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Miguel A. Pérez de la Manga

Gestionar una firma de abogados no es una ciencia exacta. Pero la crudeza de los números entra en ebullición al añadirle unidades de templanza y una pizca de sentido común. En este laboratorio se observa, examina, ahonda, bucea, investiga y disecciona la biosfera de los bufetes. Estudiar no quiere decir hacer experimentos.

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Hace unos días, uno de los asistentes[1] al Foro de Management de FIDE del que soy codirector explicaba cómo en su sector (no era el legal) cuando se intentaba aplicar una medida “suave” en materia de seguridad y salud en el trabajo, los responsables sindicales le contestaban “no nos des brillo a cambio de polvo”, dando a entender que mientras existan problemas de fondo serios cualquier medida superficial no sería considerada.

La sesión se organizó bajo el nombre “Despachos saludables y beneficios en materia de productividad. El impulso de la alta dirección”, y trató sobre los beneficios de incorporar actividades deportivas, atención médica o hábitos saludables de alimentación, entre otros, dentro de las empresas y en las firmas de abogados de forma particular.

Los ponentes explicaron los beneficios del deporte y la aplicación que tenía en los despachos y los resúmenes pueden verse en estos enlaces de la web de FIDE y More+Law.

El debate posterior a las ponencias, sin embargo, tuvo un giro inesperado. Es difícil argumentar en contra del deporte o la salud, pero cuando un sector tiene un problema de fondo sin resolver, éste aflora por la más mínima grieta. Sobre la materia planeaba la atención a los “millenials” por encima de otras cuestiones, empatizar con las aficiones de las nuevas generaciones, incluir el ocio saludable en el trabajo, y permitir que determinadas aficiones se practiquen a modo de actividad “extra-escolar” dentro de la empresa, y posiblemente el brillo de unas medidas un tanto paternalistas no sea suficiente para resolver el problema de fondo.

Desde un punto de vista teórico, es posible que la intangibilidad de los servicios profesionales tenga algo de culpa. Aunque sea con la mejor de las intenciones, cualquier oportunidad de crear una barrera de entrada a otro profesional es aprovechada para demostrar el compromiso propio con la firma (Nanda 2006), dejando de ser actividades voluntarias para convertirse en actividades de compromiso. Si está mi competencia interna, yo tengo que estar.

Los “millenials” lo son hoy, pero cuando dejen de serlo –el transcurso del tiempo se encarga de esto- es posible que esas medidas no les resulten atractivas. Hace unos días preguntaba a mis alumnos de Máster de la Universidad de Navarra qué les preocupaba de su futuro profesional, y ninguna de estas cuestiones relacionadas con el deporte o la salud salió a relucir. Supongo que la razón es que las consideran importantes pero propias de su ámbito o vida personal. Pero hubo una constante en los dos grupos a los que hice la pregunta, y fue cómo se iba a poder resolver el problema que hemos denominado “de fondo”, el equilibrio entre la vida personal y la profesional en sus numerosas versiones.

La pérdida de talento en las firmas de abogados tiene causas muy identificadas. Resulta muy complejo trabajar sobre ellas, porque la profesión de abogado es muy exigente en tiempo y esfuerzo y si hablamos de firmas grandes dedicadas a empresas y de ámbito internacional o global, es mucho más difícil de tratar porque el margen de actuación de las firmas en el problema del equilibrio entre vida personal y familiar es muy pequeño. Es un problema social, no del sector legal.

El efecto que puede tener incorporar a la actividad de la empresa determinados ámbitos de la vida personal (aunque sea en horario laboral) puede tener un efecto muy positivo en los primeros años de carrera profesional en los que las obligaciones personales son pocas y muchas las necesidades y motivaciones intrínsecas (aquellas relacionadas con el aprendizaje y con la satisfacción del trabajo por el mero hecho de realizarlo, no por la compensación asociada), pero puede ser inocuo, en el mejor de los casos, en los años críticos de retención del talento, donde la formación, la compensación, la satisfacción con el tipo de trabajo realizado, y el equilibrio entre la vida personal y la vida profesional son determinantes. Parece razonable que este campo sea el que se trabaje con más profundidad en los próximos años, sin que los brillos nos impidan ver el problema de fondo.

 

[1] No se cita el nombre del asistente porque las sesiones en FIDE se convocan bajo la Regla de Chatham House, los participantes tienen el derecho de utilizar la información que reciben, pero no se puede revelar ni la identidad ni la afiliación de ningún otro participante.

 

 

12 enero, 2016 | 21:41

 

IMG_3690Uno de los empeños históricos de la abogacía corporativa es el impulso bienintencionado de la abogacía preventiva. Recuerdo una campaña del CGAE y de los Colegios de Abogados en la que la imagen era una carta convertida en un escorpión de papel y el mensaje advertía de cómo una carta podía convertirse en un documento peligroso si no consultabas a tu abogado. 

Dejando al margen mi opinión sobre el nulo efecto del marketing del miedo en los servicios profesionales, desde el punto de vista del profesional de la abogacía resulta incomprensible cómo un cliente puede llegar a un despacho cuando el problema tiene muy difícil solución. 

Incluso desde un punto de vista económico, el propio abogado reconoce que el coste de llegar tarde a un problema puede ser el doble de caro que si se hubiese abordado desde el punto de vista de la abogacía preventiva. ¿Por qué, entonces, resulta tan poco atractiva para los clientes particulares este tipo de abogacía? Intentaré dar una de las posibles respuestas en las siguientes líneas.

