Líder ante el espejo

Antonio Núñez Martín

‘El líder ante el espejo’ es un blog sobre

liderazgo y management. No sobre teorías y lugares comunes, sino un blog basado en las reflexiones de cientos de primeros ejecutivos. Sus preocupaciones y sus retos, qué aprendieron del fracaso, donde encuentran la inspiración para el futuro o como plantean el próximo capítulo en sus vidas. Cada semana pondremos a un líder frente al espejo.

Carmelo angulo

  1. ¿Cómo entiende el liderazgo? ¿Qué cualidades configuran a un buen líder? El liderazgo es la capacidad de transmitir la energía necesaria y las ideas fuerza capaces de movilizar a equipos en la consecución de objetivos complejos. Capacidad empática, comunicación asertiva, saber escuchar, sintetizar e incorporar las ideas de otros y hacer sentir al equipo fuerte y compacto en torno a una estrategia. Además del impacto económico, analizar siempre el impacto social que tienen nuestras decisiones.
  2. ¿Tiene un modelo de líder? ¿De quién ha aprendido más a ser un líder? Donde lo aprendió?. He bebido de joven en las esencias del diálogo intercultural de Krishnamurti y David Bohm. En España trabajé y aprendí mucho en los 70 del liderazgo tranquilo de Tierno Galván y he admirado siempre a Mandela, para mí, el gran líder del S.XX. Hoy sigo con muchísimo interés el nuevo liderazgo del Papa a quien conocí en un momento muy delicado de mi estancia en Argentina. Socialmente admiro el enorme y eficaz trabajo en España de Fundación La Caixa.
  3. En su trayectoria profesional o vital ¿Cuál ha sido su reto más complejo o su mayor fracaso? ¿Qué aprendió de esa experiencia?. El más complejo cuando, como Representante de la ONU en Argentina, me tocó actuar como coordinador del Diálogo Argentino junto a la Iglesia Católica en el “corralito” del 2001. Un estallido y enfrentamiento social sin precedentes, frente a la clase política, en la que hubo muchos muertos y se cancelaron por meses las cuentas bancarias de varios millones de argentinos modestos. El mayor fracaso, aquel mismo ejercicio en el que a pesar de desgañitarnos un grupo importante de personas de la sociedad civil y líderes de la iglesia, no pudimos llegar a un Pacto nacional de regeneración democrática y social aunque la tensión social decreció mucho. Aprendí que las grandes crisis no tienen soluciones fáciles ni a corto plazo y que se necesita creatividad, determinación, paciencia, alianzas y nunca perder las formas.
  4. ¿Cuáles son las claves para dirigir a su equipo Que valora más al contratar a un colaborador cercano?. Prefiero la diversidad de mentes y aproximaciones. Me gusta la gente con criterio y capaz de gestionar las diferencias de enfoque. Siempre he elegido a mí alrededor personas con fuerza y capacidad crítica pero que sepan aunar esfuerzos y consensuar soluciones. Es una gestión más compleja que con colaboradores acomodaticios.
  5. ¿Cómo balancea el corto y el largo plazo, la estrategia con los resultados?. No son visiones incompatibles sino complementarias. Hay que actuar sobre el crudo presente con determinación pero sabiendo a dónde quieres ir y que objetivos y en qué tiempos puedes alcanzarlos. Son las luces cortas y largas del proceso vital y de toma de decisiones.
  6. ¿Cómo gestiona eficientemente su tiempo? Consejos para la agenda, reuniones o entrevistas ¿A que dedica su agenda? Reparta el 100% de su día entre las distintas actividades. ¿A que no llega?. Como tengo varios sombreros profesionales, soy un “desordenado” eficaz ya que puedo estar en varias cosas y clasificarlas y priorizarlas sin alterarme demasiado. Puedo oír música, escribir un artículo y al mismo tiempo ver las noticias con un grado de concentración medio/alto, sin perder el hilo ni la calma. Cuanta más presión mejor, más serenidad, el supuesto desorden se convierte en escala clara de prioridades. Trabajo con una planificación mensual pero teniendo claro los hitos anuales. Primero estar informado, luego atacar las citas y encuentros y por la noche recapitulación y preparación de la siguiente jornada. No alcanzo suficiente para ver más a menudo a los míos y a mi buenos amigos.
  7. ¿Cuál es la importancia de la Cultura empresarial en su gestión? ¿Qué importancia concede a los Valores y al ejemplo del líder?. Aunque he sido básicamente funcionario, profesor y consultor, desde los 30 años pensé que la capacidad de gestión era vital y no solo en el sector privado del que he aprendido mucho y del que soy hoy también parte. La planificación por objetivos y metas y la gestión por resultados la he intentado aplicar siempre en el sector público con especial cuidado a la gestión de los recursos humanos y a la creación de ambientes dialogantes y serenos capaces de lograr consensos y actuar con eficacia.
  8. ¿Qué importancia le da a las relaciones en su actividad profesional?. Mucha. Las relaciones se inician, se consolidan, se cuidan y se miman, y se usan en momentos puntuales o en alianzas precisas para objetivos compartidos. Incluye dar, recibir y devolver. El network es vital y más cuando es multisectorial.
  9. ¿Qué le aconsejaría a un recién licenciado para tener éxito en la vida? ¿Suerte o sacrificio?.  Determinación en los objetivos, capacidad infinita de escucha, observación y aprendizaje permanente, sacrifico cuando hace falta y capacidad de disfrute y ocio para regenerar el pensamiento. Saber entender las fortalezas de los equipos y el poder de las alianzas y no desmayar nunca, lo que parece imposible hoy es realizable un tiempo después. Aceptar con humildad los éxitos y aprender siempre de las derrotas (fracasos?). Observar a los maestros maduros y a los estadistas, aquellos que miran no solo al corto plazo sino que piensan en términos de generación.

13 julio, 2017 | 09:17

Rodrigo Martin

Rodrigo Martín (Madrid, 1971) lidera Randstad en España y América Latina. Ha vivido varios procesos de integración donde ha visto la empresa en 360 grados. Sus variados jefes le han marcado en su estilo de liderazgo y de su padre aprendió muchas virtudes como el valor de la palabra, el compromiso o el esfuerzo.

 ¿Cómo entiende el liderazgo? ¿Qué cualidades configuran a un buen líder?

