Innovación abierta

Carlos Marqueríe

Reflexiones análisis de tendencias internacionales sobre innovación abierta, estudios de casos de éxito en materia de innovación que afecta a la competitividad de la empresa española.

Imagen de Carlos Marqueríe

Carlos Marqueríe: es MBA por IE Business School y "Estrategias Internacionales" por la London Business School, Sustainability Investment and Finance por Harvard Extension School, y cursó diferentes clinics con premios nobeles como Friedrich Hayek (1984) Milton Friedman (1985), Michael Porter (1992) y Pedro Schwartz (1982-1986), desarrollando en el transcurso de su carrera profesional teorías innovadoras sobre la competitividad y la cooperación en entornos internacionales.

Ha desarrollado su trabajo en diferentes compañías internacionales como KPMG Peat Marwick, Coopers & Lybrand, Arthur Andersen, Cap Gemini y fondos de capital riesgo internacionales. Actualmente es socio fundador de 4i desde el 2009. Ha sido también profesor de Estrategia Competitiva en el IE Business School y en el CEU Business School.

De la fusión de los enfoques de competitividad, innovación e inversión en capital riesgo, desarrolló el primer acercamiento sistemático sobre “innovación abierta”, reconocido en diferentes corporaciones españolas y foros internacionales, y que permite el seguimiento de los procesos de inversión y transferencia tecnológica en países emergentes.

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 “Es mío propio. Es mi amor. Es mío propio. Es mi tesoro…”

(El Señor de los Anillos)

Que una startup triunfe es una acumulación de casualidades, causalidades, trabajo duro, oportunidades y carambolas de difícil predicción. Hablando de una startup (alto crecimiento potencial, tecnológica o con activos inteligentes y objeto de capital riesgo)  la posibilidad de que fracasen en los tres primeros años es del 92%. (Startup Genome,  Report Extra on "Premature Scaling" ).

Hay muchas razones para que el fracaso se produzca (escalar muy rápido, enfrentamiento entre socios o inversores, tecnologías no probadas, incumplimiento de plazos, bajo nivel de aceptación, etc.), pero resaltaría una de ellas: el Mal de Gollum o el Síndrome del Fundador.

Gollum 7

El Mal del Gollum, es el síndrome que se produce cuando el fundador de una startup llega a la convicción de que está designado por una mano divina o que el karma le ha elegido para cumplir una misión innovadora en la vida, su propia visión,  que le hará rico, haciendo de su startup (su anillo)  su vehículo mesiánico. En términos generales, suelen ser los fundadores ingenieros tecnológicos que hacen las veces de CEO de las startups. Llegado a un punto, posiblemente cercano a ningún lado, de repente se comportan de forma rara:

  • Lo poco que ha creado vale millones.
  • Está llamado a solucionar los problemas que su equipo no puede resolver y cuyos miembros, en su opinión, llegan a ser incompetentes.
  • El valor de la empresa es él mismo, y cree firmemente que los inversores le pagarán su jubilación.
  • Cuantas más empresas cree, más valor acumula.
  • Rechaza las alianzas porque cree que lo suyo vale más.
  • No escucha a quien le contraría y encuentra el valor en quien le alaba.
  • Cree que los chinos le pagarán 20 veces más de lo que vale su negocio.
  • Como la tecnología todavía no está preparada, le sobran los que desarrollan negocio o los que se dedican a la comunicación. Llega a la conclusión de que les paga mucho y que no los necesita.
  • De repente, sus inversores son los que molestan y no le entienden.

En un momento determinado, el fundador empieza a ver su startup como el anillo de Gollum, y llega a creer que se lo quieren quitar. Es más que existe una confabulación para quitárselo y hasta colaboradores internos e inversores desean apartarle del camino hacia el éxito, de su mesianismo. Apartarle de su valor más preciado… de su tesoro…suyo propio.

Créanme que estas palabras no son sarcasmos sino realidades. Y no es para reírse ni para compadecer, sino para prestar mayor importancia y sensibilidad a este mal endémico, que echa a perder muchos emprendimientos y que se suele producir mayormente por una causa: la SOLEDAD del fundador.

La SOLEDAD es el resultado del silencio en el entorno del fundador: los inversores no contestan; la tecnología no está preparada; la ansiedad hace mella en el equipo; los que ya han invertido se inquietan; la familia se cansa, los hijos se quejan; el dinero del fundador se mezcla con el de la compañía, y cree que lo recuperará rápidamente; su sufrimiento durante todo ese tiempo no está siendo reconocido; la Agencia Tributaria no entiende la innovación y le pide un informe de operaciones vinculadas… o le acusa de fraude al no conseguir ingresos en oficinas en el extranjero. Tantos y tantos factores...Hoy en día, no solo es un alto riesgo ser político o consejero de empresas sino también es un peligro ser emprendedor. 

La SOLEDAD del fundador tiene un efecto muy pernicioso: el MIEDO, el peor enemigo de la innovación. El MIEDO  incapacita para la creatividad y genera una fuerte sensación de  inseguridad en la cabeza del fundador, desconfianza en sí mismo y en el entorno que le rodea. El MIEDO, ese ser frío y gris que penetra en la sangre del fundador, y hace temblar sus entrañas… y sus ideas, y que, de ningún modo, puede hacer que se descubra. EL MIEDO genera vulnerabilidad y reduce sustancialmente el valor de una startup. No aporta nada, como tampoco lo hace el SILENCIO.

Superar la SOLEDAD y el MIEDO es una tarea titánica. Son monstruos del averno que llegan en el peor momento: en el Valle de la Muerte (desde que se tiene la idea hasta que se comercializa). He analizado muchas startups en mi vida y se nota en los ojos del fundador cuando el miedo le invade y hasta se puede predecir en qué fase del Valle de la Muerte se encuentra. Y esa debilidad se toca en el ambiente, le hace vulnerable a su entorno.. el cual, de una forma u otra, tarde o temprano, se aprovechará de su debilidad.

Y todo ello se produce, mayormente, por culpa del SILENCIO… del que casi todos los que estamos leyendo este post tenemos la culpa, en mayor o menor medida.  Decía Will Bunker (GrowthX Academy) que "si fracaso, que fracase cuanto antes". Extender el sufrimiento de un fracaso es entrar en el círculo vicioso del SILENCIO.

