Líder ante el espejo

Antonio Núñez Martín

‘El líder ante el espejo’ es un blog sobre

liderazgo y management. No sobre teorías y lugares comunes, sino un blog basado en las reflexiones de cientos de primeros ejecutivos. Sus preocupaciones y sus retos, qué aprendieron del fracaso, donde encuentran la inspiración para el futuro o como plantean el próximo capítulo en sus vidas. Cada semana pondremos a un líder frente al espejo.

Juan fdez aceytuno

  • ¿Aboga por la metodología en las funciones o por la improvisación?

 Creo que en la gestión de empresas, ya sean industriales o de servicios, el método es esencial, y el esfuerzo, la constancia, el rigor y la planificación, proporcionan el 90% del éxito. Evidentemente, la organización y sus directivos tienen que estar preparados para improvisar, pero incluso los criterios, el campo de juego sobre cómo improvisar, deben estar analizados. Es en esos momentos donde la experiencia, los Principios de la organización y los valores de las personas que dirigen la empresa, salen a la luz, y de hecho son los que hacen que decisiones tomadas con poco tiempo de reacción estén perfectamente alineados con la visión y la estrategia, aunque aparentemente sea “improvisadas”.

  • ¿Qué significa ser proactivo cuando se gestiona una compañía?

Creo que es ser plenamente consciente de la responsabilidad que se tiene, lo que obliga a estar continuamente observando el entorno, escuchando, y preparado para tomar decisiones, en su caso. La definición de la RAE no deja lugar a dudas: “Adjetivo. Que toma activamente el control y decide qué hacer momento, anticipándose a los acontecimientos”.

  • ¿Es usted activo en las redes sociales? ¿Lo considera necesario?

Sí, participo, sobre todo escucho. Es una herramienta más de comunicación, como la palabra, el texto, la imagen o la voz. Comunicar es el primer mandamiento del directivo, y no es posible comunicar sin escuchar. Las redes sociales además te permiten, compartir ideas, consejos, ser más transparente. Las empresas necesitan referencias claras y las redes sociales son excelentes herramientas para mostrarte de forma natural ante tus propios empleados, clientes, y la sociedad en general. Evidentemente, hay que saber para qué utilizar cada red: una cuchara, un cuchillo y un tenedor son todos cubiertos, pero hay que saber cómo, cuándo y dónde emplearlos.

  • Seleccione las tres cualidades que mejor definen su estilo de liderazgo: Visión estratégica, Flexibilidad y adaptación al cambio, Comunicación

21 septiembre, 2017 | 09:00

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¿Qué cualidades busca en sus colaboradores más cercanos?

  • Personas con apertura al cambio y al aprendizaje continuo para ser capaces no solo de adaptarse sino que entender profundamente la realidad cambiante que vivimos y viviremos.
  • Es clave la capacidad que las personas tengan de influir en otros, no solo por sus competencias sino que también por sus valores y por su integridad en todo lo que hacen. En definitiva, que sean capaces de generar y ganarse la confianza de las personas con las que interactúa.
  • Dotes de comunicación que les permita dar dirección y sentido a los equipos que lideran. Mostrar una clara accesibilidad, cosa fundamental además, para lograr un verdadero compromiso del equipo.
  • “Resiliencia”, junto un manejo equilibrado entre lo estratégico y la ejecución de la estrategia, es decir, los resultados a corto.

¿Cómo hace la selección de su equipo?

  • Nos apoyamos en un proceso muy establecido en la compañía que se basa en la identificación del talento y el plan de sucesiones. Estos procesos se inician localmente pero se integran y debaten finalmente a nivel europeo. Para alimentar buenos procesos y debates, hay herramientas como las evaluaciones anuales del rendimiento, el programa de 360º “feedback”, programas de “mentorship” durante las diferentes etapas de desarrollo de las personas, que incluyen como mentores a líderes de alto nivel, mayoritariamente de otros países. También analizamos en detalle el rendimiento que hayan tenido las personas en los puestos complejos y retantes a los que los exponemos durante la fase de desarrollo y finalmente, que haya un buen nivel de consenso entre los evaluadores sobre el potencial del candidato para desempeñar en un futuro, puestos  al menos dos niveles superiores al que se le va a proponer.

¿Cómo plantea las entrevistas de selección?

  • Los aspectos más técnicos de las capacidades y experiencias del candidato las comprueban y evalúan otros miembros del equipo que participan en el proceso de selección, de manera que me enfoco más en los aspectos personales del candidato. Por ejemplo, aspectos como los valores de la persona, entender y charlar sobre qué principios basa su estilo de liderazgo, son esenciales. Porque esto, junto a abrir diálogo o hacerle preguntas sobre ejemplos concretos que haya vivido en su carrera, me permite evaluar mejor algo que consideramos importantísimo: cómo va a encajar y enriquecer la nueva persona los tres temas claves de la cultura o valores de nuestra compañía: la integridad, el respeto a las personas y la excelencia en todo lo que hacemos.

