Innovación abierta

Carlos Marqueríe

Reflexiones análisis de tendencias internacionales sobre innovación abierta, estudios de casos de éxito en materia de innovación que afecta a la competitividad de la empresa española.

Imagen de Carlos Marqueríe

Carlos Marqueríe: es MBA por IE Business School y "Estrategias Internacionales" por la London Business School, Sustainability Investment and Finance por Harvard Extension School, y cursó diferentes clinics con premios nobeles como Friedrich Hayek (1984) Milton Friedman (1985), Michael Porter (1992) y Pedro Schwartz (1982-1986), desarrollando en el transcurso de su carrera profesional teorías innovadoras sobre la competitividad y la cooperación en entornos internacionales.

Ha desarrollado su trabajo en diferentes compañías internacionales como KPMG Peat Marwick, Coopers & Lybrand, Arthur Andersen, Cap Gemini y fondos de capital riesgo internacionales. Actualmente es socio fundador de 4i desde el 2009. Ha sido también profesor de Estrategia Competitiva en el IE Business School y en el CEU Business School.

De la fusión de los enfoques de competitividad, innovación e inversión en capital riesgo, desarrolló el primer acercamiento sistemático sobre “innovación abierta”, reconocido en diferentes corporaciones españolas y foros internacionales, y que permite el seguimiento de los procesos de inversión y transferencia tecnológica en países emergentes.

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19 enero , 2017 | 09 : 35

El Ecosistema de Innovación Corporativo

La innovación impacta en la empresa en diferentes ámbitos: innovación en el fundamento (“core innovation”), innovación en el valor añadido (“value added innovation”), e innovación que apoya la diversificación (“spread innovation “). Cuando se está trabajando alineando la innovación con la estrategia es clave saber de lo que se está tratando: si la empresa va a perseguir estrategias de innovación de protección del “core”, si quiere recurrir a la innovación para aportar un valor diferencial u optimizar sus costes, o si persigue reducir el riesgo mediante la innovación aplicada a la diversificación (sea relacionada o no). 

La reestructuración de Google en Alphabet, su entrada en los coches autodirigidos o la exploración en el espacio; la creación de Ford Smart Mobility en Silicon Valley para desarrollar nuevos conceptos de car-sharing o apps de localización de los coches en los aparcamientos; o la entrada de IBM con Watson al mercado de la “Artificial Intelligence as a Service”, son algunos ejemplos, que expresan ya una tendencia mundial de creación de ecosistemas corporativos.

En un estudio reciente de Bain & Company sobre este tema, las compañías norteamericanas que apalancan la innovación en los negocios core tienen una probabilidad de 1 a 8 de que hagan crecer esos negocios de una forma sostenible y rentable. Por otra parte, este estudio concluye que, de las nuevas startups generadas en EEUU, solo 1 entre 500 supera unas ventas de $100 mill, y 1 entre 17.000 llegan a los $500 mill. Esto es, el índice de éxito en estas dimensiones oscila entre 0,005% y el 0,2%. Si estos datos se extrapolan a España estaríamos hablando de unas tasas de éxitos inalcanzables, que es lo que ocurre en la actualidad.

Como señala Chris Zook en su artículo en Harvard Business Review (“When Large Companies are Better Entrepeneurships than Startups”, 26 diciembre 2016), una empresa tiene estadísticamente 1.700 veces más probabilidades de tener éxito, creando intraemprendimientos basados en su core, que una startup.

La innovación ha de ser resultado de una decisión de estrategia corporativa y ha de tener un impacto positivo en la cuenta de resultados de la empresa y en su competitividad futura. No es simplemente un juego de cocreatividad. Es una necesidad de supervivencia, que no se puede generar sólo desde dentro de la organización.

La imposibilidad de generar innovación core en el seno de las organizaciones ha hecho que las empresas externalicen estos proyectos casi de una forma secreta, para no alterar el rumbo de la misma, fuera del ámbito de la innovación abierta. Son los llamados “Moonshots”.

El término Moonshot nace del proyecto aeroespacial Apollo 11, que lanzó en 1969 el primer hombre a la luna. Google aplicó este término a sus proyectos de innovación disruptiva lanzando Google X, como un ilab medio-secreto, que ha desarrollado el Project Loon (el globo de servicios internet), el coche sin conductor, las gafas de realidad aumentada, la red neuronal, robótica para la industria manufacturera o el Cálico, un proyecto para la extensión de la vida.

