Innovación abierta

Carlos Marqueríe

Reflexiones análisis de tendencias internacionales sobre innovación abierta, estudios de casos de éxito en materia de innovación que afecta a la competitividad de la empresa española.

Imagen de Carlos Marqueríe

Carlos Marqueríe: es MBA por IE Business School y "Estrategias Internacionales" por la London Business School, Sustainability Investment and Finance por Harvard Extension School, y cursó diferentes clinics con premios nobeles como Friedrich Hayek (1984) Milton Friedman (1985), Michael Porter (1992) y Pedro Schwartz (1982-1986), desarrollando en el transcurso de su carrera profesional teorías innovadoras sobre la competitividad y la cooperación en entornos internacionales.

Ha desarrollado su trabajo en diferentes compañías internacionales como KPMG Peat Marwick, Coopers & Lybrand, Arthur Andersen, Cap Gemini y fondos de capital riesgo internacionales. Actualmente es socio fundador de 4i desde el 2009. Ha sido también profesor de Estrategia Competitiva en el IE Business School y en el CEU Business School.

De la fusión de los enfoques de competitividad, innovación e inversión en capital riesgo, desarrolló el primer acercamiento sistemático sobre “innovación abierta”, reconocido en diferentes corporaciones españolas y foros internacionales, y que permite el seguimiento de los procesos de inversión y transferencia tecnológica en países emergentes.

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 “Es mío propio. Es mi amor. Es mío propio. Es mi tesoro…”

(El Señor de los Anillos)

Que una startup triunfe es una acumulación de casualidades, causalidades, trabajo duro, oportunidades y carambolas de difícil predicción. Hablando de una startup (alto crecimiento potencial, tecnológica o con activos inteligentes y objeto de capital riesgo)  la posibilidad de que fracasen en los tres primeros años es del 92%. (Startup Genome,  Report Extra on "Premature Scaling" ).

Hay muchas razones para que el fracaso se produzca (escalar muy rápido, enfrentamiento entre socios o inversores, tecnologías no probadas, incumplimiento de plazos, bajo nivel de aceptación, etc.), pero resaltaría una de ellas: el Mal de Gollum o el Síndrome del Fundador.

Gollum 7

El Mal del Gollum, es el síndrome que se produce cuando el fundador de una startup llega a la convicción de que está designado por una mano divina o que el karma le ha elegido para cumplir una misión innovadora en la vida, su propia visión,  que le hará rico, haciendo de su startup (su anillo)  su vehículo mesiánico. En términos generales, suelen ser los fundadores ingenieros tecnológicos que hacen las veces de CEO de las startups. Llegado a un punto, posiblemente cercano a ningún lado, de repente se comportan de forma rara:

  • Lo poco que ha creado vale millones.
  • Está llamado a solucionar los problemas que su equipo no puede resolver y cuyos miembros, en su opinión, llegan a ser incompetentes.
  • El valor de la empresa es él mismo, y cree firmemente que los inversores le pagarán su jubilación.
  • Cuantas más empresas cree, más valor acumula.
  • Rechaza las alianzas porque cree que lo suyo vale más.
  • No escucha a quien le contraría y encuentra el valor en quien le alaba.
  • Cree que los chinos le pagarán 20 veces más de lo que vale su negocio.
  • Como la tecnología todavía no está preparada, le sobran los que desarrollan negocio o los que se dedican a la comunicación. Llega a la conclusión de que les paga mucho y que no los necesita.
  • De repente, sus inversores son los que molestan y no le entienden.

En un momento determinado, el fundador empieza a ver su startup como el anillo de Gollum, y llega a creer que se lo quieren quitar. Es más que existe una confabulación para quitárselo y hasta colaboradores internos e inversores desean apartarle del camino hacia el éxito, de su mesianismo. Apartarle de su valor más preciado… de su tesoro…suyo propio.

Créanme que estas palabras no son sarcasmos sino realidades. Y no es para reírse ni para compadecer, sino para prestar mayor importancia y sensibilidad a este mal endémico, que echa a perder muchos emprendimientos y que se suele producir mayormente por una causa: la SOLEDAD del fundador.

La SOLEDAD es el resultado del silencio en el entorno del fundador: los inversores no contestan; la tecnología no está preparada; la ansiedad hace mella en el equipo; los que ya han invertido se inquietan; la familia se cansa, los hijos se quejan; el dinero del fundador se mezcla con el de la compañía, y cree que lo recuperará rápidamente; su sufrimiento durante todo ese tiempo no está siendo reconocido; la Agencia Tributaria no entiende la innovación y le pide un informe de operaciones vinculadas… o le acusa de fraude al no conseguir ingresos en oficinas en el extranjero. Tantos y tantos factores...Hoy en día, no solo es un alto riesgo ser político o consejero de empresas sino también es un peligro ser emprendedor. 

La SOLEDAD del fundador tiene un efecto muy pernicioso: el MIEDO, el peor enemigo de la innovación. El MIEDO  incapacita para la creatividad y genera una fuerte sensación de  inseguridad en la cabeza del fundador, desconfianza en sí mismo y en el entorno que le rodea. El MIEDO, ese ser frío y gris que penetra en la sangre del fundador, y hace temblar sus entrañas… y sus ideas, y que, de ningún modo, puede hacer que se descubra. EL MIEDO genera vulnerabilidad y reduce sustancialmente el valor de una startup. No aporta nada, como tampoco lo hace el SILENCIO.

Superar la SOLEDAD y el MIEDO es una tarea titánica. Son monstruos del averno que llegan en el peor momento: en el Valle de la Muerte (desde que se tiene la idea hasta que se comercializa). He analizado muchas startups en mi vida y se nota en los ojos del fundador cuando el miedo le invade y hasta se puede predecir en qué fase del Valle de la Muerte se encuentra. Y esa debilidad se toca en el ambiente, le hace vulnerable a su entorno.. el cual, de una forma u otra, tarde o temprano, se aprovechará de su debilidad.

Y todo ello se produce, mayormente, por culpa del SILENCIO… del que casi todos los que estamos leyendo este post tenemos la culpa, en mayor o menor medida.  Decía Will Bunker (GrowthX Academy) que "si fracaso, que fracase cuanto antes". Extender el sufrimiento de un fracaso es entrar en el círculo vicioso del SILENCIO.

En general, somos expertos en no contestar a una idea, ni destructiva ni constructivamente. Ni nos molestamos. No damos retroalimentación o feed-back. No damos nada. Se pierden las propuestas en los emails de los inversores y de las compañías o en miradas sin respuestas de lo oyentes.

La crítica destructiva o constructiva es la energía real, para que el fundador pueda pivotar y haga crecer su negocio. Su espíritu emprendedor se enfrenta fácilmente al NO e intentará superarlo. Me acuerdo que cuando empecé a tocar jazz me echaron de mi primera banda. Fue una sensación espantosa, pero me explicaron por qué. Por ello no me rendí, me puse a estudiar hasta que llegué a tocar en clubes y en una big band.  Cuando llegue al MIT con mi plataforma, un profesor me dijo que era una "bullshit" y me enseñó cómo en otras plataformas habían resuelto el problema y aprendí nuevos retos.  John Fanning (Napster, Facebook) odiaba mis popups y ni me dejó hablar. Todo sirvió y mucho. Me ayudaron con un NO y no tuvieron problema con ser duros, usando su más cruda sinceridad.

Cuando los inversores dicen un "NO ESTOY INTERESADO" con fundamento, el emprendedor vuelve con tareas a casa.  Pero el emprendedor no sabe qué hacer con el SILENCIO, no tiene guía para progresar. El emprendedor, en esta fase tan delicada, odia el SILENCIO, el de los emails, el de los WhatsApp, el móvil, Angel List, LinkedIn, etc. El SILENCIO genera ansiedad y ésta, a su vez, le hace regresar al MIEDO. El SILENCIO no crea "próximas tareas" sino que embota al fundador en su propios pensamientos.

