Líder ante el espejo

Antonio Núñez Martín

‘El líder ante el espejo’ es un blog sobre

liderazgo y management. No sobre teorías y lugares comunes, sino un blog basado en las reflexiones de cientos de primeros ejecutivos. Sus preocupaciones y sus retos, qué aprendieron del fracaso, donde encuentran la inspiración para el futuro o como plantean el próximo capítulo en sus vidas. Cada semana pondremos a un líder frente al espejo.

Gerhard Sturn

Si un directivo enfoca su compañía sólo a resultados, ¿se pierde el sesgo humano?

Depende de la definición de “resultados”: si los resultados se definen de forma extensiva - como resultados de empresa (i.e. EBIDTA, Cash Flow, cuota de mercado), resultados de equipo (establecimiento de un “learning organization”, con una productividad y un nivel de inovación creciente), y también como resultado a corto y a medio plazo (sostenibilidad de los resultados de empresa y de equipo) – el sesgo humano no se pierde. Bajo mi punto de vista, sin enfoque al factor humano los resultados serán solo parciales y a corto plazo.


¿Cómo enfocar a resultados e incentivar el talento?

Aplico una regla que hasta ahora me ha funcionado muy bien: solo dos cosas cuentan – performance y actitud. Como performance defino los resultados de empresa (KPIs). Como actitud la respuesta a la cuestíon “Una persona está haciendo todo lo que puede para que los objetivos se consiguen?” Esta última pregunta incluye la capacidad de trabajar duro, de desarrollar diferentes perspectivas y soluciones a un problema determinado y también la capacidad de involucrar a otras personas y empresas del entorno. En caso afirmativo – resultados buenos y actitud buena, durante tiempo suficiente: es importante promocionar a estas personas. A la vez, es importante procurar que las personas que no muestran una actitud fuerte reciban apoyo para mejorar su rendimiento.

 

Cuándo un líder tiene tantos frentes abiertos ¿Cómo es posible focalizar?

La vida es elegir. Y esto aplica todavía más en entornos difíciles – en momentos de escasez de recursos, particularmente en tiempo y en inversion. Hay que elegir. Pero lo importante para mi es que el enfoque de “select and focus” (seleccionar y enfocar) no es suficiente en estos momentos. Hay que aprovechar los momentos difíciles también para recapacitar sobre la forma de hacer las cosas – la forma de conducir las ventas, la política de producto, la forma de invertir. Hay que darse cuenta que los momentos difíciles no son una excepción sino la normalidad en estos tiempos y aprovechar estos momentos para recapacitar y mejorar.

 

Seleccione de las siguientes las tres cualidades que mejor definen su estilo de liderazgo: Visión estratégica, Gestión de la adversidad, Capacidad de motivar, Ejemplaridad, Ambición por nuevos retos, Flexibilidad y adaptación al cambio, Orientación a resultados, Curiosidad apasionada, Focalización, Innovación, Comunicación.

Orientación a resultados
Gestión de la adversidad
Capacidad de motivar

06 junio, 2018 | 09:26

Angelo trotta

1) ¿Cómo se gestiona la presión y el miedo?

Como en todo en la vida se tiene que tener un equilibrio: la presión es algo positivo. Sin tener presión o hacer presión no se obtienen resultados. Las personas si no tienen objetivos ambiciosos (pero alcanzables) tienen la tendencia a relajarse y a no dar el máximo de sí mismo. Así que una justa dosis de presión es indispensable para alcanzar resultados y tener éxito. Lo que es aun más importante para un directivo es ponerse más presión a sí mismo: tener la ambición de alcanzar más de lo que la empresa o los otros esperan de uno mismo.
Por ejemplo en la negociación de objetivos anuales y/o de budget con mis jefes, siempre intento llegar a objetivos que sé que yo y mi equipo podremos alcanzar de forma relativamente fácil: esto reduce la presión de resultados pero después pongo mucha presión (y intento dar el máximo de motivación y incentivación) para que estos objetivos sean superados. Llegar a superar sus propios objetivos es lo más gratificante que hay en una Empresa.

Otra cosa es el miedo: miedo es algo totalmente negativo: hace daño a la emprenditorialidad, a la auto-confianza, a la creatividad. Puedo decir que en mi carrera nunca he tenido verdadero miedo en mi actividad profesional. Hay cosas en la vida que sí pueden hacer miedo: enfermedades, accidentes, problemas serios familiares. En el trabajo puedo tener inquietudes: la inquietud de hablar en la frente de una camera o en la frente de una asamblea de mucha gente, la inquietud de no llegar a mis objetivos, la inquietud de haber tomado una decisión errada o la de no gustar a algunos de mis superiores o a alguien de mi equipo, pero miedo nunca he tenido.

