Innovación abierta

Carlos Marqueríe

Reflexiones análisis de tendencias internacionales sobre innovación abierta, estudios de casos de éxito en materia de innovación que afecta a la competitividad de la empresa española.

Imagen de Carlos Marqueríe

Carlos Marqueríe: es MBA por IE Business School y "Estrategias Internacionales" por la London Business School, Sustainability Investment and Finance por Harvard Extension School, y cursó diferentes clinics con premios nobeles como Friedrich Hayek (1984) Milton Friedman (1985), Michael Porter (1992) y Pedro Schwartz (1982-1986), desarrollando en el transcurso de su carrera profesional teorías innovadoras sobre la competitividad y la cooperación en entornos internacionales.

Ha desarrollado su trabajo en diferentes compañías internacionales como KPMG Peat Marwick, Coopers & Lybrand, Arthur Andersen, Cap Gemini y fondos de capital riesgo internacionales. Actualmente es socio fundador de 4i desde el 2009. Ha sido también profesor de Estrategia Competitiva en el IE Business School y en el CEU Business School.

De la fusión de los enfoques de competitividad, innovación e inversión en capital riesgo, desarrolló el primer acercamiento sistemático sobre “innovación abierta”, reconocido en diferentes corporaciones españolas y foros internacionales, y que permite el seguimiento de los procesos de inversión y transferencia tecnológica en países emergentes.

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 “Es mío propio. Es mi amor. Es mío propio. Es mi tesoro…”

(El Señor de los Anillos)

Que una startup triunfe es una acumulación de casualidades, causalidades, trabajo duro, oportunidades y carambolas de difícil predicción. Hablando de una startup (alto crecimiento potencial, tecnológica o con activos inteligentes y objeto de capital riesgo)  la posibilidad de que fracasen en los tres primeros años es del 92%. (Startup Genome,  Report Extra on "Premature Scaling" ).

Hay muchas razones para que el fracaso se produzca (escalar muy rápido, enfrentamiento entre socios o inversores, tecnologías no probadas, incumplimiento de plazos, bajo nivel de aceptación, etc.), pero resaltaría una de ellas: el Mal de Gollum o el Síndrome del Fundador.

Gollum 7

El Mal del Gollum, es el síndrome que se produce cuando el fundador de una startup llega a la convicción de que está designado por una mano divina o que el karma le ha elegido para cumplir una misión innovadora en la vida, su propia visión,  que le hará rico, haciendo de su startup (su anillo)  su vehículo mesiánico. En términos generales, suelen ser los fundadores ingenieros tecnológicos que hacen las veces de CEO de las startups. Llegado a un punto, posiblemente cercano a ningún lado, de repente se comportan de forma rara:

  • Lo poco que ha creado vale millones.
  • Está llamado a solucionar los problemas que su equipo no puede resolver y cuyos miembros, en su opinión, llegan a ser incompetentes.
  • El valor de la empresa es él mismo, y cree firmemente que los inversores le pagarán su jubilación.
  • Cuantas más empresas cree, más valor acumula.
  • Rechaza las alianzas porque cree que lo suyo vale más.
  • No escucha a quien le contraría y encuentra el valor en quien le alaba.
  • Cree que los chinos le pagarán 20 veces más de lo que vale su negocio.
  • Como la tecnología todavía no está preparada, le sobran los que desarrollan negocio o los que se dedican a la comunicación. Llega a la conclusión de que les paga mucho y que no los necesita.
  • De repente, sus inversores son los que molestan y no le entienden.

En un momento determinado, el fundador empieza a ver su startup como el anillo de Gollum, y llega a creer que se lo quieren quitar. Es más que existe una confabulación para quitárselo y hasta colaboradores internos e inversores desean apartarle del camino hacia el éxito, de su mesianismo. Apartarle de su valor más preciado… de su tesoro…suyo propio.

Créanme que estas palabras no son sarcasmos sino realidades. Y no es para reírse ni para compadecer, sino para prestar mayor importancia y sensibilidad a este mal endémico, que echa a perder muchos emprendimientos y que se suele producir mayormente por una causa: la SOLEDAD del fundador.

La SOLEDAD es el resultado del silencio en el entorno del fundador: los inversores no contestan; la tecnología no está preparada; la ansiedad hace mella en el equipo; los que ya han invertido se inquietan; la familia se cansa, los hijos se quejan; el dinero del fundador se mezcla con el de la compañía, y cree que lo recuperará rápidamente; su sufrimiento durante todo ese tiempo no está siendo reconocido; la Agencia Tributaria no entiende la innovación y le pide un informe de operaciones vinculadas… o le acusa de fraude al no conseguir ingresos en oficinas en el extranjero. Tantos y tantos factores...Hoy en día, no solo es un alto riesgo ser político o consejero de empresas sino también es un peligro ser emprendedor. 

La SOLEDAD del fundador tiene un efecto muy pernicioso: el MIEDO, el peor enemigo de la innovación. El MIEDO  incapacita para la creatividad y genera una fuerte sensación de  inseguridad en la cabeza del fundador, desconfianza en sí mismo y en el entorno que le rodea. El MIEDO, ese ser frío y gris que penetra en la sangre del fundador, y hace temblar sus entrañas… y sus ideas, y que, de ningún modo, puede hacer que se descubra. EL MIEDO genera vulnerabilidad y reduce sustancialmente el valor de una startup. No aporta nada, como tampoco lo hace el SILENCIO.

Superar la SOLEDAD y el MIEDO es una tarea titánica. Son monstruos del averno que llegan en el peor momento: en el Valle de la Muerte (desde que se tiene la idea hasta que se comercializa). He analizado muchas startups en mi vida y se nota en los ojos del fundador cuando el miedo le invade y hasta se puede predecir en qué fase del Valle de la Muerte se encuentra. Y esa debilidad se toca en el ambiente, le hace vulnerable a su entorno.. el cual, de una forma u otra, tarde o temprano, se aprovechará de su debilidad.

Y todo ello se produce, mayormente, por culpa del SILENCIO… del que casi todos los que estamos leyendo este post tenemos la culpa, en mayor o menor medida.  Decía Will Bunker (GrowthX Academy) que "si fracaso, que fracase cuanto antes". Extender el sufrimiento de un fracaso es entrar en el círculo vicioso del SILENCIO.

En España somos expertos en no contestar a una idea, ni destructiva ni constructivamente. Ni nos molestamos, no damos retroalimentación o feed-back. No damos nada. Se pierden las propuestas en los emails de los inversores y de las compañías. Nadie dice “NO estoy interesado o NO creo en ello y PORQUÉ no estoy interesado o no creo en su futuro”:

Sin embargo, la crítica destructiva o constructiva es la energía real, para que el fundador pueda pivotar y haga crecer su negocio. Su espíritu emprendedor se enfrenta fácilmente al NO e intentará superarlo. Me acuerdo que cuando empecé a tocar jazz me echaron de mi primera banda. Fue una sensación espantosa, pero me explicaron por qué. Por ello no me rendí, me puse a estudiar hasta que llegué a tocar en clubes y en una big band.  Cuando llegue al MIT con mi plataforma, un profesor me dijo que era una "bullshit" y me enseñó cómo en otras plataformas habían resuelto el problema y aprendí nuevos retos.  John Fanning (Napster, Facebook) odiaba mis popups y ni me dejó hablar. Todo sirvió y mucho. Me ayudaron con un NO y no tuvieron problema con ser duros, usando su más cruda sinceridad.

Cuando los inversores dicen un "NO ESTOY INTERESADO" con fundamento, el emprendedor vuelve con tareas a casa.  Pero el emprendedor no sabe qué hacer con el SILENCIO, no tiene guía para progresar. El emprendedor, en esta fase tan delicada, odia el SILENCIO, el de los emails, el de los WhatsApp, el móvil, Angel List, LinkedIn, etc. El SILENCIO genera ansiedad y ésta, a su vez, le hace regresar al MIEDO. El SILENCIO no crea "próximas tareas" sino que embota al fundador en su propios pensamientos.

Las reacciones negativas aportan mucho valor a un startup. Hacen que pivoten. Pivotar es el arte de la innovación . Cuando una startup pivota no es por falta de criterio, como juzgarían muchos directivos caducos. En Israel se suele decir que  si te sientas con cinco personas de una startup obtendrás cien opiniones diferentes cada día. Pivotar es la búsqueda del encuentro entre la oferta y la demanda en un mercado que no existe, que no tiene ciclos de vida, lo que es un ejercicio loable y realmente complejo. De hecho, una gran parte de las dificultades del fundador se basa en la resistencia de sus directivos a pivotar, como consecuencia del cansancio y desesperación que produce su malentendida “falta de criterio”.

