Innovación abierta

Carlos Marqueríe

Reflexiones análisis de tendencias internacionales sobre innovación abierta, estudios de casos de éxito en materia de innovación que afecta a la competitividad de la empresa española.

Imagen de Carlos Marqueríe

Carlos Marqueríe: es MBA por IE Business School y "Estrategias Internacionales" por la London Business School, Sustainability Investment and Finance por Harvard Extension School, y cursó diferentes clinics con premios nobeles como Friedrich Hayek (1984) Milton Friedman (1985), Michael Porter (1992) y Pedro Schwartz (1982-1986), desarrollando en el transcurso de su carrera profesional teorías innovadoras sobre la competitividad y la cooperación en entornos internacionales.

Ha desarrollado su trabajo en diferentes compañías internacionales como KPMG Peat Marwick, Coopers & Lybrand, Arthur Andersen, Cap Gemini y fondos de capital riesgo internacionales. Actualmente es socio fundador de 4i desde el 2009. Ha sido también profesor de Estrategia Competitiva en el IE Business School y en el CEU Business School.

De la fusión de los enfoques de competitividad, innovación e inversión en capital riesgo, desarrolló el primer acercamiento sistemático sobre “innovación abierta”, reconocido en diferentes corporaciones españolas y foros internacionales, y que permite el seguimiento de los procesos de inversión y transferencia tecnológica en países emergentes.

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La innovación impacta en la empresa en diferentes ámbitos: innovación en el fundamento (“core innovation”), innovación en el valor añadido (“value added innovation”), e innovación que apoya la diversificación (“spread innovation “). Cuando se está trabajando alineando la innovación con la estrategia es clave saber de lo que se está tratando: si la empresa va a perseguir estrategias de innovación de protección del “core”, si quiere recurrir a la innovación para aportar un valor diferencial u optimizar sus costes, o si persigue reducir el riesgo mediante la innovación aplicada a la diversificación (sea relacionada o no). 

La reestructuración de Google en Alphabet, su entrada en los coches autodirigidos o la exploración en el espacio; la creación de Ford Smart Mobility en Silicon Valley para desarrollar nuevos conceptos de car-sharing o apps de localización de los coches en los aparcamientos; o la entrada de IBM con Watson al mercado de la “Artificial Intelligence as a Service”, son algunos ejemplos, que expresan ya una tendencia mundial de creación de ecosistemas corporativos.

En un estudio reciente de Bain & Company sobre este tema, las compañías norteamericanas que apalancan la innovación en los negocios core tienen una probabilidad de 1 a 8 de que hagan crecer esos negocios de una forma sostenible y rentable. Por otra parte, este estudio concluye que, de las nuevas startups generadas en EEUU, solo 1 entre 500 supera unas ventas de $100 mill, y 1 entre 17.000 llegan a los $500 mill. Esto es, el índice de éxito en estas dimensiones oscila entre 0,005% y el 0,2%. Si estos datos se extrapolan a España estaríamos hablando de unas tasas de éxitos inalcanzables, que es lo que ocurre en la actualidad.

Como señala Chris Zook en su artículo en Harvard Business Review (“When Large Companies are Better Entrepeneurships than Startups”, 26 diciembre 2016), una empresa tiene estadísticamente 1.700 veces más probabilidades de tener éxito, creando intraemprendimientos basados en su core, que una startup.

La innovación ha de ser resultado de una decisión de estrategia corporativa y ha de tener un impacto positivo en la cuenta de resultados de la empresa y en su competitividad futura. No es simplemente un juego de cocreatividad. Es una necesidad de supervivencia, que no se puede generar sólo desde dentro de la organización.

La imposibilidad de generar innovación core en el seno de las organizaciones ha hecho que las empresas externalicen estos proyectos casi de una forma secreta, para no alterar el rumbo de la misma, fuera del ámbito de la innovación abierta. Son los llamados “Moonshots”.