Personalmente gestiono presión y miedo con un mix de actitudes/pensamientos. Primero, no teniendo miedo de nada: al fin y al cabo en el trabajo nadie me puede hacer verdaderamente daño. Lo peor que puede pasar es de perder el proprio trabajo o de perder dinero. Las dos cosas son graves pero tampoco dramáticas. En segundo lugar, negociando la presión con mis superiores y poniendo presión a mis equipos: en los dos casos la presión tiene que ser correcta, bien dosada, equilibrada. Esto es relacionado con el concepto de confianza: es importante que en una empresa se genere un sistema de confianza en las personas: si hay confianza, se genera una presión positiva que además va andando creciendo cada vez que la confianza se demuestra bien confirmada.
En tercero lugar, intento mantener una actitud “zen” en toda situación: en momento muy positivos de euforia como en momentos difíciles. No hablo de zen porque ha estado un concepto de moda en los últimos años. He practicado y continuo practicando (aun me falta tiempo y dedicación) zen desde años. Zen además de la práctica de meditación es también una filosofía de vida que aplico en todos los dominios, también en el profesional. Ser “Zen” es estar siempre presente, atento, consciente pero no estar sumergido por los acontecimientos; es ser consciente de la impermanencia de las cosas y de la poca importancia de sí mismo, es sentirse relevante pero al mismo tiempo alejado, distante y en fin es no tomarse demasiado en serio. El trabajo como la vida es un juego y jugando uno tiene que divertirse.
Nadie es indispensable por ninguna empresa. Yo siendo un tío en la media sé que lo puedo hacer relativamente bien de forma que tengo un nivel de autoconfianza correcto. Así no tengo miedo de nada ni de nadie.

2) ¿Es clave tener un modelo de organización?

He trabajado en diferentes sectores industriales, en diferentes empresas, en diferentes posiciones y en diferentes países. He trabajado en multinacionales y también en empresas pequeñas (una era familiar). He tenido jefes que eran verdaderos emprendedores y otros (la mayoría) que eran de lo más funcionarios que uno pueda imaginar.
Las empresas son repletas de gente normal, mediocre así que independientemente del modelo organizativo las empresas funcionan de forma poco eficiente, mediocre, relativamente caótica.
Es exactamente por eso que un modelo organizativo es importante: para poner un mínimo de orden en un sistema que por definición tiende a la entropía. Las empresas cuanto más grandes son, más son difíciles a gestionar, más se vuelven entrópicas. Modelos de organización, organigramas, job charts, líneas de comando, sistemas de gestión, limites de responsabilidades,….todo eso sirve para que se ponga un poco de orden, para que la gente sepa cómo debe trabajar y con quien relacionarse.
Otra constante es que independientemente del modelo organizativo, generalmente las empresas son un sistema inestable: las personas cambian continuamente y los organigramas también: Así que tener un mínimo de modelo organizativo y alguna orden de comportamiento empresarial contribuyen a la estabilidad a largo plazo del sistema.

Ahora en realidad, aún hayas diferentes modelos de organización ninguno se ha demostrado ideal: hay empresas grandes bastantes caóticas y otras bien organizadas, lo mismo vale para empresas pequeñas. El todo se complica cuando las empresas son internacionales independientemente si el modelo es mas centralizado o menos.
Ha habido una tendencia general en la literatura de management a distanciarse de modelos altamente burocráticos y centralizados (El Kremlin como ejemplo emblemático) a favor de modelos más entrópicos como estructuras a matrix o, hoy en día sobre todo con la nueva economía, con modelos muy flexibles y que además compitan el uno contra el otro en la misma empresa.
Naturalmente cual modelo funciona mejor depende del sector y del tamaño de la empresa y puede ser también de las nacionalidades y de la edad media de sus empleados. Es probable que un banco o una aseguradora necesiten un modelo de organización mucho más rígido y tradicional que una empresa ideadora de videojuegos pero a una aseguradora no se le pide la misma creatividad que a una empresa de videojuegos.

Yo personalmente prefiero modelos de organización lo más sencillos posible. En mi experiencia anterior en una Empresa de seguros he llegado a tener 7 jefes al mismo tiempo: 3 de ellos a nivel nacional y 4 a nivel global. Como si no fuera suficiente en media cada año un par de eses jefes cambiaban y a cada uno se le ocurría algo diferente: por ejemplo en vez de centrarse sobre el negocio y sobre el resultado se focalizaban sobre los formatos de los planes anuales o sobre las presentaciones. Es un poco como en política: cuando un candidato es elegido de repente piensa ser más listo que sus predecesores y se le ocurre cambiar organigramas, procesos, estrategia, personas. Todo eso implica que el cambio es constante y que un manager tiene que adaptarse al cambio, a anticiparlo, y sobre todo tiene que saber gestionar sus jefes (manage your bosses) de la forma más inteligente y astuta posible. Avanzar en una empresa es también una forma de sobrevivencia. Los “fittest” (o los más en forma, los que evolucionan mejor con el cambio) son los que sobreviven, los otros son “devorados” o olvidados.
Tener líneas de comando muy claras, lineares y relativamente planas, con competencias y responsabilidades bien definidas y sobre todo tener un solo jefe añade transparencia e imparcialidad a la gestión. Saber hasta que limite uno puede tomar decisiones y saber quien llamar cuando este límite se sobrepasa añade eficiencia y rapidez. Y si hay una persona en vez de 7 que puede tomar la decisión al nivel superior, mejor.