Seleccione de las siguientes las tres cualidades que mejor definen su estilo de liderazgo: Visión estratégicaFlexibilidad y adaptación al cambio y Comunicación.

07 septiembre, 2017 | 15:48

Leceta

José Manuel Leceta (Guadalajara, 1963) tiene una amplia experiencia en la Gestión Pública. En su agenda tiene el foco en la transformación digital, uno de los grandes retos actuales del mundo empresarial. Y lo hace en un permanente “viaje interior”, con creatividad y determinación.

 

PREGUNTAS

  • ¿Qué cualidades configuran a un buen líder? En mi experiencia la primera responsabilidad del líder es generar ilusión con una visión atractiva, un ´proyecto ilusionante de vida en común´ que diría Ortega. La segunda, reconocer los propios límites y a partir de esta convicción incorporar la diversidad necesaria para hacer frente a la complejidad y sofisticación de los negocios. Y ya que el líder se define por la capacidad de generar adhesiones me esfuerzo en promover dinámicas constructivas, convencido de que liderar una organización como Red.es es gestionar personas y no tareas.

 

  • ¿De quién ha aprendido más a ser un líder?  He tenido jefes muy distintos pero también el ejemplo de mis padres, que me enseñaron que innovar es creatividad y determinación. Admiro líderes naturales como María Garaña ex CEO de Microsoft o Martin Schuurmans, presidente fundador del EIT, ex CEO de Philips. Y lideres intelectuales, como ´traductores´ entre academia y empresa como Gonzalo León o Mariana Mazzucato, autora del ´Estado Emprendedor´. Por último, en comités internacionales he visto funcionar la inteligencia colectiva y como colaborar puede generar valor, algo absolutamente mágico.

 

  • En su trayectoria profesional o vital ¿Cuál ha sido su reto más complejo o su mayor fracaso? ¿Qué aprendió de esa experiencia? Tengo para mí que solo los desafíos nos hacen crecer personalmente y que todo lo que vale también cuesta. Dos logros en CDTI consistieron en reequilibrar la participación en programas comunitarios de I+D y ampliar las fronteras de la cooperación con países terceros. Pero no conseguimos reforzar la colaboración con Iberoamérica. De donde resultó un aprendizaje profundo que confirme luego en el EIT y que toda persona de iniciativa ha de tener presente: su ´locus de control´. Y como Red es el proyecto más apasionante que he tenido nunca, me esfuerzo en dar lo mejor de mí mismo y aplicar las lecciones aprendidas a la transformación digital que a mí me gusta ver como la ´innovación posible´ para España.

 

  • Qué valora más al contratar a un colaborador cercano? Que ame lo que hace porque es la forma más práctica de maximizar las oportunidades de éxito. También que conozca sus límites y por tanto el apoyo que necesita de los demás. En definitiva, su capacidad para gestionar la doble agenda de cualquier directivo: aguas abajo, con su propio equipo o ´pequeño territorio´ si se quiere; pero también ´aguas arriba´, para hacer avanzar colegiadamente los intereses generales de la organización como parte del Comité de Dirección. En definitiva, lealtad a sí mismo pero también al proyecto común.

 

  • ¿Cómo gestiona eficientemente su tiempo? Consejos para la agenda, reuniones o entrevistas Reparta el 100% de su día entre las distintas actividades. ¿A que no llega? Intento indicar los tiempos de acción y de reflexión. Obviamente, no todo puede programarse y precisamente por eso resultan claves las rutinas para actuar de forma inteligente. Por ejemplo, para evitar correos internos y despachos aleatorios, ofrezco ´slots´ semanales a los directores, mensuales con mandos intermedios y cuatrimestralmente con toda la plantilla. Asimismo, libero espacios y tiempos para encuentros informales. En cuanto a reuniones y entrevistas intento acotarlas en tiempo de manera previa con una agenda, resumiendo luego acciones y responsables. Pero no llego a leer todo lo que quisiera…

 

  • ¿Cuál es la importancia de la Cultura empresarial en su gestión? ¿Qué importancia concede a los Valores y al ejemplo del líder? La cultura es absolutamente fundamental pero resulta ser más el resultado que induce la práctica de los valores. Y por esta razón, liderar por el ejemplo es clave preguntándose permanentemente por el mensaje y asegurando que la coherencia entre prédica y práctica se perciba. En Red, me he prometido ser muy sincero, verbalizando intuiciones e impresiones porque creo que siempre hay una forma para decirlo todo y hacerlo con transparencia.

 

  • ¿Qué importancia le da a las relaciones en su actividad profesional? Quizás por mi formación en ingeniería tengo tendencia a orientarme a la organización. Pero las relaciones e influencia en el ecosistema es también esencial. Y como soy muy curioso he visto como los ´enlaces débiles´ y relaciones esporádicas pueden hacer la diferencia. No cuido sin embargo todo lo que debiera los ´enlaces fuertes´ como los amigos y la familia.

