y alcanzar unos resultados satisfactorios.

La clave del éxito de una compañía es el trabajo y esfuerzo de todas las personas que forman parte de ella. Un directivo tiene la responsabilidad de influir como persona en el carisma de la organización mediante la transmisión de valores y la coherencia con lo que predica.

Personalmente, me apasiono con proyectos arriesgados donde puedan surgir fuerzas y oportunidades inimaginables, sueño con propuestas que impulsen un crecimiento más fuerte y duradero pero siempre dentro de un entorno favorable y un respeto al espíritu empresarial basado en valores económicos, morales y éticos.

No confío en el éxito duradero de un directivo que intenta lograr sus objetivos a cualquier precio. Una empresa debe tener una estrategia orientada a la generación de resultados (fin) con un equilibrio en sus valores (medios). La integridad y el trabajo en equipo son dos cualidades esenciales para alcanzar el éxito profesional

  • ¿Cómo enfocar a resultados e incentivar el talento?

 

El estilo de dirección es clave. El liderazgo de un directivo con sentido humano provoca el entusiasmo y compromiso de las personas a su alrededor que actúan conscientemente de manera positiva en la consecución de los resultados.

El aspecto humano de un directivo permite crear entornos plenos de vitalidad y energía con capacidad para generar y fidelizar el talento dentro de las empresas. Un directivo debe trabajar con pasión para conseguir el bienestar de sus colaboradores. La autoridad motivadora de un líder basada en valores humanos permite lograr aspectos únicos de éxito: creación de equipos de alto rendimiento, estímulo a hacer las cosas de manera excelente, reconocimiento acorde al esfuerzo y un compromiso a prueba de fuego.

Una persona que dirige a otras debe vivir motivada. La motivación personal e intrínseca de un líder debe contagiar a todos los niveles de la empresa, activando las conductas de los demás sin que pueda aparecer el desfallecimiento en alcanzar el éxito de un proyecto. Mi trabajo es vocacional y vivo apasionadamente, comprometido con mis  obligaciones y  responsabilidades.

La clave de mi desarrollo profesional ha sido el trabajo y esfuerzo de todas las personas que han trabajado conmigo a lo largo de mi carrera. Una constante en mi experiencia profesional es el establecimiento de objetivos desafiantes que han permitido generar un espíritu de trabajo en equipo y un alto grado de motivación. Me gusta rodearme de personas positivas, proactivas y capaces de actuar sin miedo responsabilizándose de sus éxitos y fracasos.

Mi meta personal es conseguir no sólo resultados excelentes, sino crear entornos plenos de vitalidad donde exista una cultura de desarrollo humano organizacional donde el talento se premie con oportunidades de crecimiento personal y profesional.

 

  • Cuándo un líder tiene tantos frentes abiertos ¿cómo es posible focalizar?

 

Un líder efectivo encuentra la manera de hacer las cosas de forma mejor y novedosa. Su labor debe focalizarse en mantener las ventajas competitivas y fomentar los aspectos difíciles de igualar de una organización. Sin embargo, una empresa no progresará sin un gran equipo humano donde las actividades en grupo son más fructíferas que los esfuerzos individuales.

Un directivo debe exponer su talento y esfuerzo en los objetivos prioritarios de la empresa y en la búsqueda de soluciones y nuevas ideas. La innovación con imaginación en hacer las cosas de manera diferente, una clara orientación comercial gestionando relaciones, un excepcional servicio para satisfacer y fidelizar a los clientes y usuarios, un clima social acorde a la cultura empresarial son parte innata de la dirección de una empresa.

La eficiencia de un líder se acrecienta cuando delega de manera efectiva y se focaliza en los temas importantes. La delegación con autonomía hace crecer a las personas y genera una gran dosis de ilusión, energía y creatividad fomentando el talento.

En toda mi experiencia empresarial, siempre he buscado rodearme de los mejores profesionales, conseguir equipos de alto rendimiento, compromiso y talento.  Me gusta delegar labores a las personas que realmente dominan temas desconocidos para mí, potencio  las decisiones asumiendo los posibles errores y alabo ante mis superiores los éxitos ajenos.

Sin esta particular manera de compartir tareas y decisiones, no tendría energías suficientes para concentrarme en los temas realmente importantes. Considero que es el único camino existente para establecer entornos de confianza y desarrollar empresas excelentes.