El término Moonshot nace del proyecto aeroespacial Apollo 11, que lanzó en 1969 el primer hombre a la luna. Google aplicó este término a sus proyectos de innovación disruptiva lanzando Google X, como un ilab medio-secreto, que ha desarrollado el Project Loon (el globo de servicios internet), el coche sin conductor, las gafas de realidad aumentada, la red neuronal, robótica para la industria manufacturera o el Cálico, un proyecto para la extensión de la vida.

Para Google la aprobación de un moonshot requería las siguientes condiciones: proyecto o propuesta que defina un gran problema estratégico, proponga una solución radical y utilice una tecnología disruptiva. El Moonshot Thinking requiere que la alta dirección respete y proteja los proyectos y a las personas que piensan de forma diferente. Y las haga trabajar en equipo de una forma no convencional.

Esta misma necesidad de crear redes en paralelo a la organización diaria, lo puso en marcha también Lockheed Martin en 1995 con los Skun Works, como equipos de trabajo, que funcionan bajo una organización y operativa no convencional, que en su momento sirvieron para el desarrollo de aviones de combate norteamericanos. Los Skun Works fueron denominados formalmente los ADP (Avanced Development Programs).

La innovación core, la disruptiva, se debe impulsar en el marco de un Ecosistema, y alejada del día a día de la organización. El surgimiento de posiciones corporativas al máximo nivel como el Head of Ecosytem o Director de Ecosistemas, está permitiendo abrir las empresas a un nuevo mundo en el que todas las piezas cuentan: startups, universidades, Moonshots, SkunWorks, expertos, inversores. Todo ellos con un objetivo claro: asegurar que llegan proyectos o ideas avanzadas en todos los ámbitos de la innovación, que puedan asegurar el futuro de la compañía.

El perfil de Director de Ecosistemas no es sencillo. Es un profesional que conoce cómo montar redes de proveedores de innovación (coordinando con startups, universidades, centros de investigación, nacionales e internacionales, en Israel o Silicon Valley, en Boston o Singapur); ha de conocer el negocio y la tecnología, y saber estar entre los ingenieros, y el departamento de desarrollo de negocio, y, en algunos casos, coordinar con el fondo de capital riesgo de la corporación (CVC); ha de participar en la estrategia de la empresa, aportando Mapas de Innovación u hojas de ruta desde la tecnología actual a la futura en diferentes escenarios, desde el core a la diversificación; ha de tener visión de futuro adelantándose a los diferentes escenarios competitivos e imaginación para poder visualizarlos; y ha de filtrar ideas y proyectos convenciendo a la organización de las bondades de la creatividad. Y, sobre todo, ha de saber traer al presente algo tan importante como es el futuro.

Este nuevo rol es fundamental en las organizaciones que quieran sobrevivir a este entorno de locura cambiante. Si un banco, por ejemplo, deja pasar el tiempo viendo cómo startups de Fintech atacan sus procesos y servicios, irán perdiendo competitividad y los costes de actualización serán imposibles de asumir desde dentro de la organización. Si una empresa constructora no empieza a analizar proyectos innovadores en nuevos materiales, eficiencia energética o sostenibilidad, irá perdiendo paulatinamente valor. Si un hotel no accede a ideas nuevas en smart room, aplicaciones móviles y pagos por redes sociales, redes neuronales de segmentación de usuarios y tecnologías cognitivas, etc. perderá paulatinamente sus clientes.

Un saludo.

03 febrero, 2016 | 03:19

En este comienzo de siglo la estructura económica tradicional está cambiando. Startups unicornios obtienen valoraciones astronómicas sin disponer de activos. Uber con una valoración de $64 bill., no dispone de taxistas ni de taxis y , sin embargo, es la mayor empresa de taxis del mundo. Airbnb, con una valoración de $25,5 bill., el mayor grupo hotelero del mundo, sin embargo, no dispone de hoteles. La economía participativa (the sharing economy) está revolucionando los modelos de negocio on line y off line, y ataca la máxima tradicional del crecimiento (BCG): "para mantener la cuota de mercado hay que aumentar los activos en la misma proporción que crece la industria". 