En mi modesta opinión, todo esto se resuelve con un “NO” con fundamento (crítica con fundamento), y no con un “SI” sin compromiso o lo que es peor el SILENCIO.

La comunidad emprendedora (inversores, startup, mentores, aceleradoras, empresas, consultores, docentes) deberíamos comprometernos en unas sencillas reglas, extremadamente beneficiosas, aunque se crea lo contrario:

  1. Cuando se presenta una idea siempre hay una contestación y una explicación. Sea por email, por whats o por skype, es lo mismo. Quien no es capaz de aportar un criterio no merece la pena presentarle una idea.
  2. Al fundador se le dice la verdad de lo que se opina, sea la que sea y con la crudeza que haga falta. No sirven los “AWESOME” o la filosofía del positivismo trasnochado para animarle a que siga fracasando más. Estamos echando al mercado diariamente muchos emprendimientos, diciéndoles que si fracasan no se penalizará. Si fracasa la empresa SI SE PENALIZARÁ: podrán tener un grave problema con la Hacienda Pública española, con sus familias, con sus amigos, con sus proveedores. Es una filosofía ridícula los que repiten constantemente que, como en Israel y EEUU no se penaliza el fracaso, por tanto no has de estar muy preocupado por fracasar o los que promulgan que el fracaso será un activo que se valorará en tu vida... Siento decir que esto NO es así. El fracaso es muy duro, injusto, es un shock en la vida y hay que evitarlo poniendo filtros para que el emprendedor sepa cuándo tirar la toalla, sin que arriesgue la felicidad suya y la de su familia. En España hay multitud de préstamos y subvenciones para abrir emprendimientos. Pero nadie ha creado un instrumento para cerrarlos, garantizando la continuación del fundador o fundadores, que es lo que realmente merece la pena: que no desaparezcan aunque las entidades jurídicas lo hagan.
  3. Hemos de compartir nuestra red de contactos, poniéndola siempre a disposición de los emprendedores o innovadores. Todos los que estamos en este mundo del emprendimiento hemos de ayudarnos: mediante nuestra red de contactos, mediante la presentación a otros, mediante un NO a tiempo. El networking es clave para producir el descubrimiento de una gran idea.

Estamos moralmente obligados a ayudar a que los fundadores encuentren en todos nosotros una muralla o un obstáculo que puedan sortear y seguir adelante. No palmaditas en el hombro. Si nuestras objeciones le echan atrás será un buen momento para que lo haga. En caso contrario estudiará los obstáculos y seguirá adelante. El éxito es un ejercicio de serendipia, y, si queremos menos mortandad en el emprendimiento español, hemos de ayudar a que el fundador salga de su mal del Gollum, de su silencio, de su soledad. 

La realidad es que en la mayoría de los casos lo que el fundador tiene no vale tanto, si nadie le dice lo que vale o si el mercado no paga su precio. Su camino solo ha hecho nada más que empezar, por eso ha de ser consciente que el último euro es el que manda, aunque él tenga la mayoría en la startup. AH! y los chinos, de verdad, no le pagarán nada y mucho menos su retiro. El fundador y los accionistas especulativos han de saber que el inversor nunca les retribuirá, antes de que la startup no haya dado muestras de tracción y rentabilidad de acuerdo con lo comprometido, y que, a lo más, lo que pueden estar haciendo con esa actitud es destruir valor.

Crear valor es un arte, que, no solo consiste en resolver problemas sino en saber explicar a terceros la coherencia de las decisiones pasadas, presentes y futuras. Un inconsistencia grave, que se oculta a terceros, es una pérdida extrema de valor. Por ejemplo, que los socios excluyan unos a otros es una pérdida de valor; que un fundador se arrogue el derecho a sentirse único e imprescindible, aunque sea la pieza clave en un momentos determinado (por ejemplo, en la fase de  prototipo) es un error; que un socio inversor quiera pegar un “pelotazo” y ahogue las rondas de inversión es un error. Son errores graves en el proceso de crear valor. El valor de una startup no es el dinero que va a recibir el fundador, sino el porcentaje de participación que al final se quedará el inversor. Pero, aunque éste esté en minoría, si el fundador quema ese dinero, aún en posición mayoritaria en la empresa, terminará decidiendo el inversor y se habrá acabado su futuro.

El emprendimiento, decía, es un arte que consiste en gestionar en paralelo y en su momentum:

  • Personas, con perfiles profesionales claramente complementarios, unidas bajo una misma visión, con personalidades muy diferentes,
  • Prototipos disruptivos, en el menor tiempo posible, al menor coste viable y
  • Tracción en el mercado para poder monetizar rápidamente, sin escalar prematuramente o sin producir expectativas que no se puedan cumplir posteriormente.

Dicho de otra forma, las probabilidades de que todos estos factores coincidan son extremadamente reducidas. Por eso pocas sobreviven.

Emprender ha de ser una decisión muy seria, muy meditada en el entorno familiar y profesional. No ha de ser una reacción contra las multinacionales o contra el hecho de trabajar en entornos empresariales más complejos. Emprender es una decisión que conllevará el comienzo de un camino lleno de espinas, de nieblas y de incomprensión, sabiendo de antemano que lo normal es el fracaso. Y si ese emprendimiento conlleva innovación, el camino será mucho más arduo. No cabe duda de que muy pocos consiguen un reconocimiento social y económico envidiable. Pero ese éxito es para unos pocos… el resto es lo que realmente importa, a los que, entre todos, hemos de ayudar a salir de su soledad y mirar al futuro.

El anillo de valor de las startups es, realmente, la red que todos podamos entretejer para que sobrevivan, evitando los silencios y comunicando nuestro criterio.

 

“Es mío propio. Es mi amor. Es mío propio. Es mi tesoro…”

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Un saludo

03 febrero, 2016 | 03:19

En este comienzo de siglo la estructura económica tradicional está cambiando. Startups unicornios obtienen valoraciones astronómicas sin disponer de activos. Uber con una valoración de $64 bill., no dispone de taxistas ni de taxis y , sin embargo, es la mayor empresa de taxis del mundo. Airbnb, con una valoración de $25,5 bill., el mayor grupo hotelero del mundo, sin embargo, no dispone de hoteles. La economía participativa (the sharing economy) está revolucionando los modelos de negocio on line y off line, y ataca la máxima tradicional del crecimiento (BCG): "para mantener la cuota de mercado hay que aumentar los activos en la misma proporción que crece la industria". 

Por otra parte, empresas de base tecnológica diversifican imprevisiblemente hacia industrias inimaginables  sin que  aparentemente existiera una relación clara.  De los ordenadores personales de Apple o Samsung a la industria de los relojes, de Google a la industria del automóvil autodirigible.

De igual manera,  las industrias se están integrando  horizontal y verticalmente  de una forma que hace 20 años resultaba   inimaginable.  La industria del textil se diversifica hacia el mundo  de la salud,  la de los plásticos  hacia los dispositivos médicos, las constructoras hacia el tratamiento de aguas y  residuos, etc. El surgimiento de los valores de la innovación abierta (Pr. Chesbrough)  está también permitiendo  la mutación  de industrias tradicionales en la búsqueda del crecimiento competitivo, abriendo nuevos caminos en la  estrategia empresarial  y dando  más significado a la matriz de crecimiento competitivo de Ansoff:

Ansoff
Adaptación de la matriz Ansoff de Diversificación

Hoy en día, las estrategias de diversificación por mercados geográficos o  nuevos  segmentos  del mercado (estrategia downstream)  pueden  no suponer la forma  más eficaz para lograr el crecimiento competitivo, debido a los altos costes de expansión territorial o por segmentos y las amenazas en las economías de escala de países como China, India o Korea.

Sin embargo, la incorporación de la innovación a  procesos, tecnologías o nuevos modelos de negocio está ampliando la capacidad competitiva de empresas transformándose en altamente dinámicas (estrategias upstream) y ayudando a crecer en un entorno en el que el acceso a la innovación es la fuente de ventajas competitivas clave.

Las dos dimensiones son cruciales para el crecimiento empresarial, aunque los pilares que sostiene a cada una son completamente diferentes y la estructuración de la economía estrategias públicas también diferentes, como posteriormente se desarrollará.