  • Seleccione de las siguientes las tres cualidades que mejor definen su estilo de liderazgo: Visión estratégica, Gestión de la adversidad, Capacidad de motivar, Ejemplaridad, Ambición por nuevos retos, Flexibilidad y adaptación al cambio, Orientación a resultados, Curiosidad apasionada, Focalización, Innovación, Comunicación.

 

Desde que tenía sentido de la razón, mi sueño era ser un alto directivo de una gran compañía. Mi vocación permaneció durante mi etapa de estudiante con una carrera destinada a la Administración de Empresas. Mi carrera laboral transcurre como directivo con el objetivo de dar resultados a la compañía en la cual desempeño mis funciones.

Muchas personas nacen con cualidades innatas para ser un líder y poder ser un referente para los demás. No creo que sea mi caso. Mis virtudes profesionales surgen producto del esfuerzo personal aunado con la fortuna de haber podido compartir experiencias con profesionales de gran valía. Las personas oportunas, en el momento oportuno y en los sitios adecuados me han permitido adquirir las habilidades necesarias para tener un reconocimiento en mi profesión.

 Respondiendo a la pregunta y analizando mi propio mapa personal, destacaría entre mis cualidades visión estratégica, ambición por nuevos retos y orientación a resultados.

Las capacidades de un directivo deben ser muchas pero nadie es excelente en todas. Es necesario trabajar en equipo y se incurre en un coste de oportunidad el no desarrollar al máximo las capacidades en la que los demás son sobresalientes.

15 noviembre, 2016 | 14:04

Santiago-villa
1. ¿Qué peso da a la capacidad relacional en su labor de CEO?

Como Consejero Delegado, la capacidad relacional es una conditio sine qua non para desempeñar correctamente el cargo. Por un lado, en el propio ámbito de la empresa, al primer ejecutivo se le exige una capacidad para ensamblar un buen equipo y una capacidad para relacionarse con sus empleados, como pilares para construir el contexto necesario que permita crear una cultura y comunicar de manera efectiva. Por otro lado, con socios y accionistas, con sus agentes, con sus proveedores y con sus administradores, esa capacidad relacional también es crucial en el papel de Consejero Delegado.

En el ámbito externo, el Consejero Delegado debe ser el primer interesado en mantener unas excelentes relaciones con sus clientes; que su labor sea reconocida por una constante preocupación por el asegurado es importante, pero lo es más el hecho de que a través de esa capacidad relacional entenderá las tendencias y necesidades de su cliente, que es quién realmente modela y define el mercado.

Además, el Consejero Delegado ha de ser capaz de mantener relaciones de valor y estables, con el sector, los reguladores y con las instituciones y administraciones.

  1. ¿Ha sido relevante en su trayectoria profesional?

Por su puesto. En mi caso concreto, puede pensarse que esté muy influido por las exigencias de mi anterior ocupación, la comercial (como Director General Comercial), pero mi formación y primeros puestos en este sector fueron técnicos. Estoy convencido de que el salto a la arena comercial me lo permitió esa capacidad relacional, que se aprende, pero con la que también se nace.

  1. ¿Y en el negocio?

Las relaciones son un elemento crucial para el futuro de cualquier negocio y, más aún si cabe, del asegurador ya que nuestro negocio se basa principalmente en ofrecer servicios y soluciones para gestionar expectativas, tranquilidad y calidad de vida de nuestros asegurados, en cualquiera de sus diferentes acepciones.

Por ello, tal y como mencionaba anteriormente, la capacidad de relación, de estar cerca del cliente, es la que nos permite entender sus necesidades y darle el mejor servicio cuándo y cómo lo requiere, escucharle para saber qué nos pide y cómo nos lo pide; y esto solo se consigue como Compañía siendo capaz de fomentar una relación continua, sencilla, transparente, ágil con el cliente que permita esa relación de confianza y duradera en el tiempo con todos nuestros públicos, internos y externos.