 

  • ¿Qué le aconsejaría a un recién licenciado para tener éxito en la vida? ¿Suerte o sacrificio? En primer lugar que haga lo que le gusta porque será la garantía de que también pueda perseverar cuando vengan las dificultades. Es decir, sacrificio más que suerte porque a fin de cuentas lo primero es lo único que podemos controlar ya que “si la inspiración existe, ha de encontrarnos trabajando” que decía Picasso. Y si yo tuviera que volver a la universidad estudiaría un grado doble de humanidades y ciencias que será sin duda el trabajo del futuro.
  • ¿Cómo balancea el corto y el largo plazo, la estrategia con los resultados? Intento generar escenarios captando horizontes de posibilidades y crear luego con mis colaboradores las estructuras para hacerlos posibles. Porque la estrategia conduce a los resultados solo en la medida en que cada miembro de la organización la vive y hace suya.

27 julio, 2017 | 09:04

Carmelo angulo

  1. ¿Cómo entiende el liderazgo? ¿Qué cualidades configuran a un buen líder? El liderazgo es la capacidad de transmitir la energía necesaria y las ideas fuerza capaces de movilizar a equipos en la consecución de objetivos complejos. Capacidad empática, comunicación asertiva, saber escuchar, sintetizar e incorporar las ideas de otros y hacer sentir al equipo fuerte y compacto en torno a una estrategia. Además del impacto económico, analizar siempre el impacto social que tienen nuestras decisiones.
  2. ¿Tiene un modelo de líder? ¿De quién ha aprendido más a ser un líder? Donde lo aprendió?. He bebido de joven en las esencias del diálogo intercultural de Krishnamurti y David Bohm. En España trabajé y aprendí mucho en los 70 del liderazgo tranquilo de Tierno Galván y he admirado siempre a Mandela, para mí, el gran líder del S.XX. Hoy sigo con muchísimo interés el nuevo liderazgo del Papa a quien conocí en un momento muy delicado de mi estancia en Argentina. Socialmente admiro el enorme y eficaz trabajo en España de Fundación La Caixa.
  3. En su trayectoria profesional o vital ¿Cuál ha sido su reto más complejo o su mayor fracaso? ¿Qué aprendió de esa experiencia?. El más complejo cuando, como Representante de la ONU en Argentina, me tocó actuar como coordinador del Diálogo Argentino junto a la Iglesia Católica en el “corralito” del 2001. Un estallido y enfrentamiento social sin precedentes, frente a la clase política, en la que hubo muchos muertos y se cancelaron por meses las cuentas bancarias de varios millones de argentinos modestos. El mayor fracaso, aquel mismo ejercicio en el que a pesar de desgañitarnos un grupo importante de personas de la sociedad civil y líderes de la iglesia, no pudimos llegar a un Pacto nacional de regeneración democrática y social aunque la tensión social decreció mucho. Aprendí que las grandes crisis no tienen soluciones fáciles ni a corto plazo y que se necesita creatividad, determinación, paciencia, alianzas y nunca perder las formas.
  4. ¿Cuáles son las claves para dirigir a su equipo Que valora más al contratar a un colaborador cercano?. Prefiero la diversidad de mentes y aproximaciones. Me gusta la gente con criterio y capaz de gestionar las diferencias de enfoque. Siempre he elegido a mí alrededor personas con fuerza y capacidad crítica pero que sepan aunar esfuerzos y consensuar soluciones. Es una gestión más compleja que con colaboradores acomodaticios.
  5. ¿Cómo balancea el corto y el largo plazo, la estrategia con los resultados?. No son visiones incompatibles sino complementarias. Hay que actuar sobre el crudo presente con determinación pero sabiendo a dónde quieres ir y que objetivos y en qué tiempos puedes alcanzarlos. Son las luces cortas y largas del proceso vital y de toma de decisiones.
  6. ¿Cómo gestiona eficientemente su tiempo? Consejos para la agenda, reuniones o entrevistas ¿A que dedica su agenda? Reparta el 100% de su día entre las distintas actividades. ¿A que no llega?. Como tengo varios sombreros profesionales, soy un “desordenado” eficaz ya que puedo estar en varias cosas y clasificarlas y priorizarlas sin alterarme demasiado. Puedo oír música, escribir un artículo y al mismo tiempo ver las noticias con un grado de concentración medio/alto, sin perder el hilo ni la calma. Cuanta más presión mejor, más serenidad, el supuesto desorden se convierte en escala clara de prioridades. Trabajo con una planificación mensual pero teniendo claro los hitos anuales. Primero estar informado, luego atacar las citas y encuentros y por la noche recapitulación y preparación de la siguiente jornada. No alcanzo suficiente para ver más a menudo a los míos y a mi buenos amigos.
  7. ¿Cuál es la importancia de la Cultura empresarial en su gestión? ¿Qué importancia concede a los Valores y al ejemplo del líder?. Aunque he sido básicamente funcionario, profesor y consultor, desde los 30 años pensé que la capacidad de gestión era vital y no solo en el sector privado del que he aprendido mucho y del que soy hoy también parte. La planificación por objetivos y metas y la gestión por resultados la he intentado aplicar siempre en el sector público con especial cuidado a la gestión de los recursos humanos y a la creación de ambientes dialogantes y serenos capaces de lograr consensos y actuar con eficacia.
  8. ¿Qué importancia le da a las relaciones en su actividad profesional?. Mucha. Las relaciones se inician, se consolidan, se cuidan y se miman, y se usan en momentos puntuales o en alianzas precisas para objetivos compartidos. Incluye dar, recibir y devolver. El network es vital y más cuando es multisectorial.
  9. ¿Qué le aconsejaría a un recién licenciado para tener éxito en la vida? ¿Suerte o sacrificio?.  Determinación en los objetivos, capacidad infinita de escucha, observación y aprendizaje permanente, sacrifico cuando hace falta y capacidad de disfrute y ocio para regenerar el pensamiento. Saber entender las fortalezas de los equipos y el poder de las alianzas y no desmayar nunca, lo que parece imposible hoy es realizable un tiempo después. Aceptar con humildad los éxitos y aprender siempre de las derrotas (fracasos?). Observar a los maestros maduros y a los estadistas, aquellos que miran no solo al corto plazo sino que piensan en términos de generación.