El liderazgo es siempre ejemplo. No puedo pedir a los demás que hagan algo que yo mismo no estaría dispuesto a hacer, aquello de “tus actos hablan tan alto sobre ti que no puedo oír lo que dices” es totalmente cierto. Los líderes dirigimos más con nuestros actos que con nuestros mensajes. Damos valor a nuestras estrategias cuando nos comportamos de manera coherente con ellas y nuestro equipo lo observa. Así movilizamos a las personas en las organizaciones.

¿Tiene un modelo de líder? ¿De quién ha aprendido más a ser un líder? Donde lo aprendió?Después de eso ha habido personas que han ayudado mucho a marcar nuevas referencias tanto en positivo (lo que se debe hacer) como en negativo (lo que nunca se debe hacer). He tenido la fortuna de pasar por buenas escuelas a nivel profesional y coincidir con magníficos líderes de los que he aprendido mucho.

Sin duda mi padre marcó una primera referencia. Su estilo de liderazgo en casa era muy coherente. Su mensaje siempre era largo-placista y razonado aunque firme y siempre lo acompañaba con su propio comportamiento.

En su trayectoria profesional o vital ¿Cuál ha sido su reto más complejo o su mayor fracaso? ¿Qué aprendió de esa experiencia?Mi principal aprendizaje es el de ir a la máxima velocidad en todo lo que se refiere a la parte “hard” (sistemas, procesos,…) para eliminar incertidumbre y poder dar y dedicar tiempo a la parte “soft” (personas, sentimientos, cultura, valores, …)

Sin duda los retos más complejos han sido los diferentes procesos de integración cuando hemos adquirido una empresa. Es complicado unir sistemas, procesos, políticas,… pero es realmente difícil unir culturas corporativas y conseguir que desaparezcan dos ecosistemas de relación para conseguir que aparezca uno nuevo que integre a los dos anteriores.

¿Cuáles son las claves para dirigir a su equipo Que valora más al contratar a un colaborador cercano?Me gusta contar con gente positiva, con ganas de hacer, de tener impacto, con ambición. Personas con orientación de servicio y con sonrisa que normalmente visualizan los problemas como errores que tenemos que resolver y no como conjuras de malas intenciones que no podemos evitar.

La actitud. Es extraño pero siempre es más fácil construir aptitudes que actitudes. Dotar de nuevos conocimientos o técnicas a una persona es un proceso que suele ser relativamente más rápido y fácil que conseguir dotar de una actitud adecuada a quien no la tiene.

¿Cómo balancea el corto y el largo plazo, la estrategia con los resultados?Hacemos todo lo que hacemos con un propósito, una misión y ésta es el largo plazo. Para eso trabajo. Nunca debemos perder esta perspectiva.Trazamos planes estratégicos que marcan la dirección pero los seccionamos en pequeñas partes que definen nuestros proyectos y nuestras acciones diarias y les damos seguimiento operativo y económico.

Sin embargo tenemos unos grupos de interés que nos acompañan y que necesitan de nuestra gestión óptima en el corto plazo. Sin resultados hoy no hay manera de avanzar hacia nuestro propósito. El corto plazo es un peaje que tenemos que pagar en la autopista que nos lleva a nuestro destino, que es el largo plazo.

¿Cómo gestiona eficientemente su tiempo? Consejos para la agenda, reuniones o entrevistas ¿A que dedica su agenda? Reparta el 100% de su día entre las distintas actividades. ¿A que no llegaDejo un 5% del tiempo (absolutamente insuficiente) para otras cuestiones vinculadas con el aprendizaje (leer, formarse, conocer nuevas tendencias,…).

Podría marcar bloques de tiempo en mi agenda siguiendo el criterio de con quien estoy. Hay una parte del tiempo que estoy trabajando yo solo (calculo que un 25% del tiempo), otra en la que trabajo con colegas y equipo interno (aproximadamente un 40%), una tercera en la que trabajo con clientes e interlocutores externos (un 20%) y una cuarta en la que trabajo con otros “stakeholders” (un 10%).

¿Cuál es la importancia de la Cultura empresarial en su gestión? ¿Qué importancia concede a los Valores y al ejemplo del líder?En Randstad nos sentimos muy identificados con esta cuestión y hemos creado un espacio (valores.randstad.es) en el que difundimos un manifiesto sobre valores en la gestión empresarial al que las personas y las organizaciones pueden adherirse. En este espacio hemos creado un fondo documental audiovisual de experiencias impactantes de auténticos héroes sociales al que las empresas pueden acceder para difundir sus propios valores entre sus empleados. Recomiendo ver alguna pieza.

La cultura empresarial es, a la larga, el principal factor diferenciador de las organizaciones. Un conjunto de personas haciendo determinadas labores cada día se acaba diferenciando en su manera de hacerlas en función de los valores que persigue. Las empresas tenemos una alta responsabilidad en gestionar por valores pues tenemos impacto real en la sociedad. No todos los caminos son aceptables para llegar a nuestras metas.

¿Qué importancia le da a las relaciones en su actividad profesional?Que una organización confíe en ti para poner en tus manos algo tan estratégico como la atracción, adecuación o gestión de su talento y que una persona ponga en tus manos algo tan vital como su carrera profesional se basa siempre en una relación de confianza.

Nuestro equipo lo sabe y por eso siempre tratamos de cultivar la relación y no defraudarla. Nuestra actividad se basa en la confianza y eso es el máximo exponente de una relación humana.Buscamos el talento adecuado para las organizaciones y el trabajo adecuado para las personas. Todo en nuestra actividad es relación.

¿Qué le aconsejaría a un recién licenciado para tener éxito en la vida? ¿Suerte o sacrificio?En la universidad te forman en conocimientos y técnicas pero la actitud es personal. Diría que una persona bien formada con una gran actitud tendrá éxito profesional asegurado.Como dice Jorge Drexler “cada uno da lo que recibe y luego recibe lo que da…”

Destierra el negativismo y ten paciencia. Las cosas van a su ritmo y todo llega si la actitud es adecuada.

Esta es fácil. La suerte no existe. Hay muchos otros factores importantes. Entre ellos está el esfuerzo (a mí no me gusta llamarlo sacrificio porque eso implica perder algo y yo no creo que pierdas nada cuando te esfuerzas).