En general, somos expertos en no contestar a una idea, ni destructiva ni constructivamente. Ni nos molestamos. No damos retroalimentación o feed-back. No damos nada. Se pierden las propuestas en los emails de los inversores y de las compañías o en miradas sin respuestas de lo oyentes.

La crítica destructiva o constructiva es la energía real, para que el fundador pueda pivotar y haga crecer su negocio. Su espíritu emprendedor se enfrenta fácilmente al NO e intentará superarlo. Me acuerdo que cuando empecé a tocar jazz me echaron de mi primera banda. Fue una sensación espantosa, pero me explicaron por qué. Por ello no me rendí, me puse a estudiar hasta que llegué a tocar en clubes y en una big band.  Cuando llegue al MIT con mi plataforma, un profesor me dijo que era una "bullshit" y me enseñó cómo en otras plataformas habían resuelto el problema y aprendí nuevos retos.  John Fanning (Napster, Facebook) odiaba mis popups y ni me dejó hablar. Todo sirvió y mucho. Me ayudaron con un NO y no tuvieron problema con ser duros, usando su más cruda sinceridad.

Cuando los inversores dicen un "NO ESTOY INTERESADO" con fundamento, el emprendedor vuelve con tareas a casa.  Pero el emprendedor no sabe qué hacer con el SILENCIO, no tiene guía para progresar. El emprendedor, en esta fase tan delicada, odia el SILENCIO, el de los emails, el de los WhatsApp, el móvil, Angel List, LinkedIn, etc. El SILENCIO genera ansiedad y ésta, a su vez, le hace regresar al MIEDO. El SILENCIO no crea "próximas tareas" sino que embota al fundador en su propios pensamientos.

Las reacciones negativas aportan mucho valor a un startup. Hacen que pivoten. Pivotar es el arte de la innovación . Cuando una startup pivota no es por falta de criterio, como juzgarían muchos directivos caducos. En Israel se suele decir que  si te sientas con cinco personas de una startup obtendrás cien opiniones diferentes cada día. Pivotar es la búsqueda del encuentro entre la oferta y la demanda en un mercado que no existe, que no tiene ciclos de vida, lo que es un ejercicio loable y realmente complejo. De hecho, una gran parte de las dificultades del fundador se basa en la resistencia de sus directivos a pivotar, como consecuencia del cansancio y desesperación que produce su malentendida “falta de criterio”.

En mi modesta opinión, todo esto se resuelve con un “NO” con fundamento (crítica con fundamento), y no con un “SI” sin compromiso o, lo que es peor, el SILENCIO.

La comunidad emprendedora (inversores, startup, mentores, aceleradoras, empresas, consultores, docentes) deberíamos comprometernos en unas sencillas reglas, extremadamente beneficiosas, aunque se crea lo contrario:

  1. Cuando se presenta una idea siempre hay una contestación y una explicación. Sea por email, por whats o por skype, es lo mismo. Quien no es capaz de aportar un criterio no merece la pena presentarle una idea.
  2. Al fundador se le dice la verdad de lo que se opina, sea la que sea y con la crudeza que haga falta. No sirven los “AWESOME” o la filosofía del positivismo trasnochado para animarle a que siga fracasando más. Estamos echando al mercado diariamente muchos emprendimientos, diciéndoles que si fracasan no se penalizará. Si fracasa la empresa SI SE PENALIZARÁ: podrán tener un grave problema con la Hacienda Pública española, con sus familias, con sus amigos, con sus proveedores. Es una filosofía ridícula los que repiten constantemente que, como en Israel y EEUU no se penaliza el fracaso, por tanto no has de estar muy preocupado por fracasar o los que promulgan que el fracaso será un activo que se valorará en tu vida... Siento decir que esto NO es así. El fracaso es muy duro, injusto, es un shock en la vida y hay que evitarlo poniendo filtros para que el emprendedor sepa cuándo tirar la toalla, sin que arriesgue la felicidad suya y la de su familia. En España hay multitud de préstamos y subvenciones para abrir emprendimientos. Pero nadie ha creado un instrumento para cerrarlos, garantizando la continuación del fundador o fundadores, que es lo que realmente merece la pena: que no desaparezcan aunque las entidades jurídicas lo hagan.
  3. Hemos de compartir nuestra red de contactos, poniéndola siempre a disposición de los emprendedores o innovadores. Todos los que estamos en este mundo del emprendimiento hemos de ayudarnos: mediante nuestra red de contactos, mediante la presentación a otros, mediante un NO a tiempo. El networking es clave para producir el descubrimiento de una gran idea.

Estamos moralmente obligados a ayudar a que los fundadores encuentren en todos nosotros una muralla o un obstáculo que puedan sortear y seguir adelante. No palmaditas en el hombro. Si nuestras objeciones le echan atrás será un buen momento para que lo haga. En caso contrario estudiará los obstáculos y seguirá adelante. El éxito es un ejercicio de serendipia, y, si queremos menos mortandad en el emprendimiento español, hemos de ayudar a que el fundador salga de su mal del Gollum, de su silencio, de su soledad. 

Emprender ha de ser una decisión muy seria, muy meditada en el entorno familiar y profesional. No ha de ser una reacción contra las multinacionales o contra el hecho de trabajar en entornos empresariales más complejos. Emprender es una decisión que conllevará el comienzo de un camino lleno de espinas, de nieblas y de incomprensión, sabiendo de antemano que lo normal es el fracaso. Y si ese emprendimiento conlleva innovación, el camino será mucho más arduo. No cabe duda de que muy pocos consiguen un reconocimiento social y económico envidiable. Pero ese éxito es para unos pocos… el resto es lo que realmente importa, a los que, entre todos, hemos de ayudar a salir de su soledad y mirar al futuro.

 

“Es mío propio. Es mi amor. Es mío propio. Es mi tesoro…”

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Un saludo

11 septiembre, 2013 | 18:00

 (Ver versión española más abajo)

 

Innovation requires discovery. To discover is a verb implying creativity and research; to discover is also to realize there was something we did not know. It seems reasonable to think that everything that is not discovery improves matters. Discovery is a very healthy, willful act in which we strive to distinguish ourselves from the rest of our competitors ... even if it just means to experiment with soft drinks. We ultimately want our search for new worlds to have meaning, a differentiation that the market can perceive and value. If the end customer fails to perceive any added value and is unwilling to pay for it, innovation is reduced to a mere theoretical, intellectual exercise.