 

El razonamiento del cliente particular

Los particulares (en contraposición a las empresas), fijan en su día a día como meta lograr diferentes fines muy variados. Comprarse una casa, alquilar un apartamento, pedir un préstamo para comprar un coche, buscar un buen colegio para sus hijos, casarse, abrir un negocio, aceptar un empleo o cultivar dos hectáreas de cereal. Todas estas acciones pueden ser fines o directamente medios. Si son fines, se consideran que son el objetivo final (quiero ser propietario de una casa), pero también pueden ser medios (quiero tener un sitio donde vivir con mi familia y para ello, como medio, necesito una casa).

Los fines que se proponen los particulares tienen un valor, que puede ser más alto o más bajo desde su punto de vista completamente subjetivo. En función de este valor, ponderan qué tipo de medios deben utilizar para llevar a buen término la consecución de su fin. Y en la elección del medio y la utilidad de éste es donde surge el problema.

 

La utilidad desde el punto de vista del comprador de servicios jurídicos

Si por un momento nos trasladamos al ámbito de los procedimientos judiciales, no cabe ninguna duda de la elección de un abogado como medio para resolver un problema judicial: es obligatorio. De acuerdo a esta obligación, la valoración que haga el comprador de servicios jurídicos dependerá de la utilidad que aprecie en la elección de uno u otro abogado. Hace años se decía que un particular era muy difícil que conociese personalmente a más de tres abogados. Hoy con los medios tecnológicos puede acceder a muchos más pero sigue sin conocerlos personalmente. Lo lógico es que el particular comprador de servicios jurídicos relacione la cuantía que está en juego con el coste de los abogados (difícilmente puede valorar la dificultad técnica, no es abogado).

Si ahora volvemos al terreno de la prevención, donde el abogado no es obligatorio ¿qué ocurre? Pues en primer lugar, que el particular que está realizando una determinada acción no contempla al abogado como uno de los medios para alcanzar ese fin. 

Si quiere vender una casa necesita un comprador y para localizar a éste una inmobiliaria o los servicios de una web especializada o imaginación para hacer carteles, fotografías y vídeos, y si todo va bien un notario que será necesario para inscribir su inmueble previo paso por la caja de los impuestos. Si quiere alquilar un apartamento necesita encontrar ofertas que le gusten y disponer del dinero de la renta, y así continuamente. El abogado, en los casos de no obligatoriedad de actuación, no es uno de los medios que los particulares suelen tener en su mente para alcanzar determinados fines.

Pero sin embargo, todos conocemos las graves consecuencias que puede llegar a tener no actuar bien asesorado en determinados asuntos. Y que aunque transmitamos esa información, bien directamente los profesionales o bien los medios de comunicación, el particular sigue siendo especialmente impermeable a las consecuencias negativas. 

Incluso si afirmásemos que un 30% de determinados contratos firmados por particulares tienen consecuencias negativas para estos, el mensaje seguiría sin calar. ¿Por qué? Por que estamos dando una probabilidad de clase (3 de cada 7 salen mal en ese tipo de relaciones contractuales) pero es imposible determinar, a priori, que casos concretos saldrán mal (probabilidad de caso). Y el particular, al no considerar al abogado un medio necesario para alcanzar el fin, pensará que todo saldrá bien siempre que cuente con el resto de medios que sí considera necesarios desde su punto de vista subjetivo.

Y no hay que olvidar que la elección de un medio implica la renuncia a otros, dado que los recursos que el particular puede asignar para la consecución de fines son limitados.

Lamentablemente esta percepción sólo cambia cuando el precio, desde el punto de vista de valor subjetivo del comprador de servicios, es tan bajo que no altera su posibilidad de adquirir el resto de medios que sí considera necesarios para alcanzar su fin.

 

El mundo de la empresa

Sin embargo, en el mundo de la empresa la cuestión cambia. El ámbito de la responsabilidad frente a accionistas, clientes y otros terceros implicados en las acciones de la empresa llevan a éstas a considerar a los abogados como un medio para alcanzar determinados fines (la seguridad, el beneficio empresarial y la exención de responsabilidad), aunque utilicen otros muchos medios más.

Difícilmente cambiará esta percepción mientras que la visión de los particulares a la hora de realizar determinadas acciones no sea más empresarial.

22 septiembre, 2015 | 10:43

FullSizeRenderHace más de setecientos años, el fraile franciscano Pierre de Jean Olivi (1248-1298) señalaba con gran anticipación en dos tratados sobre contratos que el valor económico de las cosas venía determinado por tres factores: la escasez (raritas), la utilidad (virtuositas) y la complacencia o apetencia (complacibilitas). Probablemente fue uno de los primeros estudiosos en profundizar sobre el concepto de utilidad, siempre relacionado con la oferta, desconocido hasta entonces.

Después de más de setecientos años, podemos seguir observando cómo en servicios profesionales, como la abogacía, se sigue confundiendo dificultad con utilidad. Aunque en numerosos casos pueda coincidir, y los servicios que se demanden por su utilidad y escasez sean los más difíciles de prestar, la utilidad no es consecuencia de la dificultad.

En realidad, y en parte con lógica, lo que el abogado no diferencia es la utilidad objetiva de la utilidad subjetiva. Si un servicio tiene complejidad jurídica, ha costado mucho tiempo estudiarlo, y se presta con absoluta excelencia ¿por qué el cliente se resiste a pagar lo que el profesional estima como justo?

La clave la daba Olivi al resaltar como verdadero factor de la determinación del precio la utilidad subjetiva, es decir, lo que el receptor del servicio valora y la ganancia que le genera (o pérdida evitada).