 

Rodrigo Martín Velayos es presidente ejecutivo de Randstad España, CEO de Randstad en Latinoamérica (México, Argentina, Chile y Uruguay).

Natural de Madrid, Rodrigo Martín es licenciado en Ciencias Económicas y Empresariales por la Universidad Complutense de Madrid y PMD (Program for Management Development) por el IESE. Vinculado a Randstad desde 1997, ha sido Director Financiero y de TI de la compañía, así como Director de Operaciones y Grandes Cuentas en fases previas.

El presidente ejecutivo de Randstad tiene un amplio conocimiento del mercado y el sector en el que opera la compañía, gracias a su experiencia como miembro del Comité Ejecutivo o como máximo responsable de la integración de Vedior y USG al Grupo Randstad en España, entre otras responsabilidades.

Con anterioridad a su incorporación a Randstad trabajó en Antena3 TV y en Accenture en áreas y proyectos de organización, control de gestión y estrategia.

 

 

22 junio, 2017 | 14:08

Inigo-Sagardoy-presidente-Abogados_TINIMA20140320_1213_19

  • ¿Qué importancia da a los valores de la empresa?

Las empresas son personas y cuando hablamos de valores de la empresa en nuestro despacho, nos centramos en la búsqueda y en el desarrollo de profesionales que antes que la experiencia técnica prime su valía personal, su compañerismo, su bonhomía. En este despacho el principal valor es el equipo que lo compone.

  • ¿Cómo definiría la cultura empresarial?

Una cultura de servicio. No cabe duda que somos una empresa de servicios, de servicios profesionales, con lo que servir a nuestros clientes y a la sociedad que nos rodea de la mejor manera posible es nuestro lema diario. Por otra parte, se nos acusa a los juristas de frialdad en nuestras decisiones, y nuestra principal obsesión es que las recomendaciones y consejos que damos no sean fríos, si no que sean empáticos con quién nos los pide, que normalmente viene en una situación de necesidad o de problema.

  • ¿Cuánto tiempo dedica a este aspecto en su gestión?

Todo el que puedo. No está reservado a un momento concreto, si no a cada oportunidad que me surge con mis clientes o mis compañeros de profesión.

  • Seleccione las tres cualidades que mejor definen su estilo de liderazgo: Flexibilidad y adaptación al cambio, ambición por nuevos retos e innovación.

31 mayo, 2017 | 10:22

Ingemar Naeve

.¿Cree que los CEO’s españoles están adaptados a la nueva economía digital?

Hay varios aspectos a tener  en cuenta cuando hablamos de esa adaptación.Muchos directivos ya han implantado en sus empresas diferentes plataformas y aplicaciones para mejorar su competitividad pero queda bastante por hacer. Muy pocos pueden sentirse tranquilos y satisfechos cara al futuro, porque el ritmo del cambio está aumentando lo cual implica la absoluta necesidad de seguir innovando y la capacidad de hacer los cambios necesarios a tiempo para así asegurar el futuro de nuestras empresas en un entorno globalizado y cada vez más competitivo. Creo que todos somos conscientes del gran impacto que tiene ya en nuestros negocios la transformación impulsada por la utilización de las llamadas TIC en prácticamente todas las actividades empresariales.

 

.¿Cuál es su mayor vacío en la nueva economía digital? ¿Lo está intentando subsanar?

Para mi el problema más importante que afecta negativamente a nuestro negocio es la falta de una regulación simétrica aplicable a todos los actores del ecosistema del internet. Nuestros principales clientes, los operadores de telecomunicaciones como Telefónica, Vodafone y Orange, están sujetos a una regulación muy detallada y para ellos costosa, mientras los llamados OTTs, es decir las nuevas compañías de sistemas y aplicaciones en internet, que utilizan las redes desplegadas por los operadores, no tienen las mismas obligaciones. 

Un buen ejemplo es la reciente compra por parte de Telefónica del operador móvil E-Plus en Alemania. Los reguladores europeos tardaron  un año en dar su aprobación y lo hicieron con muchas condiciones costosas para Telefónica. Cuando Facebook compra WhatsApp por 19.000 M de dólares se cerró la operación en una semana sin interferencias regulatorias. Ahora WhatsApp tiene un servicio de voz además de su tradicional mensajería. Ambos servicios compiten, sin ser regulados, con servicios equivalentes de nuestros grandes clientes regulados. Esta asimetría ha hecho  daño a Europa y ha trasladado mucho valor bursátil y también crecimiento y generación de empleo desde Europa a principalmente los EE.UU.

 

 .¿Es importante conocer los nuevos entornos digitales para su negocio? ¿Está preparado para afrontar este nuevo reto de conocimiento?

 En una empresa como Ericsson naturalmente forma parte de nuestro ADN  desarrollar las tecnologías y redes que hacen viables la Sociedad de la Información. Para mantener nuestro liderazgo el Grupo Ericsson dedica anualmente 3.500 M de euros al I+D de los cuales gastamos 80 M en España en nuestros centros en Madrid y Málaga. Pero también es importante conocer las opiniones de los usuarios de estas tecnologías. A través de nuestro ConsumerLab realizamos anualmente  entrevistas  con 100,000 personas en más de 40 países para detectar las nuevas tendencias. Este trabajo ha sido fundamental  para elaborar nuestra visión del “internet de las cosas” con unas previsiones de 26.000 M de dispositivos conectados en 2020 y la superación de los  50.000 M en la primera parte de la próxima década. Otras actividades importantes son las relacionadas con la colaboración con el ecosistema de innovación (startups, emprendedores, escuelas de negocio y universidades). Además nos dedicamos permanentemente a la búsqueda y captación  del mejor talento  en las nuevas generaciones. Necesitamos personas que entiendan que trabajamos en un mundo globalizado, por lo que fomentamos la promoción y la rotación entre países. En Ericsson España trabajan más de 50 nacionalidades distintas y nuestro CEO mundial tiene un comité rotativo de seis consejeros jóvenes de menos de 30 años y en la pasada edición uno de ellos era español.

 

  Seleccione de las siguientes las tres cualidades que mejor definen su estilo de liderazgo: Visión estratégica, Gestión de la adversidad, Capacidad de motivar, Ejemplaridad, Ambición por nuevos retos, Flexibilidad y adaptación al cambio, Orientación a resultados, Curiosidad apasionada, Focalización, Innovación, Comunicación.