Productos Versus Competencias

La clusterización de la economía,  tanto de forma natural (Pr.Marshall) o estratégicamente provocada (Pr.Michael Porter) tuvo un gran impacto para consolidar e integrar  la cadena de valor de muchas industrias y empresas. Sin embargo, produjo efectos perniciosos no previstos:

  • La imposibilidad de que las empresas del mismo cluster colaboren en innovación que afecte a sus negocios fundamentales o core.
  • La dificultad de contar con innovación cross clústeres, por el carácter muy cerrado de estas agrupaciones.

Cluster vision

Visión de la Innovación desde las Cadenas de Valor de los Clústeres

Conforme la producción de innovación disruptiva se fuera concentrado en países y en las habilidades de las empresas para afectar las reglas de la industria, es razonable pensar que la dimensión de producto va relegando su importancia de cara a obtener ventajas diferenciales. Dicho de otra forma, en este siglo no es tanto la orientación a producto y a mercados la variable esencial, cuanto más avanzada sea la capacidad y las competencias para  innovar.

Ecosistema vision

Visión de los Clústeres desde desde los Ecosistemas

La innovación, entre otras muchas características implica su carácter multi industria. Soluciones de eficiencia energética pueden aplicar la construcción, la minería, las energías renovables, la distribución, etc. El almacenamiento energético afecta a industria como la del transporte, energía, drones, industria ferroviaria, etc,

Esencialmente un enfoque de cluster nos llevaría a analizar la innovación desde un punto de vista vertical. Sin embargo, un enfoque desde la innovación, sean por competencias disponibles  o por la adquisición de nuevas, llevaría a ver la economía desde un prisma multi industrial partiendo de competencias o ecosistemas.

La estructuración de un cluster en sus componentes, no exige necesariamente que en su cadena de valor se aprecie claramente las necesidades de innovación, sino más bien su orientación a producto o downstream:

Metalmecanico

El papel de la Innovación en el Antiguo Cluster Metalmecánico y Transporte

Los Ecosistemas de Innovación: Fuentes de Ventajas Competitivas de un Nuevo Siglo

Un ecosistema es un sistema biológico constituido por una comunidad de seres vivos y el medio natural en que viven. Un ecosistema de innovación tiene las mismas características, agrupar los diferentes agentes que conviven creando, transmitiendo y modificando industrias. El término ecosistema fue acuñado en 1930 por Roy Clapham para designar el conjunto de componentes físicos y biológicos de un entorno. El ecólogo británico Arthur Tansley refinó más tarde el término, y lo describió como «El sistema completo, ... incluyendo no sólo el complejo de organismos, sino también todo el complejo de factores físicos que forman lo que llamamos medio ambiente».

Fundamental para el concepto de ecosistema es la idea de que los organismos vivos interactúan con cualquier otro elemento en su entorno local. Eugene Odum, uno de los fundadores de la ecología, declaró: «Toda unidad que incluye todos los organismos (es decir: la “comunidad”) en una zona determinada interactuando con el entorno físico de tal forma que un flujo de energía conduce a una estructura trófica claramente definida, diversidad biótica y ciclos de materiales (es decir, un intercambio de materiales entre las partes vivientes y no vivientes) dentro del sistema es un ecosistema».

Estos mismos conceptos son los aplicados a un ecosistema de innovación que presenta una taxonomía que une a los seres que conviven, unos flujos de transacciones para su interconectividad y un medio ambiente, definido también por una topología de entes que se agregan (Hubs)

Dicho de otra manera un ecosistema de innovación supone la agrupación y relación de capacidades que pueden transformar sustancialmente productos o industrias y aportan factores de competitividad tanto a países, regiones, o empresas.

Los ecosistemas están basados en la sistémica y redes, debido a su carácter profundamente alterador de la economía tradicional e interdependiente. En el siguiente ejemplo establecemos una red universitaria de sectores socioeconómicos y titulaciones universitarias conectadas:

Red universi
Conexión de las titulaciones a su entorno socioeconómico

Como se puede observar una titulación puede tener relaciones con otras e influir diferentes sectores industriales, en este caso, en materia de educación superior. Sistémica que puede aplicarse a otros entornos como es la relación innovación-capacidades industriales.

Pero si aplicamos este mismo concepto a la innovación, tendríamos resultados parecidos: un ecosistema tiene la característica de alterar diferentes industrias, en diferentes intensidades (en su negocio fundamental, como valor añadido, como medida de diversificación). Por lo que la organización de la economía basada en ecosistemas podría impactar más fuertemente en la alteración de las industrias, que la organización de éstas en clústeres.

Israel, con 3,5 millones de habitantes,  en un país sin industria local. Rodeado de un entramado político y económico muy complejo, sin embargo, ha desarrollado una muy intensa economía de la innovación disruptiva, hasta convertirse en el segundo hub de innovación del mundo después de Silicon Valley. Si se analiza su estructura de innovación se advierte de la potencia del concepto de ecosistema. En cada startup se piensa en términos de multiindustria, desde un punto de vista global. Una persona de cada cinco se dedica a viajar y a recibir otras empresas del mundo para enseñar su tecnología. La demanda de Israel es global, sin embargo la oferta es muy local (estrategia inside-out).

Boston acumula el ecosistema más completo debido al excelente equilibrio de los actores de su ecosistema: Universidades, Startups, Inversores, Empresas Industriales y Entorno (Gobierno).

Singapore es otro modelo de ecosistema basado en estrategia outside-in, esto es, atracción de talento, capacidades que puedan ser transferidas al colectivo local en nichos basados en un orientación hacia valor añadido que no requieran fuertes expansiones geográficas en su territorio y apalanquen las barreras de entrada en sectores de alto impacto (sector financiero, satélites, life sciences, etc.) .

En cualquiera de los casos, observamos  que se está produciendo una clara orientación de países y regiones hacia el upstream (Israel, Boston, Málaga, Singapore, Medellín, Madrid, Holanda, Finlandia, etc) o el downstream (Latinoamérica en general, Australia, Francia, etc.). Y  empresas que empiezan a definir sus estrategias upstream y downstream.

Interacion up y down

Estrategia Downstream y Upstream de la compañía constructora 

Como antes hemos comentado, los ecosistemas son básicos para entender por qué Apple se introdujo en la s industria de los  relojes o por qué Israel es pujante en innovación teniendo un entorno complejo. Si bien la innovación abierta ha dejado grandes beneficios para la construcción de ecosistemas al integrar la horizontalidad a la innovación, este 13 años, desde que surgiera dicho concepto de innovación abierta, han determinado pautas de comportamiento indudable entre la industria y los ecosistemas de innovación.

Dichas pautas están basadas en la relación industria-ecosistema y se han establecido a lo largo del tiempo sin tener que recurrir a la creatividad. Por ejemplo la relación que existe entre la industria de la restauración y el ecosistema de ciencias de la salud, la relación que pudiera existir entre la industria del transporte y el ecosistema de nuevos materiales, etc, 

 El Círculo de la Innovación: Cómo afecta la famosa "i" a todo el Ecosistema

El Círculo de la Innovación es aquél en donde todos los actores de un ecosistema han de moverse, saliendo de su zona de confort, para producir efecto de transferencia  en el ecosistema de innovación. La innovación supone un esfuerzo de adaptabilidad para todos los integrantes del ecosistema, y produce un rechazo por el riesgo que conlleva.

La “i” de innovación es realmente un problema para muchos y, sin embargo,  una solución para todos. Esa ï” fuerza  situaciones de comodidad, que se ha de romper en bien de la supervivencia del ecosistema:

  • En el caso de las Universidades, la “i” obliga a la aplicación industrial y a la transferencia de la I+D, sin cuya existencia no se produce la innovación. La no aplicación de una línea de investigación a una necesidad de innovación con tracción por parte de las empresas, supone para ambos agentes una pérdida de competitividad y sobre todo una desajuste importante para su ecosistema.
  • En el caso de los emprendimientos, la necesidad de dotar a los modelos de negocio y a las tecnología de la mayor inteligencia posible hace que la “i” sea un factor de supervivencia. Mantener emprendimientos sin “i” es seguramente perder el 99% de los esfuerzos en crearlos, con independencia de los efectos morales y sociales de dicha pérdida. 
  • La empresas que no buscan estrategias de upstream, esto es la “i”, se verán relegadas a una perspectiva muy cerrada del downstream, con serias dificultades de pivotar hacia otros negocios más rentables y sin margen de diferenciación respecto a sus competidores.
  • Los inversores que no apuesten por reducir sus riesgos mediante startups innovadoras con tracción, se verán en la misma situación que las propias startups. La “i” les supone a los inversores una garantía de protección de los activos, propiedad intelectual, pero sobre todo una garantía de tracción de negocio, y por tanto valoración del mismo.