Para Google la aprobación de un moonshot requería las siguientes condiciones: proyecto o propuesta que defina un gran problema estratégico, proponga una solución radical y utilice una tecnología disruptiva. El Moonshot Thinking requiere que la alta dirección respete y proteja los proyectos y a las personas que piensan de forma diferente. Y las haga trabajar en equipo de una forma no convencional.

Esta misma necesidad de crear redes en paralelo a la organización diaria, lo puso en marcha también Lockheed Martin en 1995 con los Skun Works, como equipos de trabajo, que funcionan bajo una organización y operativa no convencional, que en su momento sirvieron para el desarrollo de aviones de combate norteamericanos. Los Skun Works fueron denominados formalmente los ADP (Avanced Development Programs).

La innovación core, la disruptiva, se debe impulsar en el marco de un Ecosistema, y alejada del día a día de la organización. El surgimiento de posiciones corporativas al máximo nivel como el Head of Ecosytem o Director de Ecosistemas, está permitiendo abrir las empresas a un nuevo mundo en el que todas las piezas cuentan: startups, universidades, Moonshots, SkunWorks, expertos, inversores. Todo ellos con un objetivo claro: asegurar que llegan proyectos o ideas avanzadas en todos los ámbitos de la innovación, que puedan asegurar el futuro de la compañía.

El perfil de Director de Ecosistemas no es sencillo. Es un profesional que conoce cómo montar redes de proveedores de innovación (coordinando con startups, universidades, centros de investigación, nacionales e internacionales, en Israel o Silicon Valley, en Boston o Singapur); ha de conocer el negocio y la tecnología, y saber estar entre los ingenieros, y el departamento de desarrollo de negocio, y, en algunos casos, coordinar con el fondo de capital riesgo de la corporación (CVC); ha de participar en la estrategia de la empresa, aportando Mapas de Innovación u hojas de ruta desde la tecnología actual a la futura en diferentes escenarios, desde el core a la diversificación; ha de tener visión de futuro adelantándose a los diferentes escenarios competitivos e imaginación para poder visualizarlos; y ha de filtrar ideas y proyectos convenciendo a la organización de las bondades de la creatividad. Y, sobre todo, ha de saber traer al presente algo tan importante como es el futuro.

Este nuevo rol es fundamental en las organizaciones que quieran sobrevivir a este entorno de locura cambiante. Si un banco, por ejemplo, deja pasar el tiempo viendo cómo startups de Fintech atacan sus procesos y servicios, irán perdiendo competitividad y los costes de actualización serán imposibles de asumir desde dentro de la organización. Si una empresa constructora no empieza a analizar proyectos innovadores en nuevos materiales, eficiencia energética o sostenibilidad, irá perdiendo paulatinamente valor. Si un hotel no accede a ideas nuevas en smart room, aplicaciones móviles y pagos por redes sociales, redes neuronales de segmentación de usuarios y tecnologías cognitivas, etc. perderá paulatinamente sus clientes.

Un saludo.

Comentarios

Carlos Marquerie

Muchas gracias Javier por tu comentario. Es una función muy reciente pero de gran tracción internacional, que se ha ido desarrollando en corporaciones como Intel, Philips, Visa, Nokia.
En España, en términos generales, seguimos relacionando la innovación con la ideación y creatividad interna, dentro de las funciones de la Dirección de Innovación, o confundiendo el análisis de startups con la necesidad de deal flow del CVC.
El Director de Ecosistema mantiene viva la relación con los proveedores de innovación, abriendo las puertas a nuevas ideas de diferentes proveedores de innovación (startups, universidades, expros, investigación interna, desarrollo de negocio, aceleradoras, etc) definiendo desafíos, escuchando proyectos, diseñando mapas sociogramas de relaciones de todo el ecosistema del sector (véase CB Insight) etc.. La innovación, el talento disruptivo, se encuentra difícilmente pero, sin duda, un 0.01% de éxito podría significar millones en ventas. Eso requiere la gestión de ecosistemas constantemente abiertos a nuevas ideas, muy vinculados a la estrategia de negocio, y con alcance internacional. Muchas gracias. Carlos Marquerie

Javier Sardá

Muy interesante aunque ¿existe en alguna empresa española en la actualidad el perfil del director de ecosistemas?

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