But while innovation is based on discovery, the problem so far has been how to put the wheels of creativity in motion, how to know what you are looking for or how to find what is being sought by others. Each agent in an innovation system (research groups and technology centers and institutes, companies, startups/spin-offs, and venture capital/business angels) seeks disruption for different reasons: for financial reasons (financial investment), for strategic reasons (strategic investment), for reasons of scientific cooperation, to develop the "second floor" of a patent, for commercial reasons, and so on. He or she who does not know what to look for rarely finds it, and therefore cannot discover.

To date, the flow of transactions in an innovation system, be it in Spain or the United States, Colombia, Israel, or Singapore, has been based on static information or low capillarity to companies that need said innovation. And it does seem that those companies seeking innovation suffer the most neglect, as they will receive very little information about new findings that may affect the competitiveness of their business.

The international startups looking for investment that we meet often have interesting potential, both strategically and financially. But it is impossible to drum up attention for them in a network as wide and complex as is the universe of funds and companies interested in emerging or disruptive technologies. The only way to make them known is to harness the power of their own contacts, their newsletters, emails etc. That is, by conducting some very limited technological brokerage and organizing events. Commercial activities "below the line" are virtually impossible and mostly very expensive. Just ask the Research Transfer Offices, whose work has been commendable when it comes to commercializing research, but always with a low market reach and a very low budget for achieving such ambitious goals.

In innovation systems, particularly in Spain, the agents are unseen, are hard to pin down, tend to move in the dark, unless someone contacts them. The universities are not seen by companies; companies do not know what universities do; companies do not generally invest with funds (pledge fund); the startups hardly know each other and then only at the regional level; the funds watch the startups but not the university spin offs, and the universities do not know the demand for innovation, or even how to find out...

There is no awareness of the real supply or demand in innovation, which is really decisive, and therein lies one of the reasons we do not have any divested markets, much as we have conferences and events on entrepreneurship. The ignorance is such that sometimes there have been investments in young technology entrepreneurs, when the solution had actually been invented 10 years earlier.

To overcome this deficiency in the innovation system, Spain has just seen the creation of the Alpha version (i.e. in registration alone, for now) of its first neural network in the cloud. It will have an international reach and aims to solve two strategic unknowns for the world of innovation: the discovery and the connection between the agents in the system. This platform is called SUNN (Start Up Neural Network) (www.sunn4i.com ), a system modeled on Israel's innovation system and whose proof of concept has been carried out in Israel, the U.S. and Singapore, and supported by Madrid Network and the Spanish Ministry of Economy and Competitiveness.

SUNN is based on the idea of ​​differentiating ecosystems (innovation bidders) from industries (innovation seekers) and connecting them through Innovation Maps and so-called InnoBoxes, inboxes through which flow disruptive deals, research groups, innovation seekers and venture capital funds 

Starting with a standard international questionnaire that any venture capital fund would insist on to protect its investment, the system opens windows of neuronal connections between companies, universities, funds and startups to deliver 15-day innovation cycles to each one, containing the best proposals in national and international innovation.

Ecosystems

The ecosystems add innovation sources: patents, research groups, spin offs, startups. And they develop in innovation cells (icells) and Key Enabler Technologies (KETs). The SUNN platform was modeled on a study of the innovation system used in Israel, and was later tested in the U.S. and Singapore.

Basically it brings together five major "world class" source ecosystems (innovation repositories), where international venture capital funds and the international demand for innovation are concentrated: Energy, Cleantech (water and waste treatment), advanced ICTs, Life Sciences and Advanced Electronics & Components. These source ecosystems are transforming the world and this spreads to other areas: aeronautics, smart cities, fintech, agrofood, etc.

The basic ecosystem agents are the inventors (patents), research groups, startups and spin offs.

Below you can see the Ecosystems, with Icells and Kets:

Scouting Ecosystem

Industries / Clusters

Moreover, SUNN includes the traditional industrial classification and displays industrial capabilities by sector and connects them to the ecosystems. The idea is to know how to innovate fundamental skills and project them in four areas of innovation: core competencies, added value, diversification and troubleshooting Alpha problems, which require co-creation and open and closed innovation networks.

Industry agents are primarily the companies that SUNN targets: equipping small, medium and large enterprises with the opportunity to access a world of possibilities, now almost confined to internal research departments, emails, or complex systems of competitive intelligence, surveillance or static databases .

Funding and the last mile of innovation

 This neural network includes a cooperation "workflow," based on international scientific protocols and venture capital, so that in the platform framework the agents of a system can propose agreements and joint projects. These processes, should they require funding, are transmitted to international InnoBox venture capital funds.

Moreover, the system has implemented an Observatory, the possibility to perform international technology "sanity checks," a risk analysis engine, a virtual investment committee, startup ratings, etc.

Discovering Innovation

 The complex algorithm implemented for the discovery and matching of innovation, like many other aspects, comes from the relationship between industrial capabilities - ecosystem icells, and between icells and icells, which will not only discover new opportunities for competitive growth through disruptive technologies, but also perform smart matching between the agents of an innovation system. All these complex algorithms are resolved in a fantastic graphic called "My Ecosystem World," which discovers the world of disruptive innovation for companies or venture capital funds, or the world of innovation demand for startups and research groups:

My ecosystem 3.jpg

All transactions in the system are contained in The Diverse (The Disruptive Universe), which will indicate the broad trends of innovation, and which resembles a web of relationships between innovation cells: 

Red neural

The geostrategic area of this platform covers four regions: Asia, America, Europe and Israel. Currently it already has 2000 disruptive startups, 500 research groups, 5000 innovation-seeking businesses and 200 venture capital funds.

 The beta version of SUNN is expected to be finalized in December, after which, in March 2014, it will be presented in Boston and Singapore. Important national and international universities, economic development agencies and industrial corporations have already signed up as beta testers.

 I encourage you to register (www.sunn4i.com) to start discovering new blue oceans (in English, the language of innovation ) ... and hope that the Chinese, Indians and Koreans do not decide to fish there too. At the end of the day if Asian purchasing power continues to increase they may lose production but will head straight into stormy waters (attracting scientists and research centers), in which the Spanish may have neither shipyards nor boats, nor disruptive technologies or ideas, to compete with them in the world of added value.