13 julio, 2017 | 09:17

Rodrigo Martin

Rodrigo Martín (Madrid, 1971) lidera Randstad en España y América Latina. Ha vivido varios procesos de integración donde ha visto la empresa en 360 grados. Sus variados jefes le han marcado en su estilo de liderazgo y de su padre aprendió muchas virtudes como el valor de la palabra, el compromiso o el esfuerzo.

 ¿Cómo entiende el liderazgo? ¿Qué cualidades configuran a un buen líder?

El liderazgo es siempre ejemplo. No puedo pedir a los demás que hagan algo que yo mismo no estaría dispuesto a hacer, aquello de “tus actos hablan tan alto sobre ti que no puedo oír lo que dices” es totalmente cierto. Los líderes dirigimos más con nuestros actos que con nuestros mensajes. Damos valor a nuestras estrategias cuando nos comportamos de manera coherente con ellas y nuestro equipo lo observa. Así movilizamos a las personas en las organizaciones.

¿Tiene un modelo de líder? ¿De quién ha aprendido más a ser un líder? Donde lo aprendió?Después de eso ha habido personas que han ayudado mucho a marcar nuevas referencias tanto en positivo (lo que se debe hacer) como en negativo (lo que nunca se debe hacer). He tenido la fortuna de pasar por buenas escuelas a nivel profesional y coincidir con magníficos líderes de los que he aprendido mucho.

Sin duda mi padre marcó una primera referencia. Su estilo de liderazgo en casa era muy coherente. Su mensaje siempre era largo-placista y razonado aunque firme y siempre lo acompañaba con su propio comportamiento.

En su trayectoria profesional o vital ¿Cuál ha sido su reto más complejo o su mayor fracaso? ¿Qué aprendió de esa experiencia?Mi principal aprendizaje es el de ir a la máxima velocidad en todo lo que se refiere a la parte “hard” (sistemas, procesos,…) para eliminar incertidumbre y poder dar y dedicar tiempo a la parte “soft” (personas, sentimientos, cultura, valores, …)

Sin duda los retos más complejos han sido los diferentes procesos de integración cuando hemos adquirido una empresa. Es complicado unir sistemas, procesos, políticas,… pero es realmente difícil unir culturas corporativas y conseguir que desaparezcan dos ecosistemas de relación para conseguir que aparezca uno nuevo que integre a los dos anteriores.

¿Cuáles son las claves para dirigir a su equipo Que valora más al contratar a un colaborador cercano?Me gusta contar con gente positiva, con ganas de hacer, de tener impacto, con ambición. Personas con orientación de servicio y con sonrisa que normalmente visualizan los problemas como errores que tenemos que resolver y no como conjuras de malas intenciones que no podemos evitar.

La actitud. Es extraño pero siempre es más fácil construir aptitudes que actitudes. Dotar de nuevos conocimientos o técnicas a una persona es un proceso que suele ser relativamente más rápido y fácil que conseguir dotar de una actitud adecuada a quien no la tiene.

¿Cómo balancea el corto y el largo plazo, la estrategia con los resultados?Hacemos todo lo que hacemos con un propósito, una misión y ésta es el largo plazo. Para eso trabajo. Nunca debemos perder esta perspectiva.Trazamos planes estratégicos que marcan la dirección pero los seccionamos en pequeñas partes que definen nuestros proyectos y nuestras acciones diarias y les damos seguimiento operativo y económico.

Sin embargo tenemos unos grupos de interés que nos acompañan y que necesitan de nuestra gestión óptima en el corto plazo. Sin resultados hoy no hay manera de avanzar hacia nuestro propósito. El corto plazo es un peaje que tenemos que pagar en la autopista que nos lleva a nuestro destino, que es el largo plazo.