 No me gusta mucho hablar de mi mismo. Seguramente mis colaboradores de distintas épocas tendrían una visón más “objetiva” sobre tanto mis puntos fuertes como de mis debilidades. De todas las formas creo que  tengo una buena visión estratégica,  acompañada de una capacidad de motivar y  flexibilidad y adaptación para captar las oportunidades en un mercado muy dinámico. También quisiera añadir que trabajando en una gran empresa es importante mantener una visión realista sobre tu propia importancia. La compañía en su conjunto es muy importante y marca normalmente el “espacio de lo posible”. Los directivos, con nuestra gestión, podemos sumar o restar a ese espacio. Muchas veces nuestros éxitos dependen en gran parte de haber estado en el sitio adecuado en el momento oportuno. En mi caso por ejemplo, la telefonía digital (GSM) en España en los años 90 y trabajando en Ericsson. Si además desarrollas una acertada estrategia, un buen equipo humano, trabajas lo que haga falta y tienes un poco de suerte, puedes tener éxito. Creo que eso ha sido mi caso.

 * La entrevista se realizó el 12 de mayo de 2015 cuando Ingemar Naeve ocupaba la posición de Presidente de Ericsson España 

 

 

11 mayo, 2017 | 13:12

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  • ¿Qué importancia da a los valores de la empresa?

Los valores son a las empresas como los pilares a una casa, es decir fundamentales. Sin ellos, tanto empresas como personas son frágiles; se tambalean . Las empresas con valores fuertes, omnipresentes y reconocibles  perduran en el tiempo. Son empresas con las que todo el ecosistema quiere trabajar ya sean empleados, clientes o colaboradores. Son empresas con las que se quiere establecer relación a medio y largo plazo, ya que se sabe que, independientemente de las circunstancias o vientos adversos, tienen principios solidos a los que atenerse .

Las empresas están hechas de personas y los valores son los que dan la integración y la cohesión a esa diversidad, y sobre todo, son claves para diferenciar a esas empresas en unos mercados cada vez más exigentes. Las empresas y los individuos tenemos que tener claros los objetivos, pero también que para triunfar, no todo vale para conseguirlos. Hay que hacerlo con integridad, transparencia, humildad, excelencia y calidad. Tomar las decisiones oportunas y actuar con los valores correctos. Es importante el “qué”, pero tanto o más el “cómo”.

 

  • ¿Cómo definiría la cultura empresarial?

La cultura identifica la forma de ser de un empresa y su forma de actuar, tanto en condiciones normales como sobre todo en aquellas situaciones que resulten más complicadas. Es un rango distintivo de esa empresa y del trabajo de sus empleados. La cultura empresarial es un tema de todos los empleados. Todos somos responsables de crearla y mantenerla viva, de hacerla y perpetuarla: al hablar con clientes y partners, al trabajar en equipo, al abordar un problema o establecer una relación profesional. Los resultados de una empresa con una buena cultura empresarial pueden llegar a ser hasta un 30% mejores que los de sus competidores que no tengan esa cultura. Para ello, estrategia y cultura deben de ser conocidas por todos los empleados y estar alineadas.

Yo he tenido la fortuna de trabajar en una compañía como HP, donde sus valores han sido una característica desde su fundación en el año 1939, al tiempo que se han ido adaptando en el tiempo. El HP Way es una cultura, un estilo, una forma de hacer históricamente reconocida, que destaca por la integridad, la confianza, calidad y respeto, además de trabajo en equipo y foco en el cliente y en la comunidad en la que trabajamos.

 

  • ¿Cuánto tiempo dedica a este aspecto en su gestión?

Para mi es algo muy difícil de medir porque me resulta muy difícil separar el tiempo que dedico a desarrollar cultura ,a fomentar los valores del que no, es como la lluvia fina día a díia en el quehacer diario. Yo no concibo una gestión en la que no tengas en cuenta constantemente los valores y la cultura empresarial. Como decía antes, para mi es una forma de actuar, con lo que todas y cada una de las decisiones empresariales tienen que tener siempre presentes tanto los objetivos empresariales como los valores y la cultura que acompañen a las acciones para conseguirlos.

Desde una reunión interna de negocio hasta una con un cliente o partner; desde una decisión de negocio o una reunión con la gente de las funciones o con empleados hasta cuando revisamos los  resultados. Soy tan firme defensora de la cultura empresarial que siempre considero que la labor de un directivo es asegurar que la cultura está ahí presente en cada acción. A las compañías se las reconoce , su marca tanto mas por su cultura además de por sus productos o servicios .

 

  • Seleccione las tres cualidades que mejor definen su estilo de liderazgo: Capacidad de motivar hacia resultados y alinear en una dirección , Curiosidad apasionada, Visión estratégica  y he descubierto capacidad de resiliencia   después de estos años difíciles pasados en el país .

20 abril, 2017 | 13:11

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1) ¿Cómo gestiona su tiempo?

 "Mi tiempo y el tiempo de cadauno de los que tienen responsabilidades empresariales es los mas importante 

Yo en un dia de trabajo intento compatibilizar distintas activitades : 

-leer las noticias -leer los informes o el cuadro de mando -conocer los problemas e intentar solucionarlos con breves reuniones operativas -encontrar oportunitades para estar cerca de los colegas y motivarles -mantener un contacto activo con el mercado contribuyendo al mismo tiempo a costruir iniciativas de relevancia para el negocio y en las Societad !!"

 

  1. ¿Tiene algún protocolo para las reuniones?

 "No se trata de tener un protocolo para las reuniones si no de tener reuniones con objetivos claros  ! Las reuniones pueden tener distintos objetivos : institucionales informativos  , formativos,  estrategicos o operativos ! Lo importante es hacer reuniones efectivas , con objetivos claros y una correcta eleccion de la cantidad y calidad de las personas que tienen que participar en cada una de ellas"

 

3.¿Y para las comidas de trabajo?

 Las comidas de trabajo son muy importantes para el negocio y ayudan a una mejor relacion personal ! 

 

 4.¿Concilia su vida laboral y personal?