I encourage you to register (www.sunn4i.com) to start discovering new blue oceans (in English, the language of innovation ) ... and hope that the Chinese, Indians and Koreans do not decide to fish there too. At the end of the day if Asian purchasing power continues to increase they may lose production but will head straight into stormy waters (attracting scientists and research centers), in which the Spanish may have neither shipyards nor boats, nor disruptive technologies or ideas, to compete with them in the world of added value.

 

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La innovación requiere descubrimiento. Descubrir es el infinitivo de la creatividad y de la investigación; descubrir es también darse cuenta de lo que no sabíamos. Parece razonable pensar que el resto, que no es descubrimiento, es mejorar las cosas . El descubrimiento es un acto volitivo muy saludable, en el que se busca intencionadamente ser diferentes al resto de nuestros competidores… aunque se experimente con gaseosa. Diferenciación que ha de ser percibida y valorada por el mercado para que tengan sentido los esfuerzos por descubrir mundos nuevos. Sin que el cliente final no perciba ese valor añadido y esté dispuesto a pagar por él, la innovación sería un mero ejercicio intelectual, teórico.

Pero si bien la innovación se basa en el descubrimiento, el problema hasta ahora ha sido cómo iniciar dichos procesos de creatividad, cómo saber lo que se busca o  cómo encontrar lo que se busca. Cada agente de un sistema de innovación (grupos de investigación y centros e institutos tecnológicos, empresas, startups/spin-off, y fondos de capital riesgo/business angels), busca la disrupción por diferentes motivos: por razones financieras (inversión financiera), por razones estratégicas (inversión estratégica), por razones de cooperación científica, para desarrollar el “second floor” de una patente, por razones comerciales, etc. Quien no sabe qué buscar, no suele encontrar, y por tanto no puede descubrir.

Hasta el momento el flujo de las transacciones en un sistema de innovación tanto en España como en Estados Unidos, Colombia, Israel, o Singapur, ha estado basado en información estática o con poca capilaridad hacia empresas que necesitan innovación. Y es cierto que parece que la empresa demandante de innovación es la más olvidada del sistema, ya que le llega muy poca información sobre nuevos descubrimientos que pueden afectar a la competitividad de su negocio.

Habitualmente nos suelen remitir start ups internacionales, en busca de inversión, con un potencial muy interesante,  estratégica y financieramente. Pero resulta imposible darlas a conocer en un entramado tan complejo y extenso como es el universo de fondos y empresas potencialmente interesadas en transacciones tecnologías emergentes o disruptivas. La única forma de darlas a conocer consiste en aprovechar la fuente de contactos propia, las newletters, los emails etc. Esto es, ejerciendo una labor muy limitada de “brockerage” tecnológico y organizando eventos. La acción comercial “below the line” es prácticamente imposible y sobre todo muy costosa. Si no que se lo digan a las OTRIS, cuya labor ha resultado encomiable a la hora de comercializar la investigación, pero siempre, con un bajo alcance comercial y un muy bajo presupuesto para alcanzar metas con ambición.

En los sistema de innovación, y más el español, los agentes no se ven, no se encuentran, suelen moverse a ciegas, a no ser que alguien les contacte. Las Universidades no son vistas por los empresarios; los empresarios no saben lo que hacen las universidades; los empresarios no suelen invertir con los fondos (pledge fund); las startups se conocen difícilmente y siempre con un alcance regional; los fondos observan a las startups pero no a los spin off de las universidades; y las Universidades no conocen la demanda de innovación, y no saben, siquiera cómo conocerla...

No se conoce ni la oferta de innovación real y ni la demanda, que es lo realmente decisivo, y por tanto, ahí reside uno de los problemas por los que no disponemos de  mercados de desinversión, por mucho que tengamos congresos y eventos sobre emprendimiento. Es tal el desconocimiento que a veces se ha invertido en tecnologías de jóvenes emprendedores, cuando la solución ya estaba inventada 10 años antes.

Para solventar esta deficiencia del sistema de innovación, acaba de nacer (en su versión Alpha, esto es, de registro, por el momento), la primera red neuronal española en la nube, de alcance internacional, que intenta resolver dos incógnitas estratégicas para el mundo de la innovación: el descubrimiento y la conexión entre los agentes del sistema. Esta plataforma se denomina SUNN (Start Up Neural Network) (www.sunn4i.com). Un sistema que nace de la modelización del sistema de innovación de Israel y cuya prueba de concepto ha sido realizada en Israel, Estados Unidos y Singapur, y apoyada por Madrid Network y el Ministerio de Economía y Competitividad español.

SUNN se basa en la idea de diferenciar los ecosistemas (oferentes de innovación) de las industrias (demandantes de innovación) y conectarlos, a través de Mapas de Innovación y los denominados InnoBox, bandejas de entrada en donde fluyen deal flow disruptivo, grupos de investigación, demandantes de innovación y fondos de capital riesgo.

Partiendo de un cuestionario standard internacional,  que cualquier fondo de capital riesgo exigiría, para proteger su inversión, el sistema abre ventanas de conexiones neuronales entre empresas, Universidades, fondos, startup para llevar a cada uno ciclos de innovación cada 15 días con las mejores propuestas de innovación nacionales e internacionales.

Ecosistemas

Los ecosistemas agregan fuentes de innovación: patentes, grupos de investigación, spin off, startups. Y se desarrollan en células de innovación (Icells) y Key Enabler Technologies (KET´s). La plataforma SUNN se modelizó partiendo del estudio del sistema de innovación de Israel, y posteriormente fue contrastado en EEUU y Singapur.

Básicamente recoge cinco grandes ecosistemas fuente “world class”(repositorios de innovación), en los que se concentran los fondos de capital riesgo internacionales y la demanda internacional de innovación: Energía, Cleantech (tratamiento de agua y residuos), TIC´s avanzadas, Ciencias de la Vida, y Componentes & Electrónica Avanzada. Estos ecosistemas fuente están transformando el mundo y de ello se derivan otros: aeronáutica, smart cities, fintech, agrofood, etc.

Los agentes básicos de los ecosistemas son los inventores (patentes), grupos de investigación, spin off y startups.

A continuación se puede observar los Ecosistemas, con Icells y Ket´s:

  Scouting Ecosystem

 

Industrias/Clusters

Por otra parte, SUNN recoge la clasificación industrial tradicional y hace un despliegue de capacidades industriales por sector y las conecta a los ecosistemas. La idea consiste en saber cómo  innovar capacidades fundamentales y proyectarlas en cuatro ámbitos de innovación: capacidades fundamentales, valor añadido, diversificación y resolución de problemas Alpha (no resueltos), que requieren cocreación y redes de innovación abiertas y cerradas.