Las reacciones negativas aportan mucho valor a un startup. Hacen que pivoten. Pivotar es el arte de la innovación . Cuando una startup pivota no es por falta de criterio, como juzgarían muchos directivos caducos. En Israel se suele decir que  si te sientas con cinco personas de una startup obtendrás cien opiniones diferentes cada día. Pivotar es la búsqueda del encuentro entre la oferta y la demanda en un mercado que no existe, que no tiene ciclos de vida, lo que es un ejercicio loable y realmente complejo. De hecho, una gran parte de las dificultades del fundador se basa en la resistencia de sus directivos a pivotar, como consecuencia del cansancio y desesperación que produce su malentendida “falta de criterio”.

En mi modesta opinión, todo esto se resuelve con un “NO” con fundamento (crítica con fundamento), y no con un “SI” sin compromiso o, lo que es peor, el SILENCIO.

La comunidad emprendedora (inversores, startup, mentores, aceleradoras, empresas, consultores, docentes) deberíamos comprometernos en unas sencillas reglas, extremadamente beneficiosas, aunque se crea lo contrario:

  1. Cuando se presenta una idea siempre hay una contestación y una explicación. Sea por email, por whats o por skype, es lo mismo. Quien no es capaz de aportar un criterio no merece la pena presentarle una idea.
  2. Al fundador se le dice la verdad de lo que se opina, sea la que sea y con la crudeza que haga falta. No sirven los “AWESOME” o la filosofía del positivismo trasnochado para animarle a que siga fracasando más. Estamos echando al mercado diariamente muchos emprendimientos, diciéndoles que si fracasan no se penalizará. Si fracasa la empresa SI SE PENALIZARÁ: podrán tener un grave problema con la Hacienda Pública española, con sus familias, con sus amigos, con sus proveedores. Es una filosofía ridícula los que repiten constantemente que, como en Israel y EEUU no se penaliza el fracaso, por tanto no has de estar muy preocupado por fracasar o los que promulgan que el fracaso será un activo que se valorará en tu vida... Siento decir que esto NO es así. El fracaso es muy duro, injusto, es un shock en la vida y hay que evitarlo poniendo filtros para que el emprendedor sepa cuándo tirar la toalla, sin que arriesgue la felicidad suya y la de su familia. En España hay multitud de préstamos y subvenciones para abrir emprendimientos. Pero nadie ha creado un instrumento para cerrarlos, garantizando la continuación del fundador o fundadores, que es lo que realmente merece la pena: que no desaparezcan aunque las entidades jurídicas lo hagan.
  3. Hemos de compartir nuestra red de contactos, poniéndola siempre a disposición de los emprendedores o innovadores. Todos los que estamos en este mundo del emprendimiento hemos de ayudarnos: mediante nuestra red de contactos, mediante la presentación a otros, mediante un NO a tiempo. El networking es clave para producir el descubrimiento de una gran idea.

Estamos moralmente obligados a ayudar a que los fundadores encuentren en todos nosotros una muralla o un obstáculo que puedan sortear y seguir adelante. No palmaditas en el hombro. Si nuestras objeciones le echan atrás será un buen momento para que lo haga. En caso contrario estudiará los obstáculos y seguirá adelante. El éxito es un ejercicio de serendipia, y, si queremos menos mortandad en el emprendimiento español, hemos de ayudar a que el fundador salga de su mal del Gollum, de su silencio, de su soledad. 

Emprender ha de ser una decisión muy seria, muy meditada en el entorno familiar y profesional. No ha de ser una reacción contra las multinacionales o contra el hecho de trabajar en entornos empresariales más complejos. Emprender es una decisión que conllevará el comienzo de un camino lleno de espinas, de nieblas y de incomprensión, sabiendo de antemano que lo normal es el fracaso. Y si ese emprendimiento conlleva innovación, el camino será mucho más arduo. No cabe duda de que muy pocos consiguen un reconocimiento social y económico envidiable. Pero ese éxito es para unos pocos… el resto es lo que realmente importa, a los que, entre todos, hemos de ayudar a salir de su soledad y mirar al futuro.

 

“Es mío propio. Es mi amor. Es mío propio. Es mi tesoro…”

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Un saludo

19 enero, 2017 | 09:35

La innovación impacta en la empresa en diferentes ámbitos: innovación en el fundamento (“core innovation”), innovación en el valor añadido (“value added innovation”), e innovación que apoya la diversificación (“spread innovation “). Cuando se está trabajando alineando la innovación con la estrategia es clave saber de lo que se está tratando: si la empresa va a perseguir estrategias de innovación de protección del “core”, si quiere recurrir a la innovación para aportar un valor diferencial u optimizar sus costes, o si persigue reducir el riesgo mediante la innovación aplicada a la diversificación (sea relacionada o no). 

La reestructuración de Google en Alphabet, su entrada en los coches autodirigidos o la exploración en el espacio; la creación de Ford Smart Mobility en Silicon Valley para desarrollar nuevos conceptos de car-sharing o apps de localización de los coches en los aparcamientos; o la entrada de IBM con Watson al mercado de la “Artificial Intelligence as a Service”, son algunos ejemplos, que expresan ya una tendencia mundial de creación de ecosistemas corporativos.

En un estudio reciente de Bain & Company sobre este tema, las compañías norteamericanas que apalancan la innovación en los negocios core tienen una probabilidad de 1 a 8 de que hagan crecer esos negocios de una forma sostenible y rentable. Por otra parte, este estudio concluye que, de las nuevas startups generadas en EEUU, solo 1 entre 500 supera unas ventas de $100 mill, y 1 entre 17.000 llegan a los $500 mill. Esto es, el índice de éxito en estas dimensiones oscila entre 0,005% y el 0,2%. Si estos datos se extrapolan a España estaríamos hablando de unas tasas de éxitos inalcanzables, que es lo que ocurre en la actualidad.

Como señala Chris Zook en su artículo en Harvard Business Review (“When Large Companies are Better Entrepeneurships than Startups”, 26 diciembre 2016), una empresa tiene estadísticamente 1.700 veces más probabilidades de tener éxito, creando intraemprendimientos basados en su core, que una startup.

La innovación ha de ser resultado de una decisión de estrategia corporativa y ha de tener un impacto positivo en la cuenta de resultados de la empresa y en su competitividad futura. No es simplemente un juego de cocreatividad. Es una necesidad de supervivencia, que no se puede generar sólo desde dentro de la organización.

La imposibilidad de generar innovación core en el seno de las organizaciones ha hecho que las empresas externalicen estos proyectos casi de una forma secreta, para no alterar el rumbo de la misma, fuera del ámbito de la innovación abierta. Son los llamados “Moonshots”.

El término Moonshot nace del proyecto aeroespacial Apollo 11, que lanzó en 1969 el primer hombre a la luna. Google aplicó este término a sus proyectos de innovación disruptiva lanzando Google X, como un ilab medio-secreto, que ha desarrollado el Project Loon (el globo de servicios internet), el coche sin conductor, las gafas de realidad aumentada, la red neuronal, robótica para la industria manufacturera o el Cálico, un proyecto para la extensión de la vida.

Para Google la aprobación de un moonshot requería las siguientes condiciones: proyecto o propuesta que defina un gran problema estratégico, proponga una solución radical y utilice una tecnología disruptiva. El Moonshot Thinking requiere que la alta dirección respete y proteja los proyectos y a las personas que piensan de forma diferente. Y las haga trabajar en equipo de una forma no convencional.

