Innovación abierta

Carlos Marqueríe

Reflexiones análisis de tendencias internacionales sobre innovación abierta, estudios de casos de éxito en materia de innovación que afecta a la competitividad de la empresa española.

03 febrero, 2016 | 03:19

En este comienzo de siglo la estructura económica tradicional está cambiando. Startups unicornios obtienen valoraciones astronómicas sin disponer de activos. Uber con una valoración de $64 bill., no dispone de taxistas ni de taxis y , sin embargo, es la mayor empresa de taxis del mundo. Airbnb, con una valoración de $25,5 bill., el mayor grupo hotelero del mundo, sin embargo, no dispone de hoteles. La economía participativa (the sharing economy) está revolucionando los modelos de negocio on line y off line, y ataca la máxima tradicional del crecimiento (BCG): "para mantener la cuota de mercado hay que aumentar los activos en la misma proporción que crece la industria". 

Por otra parte, empresas de base tecnológica diversifican imprevisiblemente hacia industrias inimaginables  sin que  aparentemente existiera una relación clara.  De los ordenadores personales de Apple o Samsung a la industria de los relojes, de Google a la industria del automóvil autodirigible.

De igual manera,  las industrias se están integrando  horizontal y verticalmente  de una forma que hace 20 años resultaba   inimaginable.  La industria del textil se diversifica hacia el mundo  de la salud,  la de los plásticos  hacia los dispositivos médicos, las constructoras hacia el tratamiento de aguas y  residuos, etc. El surgimiento de los valores de la innovación abierta (Pr. Chesbrough)  está también permitiendo  la mutación  de industrias tradicionales en la búsqueda del crecimiento competitivo, abriendo nuevos caminos en la  estrategia empresarial  y dando  más significado a la matriz de crecimiento competitivo de Ansoff:

Ansoff
Adaptación de la matriz Ansoff de Diversificación

Hoy en día, las estrategias de diversificación por mercados geográficos o  nuevos  segmentos  del mercado (estrategia downstream)  pueden  no suponer la forma  más eficaz para lograr el crecimiento competitivo, debido a los altos costes de expansión territorial o por segmentos y las amenazas en las economías de escala de países como China, India o Korea.

Sin embargo, la incorporación de la innovación a  procesos, tecnologías o nuevos modelos de negocio está ampliando la capacidad competitiva de empresas transformándose en altamente dinámicas (estrategias upstream) y ayudando a crecer en un entorno en el que el acceso a la innovación es la fuente de ventajas competitivas clave.

Las dos dimensiones son cruciales para el crecimiento empresarial, aunque los pilares que sostiene a cada una son completamente diferentes y la estructuración de la economía estrategias públicas también diferentes, como posteriormente se desarrollará.

Productos Versus Competencias

La clusterización de la economía,  tanto de forma natural (Pr.Marshall) o estratégicamente provocada (Pr.Michael Porter) tuvo un gran impacto para consolidar e integrar  la cadena de valor de muchas industrias y empresas. Sin embargo, produjo efectos perniciosos no previstos:

  • La imposibilidad de que las empresas del mismo cluster colaboren en innovación que afecte a sus negocios fundamentales o core.
  • La dificultad de contar con innovación cross clústeres, por el carácter muy cerrado de estas agrupaciones.

Cluster vision

Visión de la Innovación desde las Cadenas de Valor de los Clústeres

Conforme la producción de innovación disruptiva se fuera concentrado en países y en las habilidades de las empresas para afectar las reglas de la industria, es razonable pensar que la dimensión de producto va relegando su importancia de cara a obtener ventajas diferenciales. Dicho de otra forma, en este siglo no es tanto la orientación a producto y a mercados la variable esencial, cuanto más avanzada sea la capacidad y las competencias para  innovar.

Ecosistema vision

Visión de los Clústeres desde desde los Ecosistemas

La innovación, entre otras muchas características implica su carácter multi industria. Soluciones de eficiencia energética pueden aplicar la construcción, la minería, las energías renovables, la distribución, etc. El almacenamiento energético afecta a industria como la del transporte, energía, drones, industria ferroviaria, etc,

Esencialmente un enfoque de cluster nos llevaría a analizar la innovación desde un punto de vista vertical. Sin embargo, un enfoque desde la innovación, sean por competencias disponibles  o por la adquisición de nuevas, llevaría a ver la economía desde un prisma multi industrial partiendo de competencias o ecosistemas.