Por otra parte, empresas de base tecnológica diversifican imprevisiblemente hacia industrias inimaginables  sin que  aparentemente existiera una relación clara.  De los ordenadores personales de Apple o Samsung a la industria de los relojes, de Google a la industria del automóvil autodirigible.

De igual manera,  las industrias se están integrando  horizontal y verticalmente  de una forma que hace 20 años resultaba   inimaginable.  La industria del textil se diversifica hacia el mundo  de la salud,  la de los plásticos  hacia los dispositivos médicos, las constructoras hacia el tratamiento de aguas y  residuos, etc. El surgimiento de los valores de la innovación abierta (Pr. Chesbrough)  está también permitiendo  la mutación  de industrias tradicionales en la búsqueda del crecimiento competitivo, abriendo nuevos caminos en la  estrategia empresarial  y dando  más significado a la matriz de crecimiento competitivo de Ansoff:

Ansoff
Adaptación de la matriz Ansoff de Diversificación

Hoy en día, las estrategias de diversificación por mercados geográficos o  nuevos  segmentos  del mercado (estrategia downstream)  pueden  no suponer la forma  más eficaz para lograr el crecimiento competitivo, debido a los altos costes de expansión territorial o por segmentos y las amenazas en las economías de escala de países como China, India o Korea.

Sin embargo, la incorporación de la innovación a  procesos, tecnologías o nuevos modelos de negocio está ampliando la capacidad competitiva de empresas transformándose en altamente dinámicas (estrategias upstream) y ayudando a crecer en un entorno en el que el acceso a la innovación es la fuente de ventajas competitivas clave.

Las dos dimensiones son cruciales para el crecimiento empresarial, aunque los pilares que sostiene a cada una son completamente diferentes y la estructuración de la economía estrategias públicas también diferentes, como posteriormente se desarrollará.

Productos Versus Competencias

La clusterización de la economía,  tanto de forma natural (Pr.Marshall) o estratégicamente provocada (Pr.Michael Porter) tuvo un gran impacto para consolidar e integrar  la cadena de valor de muchas industrias y empresas. Sin embargo, produjo efectos perniciosos no previstos:

  • La imposibilidad de que las empresas del mismo cluster colaboren en innovación que afecte a sus negocios fundamentales o core.
  • La dificultad de contar con innovación cross clústeres, por el carácter muy cerrado de estas agrupaciones.

Cluster vision

Visión de la Innovación desde las Cadenas de Valor de los Clústeres

Conforme la producción de innovación disruptiva se fuera concentrado en países y en las habilidades de las empresas para afectar las reglas de la industria, es razonable pensar que la dimensión de producto va relegando su importancia de cara a obtener ventajas diferenciales. Dicho de otra forma, en este siglo no es tanto la orientación a producto y a mercados la variable esencial, cuanto más avanzada sea la capacidad y las competencias para  innovar.

Ecosistema vision

Visión de los Clústeres desde desde los Ecosistemas

La innovación, entre otras muchas características implica su carácter multi industria. Soluciones de eficiencia energética pueden aplicar la construcción, la minería, las energías renovables, la distribución, etc. El almacenamiento energético afecta a industria como la del transporte, energía, drones, industria ferroviaria, etc,

Esencialmente un enfoque de cluster nos llevaría a analizar la innovación desde un punto de vista vertical. Sin embargo, un enfoque desde la innovación, sean por competencias disponibles  o por la adquisición de nuevas, llevaría a ver la economía desde un prisma multi industrial partiendo de competencias o ecosistemas.

La estructuración de un cluster en sus componentes, no exige necesariamente que en su cadena de valor se aprecie claramente las necesidades de innovación, sino más bien su orientación a producto o downstream:

Metalmecanico

El papel de la Innovación en el Antiguo Cluster Metalmecánico y Transporte

Los Ecosistemas de Innovación: Fuentes de Ventajas Competitivas de un Nuevo Siglo

Un ecosistema es un sistema biológico constituido por una comunidad de seres vivos y el medio natural en que viven. Un ecosistema de innovación tiene las mismas características, agrupar los diferentes agentes que conviven creando, transmitiendo y modificando industrias. El término ecosistema fue acuñado en 1930 por Roy Clapham para designar el conjunto de componentes físicos y biológicos de un entorno. El ecólogo británico Arthur Tansley refinó más tarde el término, y lo describió como «El sistema completo, ... incluyendo no sólo el complejo de organismos, sino también todo el complejo de factores físicos que forman lo que llamamos medio ambiente».