 "Mi vida laboral y mi vida personal tienen algo en comun entre ellas : positivitad , entusiasmo y pasion , las pongo en el trabajo como en mis aficiones , en mis relacion con los compañeros que me acompañan en el diario desafio empresarial como en mi relacion con  mi familia y mis amigos !

Todo fluye naturalmente"

 

5. ¿Cuáles son sus claves?

 "A la positivitad , entusiasmo y pasion añadiría otras dos claves : tener grandes retos y tantas , tantas relaciones no solo profesionales , tambien humanas !!"

 

6. Seleccione de las siguientes las tres cualidades que mejor definen su estilo de liderazgo: Visión estratégica, Gestión de la adversidad, Capacidad de motivar, Ejemplaridad, Ambición por nuevos retos, Flexibilidad y adaptación al cambio, Orientación a resultados, Curiosidad apasionada, Focalización, Innovación, Comunicación.

 "Vision estrategica , orientacion a resultados y ambición por nuevos retos"

 

 

06 abril, 2017 | 09:20

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  • ¿Qué cualidades busca en sus colaboradores más cercanos?

 

Lo primero que busco es la honestidad: que miren por los intereses de la Compañía antes que por los suyos propios. También tengo en cuenta otros valores como cercanía, transparencia y sentido común. Todo esto, por supuesto, dentro de personas competentes.

  • ¿Cómo hace la selección de su equipo?

 

En primer lugar, intentamos ver si hay personas “de la casa” que puedan cubrir los puestos necesarios. Se incorporan a procesos dirigidos en un inicio por profesionales externos. Dependiendo del puesto a cubrir, podemos contar con empresas más “generalistas” o, para perfiles específicos, con despachos “boutique”. Es la manera de contactar con los mejores a los que puedes tener acceso. Después, en la fase final, el proceso es directo.

  • ¿Cómo plantea las entrevistas de selección?

 

Entendiendo que el gran filtro lo hacen profesionales, y que las personas propuestas cumplen con los requisitos indicados, después, me interesan mucho aspectos como la sencillez, cercanía, educación… Me parece conveniente que en esta fase final podamos participar más personas para preparar la entrevista y compartir después las impresiones que hemos visto en el candidato.

  • Seleccione de las siguientes las tres cualidades que mejor definen su estilo de liderazgo: Visión estratégica, Gestión de la adversidad, Capacidad de motivar, Ejemplaridad, Ambición por nuevos retos, Flexibilidad y adaptación al cambio, Orientación a resultados, Curiosidad apasionada, Focalización, Innovación, Comunicación.

 

No sé si soy yo quien debe decirlo, pero creo que: capacidad para motivar, flexibilidad y adaptación al cambio y, en tercer lugar, (aunque no menos importante) comunicación.

23 marzo, 2017 | 08:41

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  • ¿Cómo gestiona su tiempo? Mi tiempo es la expresión de mis prioridades (a qué dedico mi vida) y por ello gestiono personalmente mi agenda. El tiempo es el bien más escaso y por tanto su uso debe gestionarse eficientemente. Incluyendo tiempos necesarios de cuidado familiar, personal y de descanso.
  • ¿Tiene algún protocolo para las reuniones? ¿Y para las comidas de trabajo? Si, claramente. Hay que preparar bien, con antelación suficiente y documentación adecuada las reuniones. Con propósito y duración determinada. No me gustan las comidas de trabajo. Ni se come ni se trabaja. Hay que comer, mucho más frugal y en menos tiempo de lo que hacemos. Normalmente utilizo las comidas para conocer mejor y cuidar a mi comensal.
  • ¿Concilia su vida laboral y personal? ¿Cuáles son sus claves? Cada vez mejor. La clave es que tiene que tener su espacio y su tiempo. Cuando he descuidado mi vida personal lo he pagado duramente y he aprendido. Si dices querer algo tienes que demostrarlo.
  • Seleccione de las siguientes las tres cualidades que mejor definen su estilo de liderazgo: Visión estratégica, Gestión de la adversidad, Capacidad de motivar, Ejemplaridad, Ambición por nuevos retos, Flexibilidad y adaptación al cambio, Orientación a resultados, Curiosidad apasionada, Focalización, Innovación, Comunicación. Un compendio de todas ellas con perseverancia.

09 marzo, 2017 | 13:49

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“Tus creencias se convierten en tus pensamientos, tus pensamientos se convierten en tus palabras, tus palabras se convierten en tus acciones, tus acciones se convierten en tus hábitos, tus hábitos se convierten en tus valores. Tus valores se convierten en tu destino”.

Mahatma Gandhi

 

¿Por qué los líderes empresariales no ocupan el papel de referente social que les corresponde? Uno de los aspectos más críticos que se ha puesto en tela de juicio tras la grave crisis experimentada por las economías occidentales en la última década ha sido la falta de integridad de algunos líderes empresariales. La ética, el compromiso o la confianza son valores que se generan en el día a día, en lo ordinario, en el quehacer laboral. La ejemplaridad resulta hoy más que nunca un imperativo del liderazgo.  El ejemplo hace al líder. Como me decía el Presidente de una gran multinacional farmacéutica al pedirme la búsqueda de un alto directivo: "Antonio necesito un excelente profesional para mí Comité de Dirección. Pero sobre todo necesito que sea buena gente". En los últimos meses he podido entrevistar a más de 70 Presidentes y CEOs de grandes compañías para mi último libro "El líder ante el espejo" y preguntarles sobre sus principales retos. Y uno de los temas más frecuentes ha sido el referido a los valores.

Si un equipo necesita tener un referente nadie mejor que su propio CEO para conseguir que se repitan los patrones. Es lo que Antonio Urcelay, Presidente del Consejo de Administración y CEO de ToysRUs Inc, piensa cuando se refiere a la necesidad de que un consejero delegado sea “un potenciador de talentos ajenos e inspiración para los demás”. Una buena definición para explicar por qué los valores y la ejemplaridad aparecen como las dos características fundamentales de cualquier ejecutivo.

Para Alberto de Rosa, el liderazgo consiste en ser un ejemplo de coherencia entre lo que se propone y la manera de conseguirlo. “Ser ejemplo para poder marcar el camino y motivar al equipo, pero difícilmente se va a conseguir incentivar al equipo si quien está al frente no es un referente para los demás”. Y como me comentaba Luis Cortina, CEO de Siemens Healthineers  recordando al  Premio Nobel de la Paz Albert Schweitzer “El ejemplo no es lo principal para influenciar a otros. Es la única cosa”

Tomás Pascual Gómez-Cuétara, Presidente de Calidad Pascual, afirma que el modelo de liderazgo que se asienta sobre los valores de su empresa y lo que llama, los pilares del líder excelente, es el de liderazgo compartido, basado en la confianza.