Esta misma necesidad de crear redes en paralelo a la organización diaria, lo puso en marcha también Lockheed Martin en 1995 con los Skun Works, como equipos de trabajo, que funcionan bajo una organización y operativa no convencional, que en su momento sirvieron para el desarrollo de aviones de combate norteamericanos. Los Skun Works fueron denominados formalmente los ADP (Avanced Development Programs).

La innovación core, la disruptiva, se debe impulsar en el marco de un Ecosistema, y alejada del día a día de la organización. El surgimiento de posiciones corporativas al máximo nivel como el Head of Ecosytem o Director de Ecosistemas, está permitiendo abrir las empresas a un nuevo mundo en el que todas las piezas cuentan: startups, universidades, Moonshots, SkunWorks, expertos, inversores. Todo ellos con un objetivo claro: asegurar que llegan proyectos o ideas avanzadas en todos los ámbitos de la innovación, que puedan asegurar el futuro de la compañía.

El perfil de Director de Ecosistemas no es sencillo. Es un profesional que conoce cómo montar redes de proveedores de innovación (coordinando con startups, universidades, centros de investigación, nacionales e internacionales, en Israel o Silicon Valley, en Boston o Singapur); ha de conocer el negocio y la tecnología, y saber estar entre los ingenieros, y el departamento de desarrollo de negocio, y, en algunos casos, coordinar con el fondo de capital riesgo de la corporación (CVC); ha de participar en la estrategia de la empresa, aportando Mapas de Innovación u hojas de ruta desde la tecnología actual a la futura en diferentes escenarios, desde el core a la diversificación; ha de tener visión de futuro adelantándose a los diferentes escenarios competitivos e imaginación para poder visualizarlos; y ha de filtrar ideas y proyectos convenciendo a la organización de las bondades de la creatividad. Y, sobre todo, ha de saber traer al presente algo tan importante como es el futuro.

Este nuevo rol es fundamental en las organizaciones que quieran sobrevivir a este entorno de locura cambiante. Si un banco, por ejemplo, deja pasar el tiempo viendo cómo startups de Fintech atacan sus procesos y servicios, irán perdiendo competitividad y los costes de actualización serán imposibles de asumir desde dentro de la organización. Si una empresa constructora no empieza a analizar proyectos innovadores en nuevos materiales, eficiencia energética o sostenibilidad, irá perdiendo paulatinamente valor. Si un hotel no accede a ideas nuevas en smart room, aplicaciones móviles y pagos por redes sociales, redes neuronales de segmentación de usuarios y tecnologías cognitivas, etc. perderá paulatinamente sus clientes.

Un saludo.

02 agosto, 2014 | 19:26

De la experiencia en “roadshows” internacionales, que estoy pasando en los últimos meses,  sobre todo USA y Singapur, he conocido algunos “influencers” e inversores  con un conocimiento excepcional sobre cómo poner en valor una startup, para que pueda llegar a su capitalización. Desde el seed capital, a la ronda series A, series B y IPO, todo ello es un proceso lento de muy alta exigencia y riesgo, que requiere mentes claras y valor probado.

Uno de estas personas excepcionales en su experiencia es Deb Dutta, es un claro "influencer" con base en Singapur que lanzó exitosamente dos compañía en Silicon Valley: Mcafee y Brocade Communication. He pedido a Deb que escriba en mi blog y comparta con nosotros sus conocimientos y sus ideas precisas.

Os presento a Deb Dutta,

 

Innovations sound exciting … so what?

 

Okay, so what does Innovation mean??

In the world of research, startups and venture capitalists the word ‘Innovation’ is tossed around frequently. Sometimes, rather loosely. As this realisation struck me, I took some time to search its roots and match it with my own perspective. The definition that came closest to my belief was - The process of translating an idea or invention into a good or service that creates value or for which customers will pay. (Source: http://www.businessdictionary.com/definition/innovation.html#ixzz392858C3N

Double click the word, and you get two primary forms of Innovation. First, Sustainable Innovation i.e. ideas, process improvements or inventions that ushers small increments in Value from what is 'status quo'. These innovations though important, are fairly commonplace in most government or private funded research labs. That said, they are hardly much to write home about in a world mired in a gazillion distractions that customers, investors, analysts and anyone else who matters is exposed to. The sexier form of innovation is the ‘Disruptive’ kind. The one involving two young adults and their dog, slogging in a garage startup with a game changing idea and stars in their eyes. Hoping to change the world! This is the type of work that (only for a miniscule percentage of startups that spawn every day) make billion dollar valuations. Then comes a big ticket acquisition, even before the company celebrates its fifth anniversary. A fairy tale ending as our two founders barely in their twenties, end up with billion dollar net worth between themselves!

What does it take to successfully Innovate?

I have tried to study the characteristic differences between the very few organisations that make the cut to this ‘high valuation - big money’ club and the countless others who do not. There is a basic fallacy that lies within. You see, every game changing entity is usually built upon a single brilliant idea that spawns out of an engineering mind. Think Woz for Apple, Paul Allen for Microsoft or even Zuckerberg & Moskovitz for Facebook. The brilliance that incepts then evolves and undergoes metamorphosis - a viable proposition emerges. Then something happens (or fails to happen)! One among the two guys in the garage  shows the sheer drive to spin that brilliant idea on the top of its head till it transforms into a value proposition that will lead the end user to not only ‘adopt’ it, but ‘pay’ for it directly and/or indirectly. That is the crux!   

Steve Jobs did that to Apple, Bill Gates to Microsoft, Greg Reyes to Brocade and even Sean Parker to some extent to Facebook. These extraordinary sales and marketing juggernauts suggested, recommended, even brutally demanded tweaks to the initial proposition or the outcome that transforms everything! They are able to lend their commercial and business finesse to turn that brilliant concept that their engineering co-founder incepted into products and platforms that users around the world will sign up for, use compulsively and be seduced in some form of a designed plot that throws money into the coffers of the company. Think about this for a moment as an investor. Here is a company that starts demonstrating steady acquisition of customers/subscribers, shows growth in the extent of usage of the product or service and shows customer commitment by their willingness to pay directly or indirectly (through advertisers or other stakeholders). Profitability and positive cash flow is bound to follow. Assuming that the addressable market is significant, what else will you as an investor seek?

Easier said though! An engineering mind revels and thrives in the wonders it can weave. In the magic that it is able to create. It thinks that it knows what is best for the user. A commercial mind is contrarian in its approach - it needs to think for the paying user.  What will it take to make the platform not only viable but valuable for the customer to put his money on the table. Solve a problem  that really matters, or make things easier to do, or make it cheaper, quicker, or simply give them an insane amount of joy in doing things in a particular way. AKA - the user experience. Many ways to skin the cat here, depending on the product and the target customer.  

Brilliant engineers are never devoid of ego and strong beliefs. Not a bad thing really - but when you shut out everything else and listen to your own voice over and over again, the brilliance of the initial idea starts to dilute, even dissipate due to lack of user feedback. The founding team gets lucky if one of them has the commercial smarts to tweak the model and create a commercial value prop while articulating the product’s value simplistically for the ‘not so smart’ outsider to grasp. This guy has to be, not just a contrarian thinker but with abilities to drive his beliefs to actions and results often in direct conflict with the other co-founders. Eduardo Saverin (one of the Facebook founders) is a representation of a contrarian idea bearer who could not muscle in his opinion (it does not matter whether he was right or wrong) against the dominant beliefs of Zuckerberg. Sean Parker was able to change this when he arrived in the company. Gates did this brilliantly in the early days at Microsoft and Jobs did it twice over during his two stints at Apple. These people shaped brilliant concepts into iconic products and services that built their billion dollar empires. 