Los agentes de las industrias son fundamentalmente las empresas, a los que va dirigido el SUNN: dotarles a las pequeñas, medianas y grandes la posibilidad de acceder a un mundo de posibilidades, actualmente casi circunscrito a departamentos internos de investigación, los correos electrónicos, o sistemas complejos de inteligencia competitiva o vigilancia o bases de datos estáticas.

Financiación y última milla de la innovación

Esta red neuronal contempla un “worflow“ de cooperación, basado en protocolos internacionales científicos y de capital riesgo, para que en el marco de la plataforma los agentes de un sistema puedan avanzar acuerdos y llegar a  proyectos conjuntos. Estos procesos si requieren financiación son transmitidos a los InnoBox de fondos de capital riesgo internacionales.

Por otra parte el sistema ha implementado un Observatorio, la posibilidad de hacer “sanity checks” internacionales de la tecnología, un motor de análisis de riesgos, un comité virtual de inversión, rating de startups, etc.

Descubriendo la Innovación

El algoritmo complejo implementado, acerca del descubrimiento y matching de innovación, viene, entre otros muchos aspectos, de la relación que existe entre capacidades industriales -  icells de ecosistemas, y entre icells–icells, que permitirá no solo descubrir nuevas posibilidades de crecimiento competitivo a través de tecnologías disruptivas, sino el propio matching inteligente entre los agentes de un sistema de innovación. Todos estos algoritmos complejos se resuelven en un fantástico gráfico, denominado "My Ecosystem World",  que descubre el mundo de innovación disruptiva para compañías o fondos de capital riesgo, o el mundo de la demanda de innovación para startups o grupos de investigación::

My ecosystem 3.jpg

Todas las transacciones en el sistema serán  recogidas en The Diverse (The Disruptive Universe), que indicará las grandes tendencias de innovación y que parece una red de relaciones entre células de innovación:

Red neural

El ámbito geoestratégico de esta plataforma se extiende a cuatro regiones: Asia, América, Europa e Israel. En la actualidad, dispone ya de 2000 startups disruptivas, 500 grupos de investigación, 5.000 empresas demandante de innovación y 200 fondos de capital riesgo.

Se espera que el SUNN en su versión beta esté finalizado en diciembre, y que se presente en Boston y Singapur en marzo de 2014. En la actualidad se han apuntado como beta testers importantes universidades nacionales e internacionales, agencias de desarrollo económico y corporaciones industriales.

Les animo a registrarse (www.sunn4i.com) para empezar a descubrir nuevos océanos azules (en inglés que es el lenguaje de la innovación)... y esperar que los chinos, los hindúes o los coreanos no pesquen también allí. Al fin y al cabo si sigue incrementándose la capacidad adquisitiva asiática, es posible que pierdan la producción  pero se meterán en aguas tormentosas (atrayendo científicos y centros de investigación), en las que es posible que los españoles no tengamos ni astilleros, ni barcos, ni tecnologías disruptivas ni ideas, para competir con ellos en el mundo del valor añadido.

Un saludo innovador y lleno de muchas esperanzas.

09 julio, 2013 | 12:57

La Especialización Inteligente, en el marco del RIS3 se define, según el Instituto Joanneum Research Graz, como “un proceso de descubrimiento de emprendedores, identificando en qué podría beneficiarse una región de la especialización en un campo de la ciencia y la tecnología”

RIS3 (Research and Innovation Smart Specialisation Strategy) es la puesta en práctica, por parte de la Comisión Europea, de dicho concepto, que requiere del diseño de una estrategia de investigación y desarrollo, que empieza con una visión consensuada de la transformación de la economía regional hacia una más competitiva y sostenible a largo plazo.

Una de las misiones clave de este Programa es el uso adecuado de los Fondos Estructurales puedan utilizarse de forma más eficaz y puedan aumentarse las sinergias entre las diferentes políticas de la UE, nacionales y regionales, así como las inversiones publicas y privadas.

Según la Comisión, la especialización inteligente resulta esencial para las inversiones en investigación e innovación realmente eficaces. En la propuesta de la Comisión Europea en materia de política de cohesión en el periodo 2014-2020 habrá́ una condición previa para el uso del Fondo Europeo de Desarrollo Regional (FEDER) en 2014-2020 como apoyo a estas inversiones.

Algunos de los objetivos de la política RIS3 que quisiera destacar son :

- Convertir la innovación en una prioridad para todas las regiones. En este sentido, es muy relevante la declaración de que “la Europa 2020 requiere que los responsables políticos consideren la interrelación de los diferentes aspectos del crecimiento inteligente, sostenible e integrador”.
- Centrarse en la inversión y cerrar sinergias: “RIS3 centra los esfuerzos de desarrollo económico y las inversiones en los puntos fuertes relativos de cada región y complementa la financiación europea con la inversión privada.
- Mejorar el proceso de innovación, estableciendo prioridades en el contexto de inteligencia estratégica sobre los activos de una región, sus retos, sus ventajas competitivas y su potencial de excelencia.
- Desarrollar y aplicar estrategias para la transformación económica, entre las que se incluyen:

  • Diversificación tecnológica a partir de las especializaciones existentes en los campos relacionados
  • Desarrollo de nuevas actividades económicas a través del cambio tecnológico radical y las innovaciones de vanguardia
  • Aprovechar nuevas formas de innovación, como la innovación abierta y guiada por los usuarios, la innovación social y la innovación de servicios.
  • Hacer que las regiones sean más visibles para los inversores internacionales, al centrarse en lo que proporciona a una región su mayor potencial competitivo
  • En este sentido la Comisión Europea destaca que es importante resaltar la experiencia de una región en un sector de conocimiento o nicho de mercado determinado y contribuir a reforzar esta especialización.

Para todo esto, se ha puesto en marcha una Plataforma de Especialización Inteligente (Eye@RIS3), supervisada por un equipo de dirección con varios expertos de la Comisión Europea y  por Mirror Groups de expertos  europeos "de alto nivel". 