 

3) ¿Aboga por la metodología y los procesos en las funciones o en la improvisación?

Yo soy de origen italiana (del sur) pero he nacido y crecido en Suiza. Puedo asegurar que los prejuicios sobre las características de individuos de diferente nacionalidad tienen un fondo de verdad: en media los italianos son bastante caóticos, improvisadores, poco confiables, inconstantes, extremadamente polémicos y políticos, pero son también divertidos, dinámicos, creativos, y hábiles negociadores. Los suizos, siempre en media, son exactamente el contrario: precisos, organizados, constantes, confiables, pero son rígidos, aburridos, convencionales. Por eso los suizos son excelentes banqueros, aseguradores, químicos, revisores, contables y los italianos producen moda y lujo, coches y excelente comida.
Lo mismo vale por individuos de otras nacionalidades y lo mismo vale en una empresa.
Empresas exitosas son la que tienen un mix equilibrado de talento entre mujeres y hombre, entre gente más experta y jóvenes impacientes y agresivos, entre diferentes nacionalidades y con perfiles muy diferentes. Empresas exitosas son la que tienen metodologías y procesos eficientes (lo que no significa exagerados; solo el mínimo indispensable para que el sistema funcione bien) pero que dejen suficiente margen de maniobras a sus empleados para que ellos puedan trabajar motivados y con creatividad.
Naturalmente esto depende mucho del tipo de empresa, de las diferentes funciones en el interno de la empresa y del tipo de talento que trabaja en la empresa.
Es evidente que hay funciones a la que no se le pide demasiada creatividad: a un contable, a un responsable de logística o a un actuario no se le pide ninguna creatividad pero sí que se le pide que trabaje motivado y que sea preciso y productivo. A un empleado de marketing o de desarrollo de producto o de innovación se le pide creatividad. A un comercial se le deja libre a condición que obtenga resultados.
El todo también depende de la cultura de empresa: hay empresas que fomentan el desorden, la competición entre departamentos, la improvisación, la creatividad y otras que son más burocráticas. Lo curioso es que todas las empresas creen fomentar la creatividad y el desarrollo de las personas aún muy pocas en realidad lo hacen. Es como con las personas: muy pocas reconocen que no tienen talento alguno por la creatividad, por la emprenditorialidad, por la improvisación y el desarrollo de ideas, productos, procesos o actividades.
En conclusión, en una empresa se tiene que adoptar el mismo sentido común que cuando se educa un hijo/una hija. Es necesario tener principios, líneas guías y reglas generales como es indispensable ejercer su autoridad de vez en cuando, eso pero sin comprometer el desarrollo individual, el entusiasmo y las vocaciones del niño.

4) ¿Cuáles son las mejores cualidades que definen su estilo de liderazgo?

En primero lugar visión estratégica: es lo más indispensable a largo plazo: Definir exactamente en cual segmento de mercado competir, con que productos, con que posicionamiento y con qué ventajas competitivas en relación a la competencia. Compartir el orientamento estratégico a todos los niveles de la empresa y actuar en consecuencia y con coherencia en el mercado es lo que marca el futuro de la empresa.

En segundo lugar orientación al resultado: es lo más indispensable a corto plazo. Definir objetivos ambiciosos y alcanzables, compartirlos a todos los niveles de la organización y incentivar a las personas para que se dediquen con toda su energía a conseguirlos es lo que hace personas, equipos y una empresa combativos, agresivos, ambiciosos.

En tercero lugar: flexibilidad y adaptación al cambio. En las empresas (como en la vida) la mayoría de las personas se apagan. Mantener su trabajo se convierte en un objetivo en sí mismo (por eso muchas empresas son “risk adverse”). Parece que la máxima ambición de muchos es sentarse en la misma silla día dopo día por muchos años, mejor si haciendo lo mismo, mejor si no se tienen que tomar demasiadas decisiones o demasiados riesgos. Esto vale también por muchos ejecutivos y no solos por contables, recepcionistas, etc... Uno de mis ex jefes, una persona valida, se apagó una vez que llegó a sentarse en el sillón de director. Su idea fija se convirtió en quedarse en ese sillón hasta su jubilación pase lo que pase, independientemente de los cambios en la organización y en la estrategia, independientemente de los resultados. Una empresa gestionada así termina cerrándose siempre más sobre sí misma,, autoreferenciandose, hasta su implosión.
Así que es vital, por supuesto manteniendo coherencia y continuidad y premiando la fidelidad de los empleados, promover cambios, dar nuevos retos, promover empleados que han obtenido resultados y fichar continuamente sangre nueva.
Yo personalmente a pesar de no ser más tan joven, prefiero trabajar con gente muy joven: son inexpertos, verdad, pero tienen ilusión, ganas, ambición, modestia, espíritu de iniciativa y creatividad

17 mayo, 2018 | 12:51

Carlos barroso

• ¿Cómo se llegan a crear equipos inteligentes sin que existan fricciones?