Do not forget your target customer - he is the final arbitrator!

My repeated mentions of the value add that the commercial guys bring to the table is not at the expense of the engineers. The start up team needs to first ensure that it has a variety of skills within - then remember to leverage all these competencies wisely. The success of the innovation and the company will depend on every internal skill being given an equal opportunity to view and drive its perspective. That makes the clock tick. 

If you were launching a new state of the art clock, do not show its brilliance from your own perspective. The customer is the final arbitrator. Stand in the customer’s shoes as you pitch its virtues. An appealing design that matches the discrete elegance of the mahogany sideboard. The clock face that glows in the dark when the bedroom lights are off. The selectable digital and analog faces that switches between the retro and contemporary look instantaneously. The three time zone display for the convenience of the jet setting time lord’s family. The long battery life that saves cost. The time sync  with your computer or phone that eliminates manual adjustments. At the risk of sounding like a timepiece salesman, I could  go on for ever. These are virtues that the customer can associate themselves with. These are 'use cases' that make the customer to put down money for this clock for reasons beyond just showing time like the other clocks.  

The brilliant engineers have built these capabilities into the product - the job of another group is to translate these capabilities into tangible, compelling benefits for paying customers. When I was running around with a bunch of brilliant engineers while we were building our startup Contrail Systems in 2012, my single mantra was to take the capabilities of our Software Defined Networking platform and convert it into benefits that our Service Provider, Cloud System Integrators and Enterprise customers could convert into tangible benefits - i.e. save cost, increase efficiency or increase revenue. At the end of 2012 we were acquired by Juniper Networks for many of these reasons. We continued that philosophy while pitching our product even in the new setting and have seen customer acceptance and its reward grow through the months and years that followed. 

Think and build the next insanely cool thing that the world is yet to see! Make sure, that you wear the customer’s hat while you do so. Make it easy for the customer to instantly understand how he benefits from it. The more simple it is to understand - the larger the value it entails - the more successful your company will be in every measurable metric! 

  

By: Deb Dutta. 

Tech executive, Investor, Advisor & Author ( of “Success is an Exaggeration” - XlibrisPublication)

Deb is a technology executive who was fortunate to build 2 silicon valley companies from a start up stage in Asia and Japan to considerable size and influence from 1997-2011. They were McAfee and Brocade Communication. He then was in the founding management team of Contrail Systems that was founded in March 2012 and then sold to Juniper Networks in California within 9 months for $176 million. While doing all this, he wrote the book - Success is an Exaggeration, available in Amazon, Barnes & Noble, Flipkart and Google Play.
 
He is  now a Social Entrepreneur/Sustainable Philanthropist creating disruptive innovation and value that removes global inequity and helps uplift the lives of people in the bottom tier of our societies.

www.debdutta.com

 

11 septiembre, 2013 | 18:00

 (Ver versión española más abajo)

 

Innovation requires discovery. To discover is a verb implying creativity and research; to discover is also to realize there was something we did not know. It seems reasonable to think that everything that is not discovery improves matters. Discovery is a very healthy, willful act in which we strive to distinguish ourselves from the rest of our competitors ... even if it just means to experiment with soft drinks. We ultimately want our search for new worlds to have meaning, a differentiation that the market can perceive and value. If the end customer fails to perceive any added value and is unwilling to pay for it, innovation is reduced to a mere theoretical, intellectual exercise.

But while innovation is based on discovery, the problem so far has been how to put the wheels of creativity in motion, how to know what you are looking for or how to find what is being sought by others. Each agent in an innovation system (research groups and technology centers and institutes, companies, startups/spin-offs, and venture capital/business angels) seeks disruption for different reasons: for financial reasons (financial investment), for strategic reasons (strategic investment), for reasons of scientific cooperation, to develop the "second floor" of a patent, for commercial reasons, and so on. He or she who does not know what to look for rarely finds it, and therefore cannot discover.

To date, the flow of transactions in an innovation system, be it in Spain or the United States, Colombia, Israel, or Singapore, has been based on static information or low capillarity to companies that need said innovation. And it does seem that those companies seeking innovation suffer the most neglect, as they will receive very little information about new findings that may affect the competitiveness of their business.

The international startups looking for investment that we meet often have interesting potential, both strategically and financially. But it is impossible to drum up attention for them in a network as wide and complex as is the universe of funds and companies interested in emerging or disruptive technologies. The only way to make them known is to harness the power of their own contacts, their newsletters, emails etc. That is, by conducting some very limited technological brokerage and organizing events. Commercial activities "below the line" are virtually impossible and mostly very expensive. Just ask the Research Transfer Offices, whose work has been commendable when it comes to commercializing research, but always with a low market reach and a very low budget for achieving such ambitious goals.

In innovation systems, particularly in Spain, the agents are unseen, are hard to pin down, tend to move in the dark, unless someone contacts them. The universities are not seen by companies; companies do not know what universities do; companies do not generally invest with funds (pledge fund); the startups hardly know each other and then only at the regional level; the funds watch the startups but not the university spin offs, and the universities do not know the demand for innovation, or even how to find out...

There is no awareness of the real supply or demand in innovation, which is really decisive, and therein lies one of the reasons we do not have any divested markets, much as we have conferences and events on entrepreneurship. The ignorance is such that sometimes there have been investments in young technology entrepreneurs, when the solution had actually been invented 10 years earlier.

To overcome this deficiency in the innovation system, Spain has just seen the creation of the Alpha version (i.e. in registration alone, for now) of its first neural network in the cloud. It will have an international reach and aims to solve two strategic unknowns for the world of innovation: the discovery and the connection between the agents in the system. This platform is called SUNN (Start Up Neural Network) (www.sunn4i.com ), a system modeled on Israel's innovation system and whose proof of concept has been carried out in Israel, the U.S. and Singapore, and supported by Madrid Network and the Spanish Ministry of Economy and Competitiveness.

SUNN is based on the idea of ​​differentiating ecosystems (innovation bidders) from industries (innovation seekers) and connecting them through Innovation Maps and so-called InnoBoxes, inboxes through which flow disruptive deals, research groups, innovation seekers and venture capital funds 

Starting with a standard international questionnaire that any venture capital fund would insist on to protect its investment, the system opens windows of neuronal connections between companies, universities, funds and startups to deliver 15-day innovation cycles to each one, containing the best proposals in national and international innovation.

Ecosystems

The ecosystems add innovation sources: patents, research groups, spin offs, startups. And they develop in innovation cells (icells) and Key Enabler Technologies (KETs). The SUNN platform was modeled on a study of the innovation system used in Israel, and was later tested in the U.S. and Singapore.

Basically it brings together five major "world class" source ecosystems (innovation repositories), where international venture capital funds and the international demand for innovation are concentrated: Energy, Cleantech (water and waste treatment), advanced ICTs, Life Sciences and Advanced Electronics & Components. These source ecosystems are transforming the world and this spreads to other areas: aeronautics, smart cities, fintech, agrofood, etc.

The basic ecosystem agents are the inventors (patents), research groups, startups and spin offs.

Below you can see the Ecosystems, with Icells and Kets:

Scouting Ecosystem

Industries / Clusters

Moreover, SUNN includes the traditional industrial classification and displays industrial capabilities by sector and connects them to the ecosystems. The idea is to know how to innovate fundamental skills and project them in four areas of innovation: core competencies, added value, diversification and troubleshooting Alpha problems, which require co-creation and open and closed innovation networks.

Industry agents are primarily the companies that SUNN targets: equipping small, medium and large enterprises with the opportunity to access a world of possibilities, now almost confined to internal research departments, emails, or complex systems of competitive intelligence, surveillance or static databases .