Fundamental para el concepto de ecosistema es la idea de que los organismos vivos interactúan con cualquier otro elemento en su entorno local. Eugene Odum, uno de los fundadores de la ecología, declaró: «Toda unidad que incluye todos los organismos (es decir: la “comunidad”) en una zona determinada interactuando con el entorno físico de tal forma que un flujo de energía conduce a una estructura trófica claramente definida, diversidad biótica y ciclos de materiales (es decir, un intercambio de materiales entre las partes vivientes y no vivientes) dentro del sistema es un ecosistema».

Estos mismos conceptos son los aplicados a un ecosistema de innovación que presenta una taxonomía que une a los seres que conviven, unos flujos de transacciones para su interconectividad y un medio ambiente, definido también por una topología de entes que se agregan (Hubs)

Dicho de otra manera un ecosistema de innovación supone la agrupación y relación de capacidades que pueden transformar sustancialmente productos o industrias y aportan factores de competitividad tanto a países, regiones, o empresas.

Los ecosistemas están basados en la sistémica y redes, debido a su carácter profundamente alterador de la economía tradicional e interdependiente. En el siguiente ejemplo establecemos una red universitaria de sectores socioeconómicos y titulaciones universitarias conectadas:

Red universi
Conexión de las titulaciones a su entorno socioeconómico

Como se puede observar una titulación puede tener relaciones con otras e influir diferentes sectores industriales, en este caso, en materia de educación superior. Sistémica que puede aplicarse a otros entornos como es la relación innovación-capacidades industriales.

Pero si aplicamos este mismo concepto a la innovación, tendríamos resultados parecidos: un ecosistema tiene la característica de alterar diferentes industrias, en diferentes intensidades (en su negocio fundamental, como valor añadido, como medida de diversificación). Por lo que la organización de la economía basada en ecosistemas podría impactar más fuertemente en la alteración de las industrias, que la organización de éstas en clústeres.

Israel, con 3,5 millones de habitantes,  en un país sin industria local. Rodeado de un entramado político y económico muy complejo, sin embargo, ha desarrollado una muy intensa economía de la innovación disruptiva, hasta convertirse en el segundo hub de innovación del mundo después de Silicon Valley. Si se analiza su estructura de innovación se advierte de la potencia del concepto de ecosistema. En cada startup se piensa en términos de multiindustria, desde un punto de vista global. Una persona de cada cinco se dedica a viajar y a recibir otras empresas del mundo para enseñar su tecnología. La demanda de Israel es global, sin embargo la oferta es muy local (estrategia inside-out).

Boston acumula el ecosistema más completo debido al excelente equilibrio de los actores de su ecosistema: Universidades, Startups, Inversores, Empresas Industriales y Entorno (Gobierno).

Singapore es otro modelo de ecosistema basado en estrategia outside-in, esto es, atracción de talento, capacidades que puedan ser transferidas al colectivo local en nichos basados en un orientación hacia valor añadido que no requieran fuertes expansiones geográficas en su territorio y apalanquen las barreras de entrada en sectores de alto impacto (sector financiero, satélites, life sciences, etc.) .

En cualquiera de los casos, observamos  que se está produciendo una clara orientación de países y regiones hacia el upstream (Israel, Boston, Málaga, Singapore, Medellín, Madrid, Holanda, Finlandia, etc) o el downstream (Latinoamérica en general, Australia, Francia, etc.). Y  empresas que empiezan a definir sus estrategias upstream y downstream.