Si un abogado quiere orientar su actividad hacia trabajos que el mercado demande y estén bien retribuidos, puede seguir la teoría de Olivi y buscar:

1. Un área de especialidad con competencia escasa, orientado a un mercado de tamaño suficiente, y con alto grado de especialización. Aunque es complicado hablar de competencia escasa en un mercado con más de 150.000 abogados ejercientes, dicha situación no puede ser modificada por el profesional, así que tiene que convivir con ella y actuar de la mejor forma posible.

2. Generar una utilidad objetiva al cliente en virtud de la especialidad con un servicio de calidad que al receptor del servicio le resulte único y exclusivo. 

3. Generar en el cliente una utilidad subjetiva que permita poder apropiarse al profesional de parte de ella en concepto de precio. Conocer bien al cliente y dónde se la juega puede ser un buen comienzo.

De este modo, y como ya apuntaba Olivi (y luego Menger), los precios se determinan por las preferencias subjetivas de los consumidores y no por las cualidades objetivas del bien. En el océano de normativa que se genera actualmente, resolver una cuestión jurídica puede ser todo un reto, pero solo la utilidad subjetiva que se genere al cliente podrá determinar el precio de los servicios profesionales.

 

13 mayo, 2015 | 18:02

FullSizeRender (2) Hace unos días Reynolds Holding escribía en este mismo medio una reflexión sobre si los bufetes podían ser demasiado grandes, citando las adquisiciones en serie que realizaron las “Big Four” en el sector de la auditoría hace años y que ahora parece que se replica por algunas firmas de abogados a nivel mundial como Dentons (“6.600 abogados de al menos seis empresas fusionadas en los últimos cinco años”).

Trasladando esta reflexión al sector legal español nos encontramos un panorama muy diferente. Si tomamos como referencia a las ocho firmas que más facturan en España y que tienen mayor número de profesionales, vemos que a cuatro firmas españolas (Garrigues, Cuatrecasas, Uría Menéndez y Gómez-Acebo & Pombo) se unen las big four (PwC, KPMG, Deloitte y E&Y).

Esta clasificación tiene un sesgo que puede despistar de la realidad, porque estas ocho firmas no tienen tantos puntos en común como puede hacer ver la clasificación. La aparente batalla en el ranking por tamaño no muestra la verdadera lucha que se está librando en otro lugar muy diferente del mercado legal.

Para aproximarnos a esta batalla, la facturación por abogado de cada una de las firmas da mejores pistas. Por los datos publicados en diferentes medios de las firmas de abogados de las big four, no parece que quieran entrar en la batalla de las grandes operaciones. La facturación por abogado de estas firmas es inferior a la de las cuatro firmas españolas, siendo Deloitte la que más se aproxima a la facturación por profesional de Gómez-Acebo & Pombo.

Si combinamos y analizamos el número de profesionales, la facturación, y la facturación por abogado, se puede observar que la verdadera batalla se está librando en el terreno de las firmas medianas.

La teoría de los servicios profesionales dice que las firmas de abogados pueden ser muy rentables tanto si tienen un tamaño pequeño como grande. Si optan por un tamaño pequeño deberán combinar una estructura informal con una alta especialización no generalista. Si optan por el tamaño grande, la fórmula necesaria habrá de combinar una estructura formal con una sólida práctica en casi todas las áreas del derecho.

Cuando las firmas con una altísima capacidad de organización de las operaciones y una buena estructura formal optan por el crecimiento en facturación y profesionales manteniéndose en la banda media de la facturación por profesional, están optando por tener una mayor cuota de mercado en un segmento muy determinado: el espacio de las firmas medianas.

Los rankings por facturación pueden impedir ver cómo una firma con una facturación de 1 a 10 millones puede estar compitiendo con otra de 80 millones, mientras que dos firmas de más de 100 millones de euros es posible que ni compitan. Paradojas de los sesgos de información.

Ante esta situación, las firmas medianas parecen tener un único camino de salida hacia la especialización y el alto valor para sus clientes, puesto que el terreno de batalla parece haber sido ya ocupado, silenciosamente, por unas firmas a las que pocos han considerado como su competencia.

25 noviembre, 2014 | 13:58

IMG_7081 Hablar de tecnología en el sector legal en los últimos tiempos se ha convertido en algo complicado. Detecto una corriente "neomaníaca" que convierte todo lo moderno en algo bueno sólo por el hecho de su modernidad. Algo parecido a la insatisfacción crónica del dueño de un iPhone cuando sale a la venta la nueva versión. Al mismo tiempo, cada vez encuentro más textos en los que se cita la abogacía "tradicional" con cierto desprecio. Y lo más curioso es que la mayor parte de estos comentarios no provienen de clientes.

La verdad es que la relación entre la tecnología, el capital financiero, y la evolución real de los modelos de negocio en la abogacía es algo que me ha hecho pensar en los últimos meses. Veamos cuál puede ser la relación que existe entre ellos.

Tecnología

En primer lugar, cuando hablo de tecnología distingo entre dos conceptos: el primero sería un concepto de tecnología como "factor higiénico", es decir, la adaptación tecnológica esencial que hace más fácil la misma tarea que un abogado lleva haciendo toda la vida. Dentro de los factores higiénicos tecnológicos estarían, por poner un ejemplo, los sistemas de gestión de clientes (CRM), gestores de expedientes o proyectos, y la conexión entre éstos y los controles financieros de la firma (ERP).

El segundo concepto es más complejo. Es la tecnología que supone una ventaja competitiva en mi modelo de negocio. Estos sistemas están relacionados con los servicios jurídicos más estandarizados, y sólo en ese tipo de servicios suponen una ventaja. Cuando la ventaja competitiva del abogado es su expertise, la tecnología necesaria es la que he citado como factor higiénico.