La estructuración de un cluster en sus componentes, no exige necesariamente que en su cadena de valor se aprecie claramente las necesidades de innovación, sino más bien su orientación a producto o downstream:

Metalmecanico

El papel de la Innovación en el Antiguo Cluster Metalmecánico y Transporte

Los Ecosistemas de Innovación: Fuentes de Ventajas Competitivas de un Nuevo Siglo

Un ecosistema es un sistema biológico constituido por una comunidad de seres vivos y el medio natural en que viven. Un ecosistema de innovación tiene las mismas características, agrupar los diferentes agentes que conviven creando, transmitiendo y modificando industrias. El término ecosistema fue acuñado en 1930 por Roy Clapham para designar el conjunto de componentes físicos y biológicos de un entorno. El ecólogo británico Arthur Tansley refinó más tarde el término, y lo describió como «El sistema completo, ... incluyendo no sólo el complejo de organismos, sino también todo el complejo de factores físicos que forman lo que llamamos medio ambiente».

Fundamental para el concepto de ecosistema es la idea de que los organismos vivos interactúan con cualquier otro elemento en su entorno local. Eugene Odum, uno de los fundadores de la ecología, declaró: «Toda unidad que incluye todos los organismos (es decir: la “comunidad”) en una zona determinada interactuando con el entorno físico de tal forma que un flujo de energía conduce a una estructura trófica claramente definida, diversidad biótica y ciclos de materiales (es decir, un intercambio de materiales entre las partes vivientes y no vivientes) dentro del sistema es un ecosistema».

Estos mismos conceptos son los aplicados a un ecosistema de innovación que presenta una taxonomía que une a los seres que conviven, unos flujos de transacciones para su interconectividad y un medio ambiente, definido también por una topología de entes que se agregan (Hubs)

Dicho de otra manera un ecosistema de innovación supone la agrupación y relación de capacidades que pueden transformar sustancialmente productos o industrias y aportan factores de competitividad tanto a países, regiones, o empresas.

Los ecosistemas están basados en la sistémica y redes, debido a su carácter profundamente alterador de la economía tradicional e interdependiente. En el siguiente ejemplo establecemos una red universitaria de sectores socioeconómicos y titulaciones universitarias conectadas:

Red universi
Conexión de las titulaciones a su entorno socioeconómico

Como se puede observar una titulación puede tener relaciones con otras e influir diferentes sectores industriales, en este caso, en materia de educación superior. Sistémica que puede aplicarse a otros entornos como es la relación innovación-capacidades industriales.

Pero si aplicamos este mismo concepto a la innovación, tendríamos resultados parecidos: un ecosistema tiene la característica de alterar diferentes industrias, en diferentes intensidades (en su negocio fundamental, como valor añadido, como medida de diversificación). Por lo que la organización de la economía basada en ecosistemas podría impactar más fuertemente en la alteración de las industrias, que la organización de éstas en clústeres.

Israel, con 3,5 millones de habitantes,  en un país sin industria local. Rodeado de un entramado político y económico muy complejo, sin embargo, ha desarrollado una muy intensa economía de la innovación disruptiva, hasta convertirse en el segundo hub de innovación del mundo después de Silicon Valley. Si se analiza su estructura de innovación se advierte de la potencia del concepto de ecosistema. En cada startup se piensa en términos de multiindustria, desde un punto de vista global. Una persona de cada cinco se dedica a viajar y a recibir otras empresas del mundo para enseñar su tecnología. La demanda de Israel es global, sin embargo la oferta es muy local (estrategia inside-out).

Boston acumula el ecosistema más completo debido al excelente equilibrio de los actores de su ecosistema: Universidades, Startups, Inversores, Empresas Industriales y Entorno (Gobierno).

Singapore es otro modelo de ecosistema basado en estrategia outside-in, esto es, atracción de talento, capacidades que puedan ser transferidas al colectivo local en nichos basados en un orientación hacia valor añadido que no requieran fuertes expansiones geográficas en su territorio y apalanquen las barreras de entrada en sectores de alto impacto (sector financiero, satélites, life sciences, etc.) .