Fomentando las capacidades y cualidades de cada una de las personas que forman parte de tu equipo. Considero que es fundamental potenciar la creatividad de todos ellos dotándolos de las herramientas necesarias para ello, haciéndoles partícipes por completo del día a día de la empresa.
Que todos naveguemos en una misma dirección es clave, no sólo para el funcionamiento de la empresa, sino también para crear un equipo en el que no exista una insana competitividad entre sus miembros, sino que todos velen por la búsqueda de objetivos comunes con los que se sienten realizados e identificados.
Hay que hacerles sentir que forman parte de la empresa porque realmente son el gran pilar sobre el que se sustenta la misma. Que tengan la percepción de que el fracaso no es siempre negativo y que todo el mundo tiene derecho a equivocarse

• ¿Debe tener un líder una curiosidad apasionada? ¿Qué significa eso en su opinión?

Por supuesto, un líder debe ser curioso por naturaleza. Tienes que estar siempre atento a los últimos avances que se producen en tu sector e incluso también en otras áreas de las que puedas aprender y que te puedan servir de ejemplo a la hora de abordar los nuevos retos que se presenten en tu día a día. Diría más, es necesario provocar la curiosidad en cada uno de los miembros de tu equipo y motivarles para tener una actitud atenta a todo lo que se mueve a su alrededor y mostrar por tu parte máxima curiosidad por esas idas y sensaciones del equipo. Todo ello es necesario para fomentar la pasión entre todos.

• ¿Dónde ha aprendido más su manera de gestionar en el día a día, o en las universidades o escuelas de negocios?

Como es lógico, la teoría te la proporcionan las universidades y las escuelas de negocio- en mi caso el IESE-, pero es en el día a día donde realmente aprendes a gestionar tu trabajo, a tu equipo y todas las adversidades que puedan surgir. Con cada proyecto aprendes cosas nuevas y al final la experiencia es lo que cuenta y gracias a este aprendizaje constante puedes cada día ser un poco mejor en tu profesión.

• Seleccione las tres cualidades que mejor definen su estilo de liderazgo: Visión estratégica, orientación a resultados y capacidad de motivar.

 

12 abril, 2018 | 18:09

Pedro miras

¿Qué cualidades busca en sus colaboradores más cercanos?
Preparación, autonomía, sinceridad y lealtad
Es necesaria una solida preparación técnica y humana y autonomía para resolver los asuntos sin necesidad de consultar todos los detalles. Sinceridad en el sentido de hacerme ver aquellos aspectos con los que puedan tener opiniones diferentes a las mías o detectar aspectos que yo no he visto y discutirlos abiertamente pero lealtad con las decisiones que al final se tomen. En este marco no tengo problema alguno en modificar mis opiniones


· ¿Cómo hace la selección de su equipo?
Procuro hacerlo a partir de personas que conozco y si no es el caso, lo más importante es la entrevista personal


· ¿Cómo plantea las entrevistas de selección?
Procuro no acotar el tiempo de antemano, les dejo hablar, procuro preguntar lo justo. Me gusta también hacer preguntas en momentos inesperados. En fin, detectar más que los conocimientos o aptitudes, la personalidad


· Seleccione las tres cualidades que mejor definen su estilo de liderazgo: Visión estratégica, Capacidad de motivar y Flexibilidad y adaptación al cambio

08 marzo, 2018 | 08:25

Soleraamadormoreno

  1. ¿Cómo se debe digerir una crítica?

 

No es fácil digerir una crítica, pero estas deben formar parte de nuestro aprendizaje. Se aprende mucho más de las personas que, con criterio, te desafían, que de aquellas que no lo hacen.

Por eso creo que en los procesos 360, someter nuestra gestión a la opinión del equipo, solo puede tener buenas consecuencias.

Debemos filtrar las críticas. De quién procede, en qué circunstancias se han producido, nos debe permitir aprender.

Lidero un equipo de confianza, que opina con libertad y conocimiento sobre las iniciativas que tomamos y es lo que permite que las organizaciones avancen.

 

  1. Póngame un ejemplo de integridad que le sirva de referencia

 

Jesucristo es un ejemplo de integridad. Hizo lo correcto, por las razones correctas y del modo correcto. Una cosa muy distinta es que su legado haya sido un reflejo de esa integridad.

 

  1. ¿Es bueno ser líder y ser humilde?

 

Sin lugar a dudas, para ser un líder hay que ser humilde.

La humildad pasa por escuchar y aprender de los demás. Debe ser un rasgo fundamental para crear y poder liderar un equipo.