Funding and the last mile of innovation

 This neural network includes a cooperation "workflow," based on international scientific protocols and venture capital, so that in the platform framework the agents of a system can propose agreements and joint projects. These processes, should they require funding, are transmitted to international InnoBox venture capital funds.

Moreover, the system has implemented an Observatory, the possibility to perform international technology "sanity checks," a risk analysis engine, a virtual investment committee, startup ratings, etc.

Discovering Innovation

 The complex algorithm implemented for the discovery and matching of innovation, like many other aspects, comes from the relationship between industrial capabilities - ecosystem icells, and between icells and icells, which will not only discover new opportunities for competitive growth through disruptive technologies, but also perform smart matching between the agents of an innovation system. All these complex algorithms are resolved in a fantastic graphic called "My Ecosystem World," which discovers the world of disruptive innovation for companies or venture capital funds, or the world of innovation demand for startups and research groups:

My ecosystem 3.jpg

All transactions in the system are contained in The Diverse (The Disruptive Universe), which will indicate the broad trends of innovation, and which resembles a web of relationships between innovation cells: 

Red neural

The geostrategic area of this platform covers four regions: Asia, America, Europe and Israel. Currently it already has 2000 disruptive startups, 500 research groups, 5000 innovation-seeking businesses and 200 venture capital funds.

 The beta version of SUNN is expected to be finalized in December, after which, in March 2014, it will be presented in Boston and Singapore. Important national and international universities, economic development agencies and industrial corporations have already signed up as beta testers.

 I encourage you to register (www.sunn4i.com) to start discovering new blue oceans (in English, the language of innovation ) ... and hope that the Chinese, Indians and Koreans do not decide to fish there too. At the end of the day if Asian purchasing power continues to increase they may lose production but will head straight into stormy waters (attracting scientists and research centers), in which the Spanish may have neither shipyards nor boats, nor disruptive technologies or ideas, to compete with them in the world of added value.

I encourage you to register (www.sunn4i.com) to start discovering new blue oceans (in English, the language of innovation ) ... and hope that the Chinese, Indians and Koreans do not decide to fish there too. At the end of the day if Asian purchasing power continues to increase they may lose production but will head straight into stormy waters (attracting scientists and research centers), in which the Spanish may have neither shipyards nor boats, nor disruptive technologies or ideas, to compete with them in the world of added value.

 

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La innovación requiere descubrimiento. Descubrir es el infinitivo de la creatividad y de la investigación; descubrir es también darse cuenta de lo que no sabíamos. Parece razonable pensar que el resto, que no es descubrimiento, es mejorar las cosas . El descubrimiento es un acto volitivo muy saludable, en el que se busca intencionadamente ser diferentes al resto de nuestros competidores… aunque se experimente con gaseosa. Diferenciación que ha de ser percibida y valorada por el mercado para que tengan sentido los esfuerzos por descubrir mundos nuevos. Sin que el cliente final no perciba ese valor añadido y esté dispuesto a pagar por él, la innovación sería un mero ejercicio intelectual, teórico.

Pero si bien la innovación se basa en el descubrimiento, el problema hasta ahora ha sido cómo iniciar dichos procesos de creatividad, cómo saber lo que se busca o  cómo encontrar lo que se busca. Cada agente de un sistema de innovación (grupos de investigación y centros e institutos tecnológicos, empresas, startups/spin-off, y fondos de capital riesgo/business angels), busca la disrupción por diferentes motivos: por razones financieras (inversión financiera), por razones estratégicas (inversión estratégica), por razones de cooperación científica, para desarrollar el “second floor” de una patente, por razones comerciales, etc. Quien no sabe qué buscar, no suele encontrar, y por tanto no puede descubrir.

Hasta el momento el flujo de las transacciones en un sistema de innovación tanto en España como en Estados Unidos, Colombia, Israel, o Singapur, ha estado basado en información estática o con poca capilaridad hacia empresas que necesitan innovación. Y es cierto que parece que la empresa demandante de innovación es la más olvidada del sistema, ya que le llega muy poca información sobre nuevos descubrimientos que pueden afectar a la competitividad de su negocio.

Habitualmente nos suelen remitir start ups internacionales, en busca de inversión, con un potencial muy interesante,  estratégica y financieramente. Pero resulta imposible darlas a conocer en un entramado tan complejo y extenso como es el universo de fondos y empresas potencialmente interesadas en transacciones tecnologías emergentes o disruptivas. La única forma de darlas a conocer consiste en aprovechar la fuente de contactos propia, las newletters, los emails etc. Esto es, ejerciendo una labor muy limitada de “brockerage” tecnológico y organizando eventos. La acción comercial “below the line” es prácticamente imposible y sobre todo muy costosa. Si no que se lo digan a las OTRIS, cuya labor ha resultado encomiable a la hora de comercializar la investigación, pero siempre, con un bajo alcance comercial y un muy bajo presupuesto para alcanzar metas con ambición.

En los sistema de innovación, y más el español, los agentes no se ven, no se encuentran, suelen moverse a ciegas, a no ser que alguien les contacte. Las Universidades no son vistas por los empresarios; los empresarios no saben lo que hacen las universidades; los empresarios no suelen invertir con los fondos (pledge fund); las startups se conocen difícilmente y siempre con un alcance regional; los fondos observan a las startups pero no a los spin off de las universidades; y las Universidades no conocen la demanda de innovación, y no saben, siquiera cómo conocerla...

No se conoce ni la oferta de innovación real y ni la demanda, que es lo realmente decisivo, y por tanto, ahí reside uno de los problemas por los que no disponemos de  mercados de desinversión, por mucho que tengamos congresos y eventos sobre emprendimiento. Es tal el desconocimiento que a veces se ha invertido en tecnologías de jóvenes emprendedores, cuando la solución ya estaba inventada 10 años antes.

Para solventar esta deficiencia del sistema de innovación, acaba de nacer (en su versión Alpha, esto es, de registro, por el momento), la primera red neuronal española en la nube, de alcance internacional, que intenta resolver dos incógnitas estratégicas para el mundo de la innovación: el descubrimiento y la conexión entre los agentes del sistema. Esta plataforma se denomina SUNN (Start Up Neural Network) (www.sunn4i.com). Un sistema que nace de la modelización del sistema de innovación de Israel y cuya prueba de concepto ha sido realizada en Israel, Estados Unidos y Singapur, y apoyada por Madrid Network y el Ministerio de Economía y Competitividad español.

SUNN se basa en la idea de diferenciar los ecosistemas (oferentes de innovación) de las industrias (demandantes de innovación) y conectarlos, a través de Mapas de Innovación y los denominados InnoBox, bandejas de entrada en donde fluyen deal flow disruptivo, grupos de investigación, demandantes de innovación y fondos de capital riesgo.

Partiendo de un cuestionario standard internacional,  que cualquier fondo de capital riesgo exigiría, para proteger su inversión, el sistema abre ventanas de conexiones neuronales entre empresas, Universidades, fondos, startup para llevar a cada uno ciclos de innovación cada 15 días con las mejores propuestas de innovación nacionales e internacionales.

Ecosistemas

Los ecosistemas agregan fuentes de innovación: patentes, grupos de investigación, spin off, startups. Y se desarrollan en células de innovación (Icells) y Key Enabler Technologies (KET´s). La plataforma SUNN se modelizó partiendo del estudio del sistema de innovación de Israel, y posteriormente fue contrastado en EEUU y Singapur.

Básicamente recoge cinco grandes ecosistemas fuente “world class”(repositorios de innovación), en los que se concentran los fondos de capital riesgo internacionales y la demanda internacional de innovación: Energía, Cleantech (tratamiento de agua y residuos), TIC´s avanzadas, Ciencias de la Vida, y Componentes & Electrónica Avanzada. Estos ecosistemas fuente están transformando el mundo y de ello se derivan otros: aeronáutica, smart cities, fintech, agrofood, etc.