Todos nos equivocamos, no hay nadie infalible, pero si un líder quiere crecer debe aceptar que comete errores. La crítica constructiva siempre enriquece y genera empatía. En definitiva, nos hace humanos y nos acerca a los demás. La relación entre la crítica constructiva y la humildad es evidente. Bill Derrenger, Vicepresidente regional de España, Italia y Turquía y Consejero Delegado de Clear Channel España confiesa: “Para mí la humildad es la clave. Si ejercemos la humildad somos más atentos. Escuchamos. Tomamos decisiones con templanza. Cuidamos las palabras. Aprendemos. Somos más capaces de servir a nuestra organización y nuestros accionistas y reaccionamos menos a nuestro ego”.

Saber convencer a los otros es una de las habilidades más deseadas en el ámbito profesional y personal. Ya desde la antigua Grecia, Aristóteles se preocupaba por encontrar una adecuada definición de lo que entendíamos por retórica, definiendo esta como ‘el arte de descubrir, en cada caso en particular, los medios adecuados para la persuasión’. El liderazgo es influencia, una influencia que se ejerce sobre las personas y que permite incentivarlas para que trabajen de forma entusiasta por un objetivo común. El líder influye, convence y gobierna.

De la misma forma que el líder se compromete es deseable un espíritu de servicio. Es decir, que el líder sea también un servidor. Podríamos definirlo como su vocación de servicio hacia el bien de los demás, tanto por la parte global de la empresa como por la individual. El liderazgo implica, bajo este punto, una fuerte disposición de servicio del dirigente al bien de sus empleados, de su equipo, incluso a veces por delante del suyo propio.

Este compromiso lo entiende Víctor Manuel Martín López, Director General de Caja Rural Castilla-La Mancha, quien comparte la opinión que el dirigir es servir, y partiendo de esa premisa, entiende su cargo como un “deber y una responsabilidad de la que dependen muchas familias, entre clientes, empleados y socios. En cierto modo, podríamos decir que aunque un buen CEO debe saber delegar las tareas, la responsabilidad por el éxito o fracaso nunca puede delegarla”.

De nuevo nos encontramos con que todo ello implica humildad. Para el Director General de Aviva Vida y Pensiones, Amador Moreno, “para ser un líder hay que ser humilde. La humildad pasa por escuchar y aprender de los demás. Debe ser un rasgo fundamental para crear y poder liderar un equipo”.

El conocimiento de las propias limitaciones y debilidades abre las puertas a una humildad sincera. “En mi opinión, la humildad, entendida como el conocimiento de las propias limitaciones y debilidades, el ser consciente de ello y obrar de forma consecuente con ello, supone una condición indispensable e imprescindible en el liderazgo moderno”, aclara Andrés Romero, Director General de SANTALUCÍA.

Para ilustrarlo, Romero cuenta lo importante que este rasgo desde nuestra cultura occidental, heredera de la Roma Clásica. “Una peculiar tradición romana era aquella que se presentaba cuando un general victorioso en alguna campaña militar desfilaba triunfal por las calles de Roma. Montado en una cuadriga, iba acompañado de un esclavo que sostenía sobre su cabeza una corona de laurel y se encargaba de recordarle las limitaciones de su condición humana: “Respice post te! Hominem te ese memento!” (Mira hacia atrás y recuerda que sólo eres un hombre).

 El nivel de transparencia de algunas entidades en los últimos años ha sido manifiestamente mejorable y por ello, los primeros que han de dar muestras del nivel de integridad que hay en las compañías son sus líderes. Warren Buffet, uno de los más grandes inversores en el mundo y Director Ejecutivo de Berkshire Hathaway, dijo una vez: “En la búsqueda de las personas a contratar, buscad tres cualidades: integridad, inteligencia y energía. Si los candidatos no tienen la primera, las otras dos te matarán”. La honestidad debe ser la base fundamental de cualquier gestión, en la que supone también la coherencia entre aquello que somos ante nuestros jefes y ante nuestros clientes. “Tras la crisis necesitamos referencias que vertebren nuestra acción y una de las más importantes, es la integridad como línea roja infranqueable” incide Daniel Carreño, Presidente de General Electric para España y Portugal.

Además de la honestidad y la integridad, el sacrificio también ha sido una virtud que ha ido apagándose durante estos últimos años. El espíritu de sacrificio y la capacidad de superación representan un activo importante para afrontar los retos futuros con las mayores garantías.

Cuando alguien del equipo ha hecho un buen trabajo debemos asegurarnos que lo sepa. Puede que algunos quieran un correo electrónico, una palmada en la espalda o simplemente un gesto de reconocimiento. Sea el caso que sea, está en el deber del líder otorgarlo. No hay cosa más estimulante que un reconocimiento sincero por un trabajo bien hecho. Elvira Sanz Urgoiti, Presidenta de Pfizer España, define un buen líder como aquel que no desprecia ni empequeñece a un colaborador pidiéndole sólo aquello con lo que éste se siente cómodo, sino el que es capaz de hacerle crecer, de retarle, de emocionarle. Y esto no consiste exclusivamente en dar la enhorabuena cuando es merecida, sino también en desarrollar un equipo, un equipo que se trate desde el respeto, y que no sólo compartan trabajo, sino también ciertas cuestiones personales, de forma que el entorno laboral sea una ‘segunda familia’, en la que se pueden decir las cosas buenas y malas. “El plus que supone el ‘salario emocional’ que pueda recibir un trabajador, no es comparable a ningún otro estímulo”, remata Víctor Manuel Martín López.

Y en cuanto el ámbito personal, destaca la reflexión de Bill Derrenger, de Clear Channel, que reconoce que el líder debe priorizar tres valores: integridad, reciprocidad y amor. Esta última es la que suele llamar la atención, pero según él, es muy sencillo. “El amor es actuar para que los demás sean felices. Trabajo para que mis accionistas, mi jefe, y mis colaboradores sean felices. No es un estilo de liderazgo blando. Hay que tomar decisiones difíciles, pero lo hago por el bien de mis accionistas y los que dependen de mí”, declara Derrenguer.