Interacion up y down

Estrategia Downstream y Upstream de la compañía constructora 

Como antes hemos comentado, los ecosistemas son básicos para entender por qué Apple se introdujo en la s industria de los  relojes o por qué Israel es pujante en innovación teniendo un entorno complejo. Si bien la innovación abierta ha dejado grandes beneficios para la construcción de ecosistemas al integrar la horizontalidad a la innovación, este 13 años, desde que surgiera dicho concepto de innovación abierta, han determinado pautas de comportamiento indudable entre la industria y los ecosistemas de innovación.

Dichas pautas están basadas en la relación industria-ecosistema y se han establecido a lo largo del tiempo sin tener que recurrir a la creatividad. Por ejemplo la relación que existe entre la industria de la restauración y el ecosistema de ciencias de la salud, la relación que pudiera existir entre la industria del transporte y el ecosistema de nuevos materiales, etc, 

 El Círculo de la Innovación: Cómo afecta la famosa "i" a todo el Ecosistema

El Círculo de la Innovación es aquél en donde todos los actores de un ecosistema han de moverse, saliendo de su zona de confort, para producir efecto de transferencia  en el ecosistema de innovación. La innovación supone un esfuerzo de adaptabilidad para todos los integrantes del ecosistema, y produce un rechazo por el riesgo que conlleva.

La “i” de innovación es realmente un problema para muchos y, sin embargo,  una solución para todos. Esa ï” fuerza  situaciones de comodidad, que se ha de romper en bien de la supervivencia del ecosistema:

  • En el caso de las Universidades, la “i” obliga a la aplicación industrial y a la transferencia de la I+D, sin cuya existencia no se produce la innovación. La no aplicación de una línea de investigación a una necesidad de innovación con tracción por parte de las empresas, supone para ambos agentes una pérdida de competitividad y sobre todo una desajuste importante para su ecosistema.
  • En el caso de los emprendimientos, la necesidad de dotar a los modelos de negocio y a las tecnología de la mayor inteligencia posible hace que la “i” sea un factor de supervivencia. Mantener emprendimientos sin “i” es seguramente perder el 99% de los esfuerzos en crearlos, con independencia de los efectos morales y sociales de dicha pérdida. 
  • La empresas que no buscan estrategias de upstream, esto es la “i”, se verán relegadas a una perspectiva muy cerrada del downstream, con serias dificultades de pivotar hacia otros negocios más rentables y sin margen de diferenciación respecto a sus competidores.
  • Los inversores que no apuesten por reducir sus riesgos mediante startups innovadoras con tracción, se verán en la misma situación que las propias startups. La “i” les supone a los inversores una garantía de protección de los activos, propiedad intelectual, pero sobre todo una garantía de tracción de negocio, y por tanto valoración del mismo.

Todos los agentes del ecosistema ganan con la “i” pero no todos están dispuestos a salir de su zona de confort, ni aceptar la innovación abierta ni la incorporación de estrategias upstream.  Para ello es necesario un sistema que les faciliten entarr en el Circulo de la Innovación y salir de la Zona de confort de sus negocios, en el caso de las empresas, más vinculado al downstream:

Circulo de la innovacionCirculo de Innovación y Zona de Confort en los Ecosistemas

Saliendo de la Zona de Confort de los  Emprendimientos

Esta última idea abre un conjunto de reflexiones acerca de cómo conseguir tracción en un ecosistema. Obviamente tener una idea magnífica, un pitch excelente en entornos como Boston y Silicon Valley puede dar mayor oportunidades de inversión. Desgraciadamente en el sistema de innovación se produce el efecto del “huevo y la gallina”: qué es antes la tracción para conseguir inversión o la inversión para conseguir tracción. Debido a la enorme experiencia del mercado de inversión en capital riesgo, si bien hace quince años se invertía en conseguir tracción, hoy en día se invierte una vez que se tenga tracción. 

La tracción es un efecto que está basado en ciertas condiciones, difíciles de encontrar, tanto en innovación como en procesos, tecnologías o modelos de negocio, que facilitan la escalabilidad:

  1. Claridad del pitch o del prototipo
  2. Solución a "grandes penas" o creación de nuevas necesidades, a las que los usuarios se adhieren y no pueden vivir sin ello.
  3. Viralidad, los usuarios lo recomiendan 
  4. Monetización, están dispuestos a pagar por ello.