  1. Seleccione las tres cualidades que mejor definen su estilo de liderazgo.

Todas estas cualidades son importantes para la función de Consejero Delegado. Siendo consciente de esto, sé que tengo un equipo que complementa muy bien mi estilo de liderazgo y mis principales cualidades. No obstante, destacaría:

  • La visión estratégica y la flexibilidad y adaptación al cambio, no las puedo separar, me gusta estar pegado al terreno, al negocio, al profesional del sector, al cliente y al no-cliente, -o como me gusta llamarlo, al futuro cliente-, y esta inquietud siempre me ha permitido aprender de todos, y conocer tendencias de mercado que te permiten anticiparte y adaptar tu  estrategia.
  • La comunicación es mi obsesión, tengo entre ceja y ceja que no hay estrategia si no hay comunicación efectiva a través de los equipos y estructuras. La comunicación debe ser continua, planificada y minuciosa: comunicar para informar, comunicar para motivar. Es crucial.
  • La ejemplaridad no sé si es lo que mejor me define o lo que más me gustaría que me definiese, pero por eso me esfuerzo en cultivarla, soy un convencido de que gran parte de la capacidad de cambiar la Compañía que dirijo está en mi capacidad de dar ejemplo.

Los valores, las estrategias no calan y se desarrollan por que estén en carteles o en planes de acción, hay que crear un contexto que te permita crear una cultura primero, y sobre ésta, desarrollar esas estrategias. Son los ejemplos del día a día de cada uno, las coherencias, y los míos los primeros, los que crean ese contexto y esa cultura que nos permiten cambiar la empresa.

02 noviembre, 2016 | 08:37

1.- Ser un líder con capacidad de ilusionar. Para ser un buen líder, los ejecutivos hablan de la necesidad de saber crear equipos, practicar la empatía, el carisma, la colaboración y la motivación.

2.- Dar ejemplo. Saber aceptar la crítica constructiva, tener el don de la persuasión más que la imposición, poseer un espíritu de servicio y humildad, fomentar la transparencia y la honorabilidad.

3.- Tener visión estratégica y prudencia. Diseñar la “hoja de ruta”, prever las consecuencias en el futuro, realizar una planificación correcta, y minimizar los riesgos.

4.- Disponer de capacidad para navegar en la adversidad. Profundizar en la seguridad en sí mismo, gestión de la presión, equilibrar resultados y personas y superación del fracaso.

5.- Saber gestionar el cambio. Asumir la actitud proactiva y la capacidad de adaptación a nuevos entornos, especialmente a los tiempos de crisis.

6.- Dirigir orientado a resultados. La organización del tiempo, la gestión de reuniones y la conciliación de la vida laboral y personal.

7.- Contar con una curiosidad apasionada. El conocimiento de otros procesos, la comprensión de otras culturas o la adaptación a la tecnología en la Cuarta Revolución Industrial.

8.- Priorizar la focalización. Clarificar el mensaje, la gestión a través de mapas mentales, contribuir al debate.

9.- Innovar en la era digital. Transformarse en la Era Digital y adaptar nuevas competencias.

10.- Comunicar. Comprender los nuevos canales de comunicación y la comunicación estratégica. Portada del libro

Antonio Núñez Martín

Antonio Núñez Martín es socio de Parangon Partners, donde se dedica fundamentalmente al asesoramiento de alta dirección, Consejos de Administración y búsqueda y evaluación de directivos. Durante diez años dirigió varios departamentos en el IESE (Programas Abiertos, Programas In Company y Programas Especiales) trabajando con cientos de directivos y con las principales compañías nacionales e internacionales; y fue el creador y director del Center for Public Leadership and Government. Su experiencia en gestión pública ha sido desarrollada en su posición como director de Políticas Sociales del Gabinete del Presidente del Gobierno de España. Ejerció como emprendedor social en la creación y consolidación en más de 12 países de la ONG Cooperación internacional.

Licenciado en Ciencias Económicas y Empresariales por CUNEF, MBA por el IESE Business School, Master in Public Administration por la Harvard Kennedy School of Government y doctor por la Universidad Rey Juan Carlos. Ha publicado varios libros entre los que destaca “El nuevo directivo público. Claves de Liderazgo para la Gestión Publica”, "España SL" y "El lider ante el espejo".

Es profesor, conferenciante y colaborador habitual de prensa, radio y televisión. Presidente de la Asociación de Alumni de la Harvard Kennedy School en España y miembro de varios Consejos de Administración empresariales, Consejos Editoriales de prensa y Juntas de fundaciones y ONG.

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