Todos los agentes del ecosistema ganan con la “i” pero no todos están dispuestos a salir de su zona de confort, ni aceptar la innovación abierta ni la incorporación de estrategias upstream.  Para ello es necesario un sistema que les faciliten entarr en el Circulo de la Innovación y salir de la Zona de confort de sus negocios, en el caso de las empresas, más vinculado al downstream:

Circulo de la innovacionCirculo de Innovación y Zona de Confort en los Ecosistemas

Saliendo de la Zona de Confort de los  Emprendimientos

Esta última idea abre un conjunto de reflexiones acerca de cómo conseguir tracción en un ecosistema. Obviamente tener una idea magnífica, un pitch excelente en entornos como Boston y Silicon Valley puede dar mayor oportunidades de inversión. Desgraciadamente en el sistema de innovación se produce el efecto del “huevo y la gallina”: qué es antes la tracción para conseguir inversión o la inversión para conseguir tracción. Debido a la enorme experiencia del mercado de inversión en capital riesgo, si bien hace quince años se invertía en conseguir tracción, hoy en día se invierte una vez que se tenga tracción. 

La tracción es un efecto que está basado en ciertas condiciones, difíciles de encontrar, tanto en innovación como en procesos, tecnologías o modelos de negocio, que facilitan la escalabilidad:

  1. Claridad del pitch o del prototipo
  2. Solución a "grandes penas" o creación de nuevas necesidades, a las que los usuarios se adhieren y no pueden vivir sin ello.
  3. Viralidad, los usuarios lo recomiendan 
  4. Monetización, están dispuestos a pagar por ello.

Para llegar a la tracción, los emprendimientos han de recorrer un camino de inversión propia o ajena, pero habrán de pivotar para que el mercado adopte o se adapte a esa innovación. Una economía basada en emprendimiento es una economía que, sin tracción, tenderá, como cualquier ecosistema biológico, a desaparecer por su falta de adaptabilidad. La aceleración del emprendimiento hacia la innovación es una pieza clave en el funcionamiento correcto del ecosistema. Por ejemplo, si una empresa que se dedica al cuidado de niños y a su educación, y que es un claro emprendimiento, oscilará hacia sistemas de neurociencia para niños, lo que permitiría moverse hacia el circulo de la innovación.

Aunque suene difícil decirlo, el emprendimiento sin tracción, o no evolucionado hacia la inteligencia, es ruido para la innovación. En el ecosistema de Medellín se está haciendo una gran esfuerzo para superar el concepto de emprendimiento, considerando a algunos de los emprendedores como innovación. es, es decir, con capacidad de tracción, y a la mayoría de ellos como PYMES con necesidad de innovación. Esta perspectiva mueve al tradicional emprendimiento a una postura de buscador de innovación como un modelo de empresa tradicional, lo que permitiría la evolución rápida de ese emprendimiento hacia ala adopción de sistemas inteligentes con tracción.

La capacidad de un ecosistema para evolucionar el emprendimiento hacia la innovación será la clave de su supervivencia:

Aceleracion

Saliendo de la Zona de Confort de las Universidades

La doble orientación académica/cultural  e investigadora de la Universidad le obliga a desarrollar una estructura compleja y muy precisa de relación con la sociedad. Si bien la docencia es un servicio clave para la sociedad, la libertad investigadora un derecho del investigador y una obligación para con la comunidad, la orientación de la investigación hacia las empresas (investigación industrial) deviene como consecuencia de la necesidad de estás de investigar para poner en valor dichos esfuerzos.

La empresa busca a la Universidad para garantizar su portafolio de inversiones en patentes y actividad temprana, con el objetivo de acelerarlo y ponerlo en valor comercial. Sin embargo, las relaciones sueles ser 1 a 1 (investigador-empresa) y al mayor parte de los agentes económicos no saben realmente qué tiene la universidad par acelerar su crecimiento. Por otra parte, la Universidad suele desconocer la demanda de innovación de los sectores empresariales, por lo que resulta ineficaz cualquier esfuerzo de coordinación de la investigación industrial.

La característica necesaria de adaptabilidad de la Universidad a su entorno y en función de su alcance, se vuelve complejo en la medida en que, aun conociendo la estructura industrial de dicho entorno, sin embargo desconoce los ecosistemas que podrían impulsarlo. 

No ayuda tampoco la descripción y contenidos de las líneas de investigación, muchas de ellas excesivamente técnicas para los empresarios, y no aplicadas a diferentes sectores empresariales. En consecuencia se hace necesario un lenguaje común entre empresas y grupos de investigación que permita descubrir, conocer y colaborar mutuamente, sin necesidad de recorrer las webs de las Universidades.

Un sistema que reduzca también los costes y, en la mayor parte de las ocasiones, el bajo presupuesto de las OTRIS, ayudándolas a la integración rápida de la investigación a la demanda de innovación de las empresas.

Saliendo de la Zona de Confort de las Empresas

Anteriormente se ha hecho mucha mención en la necesidad de adaptar la empresa a un nuevo siglo de ecosistemas y, por tanto, reconocer en la estrategias upstream un valor casi existencial para la sostenibilidad de los negocios. Según un estudio de la Universidad de Cambridge los obstáculos para el desarrollo de la innovación abierta en las empresas son:

  1. Cuestiones culturales internas
  2. Falta de habilidades apropiadas
  3. Dificultades operacionales
  4. Falta de Recursos
  5. Cuestiones culturales externas

En términos generales, el acceso a la innovación y a las startups resulta muy costoso en tiempo y dinero. LA socialización del acceso a la innovación mediante sistemas avanzados es clave, especialmente cuando la creatividad no da respuesta a problemas competitivos. Pensar en ideas que han sido desarrolladas ya hace tiempo en otros países, es, sin duda,  una frustración para muchos grupos de innovación.

El cambio de cultura del downstream al upstream es la pieza clave para reconocer que la “i” puede llegar a ser un verdadero habilitador del crecimiento competitivo. Pero para ellos es necesario un sistema de Scouting, como SUNN.

Saliendo de la Zona de Confort de los  Inversores

La existencia de una economía de emprendimiento produce en todo caso, concentración de inversores ángeles (inversiones medias de $100.000). Si bien estas inversiones se concentran en e-commerce o modelos de pretendida tracción masiva, el origen de partida, y la topología del ecosistema serán limitativos importantes a su inversión. La mayor parte de las startups con tracción suelen moverse a entornos o ecosistemas con mayor dinámica como Silicon Valley o Boston o Nueva York.

Estos ecosistemas de muy alta tracción significa que cuentan con muchas startups que quieren hacer fortuna y cuentan también con mucha rotación de las mismas. Lo cual es un claro incentivo para los inversores. Cantidad y rotación es la pieza clave de un ecosistema con tracción en el que los inversores se encontrarán cómodos.

Así, en ecosistemas que no cuentan con esta dinámica la posición del inversor como motor de la innovación es delicada y altamente arriesgada. La ignorancia de muchos emprendimientos sobre la forma de trabajar de los inversores anima a  iniciar un camino en el que creen que el “huevo será antes que la gallina”, y que al final un inversor le ayudará a comercializar, o lo que es lo mismo, le ayudará a pasar el denominado “valle de la muerte”. Pero no es así. El mejor inversor es el mercado, y el segundo,  las empresas.

En ecosistemas débiles la sindicación en la inversión entre empresas e inversores sobre la base de la demanda de innovación empresarial, puede ser un verdadero aliciente a la inversión y a la captación de inversores.

 

Los Ecosistemas aportan un nuevo acercamiento al entendimiento de las ventajas competitivas para las empresas, regiones o naciones. Nadie dijo que la curva del olvido sería más disruptiva que la curva de la experiencia. Así, nadie dijo que controlar las fuentes de innovación, las competencias de innovación, nos llevaría más lejos que la internacionalización, los mercados y la diversificación por segmentos. Todo cambia y el ADN de las industrias está mutando. Y todo nace de unos "neutrinos" que cada vez se ven más reflejado en la galexia de los ecosistemas, mutando, transformando la composición de las industrias, independizandose de los clústeres, en algo que en un futuro no será nada de lo que ahora conocemos, ni coches, ni aviones, ni la salud que ahora conocemos, ni la energía... Todos nacen de un universo en permanente evolución, que exige un esfuerzo común mundial por salvar nuestro mundo y darle sostenibilidad:


TaxonomiaEcosistemas SUNN 



 

"Toward Innovation Ecosystems"

© Carlos Marquerie 

19 septiembre, 2013 | 12:21

Me van a permitir que hable de innovación, pero desde otro punto de vista. Y ademas que necesito hacerlo...