Rogelio Ambrosi, Director General de Merck, cuenta cómo su padre le enseñó “a tratar a todas las personas por igual, tanto si eran el presidente de la República como un jardinero”.

La crisis está menguando poco a poco. Si sobrevivimos, y las cosas vuelven a marchar más o menos como lo solían hacer, hay algo que no podremos recuperar. Si hemos perdido la confianza y el respeto de las personas que trabajan para nosotros, por muy bien que vuelvan a ir las cosas, ya no la volveremos a recuperar. Esto, a medio plazo, enrarecerá el clima laboral y probablemente tendrá un coste elevado para la empresa. 

El Presidente de Pascual asegura que aunque suene a tópico, “el mayor activo con que cuenta cualquier marca es su reputación y pensamos que se construye sobre hechos y realidades, no maniobras y tácticas para fabricarse una artificial”.

Una encuesta reciente sobre liderazgo de Weber Shandwick, reconoce que el 81% -de los casi 2.000 ejecutivos entrevistados a nivel mundial- admite que el compromiso y la visibilidad externa de los CEO es un punto crítico para la reputación de las compañías. En promedio, el 45% de la reputación de una empresa se le atribuye a su principal ejecutivo.

Alberto de Rosa destaca la importancia de un liderazgo horizontal con mucha comunicación con el equipo, basado en valores como la ética, la transparencia y la cercanía, la austeridad, y siempre priorizando el bien común.

Porque “más que un modelo, creo en los valores del liderazgo”. La distinción la apunta Oscar Martín CEO de Ecoembes: “esto es algo que aprendí cuando comencé a practicar rugby, un deporte basado en el trabajo en equipo, el esfuerzo y la motivación; y donde el compromiso, la pasión y el talento son necesarios. Otra clave es el sacrificio. Como líder, tienes que aprender a caerte y volverte a levantar. Si un líder tira la toalla, también lo hará su equipo”.

Se trata, pues, de fomentar esos valores. En mi experiencia como head hunter considero que es tan importante, a la hora de buscar a los mejores directivos, no sólo tener en cuenta su experiencia y conocimientos técnicos, sino que se vaya más allá en las cualidades personales: la responsabilidad, la transparencia en la gestión, respeto y en definitiva, los valores. La reputación de una marca personal hoy en día puede incluso observarse hasta en las redes sociales, porque tener una presencia digital de acuerdo a unos parámetros morales correctos no es algo menor en nuestros días. En esta línea Marta Martínez Presidenta de IBM concluye: “los directivos debemos ser modelos y también motores de conductas que promuevan un buen ambiente de trabajo donde los equipos estén motivados y abiertos a reinventarse a sí mismos constantemente para crear el impacto que buscamos en nuestros clientes a diario”.

En cualquier caso, aún en el supuesto de un equilibrio perfecto entre el perfil profesional y personal de un directivo, existe una amenaza real en la gestión de los valores descritos: la impostura. La tentación de actuar conforme a lo que dictan los cánones de ética y transparencia sin incorporarlos de manera real al fuero interno. Este atajo en el ámbito de los valores representa un peligro constante en el binomio de lo que somos y lo que aparentamos ser. Soy más partidario de una verdadera educación en valores que de una prolija regulación por parte del Estado. Y la única manera de sortear esta sima es con el compromiso por una excelencia integradora. Creo que una organización es tan excelente como el empeño que pone en que toda su cadena de valor aspire a la misma excelencia, empezando por su primer ejecutivo.

 

Antonio Núñez Martin es Socio de Parangon Partners firma de Búsqueda de Altos Directivos y Consejeros y Presidente de la Asociación de Alumni de la Harvard Kennedy School

23 febrero, 2017 | 09:17

Gracias a mi trabajo como head hunter en los últimos años he entrevistado a cientos de directivos y recientemente a más de setenta CEOs y Consejeros de grandes compañías para el libro "El líder ante el espejo".

El 87 % de los entrevistados consideran la visión estratégica como una de las tres principales cualidades del CEO, frente al 53% la capacidad de motivar, el 37% la orientación a resultados, el 31% la flexibilidad y adaptación al cambio y un 22% la ejemplaridad. Este artículo es una reflexión sobre qué perfiles están demandando las principales compañías para el próximo 2017. ¿Está preparado?

 

  1. ILUSIONE

Para ser un buen directivo una de las cualidades principales con la que debe contar es la capacidad de ilusionar a los demás. Esto se consigue escuchando, dando feedback sincero y sobre todo creando equipo. Hoy día los colaboradores más que nunca valoran que se les reconozca el trabajo bien hecho, la colaboración, así como la capacidad de unir y de conciliar.

  1. SEA EJEMPLAR

Decía Baltasar Gracián en el “Arte de la Prudencia”: “Don de gentes. Conseguir la admiración general es mucho, pero es más ganar el afecto”. Hay ciertos valores, como la ética, el compromiso o la confianza que se generan en el día a día y con una coherencia entre lo que se dice y se hace. El liderazgo compartido está basado en la confianza y si perdemos la confianza y el respecto de las personas que trabajan para nosotros, por muy bien que vuelvan a ir las cosas, ya será muy difícil recuperarla. Por ello, un buen líder debe ayudar al desarrollo de las personas del equipo fomentando el trabajo y el trato justo. Porque, por encima de todo, el líder debe tener una gran capacidad de influencia sobre su equipo.

 3.-  TENGA VISIÓN ESTRATÉGICA CON PRUDENCIA

De todas las definiciones de liderazgo, la que más me gusta es la de saber alinear a toda la organización alrededor de un objetivo compartido”. El líder debe tener una visión estratégica, visionando la “hoja de ruta” para el medio y largo plazo de su compañía. Uno de los ejemplos es la lección aprendida tras la Gran Crisis Global de 2007; desde entonces se erige un nuevo líder más prudente con el riesgo, y que sabe dibujar una clara visión estratégica. Dentro de esta visión, sin duda, existe un aspecto que es casi igual de importante que la planificación y la ilusión de futuro: la perspectiva y visión global. Y dentro de la estrategia global, el líder debe ser el garante de la cultura y los valores empresariales, que representan las creencias básicas que rigen el comportamiento individual y grupal en cualquier compañía.