Para llegar a la tracción, los emprendimientos han de recorrer un camino de inversión propia o ajena, pero habrán de pivotar para que el mercado adopte o se adapte a esa innovación. Una economía basada en emprendimiento es una economía que, sin tracción, tenderá, como cualquier ecosistema biológico, a desaparecer por su falta de adaptabilidad. La aceleración del emprendimiento hacia la innovación es una pieza clave en el funcionamiento correcto del ecosistema. Por ejemplo, si una empresa que se dedica al cuidado de niños y a su educación, y que es un claro emprendimiento, oscilará hacia sistemas de neurociencia para niños, lo que permitiría moverse hacia el circulo de la innovación.

Aunque suene difícil decirlo, el emprendimiento sin tracción, o no evolucionado hacia la inteligencia, es ruido para la innovación. En el ecosistema de Medellín se está haciendo una gran esfuerzo para superar el concepto de emprendimiento, considerando a algunos de los emprendedores como innovación. es, es decir, con capacidad de tracción, y a la mayoría de ellos como PYMES con necesidad de innovación. Esta perspectiva mueve al tradicional emprendimiento a una postura de buscador de innovación como un modelo de empresa tradicional, lo que permitiría la evolución rápida de ese emprendimiento hacia ala adopción de sistemas inteligentes con tracción.

La capacidad de un ecosistema para evolucionar el emprendimiento hacia la innovación será la clave de su supervivencia:

Aceleracion

Saliendo de la Zona de Confort de las Universidades

La doble orientación académica/cultural  e investigadora de la Universidad le obliga a desarrollar una estructura compleja y muy precisa de relación con la sociedad. Si bien la docencia es un servicio clave para la sociedad, la libertad investigadora un derecho del investigador y una obligación para con la comunidad, la orientación de la investigación hacia las empresas (investigación industrial) deviene como consecuencia de la necesidad de estás de investigar para poner en valor dichos esfuerzos.

La empresa busca a la Universidad para garantizar su portafolio de inversiones en patentes y actividad temprana, con el objetivo de acelerarlo y ponerlo en valor comercial. Sin embargo, las relaciones sueles ser 1 a 1 (investigador-empresa) y al mayor parte de los agentes económicos no saben realmente qué tiene la universidad par acelerar su crecimiento. Por otra parte, la Universidad suele desconocer la demanda de innovación de los sectores empresariales, por lo que resulta ineficaz cualquier esfuerzo de coordinación de la investigación industrial.

La característica necesaria de adaptabilidad de la Universidad a su entorno y en función de su alcance, se vuelve complejo en la medida en que, aun conociendo la estructura industrial de dicho entorno, sin embargo desconoce los ecosistemas que podrían impulsarlo. 

No ayuda tampoco la descripción y contenidos de las líneas de investigación, muchas de ellas excesivamente técnicas para los empresarios, y no aplicadas a diferentes sectores empresariales. En consecuencia se hace necesario un lenguaje común entre empresas y grupos de investigación que permita descubrir, conocer y colaborar mutuamente, sin necesidad de recorrer las webs de las Universidades.

Un sistema que reduzca también los costes y, en la mayor parte de las ocasiones, el bajo presupuesto de las OTRIS, ayudándolas a la integración rápida de la investigación a la demanda de innovación de las empresas.

Saliendo de la Zona de Confort de las Empresas

Anteriormente se ha hecho mucha mención en la necesidad de adaptar la empresa a un nuevo siglo de ecosistemas y, por tanto, reconocer en la estrategias upstream un valor casi existencial para la sostenibilidad de los negocios. Según un estudio de la Universidad de Cambridge los obstáculos para el desarrollo de la innovación abierta en las empresas son:

  1. Cuestiones culturales internas
  2. Falta de habilidades apropiadas
  3. Dificultades operacionales
  4. Falta de Recursos
  5. Cuestiones culturales externas

En términos generales, el acceso a la innovación y a las startups resulta muy costoso en tiempo y dinero. LA socialización del acceso a la innovación mediante sistemas avanzados es clave, especialmente cuando la creatividad no da respuesta a problemas competitivos. Pensar en ideas que han sido desarrolladas ya hace tiempo en otros países, es, sin duda,  una frustración para muchos grupos de innovación.