 

¿Cómo no pecar de falsa humildad?

 

Para no pecar de falsa humildad, hay que ser sincero y transparente. Saber reconocer lo que se sabe hacer y lo que no, generar confianza en el resto del equipo. Preguntar con interés debe formar parte de nuestro estilo de liderazgo.

Esto no impide que en muchas ocasiones,  el líder deba imponer su criterio.

 

  1. Seleccione de las siguientes las tres cualidades que mejor definen su estilo de liderazgo:

 

Como consecuencia de la falta de confianza que generaba España y el trabajo en una multinacional inglesa, las cualidades que mejor han definido mi estilo de liderazgo han sido:

 

La orientación a resultados, la innovación y la capacidad de motivar (espero haberlo conseguido)

15 febrero, 2018 | 09:00

Pablo-Mongelos-e1421620673446

  • ¿Qué cualidades busca en sus colaboradores más cercanos?
    • Personas ambiciosas, con capacidad de motivar, empáticas y humildes.
    • Creo que es importante la capacidad de ver el negocio hacia el futuro (estrategia) con ambición y pensamiento estratégico, pero también como cualidad, la empatía, humildad y motivación de cara al equipo, me `parece vital.
  • ¿Cómo hace la selección de su equipo?
    • Generalmente, lo trabajo con el Director de Personas, me gusta contar con las personas de dentro de nuestra organización, a ser posible, de cara a cubrir puestos directivos.
    • Solemos tratar de anticiparnos a los cambios, y tener hecha la reflexión de las personas que podrían cubrir los puestos.
    • Para mi es importante, las cualidades que he subrayado en el primer apartado, así como a través de las entrevistas tratar de verle no solo respecto a la relación que puede tener conmigo y su futuro equipo. Sino tratar de verle en el propio equipo directivo. Qué añade y cómo complementa al equipo.
  • ¿Cómo plantea las entrevistas de selección?
    • Siempre con el apoyo de la Dirección de Personas. Respecto del CV de la persona, lo que más me interesa saber es, cómo ha ido sorteando los distintos problemas que han podido ir surgiendo en su vida. También centramos mucho la entrevista en el área de competencias de liderazgo.
  • Seleccione de las siguientes las tres cualidades que mejor definen su estilo de liderazgo: Visión estratégica, Gestión de la adversidad, Capacidad de motivar, Ejemplaridad, Ambición por nuevos retos, Flexibilidad y adaptación al cambio, Orientación a resultados, Curiosidad apasionada, Focalización, Innovación, Comunicación.
    • Visión estratégica.
    • Capacidad de motivar.
    • Ambición por nuevos retos.

16 enero, 2018 | 09:22

Antonio_Catalan_01

Una conversación con Antonio Catalán (Corella, Navarra, 1948) es un lujo. No solo porque es uno de los exponentes de emprendedor de éxito con NH, AC y ahora con Marriott International, sino porque su filosofía vital impregna en su forma de entender la empresa. Repite varias veces que “puede quien cree que puede” y se nota que él lo cree. Con la máxima de que el jefe es el cliente hablamos de sus orígenes, sus retos y en una clave muy personal sobre cuáles son las claves para el liderazgo en esa “gran familia AC”.

1. ¿Cómo entiende el liderazgo? ¿Qué cualidades configuran a un buen líder?
El liderazgo es tener un discurso que te siga la gente. Respecto a las cualidades cuando empiezas de cero la gente cree en ti, entiende tu filosofía y creas una cultura, “la gran familia AC”, es una forma de entender la vida.

2. ¿Tiene un modelo de líder? ¿De quién ha aprendido más a ser un líder? ¿Donde lo aprendió?
Puede quien cree que puede. Empecé a trabajar con mi padre y luego me independicé. Creé el primer hotel y había un equipo que me seguía. En España tenemos grandes ejemplos de los que aprender como Amancio Ortega o Emilio Botín. También aprendes mucho de los pequeños empresarios, el que tiene un hotel, un bar... Depende mucho de los ciclos económicos y también se aprende mucho del esfuerzo, trabajo y sacrificio.

3. En su trayectoria profesional o vital ¿Cuál ha sido su reto más complejo o su mayor fracaso? ¿Qué aprendió de esa experiencia?
Cuando empecé mi nivel de inconsciencia era tan alto que arriesgaba el 100%. No he tenido peores momentos y soy positivo por genética. Por ejemplo cuando vendí NH no lo pasé mal porque al día siguiente ya pensaba en cómo volver a empezar. Para liderar debes demostrar no vale de nada lo que ponga en tu tarjeta.
Cuando vino la crisis más difícil entre 2009 al 2011 pensaba que si pasaba algo volvería a empezar. Cuando vienen las cosas mal no hay método. He tenido muchos fracasos que me han servido para aprender, aunque la clave es que haya más éxitos que fracasos.
Al empezar era más fácil con prueba y error pero ahora el mercado es mucho más exigente y muy cambiante. El líder debe ser un poco visionario con riesgo.