Los agentes básicos de los ecosistemas son los inventores (patentes), grupos de investigación, spin off y startups.

A continuación se puede observar los Ecosistemas, con Icells y Ket´s:

  Scouting Ecosystem

 

Industrias/Clusters

Por otra parte, SUNN recoge la clasificación industrial tradicional y hace un despliegue de capacidades industriales por sector y las conecta a los ecosistemas. La idea consiste en saber cómo  innovar capacidades fundamentales y proyectarlas en cuatro ámbitos de innovación: capacidades fundamentales, valor añadido, diversificación y resolución de problemas Alpha (no resueltos), que requieren cocreación y redes de innovación abiertas y cerradas.

Los agentes de las industrias son fundamentalmente las empresas, a los que va dirigido el SUNN: dotarles a las pequeñas, medianas y grandes la posibilidad de acceder a un mundo de posibilidades, actualmente casi circunscrito a departamentos internos de investigación, los correos electrónicos, o sistemas complejos de inteligencia competitiva o vigilancia o bases de datos estáticas.

Financiación y última milla de la innovación

Esta red neuronal contempla un “worflow“ de cooperación, basado en protocolos internacionales científicos y de capital riesgo, para que en el marco de la plataforma los agentes de un sistema puedan avanzar acuerdos y llegar a  proyectos conjuntos. Estos procesos si requieren financiación son transmitidos a los InnoBox de fondos de capital riesgo internacionales.

Por otra parte el sistema ha implementado un Observatorio, la posibilidad de hacer “sanity checks” internacionales de la tecnología, un motor de análisis de riesgos, un comité virtual de inversión, rating de startups, etc.

Descubriendo la Innovación

El algoritmo complejo implementado, acerca del descubrimiento y matching de innovación, viene, entre otros muchos aspectos, de la relación que existe entre capacidades industriales -  icells de ecosistemas, y entre icells–icells, que permitirá no solo descubrir nuevas posibilidades de crecimiento competitivo a través de tecnologías disruptivas, sino el propio matching inteligente entre los agentes de un sistema de innovación. Todos estos algoritmos complejos se resuelven en un fantástico gráfico, denominado "My Ecosystem World",  que descubre el mundo de innovación disruptiva para compañías o fondos de capital riesgo, o el mundo de la demanda de innovación para startups o grupos de investigación::

My ecosystem 3.jpg

Todas las transacciones en el sistema serán  recogidas en The Diverse (The Disruptive Universe), que indicará las grandes tendencias de innovación y que parece una red de relaciones entre células de innovación:

Red neural

El ámbito geoestratégico de esta plataforma se extiende a cuatro regiones: Asia, América, Europa e Israel. En la actualidad, dispone ya de 2000 startups disruptivas, 500 grupos de investigación, 5.000 empresas demandante de innovación y 200 fondos de capital riesgo.

Se espera que el SUNN en su versión beta esté finalizado en diciembre, y que se presente en Boston y Singapur en marzo de 2014. En la actualidad se han apuntado como beta testers importantes universidades nacionales e internacionales, agencias de desarrollo económico y corporaciones industriales.

Les animo a registrarse (www.sunn4i.com) para empezar a descubrir nuevos océanos azules (en inglés que es el lenguaje de la innovación)... y esperar que los chinos, los hindúes o los coreanos no pesquen también allí. Al fin y al cabo si sigue incrementándose la capacidad adquisitiva asiática, es posible que pierdan la producción  pero se meterán en aguas tormentosas (atrayendo científicos y centros de investigación), en las que es posible que los españoles no tengamos ni astilleros, ni barcos, ni tecnologías disruptivas ni ideas, para competir con ellos en el mundo del valor añadido.

Un saludo innovador y lleno de muchas esperanzas.

09 julio, 2013 | 12:57

La Especialización Inteligente, en el marco del RIS3 se define, según el Instituto Joanneum Research Graz, como “un proceso de descubrimiento de emprendedores, identificando en qué podría beneficiarse una región de la especialización en un campo de la ciencia y la tecnología”

RIS3 (Research and Innovation Smart Specialisation Strategy) es la puesta en práctica, por parte de la Comisión Europea, de dicho concepto, que requiere del diseño de una estrategia de investigación y desarrollo, que empieza con una visión consensuada de la transformación de la economía regional hacia una más competitiva y sostenible a largo plazo.

Una de las misiones clave de este Programa es el uso adecuado de los Fondos Estructurales puedan utilizarse de forma más eficaz y puedan aumentarse las sinergias entre las diferentes políticas de la UE, nacionales y regionales, así como las inversiones publicas y privadas.

Según la Comisión, la especialización inteligente resulta esencial para las inversiones en investigación e innovación realmente eficaces. En la propuesta de la Comisión Europea en materia de política de cohesión en el periodo 2014-2020 habrá́ una condición previa para el uso del Fondo Europeo de Desarrollo Regional (FEDER) en 2014-2020 como apoyo a estas inversiones.

Algunos de los objetivos de la política RIS3 que quisiera destacar son :

- Convertir la innovación en una prioridad para todas las regiones. En este sentido, es muy relevante la declaración de que “la Europa 2020 requiere que los responsables políticos consideren la interrelación de los diferentes aspectos del crecimiento inteligente, sostenible e integrador”.
- Centrarse en la inversión y cerrar sinergias: “RIS3 centra los esfuerzos de desarrollo económico y las inversiones en los puntos fuertes relativos de cada región y complementa la financiación europea con la inversión privada.
- Mejorar el proceso de innovación, estableciendo prioridades en el contexto de inteligencia estratégica sobre los activos de una región, sus retos, sus ventajas competitivas y su potencial de excelencia.
- Desarrollar y aplicar estrategias para la transformación económica, entre las que se incluyen:

  • Diversificación tecnológica a partir de las especializaciones existentes en los campos relacionados
  • Desarrollo de nuevas actividades económicas a través del cambio tecnológico radical y las innovaciones de vanguardia
  • Aprovechar nuevas formas de innovación, como la innovación abierta y guiada por los usuarios, la innovación social y la innovación de servicios.
  • Hacer que las regiones sean más visibles para los inversores internacionales, al centrarse en lo que proporciona a una región su mayor potencial competitivo
  • En este sentido la Comisión Europea destaca que es importante resaltar la experiencia de una región en un sector de conocimiento o nicho de mercado determinado y contribuir a reforzar esta especialización.

Para todo esto, se ha puesto en marcha una Plataforma de Especialización Inteligente (Eye@RIS3), supervisada por un equipo de dirección con varios expertos de la Comisión Europea y  por Mirror Groups de expertos  europeos "de alto nivel". 

Como consecuencia de todo ello, si nos fijamos en dicha Plataforma y en los resultados de especialización de regiones europeas y sus mercados objetivos, nos encontramos con lo siguiente:

Captura de pantalla 2013-07-03 a la(s) 19.40.34

RIS3 es, sin duda, un avance con un claro valor estratégico para la Europa 2020, basada en la especialización de las regiones y por tanto en procesos de descentralización, frente al café para todos . Este programa, por tanto, plantea la competitividad de las regiones, estableciendo una hoja de ruta entre los sectores industriales y las nuevas tecnologías emergentes (que en nuestra terminología serían los Ecosistemas).

Sin embargo, si se observan las reflexiones realizadas por algunas regiones, españolas y del resto de Europea, parece que las fuentes de estas ventajas competitivas regionales han de estar basadas en el desarrollo orgánico de los sectores, que existen en la actualidad, mediante la aplicación de innovación tecnológica. La posibilidad de construir nuevos ecosistemas regionales no parecen tenerse en consideración (por ejemplo, la nanocelulosa como potencial sustitutivo del grafeno)

En mi opinión, hubiera sido muy interesante que RIS3 definiera claramente bien lo que son capacidades industriales, sectores industriales y ecosistemas.