Los servicios más estandarizados, o aquellos donde lo importante es el proceso (no el diagnóstico), son terreno abonado para la inversión tecnológica. Son negocios donde el beneficio se genera por un ratio alto de utilización de horas de los profesionales, unas tarifas bajas y un nivel de apalancamiento o leverage (relación entre socios y profesionales) muy alto.

En este escenario, una inversión tecnológica puede suponer aumentar mi margen mientras puedo mantener el precio, o bajar el precio manteniendo mi margen al tiempo que aumento mi cuota de mercado en detrimento de un competidor.

Capital

Si se toma esta última opción como modelo de negocio, hace falta capital financiero para llevarla a cabo. Haré un inciso antes de seguir adelante. Las firmas de abogados son firmas intensivas en capital humano, en contraposición al capital financiero. Los socios y profesionales de las firmas de abogados aportan su trabajo, y los mejores adquieren la condición de propietarios. ¿Cuál es el interés de los potenciales socios de capital en un negocio en el que los propietarios han sido tradicionalmente socios por aportación de trabajo? La respuesta es sencilla y la misma que en el resto de sectores: la potencial rentabilidad de su inversión.

El inversor financiero puede tener interés en las firmas de abogados por dos motivos:

El primero, y para los modelos más estandarizados, proporcionar el capital necesario para poder seguir ofreciendo servicios jurídicos de un valor más bajo a un precio muy bajo. Este negocio, por su propia naturaleza, requiere un alto volumen de encargos, que si bien proporcionan un margen igualmente bajo, en su conjunto resulta una buena rentabilidad para el inversor financiero. En realidad estamos hablando de servicios que a corto plazo no podrán prestar los abogados por el bajo precio que el cliente está dispuesto a pagar.

El segundo, y para los modelos de expertise, el atractivo es la alta rentabilidad que tienen los socios que aportan su trabajo. Pero como hemos visto, las necesidades de capital de estas firmas no es muy alta (de momento).

Evolución real de los modelos de negocio en la abogacía

Lo cierto es que en España las firmas de abogados más grandes por volumen de facturación tienen una configuración tradicional de socios que aportan su trabajo (tan sólo me constan dos firmas con socios de capital financiero, y no son de las más grandes por facturación). Sus preocupaciones giran sobre la institucionalización, la internacionalización y la gestión del partnership ligada a los sistemas de compensación de sus socios. Han adoptado la tecnología citada como "factor higiénico" en mayor o menor medida, y los números que publican cada año muestran una buena salud de estas firmas.

Indudablemente, estas firmas tendrán que solucionar problemas en los próximos años, pero estarán causados por la gestión del modelo, no por el modelo en sí mismo. 

El partnership es un modelo de gestión imperfecto que los abogados han sabido adaptar a cada situación para gestionar su firma. ¿Por qué romper este modelo con la entrada de socios de capital cuando el mayor valor que tienen los abogados es que pueden aportar todo lo que la firma necesita y gestionar su propia empresa? 

La entrada de capital financiero en modelos expertise para ganar tamaño y poseer capacidad financiera para soportar ese tamaño puede convertir las firmas de abogados en estructuras más débiles, volcadas en una excesiva eficiencia que se puede volver en su contra si algo falla.

Sobre estos temas centraré mañana día 26 de noviembre mi intervención en una mesa redonda organizada por ESADE, a la que se puede asistir libremente y cuya inscripción es gratuita.

 

Puede seguir al autor en Twitter 

04 julio, 2014 | 19:59

La foto (7) "María, abogada de reciente incorporación, quiere votar para elegir al nuevo Decano de su Colegio, ¿en qué caso podría hacerlo? Indique la respuesta correcta: (...)"

Ésta era una de las preguntas que el Ministerio de Justicia realizaba a los aspirantes a ejercer la profesión de abogado en la primera convocatoria de la prueba de evaluación para el ejercicio de la profesión de abogado para el año 2014. 

La Exposición de Motivos de la Ley 34/2006, que regula la cuestión, mantiene que "la experiencia del Derecho comparado muestra que la actuación ante los tribunales de justicia y las demás actividades de asistencia jurídica requieren la acreditación previa de una capacitación profesional que va más allá de la obtención de una titulación universitaria".

Nadie discute que la preparación de un abogado, como cualquier profesional, debe ser exigente y sufiente para dar respuesta a las necesidades del cliente. Los servicios jurídicos son un intangible que el cliente recibe y no es capaz de verificar si es correcto. Un buen asesoramiento puede acabar con un procedimiento judicial desestimado, y el cliente no podrá verificar si el esfuerzo del profesional fue el adecuado.

La Exposicón de Motivos de la Ley habla de "una capacitación profesional que va más allá de la obtención de una titulación universitaria". ¿A qué capacitación se refiere?

El trabajo del abogado ante el encargo de un cliente puede dividirse, a grandes rasgos, en tres partes:

1. En primer lugar, el abogado tiene que realizar una fase de diagnóstico del asunto, que variará según el encargo. En algunos casos el cliente viene diagnosticado de casa y en otros hay que realizar un gran esfuerzo por averiguarlo.

2. A continuación, el abogado recibe, casi de manera fiduciaria, el encargo del cliente, hace el problema suyo y aplica su conocimiento al caso. Utiliza conocimientos abstactos, relacionados entre varias áreas de práctica y con carácter muy amplio, y los aplica al caso concreto para realizar su asesoramiento de la forma más eficaz.