4. ¿Cuáles son las claves para dirigir a su equipo? ¿Qué valora más al contratar a un colaborador cercano?
Disciplina, ejemplo, ganas y que se crea el equipo. Puede quien cree que puede.
Al contratar un colaborador busco esfuerzo, trabajo y ganas de hacer las cosas. No a los genios (primeros de la clase) porque hace falta un punto de humildad, ninguno es tan listo como todos juntos.

5. ¿Cómo balancea el corto y el largo plazo, la estrategia con los resultados?
La ventaja de nuestro grupo es que no somos una empresa cotizada, no tenemos posiciones a corto plazo y es mucho más relajado. Tenemos un proyecto a largo plazo.
Los proyectos sociales son clave en la empresa no vale todo ni todo es la cuenta de resultados sino que hay que trabajar pasándolo bien y que todo el mundo esté lo más motivado posible. El éxito ayuda mucho al equipo pero sin duda va mucho de arriba a bajo. El líder es clave en lo que acaba pasando abajo.

6. ¿Cómo gestiona eficientemente su tiempo? ¿A que dedica su agenda? ¿A que no llega?
Creo que lo gestiono mal. Antes “metía la nariz en casi todo” y ahora me dedico más a los temas en los que puedo aportar más con el menor tiempo posible.

7. ¿Cuál es la importancia de la Cultura empresarial en su gestión? ¿Qué importancia concede a los Valores y al ejemplo del líder?
La clave del éxito es la cultura. Sin la cultura una empresa es difícil que se identifique aunque la cultura evoluciona con el tiempo. La gran familia AC es una cultura y una forma de hacer las cosas. Aspiramos a tener una compañía donde la gente venga con orgullo de pertenencia, aquí nadie ficha en ningún hotel. Los valores y el ejemplo son fundamentales y se tienen que transmitir de arriba abajo y esto es especialmente clave en un mundo tan agresivo.

8. ¿Qué importancia le da a las relaciones en su actividad profesional?
Le doy importancia a las relaciones y tengo amigos en todos los sectores, arriba y abajo. De todas formas nuestro negocio no es un negocio donde la relación con el regulador sea muy importante, solo dependemos de nuestros clientes: nuestro jefe es nuestro cliente. También considero que es importante la relación con los periodistas.

9. ¿Qué le aconsejaría a un recién licenciado para tener éxito en la vida? ¿Suerte o sacrificio?
Humildad, empezar desde abajo y sentido común.