¿Cómo gestiona eficientemente su tiempo? Consejos para la agenda, reuniones o entrevistas ¿A que dedica su agenda? Reparta el 100% de su día entre las distintas actividades. ¿A que no llegaDejo un 5% del tiempo (absolutamente insuficiente) para otras cuestiones vinculadas con el aprendizaje (leer, formarse, conocer nuevas tendencias,…).

Podría marcar bloques de tiempo en mi agenda siguiendo el criterio de con quien estoy. Hay una parte del tiempo que estoy trabajando yo solo (calculo que un 25% del tiempo), otra en la que trabajo con colegas y equipo interno (aproximadamente un 40%), una tercera en la que trabajo con clientes e interlocutores externos (un 20%) y una cuarta en la que trabajo con otros “stakeholders” (un 10%).

¿Cuál es la importancia de la Cultura empresarial en su gestión? ¿Qué importancia concede a los Valores y al ejemplo del líder?En Randstad nos sentimos muy identificados con esta cuestión y hemos creado un espacio (valores.randstad.es) en el que difundimos un manifiesto sobre valores en la gestión empresarial al que las personas y las organizaciones pueden adherirse. En este espacio hemos creado un fondo documental audiovisual de experiencias impactantes de auténticos héroes sociales al que las empresas pueden acceder para difundir sus propios valores entre sus empleados. Recomiendo ver alguna pieza.

La cultura empresarial es, a la larga, el principal factor diferenciador de las organizaciones. Un conjunto de personas haciendo determinadas labores cada día se acaba diferenciando en su manera de hacerlas en función de los valores que persigue. Las empresas tenemos una alta responsabilidad en gestionar por valores pues tenemos impacto real en la sociedad. No todos los caminos son aceptables para llegar a nuestras metas.

¿Qué importancia le da a las relaciones en su actividad profesional?Que una organización confíe en ti para poner en tus manos algo tan estratégico como la atracción, adecuación o gestión de su talento y que una persona ponga en tus manos algo tan vital como su carrera profesional se basa siempre en una relación de confianza.

Nuestro equipo lo sabe y por eso siempre tratamos de cultivar la relación y no defraudarla. Nuestra actividad se basa en la confianza y eso es el máximo exponente de una relación humana.Buscamos el talento adecuado para las organizaciones y el trabajo adecuado para las personas. Todo en nuestra actividad es relación.

¿Qué le aconsejaría a un recién licenciado para tener éxito en la vida? ¿Suerte o sacrificio?En la universidad te forman en conocimientos y técnicas pero la actitud es personal. Diría que una persona bien formada con una gran actitud tendrá éxito profesional asegurado.Como dice Jorge Drexler “cada uno da lo que recibe y luego recibe lo que da…”

Destierra el negativismo y ten paciencia. Las cosas van a su ritmo y todo llega si la actitud es adecuada.

Esta es fácil. La suerte no existe. Hay muchos otros factores importantes. Entre ellos está el esfuerzo (a mí no me gusta llamarlo sacrificio porque eso implica perder algo y yo no creo que pierdas nada cuando te esfuerzas).

 

Rodrigo Martín Velayos es presidente ejecutivo de Randstad España, CEO de Randstad en Latinoamérica (México, Argentina, Chile y Uruguay).

Natural de Madrid, Rodrigo Martín es licenciado en Ciencias Económicas y Empresariales por la Universidad Complutense de Madrid y PMD (Program for Management Development) por el IESE. Vinculado a Randstad desde 1997, ha sido Director Financiero y de TI de la compañía, así como Director de Operaciones y Grandes Cuentas en fases previas.

El presidente ejecutivo de Randstad tiene un amplio conocimiento del mercado y el sector en el que opera la compañía, gracias a su experiencia como miembro del Comité Ejecutivo o como máximo responsable de la integración de Vedior y USG al Grupo Randstad en España, entre otras responsabilidades.

Con anterioridad a su incorporación a Randstad trabajó en Antena3 TV y en Accenture en áreas y proyectos de organización, control de gestión y estrategia.

 

 

22 junio, 2017 | 14:08

Inigo-Sagardoy-presidente-Abogados_TINIMA20140320_1213_19

  • ¿Qué importancia da a los valores de la empresa?

Las empresas son personas y cuando hablamos de valores de la empresa en nuestro despacho, nos centramos en la búsqueda y en el desarrollo de profesionales que antes que la experiencia técnica prime su valía personal, su compañerismo, su bonhomía. En este despacho el principal valor es el equipo que lo compone.

  • ¿Cómo definiría la cultura empresarial?

Una cultura de servicio. No cabe duda que somos una empresa de servicios, de servicios profesionales, con lo que servir a nuestros clientes y a la sociedad que nos rodea de la mejor manera posible es nuestro lema diario. Por otra parte, se nos acusa a los juristas de frialdad en nuestras decisiones, y nuestra principal obsesión es que las recomendaciones y consejos que damos no sean fríos, si no que sean empáticos con quién nos los pide, que normalmente viene en una situación de necesidad o de problema.