3. Por último, se pronuncia sobre la dirección adecuada del asunto en forma de recomendaciones, conclusiones de un informe, o un procedimiento judicial. Algo parecido a un "plan de acción".

El sistema de capacitación actual

Los aspirantes a ejercer como abogados tienen que realizar un programa denominado "Máster de Acceso a la Abogacía", unas prácticas y un examen tipo test que contiene preguntas como la que reproducía al comienzo de este artículo. Creo que ninguno de los tres requisitos obligatorios va a eximir a los alumnos de seguir el procedimiento habitual de aprendizaje en el sector de la abogacía. Este procedimiento es sencillo, tiene muchos años de existencia, y se basa en el esquema del maestro, el oficial y el aprendiz. El aspirante a abogado deberá dominar unos conocimientos generales del derecho y aprenderá a través de la práctica con otros profesionales cómo aplicar sus conocimientos abstractos a casos concretos.

Un problema difícil de resolver

El examen tipo test tiene como objetivo supervisar los conocimientos que previamente ha supervisado la institución que ha impartido la formación. Lo malo de los requisitos obligatorios es que comoditizan lo regulado: se tiende al cumplimiento del requisito (me explico con un ejemplo: si un posible arrendatario evalúa la eficiencia energética de la casa que quiero alquilar y percibo que es uno de los factores que atrae a los posibles arrendatarios, me preocuparé de tener una buena eficiencia energética. Si se convierte en un requisito legal para poder alquilar, me conformaré con el papel).

Existen tres campos donde el legislador puede actúar en materia de capacitación: universidades, despachos y colegios profesionales.

Universidades: Las universidades no tienen obligación de formar abogados, forman licenciados o graduados. El examen tipo test del Ministerio no garantiza la suficiencia de "capacitación profesional" que la propia Exposición de Motivos dice que va "más allá de la obtención de una titulación universitaria".

Despachos: Los despachos, o los abogados, no pueden certificar qué alumnos tienen una suficiente capacitación. No es su misión y no tienen obligación de acoger las prácticas.

Los Colegios Profesionales: Los colegios profesionales tienen competencia sobre la deontología profesional del colegiado, pero no sobre quien se quiere colegiar. La naturaleza de los colegios profesionales se basa, en parte, en la imposibilidad de evaluación de una correcta praxis por parte del destinatario del servicio (el cliente). Sólo otros profesionales pueden evaluar si se actuó de forma correcta o no. Pero no deja de ser una solución que se aplica cuando el problema ya ha ocurrido.

Como  puede comprobarse, ninguno de los tres puede resolver el problema en su totalidad. 

¿Beneficia en algo a los clientes este tipo de pruebas?

Si la ley pretendía evitar, dicho coloquialmente, que el recién licenciado pudiera actuar en el Tribunal Supremo a la semana de colegiarse, creo que no ha conseguido nada, porque ni el examen ni el Máster garantizan una mayor calidad en el asesoramiento en el Tribunal Supremo a la semana de obtener la capacitación y colegiarse.

¿Se convierten en un requisito de mero cumplimiento?

Creo que sin ninguna duda. El legislador ha querido resolver un problema real creando más requisitos que no resuelven el problema. La preocupación será conseguir superar los requisitos de la manera más rápida posible. ¿En qué se diferencian el alumno con la prueba superada con la nota más alta y la nota más baja si el resultado es apto/no apto? De cara al cliente, en nada, lo que refuerza la idea del requisito de mero cumplimiento.

El acceso a la profesión cuenta con una nueva barrera de entrada de tipo administrativo, no de necesidad de conocimiento aplicado a la práctica.

22 mayo, 2014 | 17:53

La foto (14) Imaginemos que caminamos por la calle y vemos un restaurante repleto de gente. Intrigados, preguntamos al dueño "¿por qué hay tanta gente en su restaurante?" Si la respuesta es "porque entra más gente que la que sale" nos quedaremos algo insatisfechos si lo que realmente buscábamos era la fórmula del éxito del negocio.

Ayer se presentó en la facultad de Derecho de ESADE el informe "El abogado del siglo XXI", elaborado por las profesoras Sandra Enzler y Eugenia Navarro. En la presentación se abordaron diferentes cuestiones relacionadas con el perfil de abogado que los encuestados (abogados de despachos y de empresa) creen idóneo para los tiempos que corren. Y entre estas características vuelve a destacar el perfil "comercial" de los abogados. Según el informe, sólo un 5% de los encuestados prefiere una destacada excelencia técnica, frente a un 31% que prefiere un perfil comercial. Las autoras matizaron que en el contexto del estudio por excelencia técnica se entiende aquellos conocimientos que superan a los que se le suponen al profesional.

La materia es recurrente y la traté hace tiempo en un artículo que titulé "La ley del péndulo en el partnership: ahora vender es lo importante", por lo que no insistiré en algunas cuestiones allí tratadas y que se pueden consultar en el enlace.

Sí me gustaría detenerme en dos cuestiones relacionadas con las respuestas dadas por los abogados. La primera de ellas tiene que ver con el auto-diagnóstico del problema de ventas en las firmas de abogados. Los abogados consultados en el estudio que optaban por perfiles más comerciales pueden estar en una situación en la que la falta de ventas complique la situación de la firma. Y ante esta situación optan por abogados o socios más "comerciales". ¿Qué ocurre si la falta de ventas tiene su origen en una insuficiente excelencia técnica respecto de su competidor? El problema no se solucionará por invitar a la firma como socios a abogados más comerciales, puesto que la última causa seguirá sin solucionarse. Algo parecido al síntoma (no vendo) y la enfermedad (no tengo suficiente excelencia técnica respecto de mis competidores para el tipo de trabajo que quiero captar).