Como consecuencia de todo ello, si nos fijamos en dicha Plataforma y en los resultados de especialización de regiones europeas y sus mercados objetivos, nos encontramos con lo siguiente:

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RIS3 es, sin duda, un avance con un claro valor estratégico para la Europa 2020, basada en la especialización de las regiones y por tanto en procesos de descentralización, frente al café para todos . Este programa, por tanto, plantea la competitividad de las regiones, estableciendo una hoja de ruta entre los sectores industriales y las nuevas tecnologías emergentes (que en nuestra terminología serían los Ecosistemas).

Sin embargo, si se observan las reflexiones realizadas por algunas regiones, españolas y del resto de Europea, parece que las fuentes de estas ventajas competitivas regionales han de estar basadas en el desarrollo orgánico de los sectores, que existen en la actualidad, mediante la aplicación de innovación tecnológica. La posibilidad de construir nuevos ecosistemas regionales no parecen tenerse en consideración (por ejemplo, la nanocelulosa como potencial sustitutivo del grafeno)

En mi opinión, hubiera sido muy interesante que RIS3 definiera claramente bien lo que son capacidades industriales, sectores industriales y ecosistemas.

Si las capacidades industriales se pueden definir como el conjunto de habilidades y conocimientos para el desarrollo de actividades empresariales, como por ejemplo, capacidades electroquímicas, de modificación del aluminio o plásticos, de diseño 3D, etc; si la industria (entendida como “industry” sajón) fuera  la agrupación de los diferentes sectores económicos, como la industria del textil, de los servicios, aeronáutica, etc..; y si los ecosistemas fueran la agrupación inteligente de tecnologías disruptivas (como por ejemplo, almacenamiento energético, redes neuronales, smart grids, biomateriales, etc.); entonces se debería hacer una seria reflexión entre las capacidades base de una región y su conexión con los ecosistemas, lo que nos llevaría a los siguientes escenarios:

Matriz peque                                                        Fuente: 4Innovation 

Como se puede apreciar, los ecosistemas definen Mapas o Rutas de Innovación, como finalidades estratégicas, mientras que los sectores industriales presentan demandas de innovación, como punto de partida del crecimiento competitivo. El puente entre unos y otros son justamente las capacidades industriales existentes que se puede utilizar en la construcción de ecosistemas, desde la industria metalmecánica al ecosistema de dispositivos médicos, de la industria del textil al ecosistema de componentes inteligentes, etc.

Partir de lo que hay en España para llegar a lo mismo no parece que sea una ruta adecuada. Partir de lo que tenemos para llegar a “océanos azules”  diferentes es la verdadera ruta de la innovación.

Esta estrategia es, en mi opinión, la base de la actual concepción estratégica en un mundo económico complicadamente sistémico. Un mundo en el que el futuro no estará en los sectores industriales sino en el mestizaje de todos ellos. Un mundo, en el que se crece por capacidades de innovación aplicadas a industrias diferentes (como así lo hizo Apple o Samsung, desde sus capacidades de innovación a industria del libro, de la música, del video, alquiler de películas, televisión, etc.)

La innovación es, hoy en día, el camino hacia la competitividad: construir factores competitivos, que nos proporcionen ventanas de diferenciación frente a la competencias basada en grandes escalas. Y eso de cara al RIS3 significaría construir ecosistemas y células de innovación regionales, partiendo de nuestras capacidades o del pensamiento lateral (crossnovación), cuya conexión en red hiciera de España un mercado interesante para invertir y también para desinvertir.

El RIS3 contiene una interesante reflexión: Las regiones han de conseguir una mayor especialización para ser más inteligentes...pero han de ser muy inteligentes para conseguir la mejor especialización.

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20 junio, 2013 | 02:04

¿Qué relación existe entre un reloj y las necesidades de innovación de la agricultura?

En primer lugar, quisiera agradecer la aportaciones y reflexiones que he recibido a mi post anterior.

Si siguen mi línea argumental en todos los anteriores post (especialmente en los que trato de Singapur e Israel) hay un común denominador en el sistema de innovación de las denominadas "startup nations" y de otros que están emergiendo en los últimos 5 años, en plena crisis: los Ecosistemas, entendidos como la agregación de tecnologías disruptivas que pueden aplicarse a diferentes sectores industriales. Los Ecosistemas "fuente", en los que estos países se han basado han sido: “Life Science, Advanced ICT & Telcomm, Advanced Materials and Electronics, Energy y Cleantech”.

Sobre éstos se han construido otros "Ecosistemas Derivados" como pueden ser Fintech, Smart Cities, o industrias avanzadas, como Satélites o Aeronaútica, en el caso de  Singapur. Estos Ecosistemas fuente, “world-class”, han evolucionado debido a su demanda mundial de innovación, y han surgido de las necesidades competitivas de diferentes sectores industriales globales, la mayor parte de ellos sin relación alguna entre si, salvo por su vinculación al Ecosistema correspondiente.

Dicho de forma muy práctica, la realidad es que suelen convivir en la cartera comercial de una startup israelí, por ejemplo, de almacenamiento energético o de eficiencia energética, tanto empresas comerciales del propio sector (eólicas, solares, termosolares, etc.) como empresas que no operan en el sector pero si demandan innovación en este campo, por ejemplo, cementeras, empresas mineras en Latinoamérica, el agrofood, constructoras, ingenierías civiles, etc. 

Desde el punto de vista del Ecosistema, que es lo mismo que decir, desde el punto de vista de la innovación ¿Cómo deberíamos contemplar un vaso de plástico?: como una demanda de nuevos componentes del Ecosistema de Materiales Avanzados, que a su vez conviviría con la demanda de innovación de materiales de construcción; ¿Qué sería un jersey del sector industrial del textil?: una demanda de Materiales Médicos Inteligentes del Ecosistema de Life Sciences o de nuevos componentes del Ecosistema de Materiales Avanzados, que conviviría con la demanda de innovación para dispositivos médicos desde el sector metalmecánico. Y así sucesivamente.

El Ecosistema no observa el producto industrial, sino la demanda de innovación de dicho producto, la cual puede ser la misma que la demandada por  otros sectores muy alejados (¿Qué relación tiene la previsión del rumbo de un buque con la previsión de los efectos del viento en la agricultura?)