  • ¿Cuánto tiempo dedica a este aspecto en su gestión?

Todo el que puedo. No está reservado a un momento concreto, si no a cada oportunidad que me surge con mis clientes o mis compañeros de profesión.

  • Seleccione las tres cualidades que mejor definen su estilo de liderazgo: Flexibilidad y adaptación al cambio, ambición por nuevos retos e innovación.

31 mayo, 2017 | 10:22

Ingemar Naeve

.¿Cree que los CEO’s españoles están adaptados a la nueva economía digital?

Hay varios aspectos a tener  en cuenta cuando hablamos de esa adaptación.Muchos directivos ya han implantado en sus empresas diferentes plataformas y aplicaciones para mejorar su competitividad pero queda bastante por hacer. Muy pocos pueden sentirse tranquilos y satisfechos cara al futuro, porque el ritmo del cambio está aumentando lo cual implica la absoluta necesidad de seguir innovando y la capacidad de hacer los cambios necesarios a tiempo para así asegurar el futuro de nuestras empresas en un entorno globalizado y cada vez más competitivo. Creo que todos somos conscientes del gran impacto que tiene ya en nuestros negocios la transformación impulsada por la utilización de las llamadas TIC en prácticamente todas las actividades empresariales.

 

.¿Cuál es su mayor vacío en la nueva economía digital? ¿Lo está intentando subsanar?

Para mi el problema más importante que afecta negativamente a nuestro negocio es la falta de una regulación simétrica aplicable a todos los actores del ecosistema del internet. Nuestros principales clientes, los operadores de telecomunicaciones como Telefónica, Vodafone y Orange, están sujetos a una regulación muy detallada y para ellos costosa, mientras los llamados OTTs, es decir las nuevas compañías de sistemas y aplicaciones en internet, que utilizan las redes desplegadas por los operadores, no tienen las mismas obligaciones. 

Un buen ejemplo es la reciente compra por parte de Telefónica del operador móvil E-Plus en Alemania. Los reguladores europeos tardaron  un año en dar su aprobación y lo hicieron con muchas condiciones costosas para Telefónica. Cuando Facebook compra WhatsApp por 19.000 M de dólares se cerró la operación en una semana sin interferencias regulatorias. Ahora WhatsApp tiene un servicio de voz además de su tradicional mensajería. Ambos servicios compiten, sin ser regulados, con servicios equivalentes de nuestros grandes clientes regulados. Esta asimetría ha hecho  daño a Europa y ha trasladado mucho valor bursátil y también crecimiento y generación de empleo desde Europa a principalmente los EE.UU.

 

 .¿Es importante conocer los nuevos entornos digitales para su negocio? ¿Está preparado para afrontar este nuevo reto de conocimiento?

 En una empresa como Ericsson naturalmente forma parte de nuestro ADN  desarrollar las tecnologías y redes que hacen viables la Sociedad de la Información. Para mantener nuestro liderazgo el Grupo Ericsson dedica anualmente 3.500 M de euros al I+D de los cuales gastamos 80 M en España en nuestros centros en Madrid y Málaga. Pero también es importante conocer las opiniones de los usuarios de estas tecnologías. A través de nuestro ConsumerLab realizamos anualmente  entrevistas  con 100,000 personas en más de 40 países para detectar las nuevas tendencias. Este trabajo ha sido fundamental  para elaborar nuestra visión del “internet de las cosas” con unas previsiones de 26.000 M de dispositivos conectados en 2020 y la superación de los  50.000 M en la primera parte de la próxima década. Otras actividades importantes son las relacionadas con la colaboración con el ecosistema de innovación (startups, emprendedores, escuelas de negocio y universidades). Además nos dedicamos permanentemente a la búsqueda y captación  del mejor talento  en las nuevas generaciones. Necesitamos personas que entiendan que trabajamos en un mundo globalizado, por lo que fomentamos la promoción y la rotación entre países. En Ericsson España trabajan más de 50 nacionalidades distintas y nuestro CEO mundial tiene un comité rotativo de seis consejeros jóvenes de menos de 30 años y en la pasada edición uno de ellos era español.

 

  Seleccione de las siguientes las tres cualidades que mejor definen su estilo de liderazgo: Visión estratégica, Gestión de la adversidad, Capacidad de motivar, Ejemplaridad, Ambición por nuevos retos, Flexibilidad y adaptación al cambio, Orientación a resultados, Curiosidad apasionada, Focalización, Innovación, Comunicación.