¿Que relación existe entre la ciencia y la música?. Pensarán que la música es una ciencia... y no les faltará razón. Pero, quizá, lo más interesante de esta comparación es la similitud entre el sufrimiento del científico y el sufrimiento del artista... para triunfar en nuestro país.

Que viene a ser lo mismo que decir: a los españoles nos cuesta reconocer el talento superior. La envidia y nuestra propia endogamia nos evita detectar, aplaudir y sentirnos orgullosos del talento brillante de otros. Es tan intenso, que envidiamos el dinero y el lujo, pero despreciamos el talento... ni siquiera, falsamente, lo envidiamos.

Llamo talento superior a esa inteligencia, científica o artística, cuya concepción rompe los moldes y conecta con algún tipo de información, genética, paralela, divina o natural, que hace del individuo un maravilloso mensajero de la estética del equilibrio natural, de la estructura aúrea, del balance íntimo de lo que no se ve, pero si se percibe, se nota, se siente, se contempla, se escucha y se proyecta hacia nuestras percepciones o nuestra razón... Esto significa una vida sacrificada en la que un 99% es puro trabajo, intelectual y manual, y 1% es inspiración. Pero vaya qué 1%... tan poco y falsamente reconocido.

He tenido la fortuna de conocer grandes músicos de jazz, y de otros palos. Alguno de ellos muy jóvenes, con una clase muy superior, un nivel de entendimiento melódico, armónico y rítmico fuera de serie. Conectan con algún tipo de información que, por su juventud, es imposible que lo hayan aprehendido en tan poco tiempo. Y sin embargo alli está sonando.. a Dinah Washington o a Billy Holliday.. con 22 o 27 años, nada más. Y éstos, al menos, sí que oyen la voz del cliente.. con sus aplausos.

He tenido la fortuna de conocer también muchos jóvenes científicos, con ideas brillantes sobre cómo transformar el mundo, desde su pequeña línea de investigación. Algunos de ellos se van al extranjero, porque no encuentran espacio ni comprensión en nuestro país. ¿Cuantos científicos jóvenes  han hecho fortuna en nuestro pais?. Yo, sin duda,  no lo conozco. 

¿Cuántas horas ha dedicado esta gente a su talento?. ¿Tienen horario de entrada y salida o es que siempre están dentro? ¿Tienen saldo en su móvil? ¿Organiza huelgas su sindicato en su defensa o han "capitalizado" algunos pocos en la SGAE, aprovechando el desconocimiento del talento desconocido y, desde luego, no retribuido? . Muchos empezaron con su ltalento y con pocos recursos, siguen sin recursos y morirán con sus papeles arrugados o sus instrumentos desgastados... Y no se quejan, salvo de su propia amargura, que no pueden controlar, ni siquiera en la concepción de un acorde o en la utópica viabilidad de un invento. Otros sacaron notarías en dos años, registradores de la propiedad, o tuvieron sus empresas... y lo dejaron por el arte...hace mucho.

Y ese es un problema terrible que sufrimos, la envidia de la gente gris. No sabemos que hacer con el talento superior. Esta gente con talento nos da miedo, son un coste imprevisto, incontrolable, aleatorio, impredecible, extarterrestres, raros, con ideas. No son del club, de la familia, del core. Son esos que son una oportunidad para los de abajo, competencia para los de al lado, y y una amenaza para los de arriba. Penoso. No les valoraremos...a no ser que hayan hecho fortuna. Entonces sí apreciaremos su talento! ... cuando nos inviten a su yate en Ibiza.

El talento superior es el peor enemigo de la gente gris. Que son los que mandan en las economías actuales. Pero es que hemos de reconocer que somos grises, por eso nos gusta ver gente gris en la televisión, que, por cierto no son ni mucho menos de color de rosa. 

Y no por no ser inteligentes, sino por mirarnos permanentemente al ombligo. Y no tener la generosidad de encontrar alternativas para que el talento sobresalga. Por eso, Rafael Nadal es clave para todos los españoles, porque es casi el único talento, sacrificio y personalidad que es "españolísimamente" incuestionable. Y alegrándome mucho por ello, sin embargo, tenemos alrededor seres maravillosos con poderes, con talentos suepriores que podrían ayudarnos a cambiar nuestra España. Un país que no cambiará por bajar sus costes y dar la imagen de juiciosos administradores, sino como hizo Japón, apostando por la innovación, cueste lo que cueste. 

Y no es cuestión de crear otro organismo oficial, que pudiera denominase tontamente la "Agencia Española de Promoción del Talento", en la que situar a amigos del partido y a algún otro elefante de cementerios pasados. No hace falta nada de esto. Hace falta que no tengamos envidia por esta gente. Hace falta que les ayudemos a progresar. Reconociendo que alguno de nosotros no llegaremos nunca a conectar con esa inteligencia natural, que a ellos les hace superar las barreras de lo conocido y sorprendernos con nuevos enfoques, abordar ideas distintas, "out of the box", nuevas melodias o también harmonías de la ciencia o de a música... que nos hacen felices y que algunas cambian definitivamente nuestras vidas.

Pero no. Parece que el español no quiere pagar por todo esto, por ese talento. Paga por tonterias y caprichos, aunque estemos en crisis. Pero no quiere pagar por la ciencia, por el arte. Me sorprende la enorme cantidad de horas y conocimientos extremadamente complejos, que un músico profesional ha tenido que invertir y desarrollar para que sobresalga su talento en la sucesión de momentos, de centésimas de segundo, de contras, anacrusas, antes de pisar tierra... para sorprender en el aire, o un poco antes..sin que la gente lo entienda ni lo aprecie. Me refiero obviamente al músico profesional, no al "lalala". ¿Cuanto vale ese momento de creatividad, expresado en vivo?. Parece que, para muchos, menos de lo que cuesta un "relaxing cafe con leche".

¿Cuanto está Vd. dispuesto a pagar por acceder a la creatividad y a la innovación?. ¿Es el talento, la innovación, la creatividad un bien público que deberiéramos socializar para que nos salga gratis?: me temo que no, como nos ha sucedido con el CSIC. Me temo que por el momento lo que le queda al científico, al artista o al músico es su arte, su ciencia, su visión.. y quizá algún fondo del 7 Programa Marco.

Si su talento no vale nada y no se les aprecia en España, seguro que se irán a otro lado. E insisto, no es un tema de política pública, que fiscalmente también,  es un comportamiento social español adverso al talento y a la innovación. Si nos empeñamos en mirar la vida como un sombrero, en vez de cómo una serpiente que se ha comido un elefante (Antoine de Saint Exupery), ... los asiáticos nos sacaran del mapa de la competitividad. Si no cambiamos nuestra cultura de innovación, la pobreza nos invadirá, y está claro que el Estado de Bienestar ya no nos regalará sueldos gratuitos, a modo de subvenciones a fondo perdido, o puestos de la Administración vacíos de contenido, donde el talento se refugie de su incomprensión social.

Si no estamos dispuestos a pagar por el talento, al menos seamos generosos: reconozcámoslo, comuniquémoslo, saludémoslo, promocionémoslo, abracémoslo y sintamos el orgullo de pertenencia, que no de propiedad ni de posesión, tanto del creador como de sus ideas. 

”El Arte es un esfuerzo para educarnos descubriendo ciertos aspectos menos visibles de las cosas.”

(Alfredo Marqueríe (1907-1974) , "Tierra y Amor, los Elogios y el Mar" del libro "23 Poemas", 1927, cita de Giovanni Papini (1886-1958) que abre la Sección Elogios)

Un innovador saludo y muchas esperanzas.

 

11 septiembre, 2013 | 18:00

 (Ver versión española más abajo)

 

Innovation requires discovery. To discover is a verb implying creativity and research; to discover is also to realize there was something we did not know. It seems reasonable to think that everything that is not discovery improves matters. Discovery is a very healthy, willful act in which we strive to distinguish ourselves from the rest of our competitors ... even if it just means to experiment with soft drinks. We ultimately want our search for new worlds to have meaning, a differentiation that the market can perceive and value. If the end customer fails to perceive any added value and is unwilling to pay for it, innovation is reduced to a mere theoretical, intellectual exercise.