El cambio de cultura del downstream al upstream es la pieza clave para reconocer que la “i” puede llegar a ser un verdadero habilitador del crecimiento competitivo. Pero para ellos es necesario un sistema de Scouting, como SUNN.

Saliendo de la Zona de Confort de los  Inversores

La existencia de una economía de emprendimiento produce en todo caso, concentración de inversores ángeles (inversiones medias de $100.000). Si bien estas inversiones se concentran en e-commerce o modelos de pretendida tracción masiva, el origen de partida, y la topología del ecosistema serán limitativos importantes a su inversión. La mayor parte de las startups con tracción suelen moverse a entornos o ecosistemas con mayor dinámica como Silicon Valley o Boston o Nueva York.

Estos ecosistemas de muy alta tracción significa que cuentan con muchas startups que quieren hacer fortuna y cuentan también con mucha rotación de las mismas. Lo cual es un claro incentivo para los inversores. Cantidad y rotación es la pieza clave de un ecosistema con tracción en el que los inversores se encontrarán cómodos.

Así, en ecosistemas que no cuentan con esta dinámica la posición del inversor como motor de la innovación es delicada y altamente arriesgada. La ignorancia de muchos emprendimientos sobre la forma de trabajar de los inversores anima a  iniciar un camino en el que creen que el “huevo será antes que la gallina”, y que al final un inversor le ayudará a comercializar, o lo que es lo mismo, le ayudará a pasar el denominado “valle de la muerte”. Pero no es así. El mejor inversor es el mercado, y el segundo,  las empresas.

En ecosistemas débiles la sindicación en la inversión entre empresas e inversores sobre la base de la demanda de innovación empresarial, puede ser un verdadero aliciente a la inversión y a la captación de inversores.

 

Los Ecosistemas aportan un nuevo acercamiento al entendimiento de las ventajas competitivas para las empresas, regiones o naciones. Nadie dijo que la curva del olvido sería más disruptiva que la curva de la experiencia. Así, nadie dijo que controlar las fuentes de innovación, las competencias de innovación, nos llevaría más lejos que la internacionalización, los mercados y la diversificación por segmentos. Todo cambia y el ADN de las industrias está mutando. Y todo nace de unos "neutrinos" que cada vez se ven más reflejado en la galexia de los ecosistemas, mutando, transformando la composición de las industrias, independizandose de los clústeres, en algo que en un futuro no será nada de lo que ahora conocemos, ni coches, ni aviones, ni la salud que ahora conocemos, ni la energía... Todos nacen de un universo en permanente evolución, que exige un esfuerzo común mundial por salvar nuestro mundo y darle sostenibilidad:


TaxonomiaEcosistemas SUNN 



 

"Toward Innovation Ecosystems"

© Carlos Marquerie 

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Paula Satrustegui profundizará en las novedades fiscales y relativas a la seguridad social, que afectan a la planificación de las finanzas personales de los profesionales.

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Belén Alarcón trasladará su experiencia de asesoramiento patrimonial y planificación financiera a través de las preguntas más relevantes que debe plantearse una persona a lo largo de su vida.

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Enrique Borrajeros escribirá sobre temas relativos a la relación entidad – asesor, finanzas conductuales y tendencias y novedades en el asesoramiento financiero nacional e internacional.

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Francisco Márquez de Prado, analizará activos y productos financieros, con sus ventajas e inconvenientes, para cada tipo de inversor.

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Íñigo Petit tratará temas relacionados con la evolución de la industria de fondos de inversión y planes de pensiones y aspectos relacionados con la educación financiera

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