@ANunezMartin

20 diciembre, 2017 | 09:10

Carmen Miro

1. ¿Cómo entiende el liderazgo? ¿Qué cualidades configuran a un buen líder?
En apple tree, intento practicar la definición de liderazgo que más me gusta: “Liderazgo es hacer que los demás sean mejores en tu presencia y que este impacto dure en tu ausencia” (Definición de Sheryl Sandberg, COO de Facebook, en su libro Lean in).
2. ¿Tiene un modelo de líder? ¿De quién ha aprendido más a ser un líder? ¿Dónde lo aprendió?
Admiro a muchos líderes y no tengo un solo modelo. Los que más admiro, como es natural, son los que han abanderado causas con profundo impacto social, Gandhi, Martin Luther King, Mandela, Simone de Beauvoir, …
Yo empecé siendo líder muy joven, siendo la primera Presidenta mujer de AIESEC en España, mientras era estudiante de Ciencias Económicas. Y con tan solo 29 años era DG en funciones de Orange Suiza (lo que se llamaba Launch director), por ejemplo.
En Liderazgo, lo más importante son tus valores, los que te regirán durante la vida como persona, solo se aprenden en un sitio: de tus padres.
Pero he aprendido y sigo aprendiendo de mucha gente.
3. En su trayectoria profesional o vital ¿Cuál ha sido su reto más complejo o su mayor fracaso? ¿Qué aprendió de esa experiencia?
El reto más complejo de mi trayectoria profesional es mi actual empresa, apple tree communications.
Nos hemos propuesto convertirnos en agencia de comunicación de referencia a nivel internacional. Ya lo somos en España y también en Europa para muchas marcas líderes mundilales como Nike, o el Manchester City FC. En Latinoamerica trabajamos para la “marca” más reconocida y de mayor impacto del continente, el Presidente Santos, último Nobel de la Paz. Por lo que estamos andando en la buena dirección.
Nuestro reto es dificilísímo en un mercado muy maduro, que no crece, y totalmente dominado por grupos anglófonos multinacionales. Por lo tanto, el reto que nos hemos propuesto va a suponer alcanzar un sueño, cuando lo consigamos.
Lo que estoy aprendiendo es que hay que tener mucho tesón y no rendirse aunque lo que te propones parezca imposible o inalcanzable.
4. ¿Cuáles son las claves para dirigir a su equipo? ¿Qué valora más al contratar a un colaborador cercano?
La filosofía de apple tree se basa en montar equipos de gran talento, súper motivados y compuestos de “buena gente”. El principal activo de apple tree es nuestra gente. Yo de lo que me siento más orgullosa, con diferencia, es de todos los profesionales de apple tree, porque son de gran talento, muy emprendedores pero, sobre todo, buenas personas, con las que es un placer trabajar tanto para mí como para nuestros clientes.
Como dice nuestra web buscamos gente que se sienta reflejada en :“We are creative, curious, daring, thinkers and nice people to work with”.
Estoy especialmente orgullosa de que hemos sido nombrada ‘Best Agency to Work’ por segundo año consecutivo por Scopen.
5. ¿Cómo balancea el corto y el largo plazo, la estrategia con los resultados?
En el largo plazo, nos imaginamos cómo vamos a ser en 5 años y esto siempre supone un cambio enorme en lo que hacemos. Esta visualización de un futuro muy diferente nos impone una presión sana para aprender cosas totalmente nuevas, lo cual es absolutamente necesario para sobrevivir y crecer en nuestro entorno actual, tecnológico y económico.
En el corto plazo, a principios de cada año, nos marcamos unos objetivos de crecimiento en varias áreas, en clientes, en personas, en capacidades, en reputación, e intentamos cumplirlos lo mejor que podemos. Este año, nos “hemos salido” 
6. ¿Cómo gestiona eficientemente su tiempo? Consejos para la agenda, reuniones o entrevistas ¿A qué dedica su agenda? Reparta el 100% de su día entre las distintas actividades. ¿A que no llega?
Siempre me comentan que tengo una capacidad de abordar múltiples retos estratégicos a la vez. Lo consigo gracias a un sistema de orden mental bastante lógico. Agrupo todos los temas que gestiono en grandes bloques y en cada bloque tengo priorizados los puntos más estratégicos. Esto me permite mantener una visión global sobre el todo.
A nivel de agenda, suelo apurar cada minuto del día. Y muy importante, agendo todo, hasta los momentos de reflexión que quiero tener para trabajar y pensar en solitario. Así no se me echa tanto el día encima.
Un consejo fundamental es que todos los ejecutivos del mundo deberían asistir a cursos de TIME MANAGEMENT periódicamente, son unas técnicas fundamentales para poder gestionar múltiples frentes.
En los últimos 3 años no estoy llegando a ir tanto al gimnasio, y esto lo tengo que cambiar radicalmente porque “mente sana in corpore sano”...

 7. ¿Cuál es la importancia de la Cultura empresarial en su gestión? ¿Qué importancia concede a los Valores y al ejemplo del líder?
“Nosotros tenemos cinco valores fundamentales, el primero es el atrevimiento, es muy necesario para seguir avanzando como personas y como empresa, en segundo lugar la belleza, porque tenemos que comunicar bien y de forma atractiva, en tercer lugar la excelencia, en cuarto lugar la curiosidad, para estar siempre a la última y en quinto, y más importante, las buenas personas, no solamente las mejores profesionales.
En apple tree se trabaja mucho, pero con ganas, porque es nuestra cultura, nos apetece hacer cosas difíciles, no trabajamos más en horas, pero sí en intensidad y motivación.
8. ¿Qué importancia le da a las relaciones en su actividad profesional?
Es lo más importante porque al final sin personas no hay comunicación. La filosofía de apple tree se basa en ‘entender a las personas’ porque es la base de la comunicación estrategia.
9. ¿Qué le aconsejaría a un recién licenciado para tener éxito en la vida? ¿Suerte o sacrificio?
Siempre sacrificio – con eso crearás tu propia suerte

31 octubre, 2017 | 13:07

Juan fdez aceytuno

  • ¿Aboga por la metodología en las funciones o por la improvisación?

 Creo que en la gestión de empresas, ya sean industriales o de servicios, el método es esencial, y el esfuerzo, la constancia, el rigor y la planificación, proporcionan el 90% del éxito. Evidentemente, la organización y sus directivos tienen que estar preparados para improvisar, pero incluso los criterios, el campo de juego sobre cómo improvisar, deben estar analizados. Es en esos momentos donde la experiencia, los Principios de la organización y los valores de las personas que dirigen la empresa, salen a la luz, y de hecho son los que hacen que decisiones tomadas con poco tiempo de reacción estén perfectamente alineados con la visión y la estrategia, aunque aparentemente sea “improvisadas”.

  • ¿Qué significa ser proactivo cuando se gestiona una compañía?

Creo que es ser plenamente consciente de la responsabilidad que se tiene, lo que obliga a estar continuamente observando el entorno, escuchando, y preparado para tomar decisiones, en su caso. La definición de la RAE no deja lugar a dudas: “Adjetivo. Que toma activamente el control y decide qué hacer momento, anticipándose a los acontecimientos”.