Si las capacidades industriales se pueden definir como el conjunto de habilidades y conocimientos para el desarrollo de actividades empresariales, como por ejemplo, capacidades electroquímicas, de modificación del aluminio o plásticos, de diseño 3D, etc; si la industria (entendida como “industry” sajón) fuera  la agrupación de los diferentes sectores económicos, como la industria del textil, de los servicios, aeronáutica, etc..; y si los ecosistemas fueran la agrupación inteligente de tecnologías disruptivas (como por ejemplo, almacenamiento energético, redes neuronales, smart grids, biomateriales, etc.); entonces se debería hacer una seria reflexión entre las capacidades base de una región y su conexión con los ecosistemas, lo que nos llevaría a los siguientes escenarios:

Matriz peque                                                        Fuente: 4Innovation 

Como se puede apreciar, los ecosistemas definen Mapas o Rutas de Innovación, como finalidades estratégicas, mientras que los sectores industriales presentan demandas de innovación, como punto de partida del crecimiento competitivo. El puente entre unos y otros son justamente las capacidades industriales existentes que se puede utilizar en la construcción de ecosistemas, desde la industria metalmecánica al ecosistema de dispositivos médicos, de la industria del textil al ecosistema de componentes inteligentes, etc.

Partir de lo que hay en España para llegar a lo mismo no parece que sea una ruta adecuada. Partir de lo que tenemos para llegar a “océanos azules”  diferentes es la verdadera ruta de la innovación.

Esta estrategia es, en mi opinión, la base de la actual concepción estratégica en un mundo económico complicadamente sistémico. Un mundo en el que el futuro no estará en los sectores industriales sino en el mestizaje de todos ellos. Un mundo, en el que se crece por capacidades de innovación aplicadas a industrias diferentes (como así lo hizo Apple o Samsung, desde sus capacidades de innovación a industria del libro, de la música, del video, alquiler de películas, televisión, etc.)

La innovación es, hoy en día, el camino hacia la competitividad: construir factores competitivos, que nos proporcionen ventanas de diferenciación frente a la competencias basada en grandes escalas. Y eso de cara al RIS3 significaría construir ecosistemas y células de innovación regionales, partiendo de nuestras capacidades o del pensamiento lateral (crossnovación), cuya conexión en red hiciera de España un mercado interesante para invertir y también para desinvertir.

El RIS3 contiene una interesante reflexión: Las regiones han de conseguir una mayor especialización para ser más inteligentes...pero han de ser muy inteligentes para conseguir la mejor especialización.

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02 junio, 2013 | 21:00

En estas dos últimas semanas he tenido la oportunidad de estudiar sobre terreno el sistema de innovación de Singapur, y presentar allí la plataforma que estamos desarrollando, SUNN Spain (Start Up Neural Network), como “proof of concept”, y que ha despertado un enorme interés, al no existir nada parecido que integre y conecte agentes y recursos en un sistema de innovación.

Este es el primero de una serie de post que compartiré con Uds. acerca de este increíble país y de las lecciones que, en mi modesta opinión, hemos de aprender de la evolución del sistema de innovación de Singapur, así como de Israel.

Quisiera agradecer el apoyo y la amabilidad de nuestro Embajador en Singapur, Federico Palomera. Gracias a sus gestiones, he podido reunirme con los máximos directivos de las agencias e instituciones más importantes de innovación: Agency for Science, Technology and Research, NTU, Nanyang University, NUS Enterprise, National Research Foundation, Singapur Economic Development, Spring Singapore, A*, Nayang Environment and Water Reseach Institute (NEWRI).

Singapur es una isla ciudad-estado, que cuenta con 5 millones de habitantes y 699 km2 de superficie. Su “Plan de Investigación y Empresas para 2011-2015” prevé una inversión en I+D de 9,8 billones de euros, que representaría cerca del 2,8 % de su PIB, como se muestra en el gráfico siguiente:

Research evioliution 2

En nuestro país, la “Estrategia Española de Ciencia, Tecnología e Innovación 2013-2020” fija un horizonte de inversión en I+D para ese periodo del 2% del PIB. Sin embargo, partíamos en 2011 de una inversión del 1,33% del PIB, y con una caída este año del PIB cercano al 1,7%, no se prevé que podamos llegar al 1,3%.

En términos generales, algunas claves del milagro de Singapur, que arrancó en el año 2000, podrían resumirse de la siguiente manera:

Hub financiero geoestratégico

Singapur se ha convertido, junto a otras ciudades, como Hong Kong, Londres, Nueva York, en un plaza financiera clave en la economía internacional. Si Londres es una de las denominadas “ciudades alpha” (World Cities), por su articulación de transacciones financieras globales, Singapur es la “ciudad alpha”, para Asia Pacífico y uno de los diez grandes productores de servicios financieros, legales, y de comunicación del mundo.

Por otra parte, según BCG, Asia está concentrando en la actualidad el mayor nivel conocido de riqueza en manos privadas. Riqueza que ha crecido un 7,8% en 2012, respecto al año anterior, llegando a los $135 billones, y elevando el número de “super millonarios” en 13,8 millones de personas, que depositan sus fortunas en plazas financieras como Singapur .

Gobierno empresarial y científico

Lee Hsien Loong, primer Ministro de Singapur desde el 2004, se formó en Matemáticas en Cambridge y, con distinción, en Ciencias Computacionales, para posteriormente obtener un Master en Administración Pública (MPA) en la Escuela de Gobierno John F. Kennedy de la Universidad de Harvard en 1980. Para que se hagan también una idea, el Primer Ministro de Singapur tiene un sueldo superior al de Obama.

Gracias a las gestiones de nuestro Embajador, tuve el honor de entrevistarme con un hombre excepcional y de su confianza, Philip Yeo, Presidente de Springs Singapore, así como con Tan Kai Hoe, Director ejecutivo. La enorme mesa de reuniones de Mr. Yeo estaba totalmente cubierta de gráficos plastificados que representaban indicadores mundiales de todo tipo. Pero lo más sorprendente, a parte de su agilidad mental y su enorme capacidad de escucha, fue observar la cantidad de proyectos de desarrollo de infraestructuras de investigación, que no solo fluían de su mente, sino también de los fantásticos diseños arquitectónicos, que se agolpaban encima de su mesa, y que verían la luz en breve, con la colaboración de corporaciones multinacionales.

El Embajador Palomera me miró y me dijo: “Este hombre es uno de los elegidos para construir la innovación en Singapur”… y, desde luego, se notaba que se dedicaba a construir el futuro y a pensar en la influencia de Singapur en la economía global. En aquel momento, recordé un post mío que decía “mientras Israel y China miran al mundo, nosotros nos miramos el ombligo”… 

Singapur es un país empresa, dirigido por relativamente pocas personas pero con ideas muy claras acerca de su futuro y del papel del país en el mundo, igual que Israel, del que sabiamente supieron aprender.

País-Empresa

El carácter científico y empresarial del gobierno de Lee Hsien Loong ha llevado al país a una estrategia global integrada para Singapur:

- El país no puede permitirse competir en Asia, y globalmente, sobre la base de economías de escala. Con un tamaño tan pequeño, un posicionamiento competitivo basado en grandes escalas y costes bajos resultaría inviable. La única posibilidad era competir con estrategias de valor añadido, atrayendo talento y desarrollando tecnologías disruptivas claves, aplicadas un sistema productivo también altamente intensivo en conocimiento.