La segunda cuestión es la relativa a las consecuencias que puede tener en un partnership la obsesión por el perfil "comercial" en perjuicio de la excelencia técnica. En organizaciones intensivas en capital humano, como son las firmas de abogados, el equilibrio entre excelencia técnica y capacidad para captar negocio debe estar muy bien medido. Una "descapitalización" del partnership causada por la penalización del perfil técnico puede hacer mella en la reputación de la firma a medio y largo plazo.

Los abogados siempre han sabido vender. A su manera, pero lo han hecho. Las peculiaridades del trabajo del abogado hacen que esté algo lejos de las tareas que tradicionalmente se consideran efectivas para vender. Es un tipo de trabajo que requiere mucho tiempo, nunca se puede decir que está acabado al cien por cien y la calidad es una característica inverificable.

Considerar que la capacidad comercial es lo más importante cuando se tiene un problema de ventas es "hacer de la necesidad virtud". Como necesito vender más, vender es lo más importante. Creo que una reflexión profunda sobre las causas de la falta de ventas (precio inadecuado, falta de excelencia técnica, desconocimiento de la industria a la que se pretende asesorar, falta de capacidad de respuesta o no hacer equipo con el cliente entre muchas otras) puede ayudar a mejorar el desarrollo de negocio en una firma.

El profesional debe saber cuándo llega el momento en que el benefico marginal de ser mejor técnico no supera al beneficio marginal de hacer mejor el desarrollo de negocio. Algo así como la enfermedad y la salud. Llega un momento en que si tienes muy buena salud, ya no puedes mejorar más, o intentar mejorar (quitar mediante cirujía una diminuta arruga situada detrás de la oreja) supone un coste muy elevado respecto del beneficio que se obtiene.

Se puede buscar fuera, pero es posible que tengamos la solución en casa.

mpf@perezpartners.es

 

12 marzo, 2014 | 16:34

La foto (12)Comentaba el profesor Cosimo Chiesa en el IESE que el 60% de las empresas de varios sectores que formaban parte de un estudio sobre dirección comercial afirmaban que los departamentos de marketing y ventas no estaban alineados. Por increíble que parezca, según este estudio en seis de cada diez empresas marketing y ventas hacen la guerra por su cuenta.  

La historia es conocida para los que se dedican a alguna de las dos materias y viene de lejos. Los departamentos de marketing buscan cómo satisfacer las necesidades de los clientes mediante la planificación de las estrategias adecuadas, usando herramientas como la segmentación, la búsqueda del cliente objetivo y el posicionamiento más adecuado para ser creíbles a medio y largo plazo. Mientras tanto, los responsables de ventas pasan a la acción, desarrollan relaciones con los potenciales clientes mientras miran de reojo los resultados del mes.

Es decir, que mientras unos se centran en la estrategia a medio plazo diseñando la metodología más adecuada (marketing) teniendo presente en todo momento el posicionamiento de la marca, otros tienen que sacar adelante las ventas del mes y demostrar resultados concretos (ventas). Es fácil adivinar que el conflicto está asegurado.

En los despachos de abogados se complica mucho más la cuestión por la especial configuración de la estructura que tienen como empresa.

En una primera etapa los socios, que son propietarios y profesionales al mismo tiempo, diseñan la estrategia global de la firma, algo lógico si se tiene en cuenta que es un negocio intensivo en capital humano y que la estrategia está condicionada por los profesionales concretos que tiene cada firma. 

A continuación marketing tiene que diseñar la metodología para implementar la estrategia y posicionamiento elegido por los socios.

Por último, los socios, que son el verdadero departamento de ventas de una firma, tienen que ejecutar lo que marketing les recomienda para conseguir los resultados que se espera de ellos.

Este proceso ocurre tanto en despachos grandes como pequeños. La única diferencia reside en los recursos que cada organización tiene a su disposición en la segunda etapa. Los recursos posibles de cada firma son (i) responsables de marketing internos (ii) consultores externos o (iii) ninguna de las dos anteriores y lo hace -o no- el propio abogado.

La eficacia del sistema tiene sus limitaciones. En primer lugar porque los socios tienen que haber acertado con la estrategia global de la firma. Por mucha creatividad que tenga el departamento de marketing, si la estrategia global no es acertada no hay mucho que hacer. 

La segunda razón que limita la eficacia del sistema radica en que quien está en contacto con el cliente es el socio y en numerosas ocasiones la información no tiene un viaje de retorno adecuado. El departamento de marketing hace el estudio de lo que puede ser un buen mercado en el que atender necesidades de los clientes, pero lo hace desde un plano teórico. Si los socios (vendedores) no alimentan con información real el sistema y no se comunican con marketing, tendrán resultados por debajo de los esperados.

También nos podemos encontrar con situaciones de presión que tienten al socio a abandonar el posicionamiento elegido por la firma (no olvidemos que su enfoque es de corto plazo como vendedor), ofreciendo servicios o precios que no están en línea con lo acordado. La pérdida de posicionamiento es una tentación diaria que los abogados se encuentran fuera y dentro de la organización.

Las soluciones son complejas, y escudándome en el título de este blog y su referencia a un laboratorio voy a lanzar algunas preguntas al tubo de ensayo del lector:

¿Sería viable que los responsables de marketing (no dueños) participasen activamente en la elección de la estrategia global de la firma?

¿Cuántos grados de separación hay entre el departamento de marketing y el verdadero centro de poder de la firma?