  • ¿Es usted activo en las redes sociales? ¿Lo considera necesario?

Sí, participo, sobre todo escucho. Es una herramienta más de comunicación, como la palabra, el texto, la imagen o la voz. Comunicar es el primer mandamiento del directivo, y no es posible comunicar sin escuchar. Las redes sociales además te permiten, compartir ideas, consejos, ser más transparente. Las empresas necesitan referencias claras y las redes sociales son excelentes herramientas para mostrarte de forma natural ante tus propios empleados, clientes, y la sociedad en general. Evidentemente, hay que saber para qué utilizar cada red: una cuchara, un cuchillo y un tenedor son todos cubiertos, pero hay que saber cómo, cuándo y dónde emplearlos.

  • Seleccione las tres cualidades que mejor definen su estilo de liderazgo: Visión estratégica, Flexibilidad y adaptación al cambio, Comunicación

21 septiembre, 2017 | 09:00

Javier-Ellena-2014-2

¿Qué cualidades busca en sus colaboradores más cercanos?

  • Personas con apertura al cambio y al aprendizaje continuo para ser capaces no solo de adaptarse sino que entender profundamente la realidad cambiante que vivimos y viviremos.
  • Es clave la capacidad que las personas tengan de influir en otros, no solo por sus competencias sino que también por sus valores y por su integridad en todo lo que hacen. En definitiva, que sean capaces de generar y ganarse la confianza de las personas con las que interactúa.
  • Dotes de comunicación que les permita dar dirección y sentido a los equipos que lideran. Mostrar una clara accesibilidad, cosa fundamental además, para lograr un verdadero compromiso del equipo.
  • “Resiliencia”, junto un manejo equilibrado entre lo estratégico y la ejecución de la estrategia, es decir, los resultados a corto.

¿Cómo hace la selección de su equipo?

  • Nos apoyamos en un proceso muy establecido en la compañía que se basa en la identificación del talento y el plan de sucesiones. Estos procesos se inician localmente pero se integran y debaten finalmente a nivel europeo. Para alimentar buenos procesos y debates, hay herramientas como las evaluaciones anuales del rendimiento, el programa de 360º “feedback”, programas de “mentorship” durante las diferentes etapas de desarrollo de las personas, que incluyen como mentores a líderes de alto nivel, mayoritariamente de otros países. También analizamos en detalle el rendimiento que hayan tenido las personas en los puestos complejos y retantes a los que los exponemos durante la fase de desarrollo y finalmente, que haya un buen nivel de consenso entre los evaluadores sobre el potencial del candidato para desempeñar en un futuro, puestos  al menos dos niveles superiores al que se le va a proponer.

¿Cómo plantea las entrevistas de selección?

  • Los aspectos más técnicos de las capacidades y experiencias del candidato las comprueban y evalúan otros miembros del equipo que participan en el proceso de selección, de manera que me enfoco más en los aspectos personales del candidato. Por ejemplo, aspectos como los valores de la persona, entender y charlar sobre qué principios basa su estilo de liderazgo, son esenciales. Porque esto, junto a abrir diálogo o hacerle preguntas sobre ejemplos concretos que haya vivido en su carrera, me permite evaluar mejor algo que consideramos importantísimo: cómo va a encajar y enriquecer la nueva persona los tres temas claves de la cultura o valores de nuestra compañía: la integridad, el respeto a las personas y la excelencia en todo lo que hacemos.

Seleccione de las siguientes las tres cualidades que mejor definen su estilo de liderazgo: Visión estratégicaFlexibilidad y adaptación al cambio y Comunicación.

Antonio Núñez Martín

Antonio Núñez Martín es socio de Parangon Partners, donde se dedica fundamentalmente al asesoramiento de alta dirección, Consejos de Administración y búsqueda y evaluación de directivos. Durante diez años dirigió varios departamentos en el IESE (Programas Abiertos, Programas In Company y Programas Especiales) trabajando con cientos de directivos y con las principales compañías nacionales e internacionales; y fue el creador y director del Center for Public Leadership and Government. Su experiencia en gestión pública ha sido desarrollada en su posición como director de Políticas Sociales del Gabinete del Presidente del Gobierno de España. Ejerció como emprendedor social en la creación y consolidación en más de 12 países de la ONG Cooperación internacional.

Licenciado en Ciencias Económicas y Empresariales por CUNEF, MBA por el IESE Business School, Master in Public Administration por la Harvard Kennedy School of Government y doctor por la Universidad Rey Juan Carlos. Ha publicado varios libros entre los que destaca “El nuevo directivo público. Claves de Liderazgo para la Gestión Publica”, "España SL" y "El lider ante el espejo".

Es profesor, conferenciante y colaborador habitual de prensa, radio y televisión. Presidente de la Asociación de Alumni de la Harvard Kennedy School en España y miembro de varios Consejos de Administración empresariales, Consejos Editoriales de prensa y Juntas de fundaciones y ONG.

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