Los Ecosistemas operan globalmente en cuatro áreas de innovación: innovación que modifica el negocio fundamental de las empresas (por ejemplo, en una nueva concepción de generador eólico o un nuevo diseño de su torre), innovación que aporta un valor añadido al negocio fundamental (por ejemplo, prevención de rayos y supresión de sonidos por onda inversa desde el propio generador); innovación que facilia la diversificación (desde las capacidades metalmecánicas a los dispositivos médicos, de la construcción al tratamientos de aguas y residuos sólidos); y lo que hemos denominado “problemas alpha”, como demandas de innovación no resueltos en la actualidad (almacenamiento energético masivo, transmisión de energía a través del laser, etc).

El cluster porteriano, que se impuso en nuestra Europa de los últimos 20 años, no es un gremio ni tampoco distritos industriales (1920) de Alfred Marshall. La contribución, de un enorme valor estratégico, del Pr. Michael Porter residió en la integración de agentes de innovación de la cadena de valor (la importancia de los eslabones indirectos especialmente infraestructuras e I+D). No solo proveedores, clientes y distribuidores, sino centros tecnológicos, grupos de investigación de las Universidades, políticas del gobierno..

El Pr.Porter entendía que la influencia de agentes externos de innovación produciría claras ventajas competitivas y facilitaría la “i” pequeña de “innovación”, esto es la transferencia de innovación a la cadena productiva y comercial. Pero, en términos generales, desde el Cluster del Camarón de Colombia hasta el Cluster del Cemento de España, eso no se ha producido así y, como regla general, déjenme esta concesión a lo Karl Popper, es regla general, porque justamente existen honorables excepciones.

Lo que no se preveía por aquel entonces era el surgimiento de países como una mayor especialización en investigación industrial, y que tendrían mayor capacidad de disrupción que la nuestra. Dicho de otra manera, ¿Para que nos sirve invertir, incentivar una solución tecnológica innovadora en España si ya está inventada por Israel, Estados Unidos o Singapur o Finlandia, en algunos casos 10 años antes?.

La fuerza de los Ecosistemas, su disrupción y sus ciclos de vida operan globalmente, y dotar de un presupuesto de 50.000 euros a una empresa startup española para que sea disruptiva, sin tener una industria de capital riesgo fuerte ni un acceso a mercados de desinversión es, de cara al inversor y al sentido común, una locura financiera o un servicio de autoempleo.

Por tanto, mi aseveración, de que el cluster no tiene sentido hoy en día, se basa en la observación de los factores reales, que han facilitado el surgimiento de startup nations, y que no son otros que el entendimiento de la demanda de innovación.  Esta orientación estratégica, del Cluster al Ecosistema, conllevaría, (como así lo está llevando a cabo acertadamente Madrid Network y otras organizaciones de coordinaciòn e impulso de la innovación de enorme trascendencia en nuestro país) un gran cambio en nuestro esquema de paradigmas de innovación y definirían Mapas de Innovación, de los que hablaremos en el siguiente post.

En mi opinión, no hemos de agrupar a quienes se encuentran en la misma cadena de valor, sino a quienes demandan innovación con independencia de su origen industrial

El caso es que el factor que hemos de clusterizar, como sostengo en este blog, no son  factores de oferta industrial (clusters), sino factores que agrupan demandas de innovación (ecosistemas). La dialéctica Cluster vs Ecosistema se terminará imponiendo en nuestro país, así como la dialéctica Investigación Académica vs Investigación Industrial, Universidad Investigadora vs Universidad Docente, etc.

Un conjunto de paradigmas heredados, que España ha de romper para no seguir viviendo en una zona de confort donde el Estado de Bienestar no hará salvo hacernos más pobres y más mediocres. Una evolución del tradicional Cluster, que aporta servicios a empresas del sector, al Ecosistema que agrupa demandas de innovación procedentes de diferentes sectores industriales, ayudaría sin duda a la financiación de estas estructuras, pero, fundamentalmente, facilitaría la competitividad de nuestro país.

Por aquí se orienta la “Europa 2020”: “La especialización inteligente resulta esencial para las inversiones en investigación e innovación realmente eficaces. En la propuesta de la Comisión Europea en materia de política de cohesión , en el periodo 2014-2020 habrá́ una condición previa para el uso del Fondo Europeo de Desarrollo Regional (FEDER) en 2014-2020 como apoyo a estas inversiones”.

En realidad, esta declaración es una ruptura de los conceptos tradicionales de descentralización (todos lo mismo) frente a la estrategia de desconcentración (especialización inteligente territorial). En este orden de cosas, tener multiplicidad de Clusters de la Energía, por ejemplo, en cada Comunidad Autónoma será tan insostenible como tener las mismas titiulaciones universitarias en todas esas mismas Comunidades.

Sin embargo, crear Ecosistemas en los que convivan la agricultura con la maquinaria de un reloj será una revolución. Porque, sea innovación directa o paralela o crossnovación (término acuñado por un viejo amigo del mundo de la energía), la competitividad de la empresa española exige desgraciadamente, reducir las inversiones en una I+D con largos periodos de comercialización, y aumentar la búsqueda de soluciones innovadoras ya existentes, en España o fuera de España, que permitan una mayor velocidad de transferencia y mayor puesta en valor de "i" pequeña.

En este sentido, toda innovación que exija mucho tiempo para su implementación y no incremente las ventas de una empresa u optimice sus costes a medio plazo ( y no más de 3-4 años) , es una estrategia, que no suele encuentrarse hoy en día en la agenda de nuestros CEO´s. España ya no puede permitirse un "early stage", financiado con subvenciones, sino un Sistema de Innovación, cerrado y abierto, adaptado a las requerimientos globales de competitividad de nuestra industria. 

Lo demás, permítanme decirles, es pura política o Estado del Malestar. Todo lo que no busquemos fuera y no tengamos dentro, y no seamos capaces ni de tenerlo dentro ni de buscarlo fuera, supondrá, sin duda, obstáculos a la competitividad de la empresa española. 

Un saludo

18 junio, 2013 | 20:16

La estrategia porteriana de los años ochenta acerca de la agrupación geográfica de empresas, que operan en la misma cadena de valor o relacionadas, esto es, el llamado Cluster, que tanto influyó en los Programas Marco Europeos y en las Plataformas, hoy en día ya no tiene validez ni sentido. Imagino, o sé, que sirvieron en España a obvios propósitos de obtener financiación europea. Pero el hecho es que han tenido muy poca relevancia en la competitividad española, al no conseguir ni una dimensión básica competitiva ni procesos de innovación relevantes ni movimientos hacia la internacionalización de la empresa española.