- La demanda global de “hi-tech production reborn” (surgimiento de los sectores nicho de alta tecnología disruptiva), ha favorecido a Singapur su especialización en producción de muy alta tecnología y la atracción de talento científico, formando una mano de obra de muy alta cualificación, complementada con la dirección y supervisión de científicos internacionales. Para que se hagan una idea, el sueldo base de un Phd, posición de muy alto prestigio en este país, supera los 200.000 euros año sin contar con los bonus y otros complementos… y en Singapur casi no se pagan impuestos sobre la renta (ni de sociedades, ni prácticamente IVA).

- Por otra parte, Singapur ha desarrollado alianzas estratégicas y programas conjuntos con las mejores universidades del mundo (Berkeley, MIT, University of Cambridge, Technion, Universidad Hebrea de Jerusalem, Peking University, etc.).

-  Singapur se ha especializando en ecosistemas de muy alta demanda en los mercados globales, como Medioambiente, Energía, Ciencias Biomédicas, Materiales Avanzados y Semiconductores y en sectores de alta demanda de innovación disruptiva como Ingeniería Aeronáutica y Satélites, Automoción, Offshore Marine, o Interactive & Digital Media (con un increíble centro de Digital Media que está construyendo Lucas Entertainment en Fusionopolis) entre otros.

- A diferencia de Israel, en donde la captación de centros privados de investigación es parte de su estrategia, Singapur ha optado por la cooperación científica pública con corporaciones multinacionales, que viene a ser lo mismo que, frente a una estrategia tradicional de captación de inversiones, se opte por una estrategia clara de transferencia de conocimiento a la estructura científica de este país, que impacte a su vez en su estructura de producción de alta tecnología de nicho.

Estos factores, aparte de muchos otros, han convertido a Singapur en un gran País-Empresa, con un gobierno tecnocrático de clara orientación científico-empresarial. El país, sin lugar a dudas, se parece a una gran multinacional con divisiones tecnológicas y una increíble estructura de investigación publica, abierta a la cooperación científica internacional, que en España nunca podríamos imaginar.

Nuestro CSIC, siendo una gran institución de prestigio internacional, está muy alejado de la agencia A* de Singapur (la Agencia para la Ciencia, Tecnología e Investigación), siendo instituciones con una gran parecido estructural.

Sin embargo, A* no tiene reflejo en la estructura de innovación de Israel, ya que la Oficina del Jefe Científico (OCS) no dispone de científicos ni de centros públicos de investigación, ni de las impresionantes instalaciones científicas de A* (Biopolis y Fusionopolis).

Siguiendo la comparación con Israel, Singapur presenta, sin embargo, una estructura muy débil de startups y de fondos de capital riesgo (unos 30 VC y business angel, si tenemos en cuenta los 70 fondos que se concentra solo en la ciudad de Tel Aviv). Las startups en Singapur con cierto éxito, suelen moverse a USA, Australia o Hong Kong para buscar financiación. Paradójicamente, la bolsa de Singapur no contempla nuevos valores tecnológicos, sino industrias muy conservadoras. La creación de riqueza en manos privadas no parece ser prioridad nacional, es un complemento de la necesidad de acercarse a algo parecido a lo que el primer ministro observó en Harvard pero, desde luego, a mucha distancia de la potencia de creación de start ups de Israel. A modo de resumen, los perfiles del sistema de innovación de ambos paises diferirían sustancialmente:

Profiles 4
En resumen, Singapur no es un mercado de desinversión, como sí lo es Israel, pero sí es una increíble maquina de inversión en cooperación científica. Con un solo objetivo: la transferencia de know how a los agentes de investigación nacional y a sus industrias de alto nivel tecnológico.

Innovación Outside-In vs Inside-Out

Y ahí reside su gran éxito: la definición e implementación de una clara estrategia Outside-in (integrar innovación de las instituciones científicas más avanzadas a Singapur), a diferencia de la de Israel, que se basa en una clara estrategia Inside-out (exportar su tecnología disruptiva al mundo). Ambas estrategias de innovación abierta, son clarísimas apuestas por el futuro y con un gran potencial.

Estrategia Outside-in que denomina A* The Building Blocks: TRUST (régimen muy estricto de protección de la propiedad intelectual), KNOWLEDGE (creación de industrias basadas en conocimiento intensivo), CONNECTED (fortalecimiento de su posición como hub de transporte internacional), LIFE  (Singapur es el mejor sitio de Asia para vivir y disfrutar de la vida).

Bienvenidos a Singapur…

 

 

 

 

 

 

 

04 abril, 2013 | 11:47

Bienvenidos a mi primer blog. Desde esta tribuna digital, que Cinco Días ha tenido la amabilidad de poner a disposición de mis ideas, intentaré romper algunos tabúes acerca de la innovación, como por ejemplo: ¿Por qué no podemos copiar el modelo israelí?, ¿Qué tenemos que aprender de Singapur o Finlandia?, ¿Por qué nos estamos confundiendo comparando la innovación con el emprendimiento?, ¿Por qué las Universidades no han de ser el centro de la "i" pequeña de la I+D+i?, ¿Por qué empresas y universdades españolas no están dispuestos a aceptar que "otros inventen" y mientras tanto seguimos sin que llegue la innovación a nuestras empresas?, ¿Porque la Ley de Innovación no han de inspirarla ni los políticos, ni los funcionarios, ni las universidades sino los que realmente hayan innovado y, sobre todo, las empresas?, ¿Por qué nuestros inventores se van de España y el Presidente de EEUU se hace eco de sus investigaciones neuronales?, ¿Qué es la "internovalización"?, ¿Por que en España un "inventor disruptivo" no puede hacerse rico?, y, lo más importante, ¿Qué es la innovación disruptiva y por qué casi no existe en España?.

No cabe duda de que la cultura de la innovación, hoy en día, no está en la sangre de los españoles ni en su educación. Finlandia está siendo un exponente clarísimo de la incorporación de los valores de la innovación a la educación básica de los ciudadanos. Cuando en España buscamos analistas de innovación (valorizaciones, análisis de la disrupción, expertos en salidas a bolsa, evaluadores tecnológicos, "scouters", etc. perfiles que abundan ampliamente en Israel, Palo Alto, Singapur), lo único que nos llegan son expertos en petición de subvenciones. El riesgo no está en la sangre de los españoles, y menos ahora.

Les animo a que sigan estas reflexiones. El domingo salgo de viaje  nuevamente a Israel, y en mayo a Singapur. Traeré a esta tribuna casos prácticos, ejemplos que nos llevarán a reflexionar sobre nuestro valores, principios y formación en materia de innovación. Solo les pido que se acuerden de una idea muy simple: la innovación es a la competitividad, lo que nuestro cuerpo a nuestra alma. Mientras los chinos y los israelíes (con estrategias muy diferentes) observan al mundo, nosotros, los españoles, nos miramos el ombligo (con la honrosa excepción de Inditex y muy pocos más).

Un saludo.

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Paula Satrustegui profundizará en las novedades fiscales y relativas a la seguridad social, que afectan a la planificación de las finanzas personales de los profesionales.

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Belén Alarcón trasladará su experiencia de asesoramiento patrimonial y planificación financiera a través de las preguntas más relevantes que debe plantearse una persona a lo largo de su vida.

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Enrique Borrajeros escribirá sobre temas relativos a la relación entidad – asesor, finanzas conductuales y tendencias y novedades en el asesoramiento financiero nacional e internacional.

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Francisco Márquez de Prado, analizará activos y productos financieros, con sus ventajas e inconvenientes, para cada tipo de inversor.

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Íñigo Petit tratará temas relacionados con la evolución de la industria de fondos de inversión y planes de pensiones y aspectos relacionados con la educación financiera

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