  1. ¿CÓMO GESTIONAR BIEN LA ADVERSIDAD?

Decía Winston Churchill: «En la guerra, determinación; en la derrota, resistencia y en la victoria, magnanimidad». La clave está en la seguridad en sí mismo y saberse imponer un alto nivel de presión: tener la ambición de alcanzar más de lo que la empresa o los otros esperan de uno mismo. Si algo hemos aprendido en estos años ha sido a gestionar el estrés, la presión e incluso el miedo. Y por supuesto la habilidad para superar los errores y el fracaso, porque como me decía un CEO “Mis peores decisiones son siempre aquellas que no tomo”.

  1. FLEXIBILIDAD Y ADAPTACIÓN AL CAMBIO

Se espera de un líder que sea proactivo. Es decir, que tenga iniciativa y capacidad para anticiparse a retos, problemas o necesidades futuras. No se concibe un líder reactivo y mucho menos pasivo, que confíe en que el tiempo arregle los problemas.

  1. EFICIENCIA, ORGANIZACIÓN Y ORIENTACIÓN A RESULTADOS

La eficiencia se ha convertido en un objetivo principal de directivos y empresas que, empujados por la necesidad de ser más competitivos y reducir costes en una situación de recesión económica, buscan formas alternativas e innovadoras de trasladar valor a los clientes aprovechando mejor sus recursos. Un líder eficiente debe saber gestionar en primer lugar el recurso más escaso: su tiempo. Para ello debe priorizar el valor y evaluar frecuentemente su jerarquía de prioridades con un enfoque flexible.

7.- SEA APASIONADAMENTE CURIOSO

Se necesita mucha pasión y curiosidad para dirigir durante años una gran organización con ilusión. El conocimiento de otros modelos de negocio o mirar las distintas culturas implica cambios que pueden favorecer la gestión de una empresa.

  1. FOCALÍCESE EN UN OBJETIVO

Es importante marcar unas pautas para ayudarnos a dirigir el interés y el esfuerzo hacia un objetivo con un foco determinado. El directivo que buscan las empresas hace simple lo difícil. ¿Cómo puede simplificar un líder? Ante todo, unos buenos hábitos ayudan y podemos empezar a reprogramar nuestro comportamiento para actuar acorde con estos objetivos. Es mejor tener pocos objetivos pero que realmente se vayan a cumplir, que fijarnos demasiados objetivos que puedan desanimarnos o desenfocarnos en exceso.

9.- NO TENGA MIEDO A INNOVAR EN LA NUEVA ERA DIGITAL

¿Están las cúpulas directivas de las grandes empresas preparadas para afrontar el reto de la transformación de la economía digital? ¿Saben los primeros ejecutivos de las organizaciones cuáles serán las competencias que les van a exigir en el nuevo escenario? Ante todos los nuevos retos, surge el Chief Digital Officer o Director del Negocio Digital. Los grandes gurús se refieren a este nuevo profesional como uno de los aliados más poderosos del máximo ejecutivo de la empresa.

  1. Y POR ÚLTIMO COMUNIQUE BIEN

Comunicar bidireccionalmente implica ofrecer y recibir información a todos los interesados con el objetivo de aportar un valor añadido, tanto a colaboradores (interna) como a clientes y grupos de interés (externa). Existen muchas cualidades fundamentales para una comunicación eficiente: la dicción, la fluidez, el ritmo, la coherencia, pero para un buen liderazgo, hay dos muy importantes: la claridad ligada a la honestidad y una comunicación transversal. Conversaciones claras y honestas favorecen el feedback en ambos sentidos, motivan, y permiten mejorar a los involucrados. Y relacionado con la transversalidad, saber escuchar poniendo medios para ello.

Los líderes entrevistados hablan en un marco muy amplio de conceptos como humildad, espíritu de servicio, valores o ejemplaridad. El líder que debe dirigir esta Cuarta Revolución Industrial en la que estamos inmersos deberá ser un creador de equipos diversos, democrático en su toma de decisiones, con una gran libertad emprendedora y con tolerancia a fallos para aprender. Deberá pensar disruptivamente, adoptar una cultura de trasparencia, escuchar a los empleados y en definitiva ilusionar e inspirar a su equipo para que libere toda su iniciativa.

Expuesto de esta manera parece una tarea propia de titanes, pero lo cierto es que en buena medida lo es. La evolución del liderazgo a lo largo de nuestra historia es una muestra clara de que, por encima de todo aquello susceptible de ser aprendido, existe una clave, una suerte de código que impele a determinadas personas a asumir responsabilidades y retos sumamente complejos.

Interactuar con estos nombres propios durante mi labor profesional me permite ratificar la admiración a unos altos directivos que sustentan sobre sus espaldas la estructura económica real de nuestro país. Y no siempre con el reconocimiento público que se merece un desempeño tan complejo como el que abordan a diario.

Antonio Núñez Martín

Antonio Núñez Martín es socio de Parangon Partners, donde se dedica fundamentalmente al asesoramiento de alta dirección, Consejos de Administración y búsqueda y evaluación de directivos. Durante diez años dirigió varios departamentos en el IESE (Programas Abiertos, Programas In Company y Programas Especiales) trabajando con cientos de directivos y con las principales compañías nacionales e internacionales; y fue el creador y director del Center for Public Leadership and Government. Su experiencia en gestión pública ha sido desarrollada en su posición como director de Políticas Sociales del Gabinete del Presidente del Gobierno de España. Ejerció como emprendedor social en la creación y consolidación en más de 12 países de la ONG Cooperación internacional.

Licenciado en Ciencias Económicas y Empresariales por CUNEF, MBA por el IESE Business School, Master in Public Administration por la Harvard Kennedy School of Government y doctor por la Universidad Rey Juan Carlos. Ha publicado varios libros entre los que destaca “El nuevo directivo público. Claves de Liderazgo para la Gestión Publica”, "España SL" y "El lider ante el espejo".

Es profesor, conferenciante y colaborador habitual de prensa, radio y televisión. Presidente de la Asociación de Alumni de la Harvard Kennedy School en España y miembro de varios Consejos de Administración empresariales, Consejos Editoriales de prensa y Juntas de fundaciones y ONG.

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