Las razones de que no hayan funcionado bien en nuestro país han sido, entre otras, las siguientes:

-  La Universidad no ha respondido a los retos de competitividad de la economía española. No han sabido entender, y menos gestionar, el equilibrio difícil entre las necesidades de su mercado docente, el mercado laboral, el mercado de empresas y la endogamia interna para hacer lo que los investigadores deseen, bajo el principio de la libertad investigadora consagrada en nuestras leyes. Si a este principio de libertad investigadora, se suman el principio de libertad de cátedra, y, si me apuran, el principio de libertad de gestión, que, aunque obviamente no está reflejado en nuestras leyes, sí ha estado fuertemente amparado por los sindicatos PAS y por la presión de las gerencias sobre los Vicerrectores, Decanos, y aparataje docente, al final nos queda un batiburrillo de libertades que no nos ha llevado a ningún sitio.

-  Nos quedaba, como remedio, el Consejo Social, como voz de la sociedad (incluidas las empresas) en la universidad. Pero este órgano colegiado “de gobierno” ha servido para poco, en términos de competitividad de la empresa española a través de la universidad, si tenemos en cuenta la resistencia de los Equipos Rectorales al no considerarles parte de la comunidad universitaria, y, en la actualidad, obviamente, reducirles sustancialmente el presupuesto. Todavía recuerdo aquel Presidente que no encajó bien que la universidad no tuviera una contabilidad general y financiera implantada en la gestión de la institución. Y todavía recuerdo aquel Rector que declaró abiertamente que la Universidad nunca se vería afectada por la crisis, por su carácter universalista.. y esto fue en el año 2008.

-  La empresas no desean colaborar en proyectos que pueden ser el “core” de su competitividad. Y la derrama de conocimiento, que el cluster perseguía, no producía efectos, porque no había nada que derramar o compartir. De tal forma que los proyectos comunes que se identificaban, han sido más servicios generales a un gerente y un pequeño equipo, con tal de recibir subvenciones, que esfuerzos reales de competitividad.

-  El Gobierno ha basado su impulso a la innovación regional en incentivos institucionales (como la enorme multiplicidad de Campus y Centros Tecnológicos públicos), sin tener en cuenta las necesidades reales de competitividad de la empresa española, aunque ciertamente asumiendo las presiones de las Autonomías y algunos alcaldes. A nivel central, hemos sido meros tramitadores de subvenciones y préstamos, como lo sigue haciendo actualmente el CDTI, en procedimientos en los que las préstamos para la I+D+i se conceden a quienes garanticen suficiente autonomía financiera para devolverlos y, por supuesto, sin asumir riesgo empresarial alguno, todo lo contrario a lo que hace Israel o Singapur.

En 2009, a punto de asumir Israel la Presidencia de Eureka, coordiné un desayuno en Frankfurt entre representantes de Matimop, organismo coordinador de la investigación industrial de Israel, y del CDTI. El objetivo era entender los desajustes de los  procedimientos de Eureka en España e Israel en orden a impulsar proyectos bilaterales con mayor agilidad y eficacia. Obviamente, nuestra posición burocrática de aversión al riesgo y seguridad financiera de los préstamos hacía inviable el entendimiento entre ambos organismos y por tanto, el surgimiento de suficientes (según el criterio de Israel) proyectos de cooperación bilateral en desarrollo e innovación.

La cobertura de la solicitudes de subvención, préstamos etc. (esto es “¿Hemos gastado el presupuesto?”), ha pesado mucho más que cualquier objetivo programático de aumento de la competitividad (esto es, “¿Hemos diversificado la industria textil española, o como parece muerta la hemos dejado morir”?. Entre otras cosas, porque el gobierno central y autonómico no tienen medios, ni metodología, para medir la relación entre el dinero público invertido y el incremento de la competitividad de la economía española. Entre otras muchas cosas también, porque no nos atrevemos a definir sectores prioritarios estratégicos para España  (como así lo hacen países como Israel o Singapur) por miedo a la represalias de los sectores no estratégicos, que posiblemente pesen institucionalmente más en nuestra paupérrima economía que los primeros.

Cuando España se integró en la Unión Europea lo primero que hicimos fue vender la distribución comercial, que es lo que más valor tenía. Grupos franceses y alemanes accedieron a la capilaridad comercial española que, en aquel entonces, sí representaba un mercado importante, al menos en el marco de la Unión Europea, no sujeta todavía a los embates de las gripes económicas de la globalización, o dicho de otra forma, de los sistemas globales interconectados. Esto hace que los cluster no tengan tampoco sentido ya que no articulan ningun tipo de estrategia nacional que nos defienda contra estos ataques competitivos de China, India, Rusia, Brasil y otros grandes paises emergentes o también pequeños como Israel.

En la actualidad, España es un mercado terminal muy pequeño si se compara con los mercados  americano, chino e indio juntos. Las multinacionales que operan en dichos mercados les cuesta muy poco aumentar sus activos, para asumir el incremento de cuota de España, debido a sus fuertes economías de escala. Ahí sí que no tenemos nada que hacer: en la escalas.. en los costes. Sin embargo, salvo casos memorables como Inditex, en España la internacionalización ha estado muy basada en la subvenciones del gobierno y no en criterios de inteligencia competitiva.

Hace poco leía las declaraciones de un Presidente de una Comunidad Autónoma animando a reducir los costes de la empresa española como camino hacia la competitividad. Ese es un camino que está llevando a la tumba a muchas empresas, que siguen creyendo que venderán más si hay muchas personas que pasan por delante de su tienda. Pero el hecho es que Toledo está lleno de dagas chinas, y no toledanas… y lo peor es que encima se confunden con las nuestras. 

Entonces ¿cuál es el camino que deberíamos recorrer?. La Comunidad Europea empieza a apuntarlo en su Estrategia de Investigación e Innovación para la Especialización Inteligente (RIS3) en el Marco de la Política de Cohesión 2014-2020.

Pero este asunto, querido lector, y la opinión del que escribe lo abordaremos en el siguiente blog:

 

Oda a los Ecosistemas: Los Mapas de Innovación

 

 


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Paula Satrustegui profundizará en las novedades fiscales y relativas a la seguridad social, que afectan a la planificación de las finanzas personales de los profesionales.

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Belén Alarcón trasladará su experiencia de asesoramiento patrimonial y planificación financiera a través de las preguntas más relevantes que debe plantearse una persona a lo largo de su vida.

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