¿Podría acompañar al socio alguien de marketing en una reunión con un cliente potencial? Para los que ya tienen el no en la cabeza ¿podría acompañar un asociado al socio y ser aquel quien alimente la información en el departamento de marketing?

mpf@perezpartners.es

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07 marzo, 2014 | 13:05

La foto (11)

 Estaba convencido de que «Southwest Airlines» fue la primera compañía aérea que puso en práctica la técnica del low cost en el año 1971, pero al parecer el mérito corresponde a «Pacific Southwest Airlines» que lo hizo mucho antes. Siempre hay alguien que con gran habilidad detecta mercados sin atender que con alguna variación en el modelo de negocio tradicional permite ampliar el espectro de consumidores. Estaban en lo cierto y con el tiempo la técnica llegaría a Europa y la pondrían en práctica compañías como «Ryanair» o «Easy Jet».

El concepto es sencillo de explicar y muy difícil de ejecutar. En dos lineas podríamos decir que consiste en despojar al servicio de todo aquello que resulta accesorio y tener como cliente objetivo a aquél que sólo busca el servicio genérico (volar de un punto a otro). Esta es la parte fácil. La parte difícil radica en que los márgenes son muy pequeños y necesitas una buena dosis de capital financiero que hace que te la juegues todos los días. 

El cliente objetivo de este modelo de negocio quiere o sólo puede pagar poco dinero, y a cambio está dispuesto a recibir el servicio estrictamente genérico y a asumir las incomodidades o inseguridades que razonablemente sean necesarias. Esta parte del trato (las incomodidades e inseguridades) también cuestan dinero, pero permanecen ocultas para el cliente (the hidden cost of low cost).

Las compañías aéreas tuvieron sus más y sus menos con la llegada de la nueva técnica. Guerras de precios para intentar ahogar financieramente al nuevo competidor y batallas legales interminables se convirtieron en algo habitual. Con el tiempo y una vez normalizada la técnica, el resultado obtenido es un aumento del número de pasajeros que pueden volar en avión, con una diversidad de precios y tipos de billete que permiten a cada usuario elegir la forma en la que quiere volar.

La mayor accesibilidad de este servicio permite ampliar la actividad comercial de las empresas y profesionales, puesto que el ahorro de costes supone una oportunidad para abrir el espectro geográfico del mercado. Si a esto sumamos el correo electrónico, Skype y el software web, entre otros, vemos que el coste de prestar un servicio para un profesional es mucho menor que hace años.

Los abogados se benefician de todas las ventajas citadas. ¿Quiere esto decir que si aplico ese tipo de herramientas estoy convirtiendo mi despacho en un «low cost»? En mi opinión, y si hablamos de servicios jurídicos, no.

La aplicación a los servicios profesionales de las técnicas que han tenido éxito en producto o servicio suelen tener resultados muy comprometedores. He visto varios intentos de despachos de abogados configurados como intensivos en capital financiero que han tenido resultados verdaderamente desastrosos. 

Los despachos de abogados son intensivos en capital humano, y ahí reside la dificultad de aplicar la técnica del «low cost». Si ésta técnica consiste en despojar al servicio todo lo superficial y accesorio, nunca vamos a poder sustituir el principal coste de un verdadero despacho de abogados, que no es otro que los propios profesionales.

Sin embargo, todo servicio, incluso profesional, se estandariza o se convierte en commodity. Lo que nace siendo una novedad se transmite rápidamente (es imposible proteger la propiedad intelectual de un servicio profesional) y dónde era vital el diagnóstico pasa a tener protagonismo el proceso. Ya no es tan importante quién lo hace sino cómo se hace. En el siguiente paso, el «cómo» lo realiza en un gran porcentaje una máquina (combinación de formularios o modelos, base de datos, gestión del conocimiento y en un paso mucho más avanzado, la inteligencia artificial).

En este caso sí podemos hablar de prestar estos servicios con la técnica del «low cost», pero lo que ocurre es que ya han salido del ámbito de actuación de los servicios de un abogado. De hecho, suelen ser trabajos que los propios abogados rechazan por el poco dinero que el cliente está dispuesto a pagar.

Desde este punto de vista tenemos algo parecido a la situación descrita del sector aéreo: más personas pueden ver satisfecha su demanda gracias al amplio espectro de soluciones que ofrece el mercado y cada una de esas ofertas se adapta en precio a los intereses en juego. ¿Qué estaría dispuesto a pagar un abogado por los servicios de otro abogado para recurrir una sanción de tráfico de 100 euros? ¿Es un desprestigio para la profesión que alguien ponga en marcha un negocio que sea capaz de hacerlo por un precio que merezca la pena?

En la proliferación de artículos sobre el low cost, fenómeno al que he denominado como «lawcostmanía», he leído todo tipo de opiniones, algunas con mayor acierto que otras, pero como nota común veo que existe un miedo algo infundado a esta técnica que se imagina como el camino para destruir y aniquilar el modelo tradicional.

Si alguien se siente amenazado por el «low cost» hay dos posibilidades: la primera, que no se tenga un correcto entendimiento de los diferentes posicionamientos existentes en servicios profesionales, adoptando medidas de protección absolutamente innecesarias (la principal, bajar el precio innecesariamente), salvo que estemos en el caso de optimización de costes antes descrito. La segunda, que esté haciendo lo mismo que un despacho «low cost» pero mucho más caro. En esta última posibilidad sí que hay que preocuparse porque los días están contados.