But while innovation is based on discovery, the problem so far has been how to put the wheels of creativity in motion, how to know what you are looking for or how to find what is being sought by others. Each agent in an innovation system (research groups and technology centers and institutes, companies, startups/spin-offs, and venture capital/business angels) seeks disruption for different reasons: for financial reasons (financial investment), for strategic reasons (strategic investment), for reasons of scientific cooperation, to develop the "second floor" of a patent, for commercial reasons, and so on. He or she who does not know what to look for rarely finds it, and therefore cannot discover.

To date, the flow of transactions in an innovation system, be it in Spain or the United States, Colombia, Israel, or Singapore, has been based on static information or low capillarity to companies that need said innovation. And it does seem that those companies seeking innovation suffer the most neglect, as they will receive very little information about new findings that may affect the competitiveness of their business.

The international startups looking for investment that we meet often have interesting potential, both strategically and financially. But it is impossible to drum up attention for them in a network as wide and complex as is the universe of funds and companies interested in emerging or disruptive technologies. The only way to make them known is to harness the power of their own contacts, their newsletters, emails etc. That is, by conducting some very limited technological brokerage and organizing events. Commercial activities "below the line" are virtually impossible and mostly very expensive. Just ask the Research Transfer Offices, whose work has been commendable when it comes to commercializing research, but always with a low market reach and a very low budget for achieving such ambitious goals.

In innovation systems, particularly in Spain, the agents are unseen, are hard to pin down, tend to move in the dark, unless someone contacts them. The universities are not seen by companies; companies do not know what universities do; companies do not generally invest with funds (pledge fund); the startups hardly know each other and then only at the regional level; the funds watch the startups but not the university spin offs, and the universities do not know the demand for innovation, or even how to find out...

There is no awareness of the real supply or demand in innovation, which is really decisive, and therein lies one of the reasons we do not have any divested markets, much as we have conferences and events on entrepreneurship. The ignorance is such that sometimes there have been investments in young technology entrepreneurs, when the solution had actually been invented 10 years earlier.

To overcome this deficiency in the innovation system, Spain has just seen the creation of the Alpha version (i.e. in registration alone, for now) of its first neural network in the cloud. It will have an international reach and aims to solve two strategic unknowns for the world of innovation: the discovery and the connection between the agents in the system. This platform is called SUNN (Start Up Neural Network) (www.sunn4i.com ), a system modeled on Israel's innovation system and whose proof of concept has been carried out in Israel, the U.S. and Singapore, and supported by Madrid Network and the Spanish Ministry of Economy and Competitiveness.

SUNN is based on the idea of ​​differentiating ecosystems (innovation bidders) from industries (innovation seekers) and connecting them through Innovation Maps and so-called InnoBoxes, inboxes through which flow disruptive deals, research groups, innovation seekers and venture capital funds 

Starting with a standard international questionnaire that any venture capital fund would insist on to protect its investment, the system opens windows of neuronal connections between companies, universities, funds and startups to deliver 15-day innovation cycles to each one, containing the best proposals in national and international innovation.

Ecosystems

The ecosystems add innovation sources: patents, research groups, spin offs, startups. And they develop in innovation cells (icells) and Key Enabler Technologies (KETs). The SUNN platform was modeled on a study of the innovation system used in Israel, and was later tested in the U.S. and Singapore.

Basically it brings together five major "world class" source ecosystems (innovation repositories), where international venture capital funds and the international demand for innovation are concentrated: Energy, Cleantech (water and waste treatment), advanced ICTs, Life Sciences and Advanced Electronics & Components. These source ecosystems are transforming the world and this spreads to other areas: aeronautics, smart cities, fintech, agrofood, etc.

The basic ecosystem agents are the inventors (patents), research groups, startups and spin offs.

Below you can see the Ecosystems, with Icells and Kets:

Scouting Ecosystem

Industries / Clusters

Moreover, SUNN includes the traditional industrial classification and displays industrial capabilities by sector and connects them to the ecosystems. The idea is to know how to innovate fundamental skills and project them in four areas of innovation: core competencies, added value, diversification and troubleshooting Alpha problems, which require co-creation and open and closed innovation networks.

Industry agents are primarily the companies that SUNN targets: equipping small, medium and large enterprises with the opportunity to access a world of possibilities, now almost confined to internal research departments, emails, or complex systems of competitive intelligence, surveillance or static databases .

Funding and the last mile of innovation

 This neural network includes a cooperation "workflow," based on international scientific protocols and venture capital, so that in the platform framework the agents of a system can propose agreements and joint projects. These processes, should they require funding, are transmitted to international InnoBox venture capital funds.

Moreover, the system has implemented an Observatory, the possibility to perform international technology "sanity checks," a risk analysis engine, a virtual investment committee, startup ratings, etc.

Discovering Innovation

 The complex algorithm implemented for the discovery and matching of innovation, like many other aspects, comes from the relationship between industrial capabilities - ecosystem icells, and between icells and icells, which will not only discover new opportunities for competitive growth through disruptive technologies, but also perform smart matching between the agents of an innovation system. All these complex algorithms are resolved in a fantastic graphic called "My Ecosystem World," which discovers the world of disruptive innovation for companies or venture capital funds, or the world of innovation demand for startups and research groups:

My ecosystem 3.jpg

All transactions in the system are contained in The Diverse (The Disruptive Universe), which will indicate the broad trends of innovation, and which resembles a web of relationships between innovation cells: 

Red neural

The geostrategic area of this platform covers four regions: Asia, America, Europe and Israel. Currently it already has 2000 disruptive startups, 500 research groups, 5000 innovation-seeking businesses and 200 venture capital funds.

 The beta version of SUNN is expected to be finalized in December, after which, in March 2014, it will be presented in Boston and Singapore. Important national and international universities, economic development agencies and industrial corporations have already signed up as beta testers.

 I encourage you to register (www.sunn4i.com) to start discovering new blue oceans (in English, the language of innovation ) ... and hope that the Chinese, Indians and Koreans do not decide to fish there too. At the end of the day if Asian purchasing power continues to increase they may lose production but will head straight into stormy waters (attracting scientists and research centers), in which the Spanish may have neither shipyards nor boats, nor disruptive technologies or ideas, to compete with them in the world of added value.

I encourage you to register (www.sunn4i.com) to start discovering new blue oceans (in English, the language of innovation ) ... and hope that the Chinese, Indians and Koreans do not decide to fish there too. At the end of the day if Asian purchasing power continues to increase they may lose production but will head straight into stormy waters (attracting scientists and research centers), in which the Spanish may have neither shipyards nor boats, nor disruptive technologies or ideas, to compete with them in the world of added value.

 

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La innovación requiere descubrimiento. Descubrir es el infinitivo de la creatividad y de la investigación; descubrir es también darse cuenta de lo que no sabíamos. Parece razonable pensar que el resto, que no es descubrimiento, es mejorar las cosas . El descubrimiento es un acto volitivo muy saludable, en el que se busca intencionadamente ser diferentes al resto de nuestros competidores… aunque se experimente con gaseosa. Diferenciación que ha de ser percibida y valorada por el mercado para que tengan sentido los esfuerzos por descubrir mundos nuevos. Sin que el cliente final no perciba ese valor añadido y esté dispuesto a pagar por él, la innovación sería un mero ejercicio intelectual, teórico.

Pero si bien la innovación se basa en el descubrimiento, el problema hasta ahora ha sido cómo iniciar dichos procesos de creatividad, cómo saber lo que se busca o  cómo encontrar lo que se busca. Cada agente de un sistema de innovación (grupos de investigación y centros e institutos tecnológicos, empresas, startups/spin-off, y fondos de capital riesgo/business angels), busca la disrupción por diferentes motivos: por razones financieras (inversión financiera), por razones estratégicas (inversión estratégica), por razones de cooperación científica, para desarrollar el “second floor” de una patente, por razones comerciales, etc. Quien no sabe qué buscar, no suele encontrar, y por tanto no puede descubrir.

Hasta el momento el flujo de las transacciones en un sistema de innovación tanto en España como en Estados Unidos, Colombia, Israel, o Singapur, ha estado basado en información estática o con poca capilaridad hacia empresas que necesitan innovación. Y es cierto que parece que la empresa demandante de innovación es la más olvidada del sistema, ya que le llega muy poca información sobre nuevos descubrimientos que pueden afectar a la competitividad de su negocio.