 No me gusta mucho hablar de mi mismo. Seguramente mis colaboradores de distintas épocas tendrían una visón más “objetiva” sobre tanto mis puntos fuertes como de mis debilidades. De todas las formas creo que  tengo una buena visión estratégica,  acompañada de una capacidad de motivar y  flexibilidad y adaptación para captar las oportunidades en un mercado muy dinámico. También quisiera añadir que trabajando en una gran empresa es importante mantener una visión realista sobre tu propia importancia. La compañía en su conjunto es muy importante y marca normalmente el “espacio de lo posible”. Los directivos, con nuestra gestión, podemos sumar o restar a ese espacio. Muchas veces nuestros éxitos dependen en gran parte de haber estado en el sitio adecuado en el momento oportuno. En mi caso por ejemplo, la telefonía digital (GSM) en España en los años 90 y trabajando en Ericsson. Si además desarrollas una acertada estrategia, un buen equipo humano, trabajas lo que haga falta y tienes un poco de suerte, puedes tener éxito. Creo que eso ha sido mi caso.

 * La entrevista se realizó el 12 de mayo de 2015 cuando Ingemar Naeve ocupaba la posición de Presidente de Ericsson España 

 

 

11 mayo, 2017 | 13:12

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  • ¿Qué importancia da a los valores de la empresa?

Los valores son a las empresas como los pilares a una casa, es decir fundamentales. Sin ellos, tanto empresas como personas son frágiles; se tambalean . Las empresas con valores fuertes, omnipresentes y reconocibles  perduran en el tiempo. Son empresas con las que todo el ecosistema quiere trabajar ya sean empleados, clientes o colaboradores. Son empresas con las que se quiere establecer relación a medio y largo plazo, ya que se sabe que, independientemente de las circunstancias o vientos adversos, tienen principios solidos a los que atenerse .

Las empresas están hechas de personas y los valores son los que dan la integración y la cohesión a esa diversidad, y sobre todo, son claves para diferenciar a esas empresas en unos mercados cada vez más exigentes. Las empresas y los individuos tenemos que tener claros los objetivos, pero también que para triunfar, no todo vale para conseguirlos. Hay que hacerlo con integridad, transparencia, humildad, excelencia y calidad. Tomar las decisiones oportunas y actuar con los valores correctos. Es importante el “qué”, pero tanto o más el “cómo”.

 

  • ¿Cómo definiría la cultura empresarial?

La cultura identifica la forma de ser de un empresa y su forma de actuar, tanto en condiciones normales como sobre todo en aquellas situaciones que resulten más complicadas. Es un rango distintivo de esa empresa y del trabajo de sus empleados. La cultura empresarial es un tema de todos los empleados. Todos somos responsables de crearla y mantenerla viva, de hacerla y perpetuarla: al hablar con clientes y partners, al trabajar en equipo, al abordar un problema o establecer una relación profesional. Los resultados de una empresa con una buena cultura empresarial pueden llegar a ser hasta un 30% mejores que los de sus competidores que no tengan esa cultura. Para ello, estrategia y cultura deben de ser conocidas por todos los empleados y estar alineadas.

Yo he tenido la fortuna de trabajar en una compañía como HP, donde sus valores han sido una característica desde su fundación en el año 1939, al tiempo que se han ido adaptando en el tiempo. El HP Way es una cultura, un estilo, una forma de hacer históricamente reconocida, que destaca por la integridad, la confianza, calidad y respeto, además de trabajo en equipo y foco en el cliente y en la comunidad en la que trabajamos.

 

  • ¿Cuánto tiempo dedica a este aspecto en su gestión?

Para mi es algo muy difícil de medir porque me resulta muy difícil separar el tiempo que dedico a desarrollar cultura ,a fomentar los valores del que no, es como la lluvia fina día a díia en el quehacer diario. Yo no concibo una gestión en la que no tengas en cuenta constantemente los valores y la cultura empresarial. Como decía antes, para mi es una forma de actuar, con lo que todas y cada una de las decisiones empresariales tienen que tener siempre presentes tanto los objetivos empresariales como los valores y la cultura que acompañen a las acciones para conseguirlos.

Desde una reunión interna de negocio hasta una con un cliente o partner; desde una decisión de negocio o una reunión con la gente de las funciones o con empleados hasta cuando revisamos los  resultados. Soy tan firme defensora de la cultura empresarial que siempre considero que la labor de un directivo es asegurar que la cultura está ahí presente en cada acción. A las compañías se las reconoce , su marca tanto mas por su cultura además de por sus productos o servicios .

 

  • Seleccione las tres cualidades que mejor definen su estilo de liderazgo: Capacidad de motivar hacia resultados y alinear en una dirección , Curiosidad apasionada, Visión estratégica  y he descubierto capacidad de resiliencia   después de estos años difíciles pasados en el país .

20 abril, 2017 | 13:11

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1) ¿Cómo gestiona su tiempo?

 "Mi tiempo y el tiempo de cadauno de los que tienen responsabilidades empresariales es los mas importante 

Yo en un dia de trabajo intento compatibilizar distintas activitades : 

-leer las noticias -leer los informes o el cuadro de mando -conocer los problemas e intentar solucionarlos con breves reuniones operativas -encontrar oportunitades para estar cerca de los colegas y motivarles -mantener un contacto activo con el mercado contribuyendo al mismo tiempo a costruir iniciativas de relevancia para el negocio y en las Societad !!"