No descarto tampoco, ni hay que confundir, la posibilidad de intentar prestar servicios propios de un abogado al modo «low cost» en el peor de los sentidos de la palabra, negocio de oscuro futuro en el que la responsabilidad profesional actuará más tarde o más temprano. El cliente es mucho más inteligente de lo que creemos.

Para terminar, decir que los despachos «low cost» no son algo que se pueda lanzar de la noche a la mañana. Supone adentrarse en el nicho de los servicios profesionales que dejan de tener un componente intensivo en personas y pasan a tenerlo en capital y esto supone que entra en juego el capital financiero, propio y ajeno. Y en las guerras de precio suele ganar, por definición, sólo uno. Los demás se dejan mucho dinero por el camino.

mpf@perezpartners.es

 

08 enero, 2014 | 01:06

Marketing

Con el cambio de año es habitual escuchar una gran variedad de propósitos tanto en el ámbito personal como profesional. Sin duda es una fecha que suele aprovecharse para plantear retos que asumir en el nuevo curso.

David Allen, en su libro "Organízate con eficacia" ("Getting Things Done"), describe una situación muy habitual en el ámbito profesional: "En este nuevo milenio ha surgido una paradoja: la gente mejora su calidad de vida, pero al mismo tiempo su nivel de estrés se dispara al asumir una carga mayor de la que sus recursos le parmiten mejorar".

Algo parecido puede ocurrir cuando un despacho de abogados define su estrategia de marketing. Se asumen tareas y se desarrollan actividades (eventos, redes sociales, artículos, reuniones con clientes potenciales) que unidas a la práctica del derecho llevan al límite la capacidad en horas de los profesionales. Nunca ha sido tan necesario atraer clientes como ahora, pero el tiempo es limitado. Por este motivo es necesario definir muy bien qué esperamos de nuestra estrategia de marketing.

Como elemento de gestión y planificación de la actividad de un despacho de abogados, el marketing ha ido creciendo en popularidad y aceptación. La mala imagen que aún tiene en parte del sector legal puede obedecer a un erróneo concepto que relaciona esta disciplina con la publicidad o las ventas del tipo "puerta fria". 

¿Qué significa el marketing en un despacho de abogados?

El marketing en un despacho de abogados consiste en el conjunto de actividades destinadas a ser capaces de satisfacer las necesidades y los deseos de los clientes de forma rentable para ambas partes.

Marketing no es publicidad (esto es sólo una herramienta de marketing), no son ventas (éstas son la parte del marketing destinada a cerrar la transacción) ni lo son los materiales (pequeña parte visible del desarrollo del plan de marketing). El plan de marketing de un despacho de abogados va mucho más allá: incluye entre otras muchas cosas la estrategia, los valores, las necesidades que se quieren atender, la segmentación de materias y el posicionamiento en precio.

¿Por qué es diferente el marketing en un despacho de abogados?

En realidad lo que es diferente es el marketing de servicios profesionales, donde podemos incluir a los despachos de abogados. Las técnicas de marketing utilizadas para desarrollo de productos o de servicios no profesionales tendrán muchas dificultades para tener éxito aplicadas a un despacho de abogados.

En un despacho de abogados importa más quién hace las cosas que lo que dicen que hacen. Copiar el repertorio de servicios del que consideremos el mejor despacho de abogados puede llevarnos media hora. Prestar esos servicios de la misma forma nos llevará, en caso de conseguirlo, muchísimo más tiempo. 

¿Mejorará el desarrollo de negocio de un despacho de abogados con un marketing "estricto"?

Es posible que mejore, sobre todo si el despacho no hacía ninguna actividad de marketing. Pero como estrategia global es insuficiente. Los despachos de abogados, como empresas de servicios profesionales, necesitan desarrollar una estrategia conjunta de marketing y otras materias de gestión por varias razones, de las que destacaría dos:

- Los factores de beneficio guardan relación (las denominadas "correlaciones"). Si tocas uno los demás se mueven necesariamente. Un despacho debe mantener su posicionamiento en todas sus acciones y actividades. El marketing condiciona los factores de finanzas, operaciones, posicionamiento y estrategia.

- El recurso más utilizado en el desarrollo de un plan de marketing es el tiempo (incluso más que el dinero, aunque el tiempo de los abogados siempre es dinero), que es el activo más escaso de un despacho de abogados.

Diagnóstico correcto de los objetivos

Así pues, una buena estrategia de marketing debe determinar lo que mejor saben hacer los profesionales del despacho, cuáles son sus servicios más rentables (en teoría deben coincidir gracias a la curva de aprendizaje), y cuál es la demanda de los potenciales clientes relacionada con esos servicios.

Una estrategia de marketing equivocada en manos de excelentes ejecutores puede llevarnos a una situación problemática: pérdida de posicionamiento, de rentabilidad y desorientación de los clientes. 

La importancia de la planificación escrita

En desarrollo de negocio, lo que no está escrito no existe. Y lo que está escrito proporciona unos resultados excelentes. Una correcta planificación unida a una excelente ejecución produce no sólo un incremento de las ventas del despacho, es el camino hacia una mayor satisfacción del cliente.

Espero que estas lineas sirvan para animar a desarrollar una buena estrategia de marketing para 2014.

mpf@perezpartners.es

Miguel A. Pérez de la Manga

Miguel A. Pérez de la Manga Tras más de una década como abogado, Miguel Ángel decidió saltar de trinchera y ayudar a los abogados a gestionar sus despachos. La experiencia como abogado y su formación de números le brindan la oportunidad de entender el mercado legal más allá de las fotos fijas. Como asesora a firmas españolas, globales y latinoamericanas sabe poner el acento en las especialidades de cada jurisdicción.
Pérez Partners

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