Habitualmente nos suelen remitir start ups internacionales, en busca de inversión, con un potencial muy interesante,  estratégica y financieramente. Pero resulta imposible darlas a conocer en un entramado tan complejo y extenso como es el universo de fondos y empresas potencialmente interesadas en transacciones tecnologías emergentes o disruptivas. La única forma de darlas a conocer consiste en aprovechar la fuente de contactos propia, las newletters, los emails etc. Esto es, ejerciendo una labor muy limitada de “brockerage” tecnológico y organizando eventos. La acción comercial “below the line” es prácticamente imposible y sobre todo muy costosa. Si no que se lo digan a las OTRIS, cuya labor ha resultado encomiable a la hora de comercializar la investigación, pero siempre, con un bajo alcance comercial y un muy bajo presupuesto para alcanzar metas con ambición.

En los sistema de innovación, y más el español, los agentes no se ven, no se encuentran, suelen moverse a ciegas, a no ser que alguien les contacte. Las Universidades no son vistas por los empresarios; los empresarios no saben lo que hacen las universidades; los empresarios no suelen invertir con los fondos (pledge fund); las startups se conocen difícilmente y siempre con un alcance regional; los fondos observan a las startups pero no a los spin off de las universidades; y las Universidades no conocen la demanda de innovación, y no saben, siquiera cómo conocerla...

No se conoce ni la oferta de innovación real y ni la demanda, que es lo realmente decisivo, y por tanto, ahí reside uno de los problemas por los que no disponemos de  mercados de desinversión, por mucho que tengamos congresos y eventos sobre emprendimiento. Es tal el desconocimiento que a veces se ha invertido en tecnologías de jóvenes emprendedores, cuando la solución ya estaba inventada 10 años antes.

Para solventar esta deficiencia del sistema de innovación, acaba de nacer (en su versión Alpha, esto es, de registro, por el momento), la primera red neuronal española en la nube, de alcance internacional, que intenta resolver dos incógnitas estratégicas para el mundo de la innovación: el descubrimiento y la conexión entre los agentes del sistema. Esta plataforma se denomina SUNN (Start Up Neural Network) (www.sunn4i.com). Un sistema que nace de la modelización del sistema de innovación de Israel y cuya prueba de concepto ha sido realizada en Israel, Estados Unidos y Singapur, y apoyada por Madrid Network y el Ministerio de Economía y Competitividad español.

SUNN se basa en la idea de diferenciar los ecosistemas (oferentes de innovación) de las industrias (demandantes de innovación) y conectarlos, a través de Mapas de Innovación y los denominados InnoBox, bandejas de entrada en donde fluyen deal flow disruptivo, grupos de investigación, demandantes de innovación y fondos de capital riesgo.

Partiendo de un cuestionario standard internacional,  que cualquier fondo de capital riesgo exigiría, para proteger su inversión, el sistema abre ventanas de conexiones neuronales entre empresas, Universidades, fondos, startup para llevar a cada uno ciclos de innovación cada 15 días con las mejores propuestas de innovación nacionales e internacionales.

Ecosistemas

Los ecosistemas agregan fuentes de innovación: patentes, grupos de investigación, spin off, startups. Y se desarrollan en células de innovación (Icells) y Key Enabler Technologies (KET´s). La plataforma SUNN se modelizó partiendo del estudio del sistema de innovación de Israel, y posteriormente fue contrastado en EEUU y Singapur.

Básicamente recoge cinco grandes ecosistemas fuente “world class”(repositorios de innovación), en los que se concentran los fondos de capital riesgo internacionales y la demanda internacional de innovación: Energía, Cleantech (tratamiento de agua y residuos), TIC´s avanzadas, Ciencias de la Vida, y Componentes & Electrónica Avanzada. Estos ecosistemas fuente están transformando el mundo y de ello se derivan otros: aeronáutica, smart cities, fintech, agrofood, etc.

Los agentes básicos de los ecosistemas son los inventores (patentes), grupos de investigación, spin off y startups.

A continuación se puede observar los Ecosistemas, con Icells y Ket´s:

  Scouting Ecosystem

 

Industrias/Clusters

Por otra parte, SUNN recoge la clasificación industrial tradicional y hace un despliegue de capacidades industriales por sector y las conecta a los ecosistemas. La idea consiste en saber cómo  innovar capacidades fundamentales y proyectarlas en cuatro ámbitos de innovación: capacidades fundamentales, valor añadido, diversificación y resolución de problemas Alpha (no resueltos), que requieren cocreación y redes de innovación abiertas y cerradas.

Los agentes de las industrias son fundamentalmente las empresas, a los que va dirigido el SUNN: dotarles a las pequeñas, medianas y grandes la posibilidad de acceder a un mundo de posibilidades, actualmente casi circunscrito a departamentos internos de investigación, los correos electrónicos, o sistemas complejos de inteligencia competitiva o vigilancia o bases de datos estáticas.

Financiación y última milla de la innovación

Esta red neuronal contempla un “worflow“ de cooperación, basado en protocolos internacionales científicos y de capital riesgo, para que en el marco de la plataforma los agentes de un sistema puedan avanzar acuerdos y llegar a  proyectos conjuntos. Estos procesos si requieren financiación son transmitidos a los InnoBox de fondos de capital riesgo internacionales.

Por otra parte el sistema ha implementado un Observatorio, la posibilidad de hacer “sanity checks” internacionales de la tecnología, un motor de análisis de riesgos, un comité virtual de inversión, rating de startups, etc.

Descubriendo la Innovación

El algoritmo complejo implementado, acerca del descubrimiento y matching de innovación, viene, entre otros muchos aspectos, de la relación que existe entre capacidades industriales -  icells de ecosistemas, y entre icells–icells, que permitirá no solo descubrir nuevas posibilidades de crecimiento competitivo a través de tecnologías disruptivas, sino el propio matching inteligente entre los agentes de un sistema de innovación. Todos estos algoritmos complejos se resuelven en un fantástico gráfico, denominado "My Ecosystem World",  que descubre el mundo de innovación disruptiva para compañías o fondos de capital riesgo, o el mundo de la demanda de innovación para startups o grupos de investigación::

My ecosystem 3.jpg

Todas las transacciones en el sistema serán  recogidas en The Diverse (The Disruptive Universe), que indicará las grandes tendencias de innovación y que parece una red de relaciones entre células de innovación:

Red neural

El ámbito geoestratégico de esta plataforma se extiende a cuatro regiones: Asia, América, Europa e Israel. En la actualidad, dispone ya de 2000 startups disruptivas, 500 grupos de investigación, 5.000 empresas demandante de innovación y 200 fondos de capital riesgo.

Se espera que el SUNN en su versión beta esté finalizado en diciembre, y que se presente en Boston y Singapur en marzo de 2014. En la actualidad se han apuntado como beta testers importantes universidades nacionales e internacionales, agencias de desarrollo económico y corporaciones industriales.

Les animo a registrarse (www.sunn4i.com) para empezar a descubrir nuevos océanos azules (en inglés que es el lenguaje de la innovación)... y esperar que los chinos, los hindúes o los coreanos no pesquen también allí. Al fin y al cabo si sigue incrementándose la capacidad adquisitiva asiática, es posible que pierdan la producción  pero se meterán en aguas tormentosas (atrayendo científicos y centros de investigación), en las que es posible que los españoles no tengamos ni astilleros, ni barcos, ni tecnologías disruptivas ni ideas, para competir con ellos en el mundo del valor añadido.

Un saludo innovador y lleno de muchas esperanzas.

09 julio, 2013 | 12:57

La Especialización Inteligente, en el marco del RIS3 se define, según el Instituto Joanneum Research Graz, como “un proceso de descubrimiento de emprendedores, identificando en qué podría beneficiarse una región de la especialización en un campo de la ciencia y la tecnología”

RIS3 (Research and Innovation Smart Specialisation Strategy) es la puesta en práctica, por parte de la Comisión Europea, de dicho concepto, que requiere del diseño de una estrategia de investigación y desarrollo, que empieza con una visión consensuada de la transformación de la economía regional hacia una más competitiva y sostenible a largo plazo.

Una de las misiones clave de este Programa es el uso adecuado de los Fondos Estructurales puedan utilizarse de forma más eficaz y puedan aumentarse las sinergias entre las diferentes políticas de la UE, nacionales y regionales, así como las inversiones publicas y privadas.

Según la Comisión, la especialización inteligente resulta esencial para las inversiones en investigación e innovación realmente eficaces. En la propuesta de la Comisión Europea en materia de política de cohesión en el periodo 2014-2020 habrá́ una condición previa para el uso del Fondo Europeo de Desarrollo Regional (FEDER) en 2014-2020 como apoyo a estas inversiones.