 

  1. ¿Tiene algún protocolo para las reuniones?

 "No se trata de tener un protocolo para las reuniones si no de tener reuniones con objetivos claros  ! Las reuniones pueden tener distintos objetivos : institucionales informativos  , formativos,  estrategicos o operativos ! Lo importante es hacer reuniones efectivas , con objetivos claros y una correcta eleccion de la cantidad y calidad de las personas que tienen que participar en cada una de ellas"

 

3.¿Y para las comidas de trabajo?

 Las comidas de trabajo son muy importantes para el negocio y ayudan a una mejor relacion personal ! 

 

 4.¿Concilia su vida laboral y personal?

 "Mi vida laboral y mi vida personal tienen algo en comun entre ellas : positivitad , entusiasmo y pasion , las pongo en el trabajo como en mis aficiones , en mis relacion con los compañeros que me acompañan en el diario desafio empresarial como en mi relacion con  mi familia y mis amigos !

Todo fluye naturalmente"

 

5. ¿Cuáles son sus claves?

 "A la positivitad , entusiasmo y pasion añadiría otras dos claves : tener grandes retos y tantas , tantas relaciones no solo profesionales , tambien humanas !!"

 

6. Seleccione de las siguientes las tres cualidades que mejor definen su estilo de liderazgo: Visión estratégica, Gestión de la adversidad, Capacidad de motivar, Ejemplaridad, Ambición por nuevos retos, Flexibilidad y adaptación al cambio, Orientación a resultados, Curiosidad apasionada, Focalización, Innovación, Comunicación.

 "Vision estrategica , orientacion a resultados y ambición por nuevos retos"

 

 

06 abril, 2017 | 09:20

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  • ¿Qué cualidades busca en sus colaboradores más cercanos?

 

Lo primero que busco es la honestidad: que miren por los intereses de la Compañía antes que por los suyos propios. También tengo en cuenta otros valores como cercanía, transparencia y sentido común. Todo esto, por supuesto, dentro de personas competentes.

  • ¿Cómo hace la selección de su equipo?

 

En primer lugar, intentamos ver si hay personas “de la casa” que puedan cubrir los puestos necesarios. Se incorporan a procesos dirigidos en un inicio por profesionales externos. Dependiendo del puesto a cubrir, podemos contar con empresas más “generalistas” o, para perfiles específicos, con despachos “boutique”. Es la manera de contactar con los mejores a los que puedes tener acceso. Después, en la fase final, el proceso es directo.

  • ¿Cómo plantea las entrevistas de selección?

 

Entendiendo que el gran filtro lo hacen profesionales, y que las personas propuestas cumplen con los requisitos indicados, después, me interesan mucho aspectos como la sencillez, cercanía, educación… Me parece conveniente que en esta fase final podamos participar más personas para preparar la entrevista y compartir después las impresiones que hemos visto en el candidato.

  • Seleccione de las siguientes las tres cualidades que mejor definen su estilo de liderazgo: Visión estratégica, Gestión de la adversidad, Capacidad de motivar, Ejemplaridad, Ambición por nuevos retos, Flexibilidad y adaptación al cambio, Orientación a resultados, Curiosidad apasionada, Focalización, Innovación, Comunicación.

 

No sé si soy yo quien debe decirlo, pero creo que: capacidad para motivar, flexibilidad y adaptación al cambio y, en tercer lugar, (aunque no menos importante) comunicación.

Antonio Núñez Martín

Antonio Núñez Martín es socio de Parangon Partners, donde se dedica fundamentalmente al asesoramiento de alta dirección, Consejos de Administración y búsqueda y evaluación de directivos. Durante diez años dirigió varios departamentos en el IESE (Programas Abiertos, Programas In Company y Programas Especiales) trabajando con cientos de directivos y con las principales compañías nacionales e internacionales; y fue el creador y director del Center for Public Leadership and Government. Su experiencia en gestión pública ha sido desarrollada en su posición como director de Políticas Sociales del Gabinete del Presidente del Gobierno de España. Ejerció como emprendedor social en la creación y consolidación en más de 12 países de la ONG Cooperación internacional.

Licenciado en Ciencias Económicas y Empresariales por CUNEF, MBA por el IESE Business School, Master in Public Administration por la Harvard Kennedy School of Government y doctor por la Universidad Rey Juan Carlos. Ha publicado varios libros entre los que destaca “El nuevo directivo público. Claves de Liderazgo para la Gestión Publica”, "España SL" y "El lider ante el espejo".

Es profesor, conferenciante y colaborador habitual de prensa, radio y televisión. Presidente de la Asociación de Alumni de la Harvard Kennedy School en España y miembro de varios Consejos de Administración empresariales, Consejos Editoriales de prensa y Juntas de fundaciones y ONG.

octubre 2017

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