Algunos de los objetivos de la política RIS3 que quisiera destacar son :

- Convertir la innovación en una prioridad para todas las regiones. En este sentido, es muy relevante la declaración de que “la Europa 2020 requiere que los responsables políticos consideren la interrelación de los diferentes aspectos del crecimiento inteligente, sostenible e integrador”.
- Centrarse en la inversión y cerrar sinergias: “RIS3 centra los esfuerzos de desarrollo económico y las inversiones en los puntos fuertes relativos de cada región y complementa la financiación europea con la inversión privada.
- Mejorar el proceso de innovación, estableciendo prioridades en el contexto de inteligencia estratégica sobre los activos de una región, sus retos, sus ventajas competitivas y su potencial de excelencia.
- Desarrollar y aplicar estrategias para la transformación económica, entre las que se incluyen:

  • Diversificación tecnológica a partir de las especializaciones existentes en los campos relacionados
  • Desarrollo de nuevas actividades económicas a través del cambio tecnológico radical y las innovaciones de vanguardia
  • Aprovechar nuevas formas de innovación, como la innovación abierta y guiada por los usuarios, la innovación social y la innovación de servicios.
  • Hacer que las regiones sean más visibles para los inversores internacionales, al centrarse en lo que proporciona a una región su mayor potencial competitivo
  • En este sentido la Comisión Europea destaca que es importante resaltar la experiencia de una región en un sector de conocimiento o nicho de mercado determinado y contribuir a reforzar esta especialización.

Para todo esto, se ha puesto en marcha una Plataforma de Especialización Inteligente (Eye@RIS3), supervisada por un equipo de dirección con varios expertos de la Comisión Europea y  por Mirror Groups de expertos  europeos "de alto nivel". 

Como consecuencia de todo ello, si nos fijamos en dicha Plataforma y en los resultados de especialización de regiones europeas y sus mercados objetivos, nos encontramos con lo siguiente:

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RIS3 es, sin duda, un avance con un claro valor estratégico para la Europa 2020, basada en la especialización de las regiones y por tanto en procesos de descentralización, frente al café para todos . Este programa, por tanto, plantea la competitividad de las regiones, estableciendo una hoja de ruta entre los sectores industriales y las nuevas tecnologías emergentes (que en nuestra terminología serían los Ecosistemas).

Sin embargo, si se observan las reflexiones realizadas por algunas regiones, españolas y del resto de Europea, parece que las fuentes de estas ventajas competitivas regionales han de estar basadas en el desarrollo orgánico de los sectores, que existen en la actualidad, mediante la aplicación de innovación tecnológica. La posibilidad de construir nuevos ecosistemas regionales no parecen tenerse en consideración (por ejemplo, la nanocelulosa como potencial sustitutivo del grafeno)

En mi opinión, hubiera sido muy interesante que RIS3 definiera claramente bien lo que son capacidades industriales, sectores industriales y ecosistemas.

Si las capacidades industriales se pueden definir como el conjunto de habilidades y conocimientos para el desarrollo de actividades empresariales, como por ejemplo, capacidades electroquímicas, de modificación del aluminio o plásticos, de diseño 3D, etc; si la industria (entendida como “industry” sajón) fuera  la agrupación de los diferentes sectores económicos, como la industria del textil, de los servicios, aeronáutica, etc..; y si los ecosistemas fueran la agrupación inteligente de tecnologías disruptivas (como por ejemplo, almacenamiento energético, redes neuronales, smart grids, biomateriales, etc.); entonces se debería hacer una seria reflexión entre las capacidades base de una región y su conexión con los ecosistemas, lo que nos llevaría a los siguientes escenarios:

Matriz peque                                                        Fuente: 4Innovation 

Como se puede apreciar, los ecosistemas definen Mapas o Rutas de Innovación, como finalidades estratégicas, mientras que los sectores industriales presentan demandas de innovación, como punto de partida del crecimiento competitivo. El puente entre unos y otros son justamente las capacidades industriales existentes que se puede utilizar en la construcción de ecosistemas, desde la industria metalmecánica al ecosistema de dispositivos médicos, de la industria del textil al ecosistema de componentes inteligentes, etc.

Partir de lo que hay en España para llegar a lo mismo no parece que sea una ruta adecuada. Partir de lo que tenemos para llegar a “océanos azules”  diferentes es la verdadera ruta de la innovación.

Esta estrategia es, en mi opinión, la base de la actual concepción estratégica en un mundo económico complicadamente sistémico. Un mundo en el que el futuro no estará en los sectores industriales sino en el mestizaje de todos ellos. Un mundo, en el que se crece por capacidades de innovación aplicadas a industrias diferentes (como así lo hizo Apple o Samsung, desde sus capacidades de innovación a industria del libro, de la música, del video, alquiler de películas, televisión, etc.)

La innovación es, hoy en día, el camino hacia la competitividad: construir factores competitivos, que nos proporcionen ventanas de diferenciación frente a la competencias basada en grandes escalas. Y eso de cara al RIS3 significaría construir ecosistemas y células de innovación regionales, partiendo de nuestras capacidades o del pensamiento lateral (crossnovación), cuya conexión en red hiciera de España un mercado interesante para invertir y también para desinvertir.

El RIS3 contiene una interesante reflexión: Las regiones han de conseguir una mayor especialización para ser más inteligentes...pero han de ser muy inteligentes para conseguir la mejor especialización.

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04 abril, 2013 | 11:47

Bienvenidos a mi primer blog. Desde esta tribuna digital, que Cinco Días ha tenido la amabilidad de poner a disposición de mis ideas, intentaré romper algunos tabúes acerca de la innovación, como por ejemplo: ¿Por qué no podemos copiar el modelo israelí?, ¿Qué tenemos que aprender de Singapur o Finlandia?, ¿Por qué nos estamos confundiendo comparando la innovación con el emprendimiento?, ¿Por qué las Universidades no han de ser el centro de la "i" pequeña de la I+D+i?, ¿Por qué empresas y universdades españolas no están dispuestos a aceptar que "otros inventen" y mientras tanto seguimos sin que llegue la innovación a nuestras empresas?, ¿Porque la Ley de Innovación no han de inspirarla ni los políticos, ni los funcionarios, ni las universidades sino los que realmente hayan innovado y, sobre todo, las empresas?, ¿Por qué nuestros inventores se van de España y el Presidente de EEUU se hace eco de sus investigaciones neuronales?, ¿Qué es la "internovalización"?, ¿Por que en España un "inventor disruptivo" no puede hacerse rico?, y, lo más importante, ¿Qué es la innovación disruptiva y por qué casi no existe en España?.

No cabe duda de que la cultura de la innovación, hoy en día, no está en la sangre de los españoles ni en su educación. Finlandia está siendo un exponente clarísimo de la incorporación de los valores de la innovación a la educación básica de los ciudadanos. Cuando en España buscamos analistas de innovación (valorizaciones, análisis de la disrupción, expertos en salidas a bolsa, evaluadores tecnológicos, "scouters", etc. perfiles que abundan ampliamente en Israel, Palo Alto, Singapur), lo único que nos llegan son expertos en petición de subvenciones. El riesgo no está en la sangre de los españoles, y menos ahora.

Les animo a que sigan estas reflexiones. El domingo salgo de viaje  nuevamente a Israel, y en mayo a Singapur. Traeré a esta tribuna casos prácticos, ejemplos que nos llevarán a reflexionar sobre nuestro valores, principios y formación en materia de innovación. Solo les pido que se acuerden de una idea muy simple: la innovación es a la competitividad, lo que nuestro cuerpo a nuestra alma. Mientras los chinos y los israelíes (con estrategias muy diferentes) observan al mundo, nosotros, los españoles, nos miramos el ombligo (con la honrosa excepción de Inditex y muy pocos más).

Un saludo.

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Paula Satrustegui profundizará en las novedades fiscales y relativas a la seguridad social, que afectan a la planificación de las finanzas personales de los profesionales.

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Belén Alarcón trasladará su experiencia de asesoramiento patrimonial y planificación financiera a través de las preguntas más relevantes que debe plantearse una persona a lo largo de su vida.

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Enrique Borrajeros escribirá sobre temas relativos a la relación entidad – asesor, finanzas conductuales y tendencias y novedades en el asesoramiento financiero nacional e internacional.

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Francisco Márquez de Prado, analizará activos y productos financieros, con sus ventajas e inconvenientes, para cada tipo de inversor.

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Íñigo Petit tratará temas relacionados con la evolución de la industria de fondos de inversión y planes de pensiones y aspectos relacionados con la educación financiera

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