En cualquiera de los casos, observamos  que se está produciendo una clara orientación de países y regiones hacia el upstream (Israel, Boston, Málaga, Singapore, Medellín, Madrid, Holanda, Finlandia, etc) o el downstream (Latinoamérica en general, Australia, Francia, etc.). Y  empresas que empiezan a definir sus estrategias upstream y downstream.

Interacion up y down

Estrategia Downstream y Upstream de la compañía constructora 

Como antes hemos comentado, los ecosistemas son básicos para entender por qué Apple se introdujo en la s industria de los  relojes o por qué Israel es pujante en innovación teniendo un entorno complejo. Si bien la innovación abierta ha dejado grandes beneficios para la construcción de ecosistemas al integrar la horizontalidad a la innovación, este 13 años, desde que surgiera dicho concepto de innovación abierta, han determinado pautas de comportamiento indudable entre la industria y los ecosistemas de innovación.

Dichas pautas están basadas en la relación industria-ecosistema y se han establecido a lo largo del tiempo sin tener que recurrir a la creatividad. Por ejemplo la relación que existe entre la industria de la restauración y el ecosistema de ciencias de la salud, la relación que pudiera existir entre la industria del transporte y el ecosistema de nuevos materiales, etc, 

 El Círculo de la Innovación: Cómo afecta la famosa "i" a todo el Ecosistema

El Círculo de la Innovación es aquél en donde todos los actores de un ecosistema han de moverse, saliendo de su zona de confort, para producir efecto de transferencia  en el ecosistema de innovación. La innovación supone un esfuerzo de adaptabilidad para todos los integrantes del ecosistema, y produce un rechazo por el riesgo que conlleva.

La “i” de innovación es realmente un problema para muchos y, sin embargo,  una solución para todos. Esa ï” fuerza  situaciones de comodidad, que se ha de romper en bien de la supervivencia del ecosistema:

  • En el caso de las Universidades, la “i” obliga a la aplicación industrial y a la transferencia de la I+D, sin cuya existencia no se produce la innovación. La no aplicación de una línea de investigación a una necesidad de innovación con tracción por parte de las empresas, supone para ambos agentes una pérdida de competitividad y sobre todo una desajuste importante para su ecosistema.
  • En el caso de los emprendimientos, la necesidad de dotar a los modelos de negocio y a las tecnología de la mayor inteligencia posible hace que la “i” sea un factor de supervivencia. Mantener emprendimientos sin “i” es seguramente perder el 99% de los esfuerzos en crearlos, con independencia de los efectos morales y sociales de dicha pérdida. 
  • La empresas que no buscan estrategias de upstream, esto es la “i”, se verán relegadas a una perspectiva muy cerrada del downstream, con serias dificultades de pivotar hacia otros negocios más rentables y sin margen de diferenciación respecto a sus competidores.
  • Los inversores que no apuesten por reducir sus riesgos mediante startups innovadoras con tracción, se verán en la misma situación que las propias startups. La “i” les supone a los inversores una garantía de protección de los activos, propiedad intelectual, pero sobre todo una garantía de tracción de negocio, y por tanto valoración del mismo.

Todos los agentes del ecosistema ganan con la “i” pero no todos están dispuestos a salir de su zona de confort, ni aceptar la innovación abierta ni la incorporación de estrategias upstream.  Para ello es necesario un sistema que les faciliten entarr en el Circulo de la Innovación y salir de la Zona de confort de sus negocios, en el caso de las empresas, más vinculado al downstream:

Circulo de la innovacionCirculo de Innovación y Zona de Confort en los Ecosistemas

Saliendo de la Zona de Confort de los  Emprendimientos

Esta última idea abre un conjunto de reflexiones acerca de cómo conseguir tracción en un ecosistema. Obviamente tener una idea magnífica, un pitch excelente en entornos como Boston y Silicon Valley puede dar mayor oportunidades de inversión. Desgraciadamente en el sistema de innovación se produce el efecto del “huevo y la gallina”: qué es antes la tracción para conseguir inversión o la inversión para conseguir tracción. Debido a la enorme experiencia del mercado de inversión en capital riesgo, si bien hace quince años se invertía en conseguir tracción, hoy en día se invierte una vez que se tenga tracción. 

La tracción es un efecto que está basado en ciertas condiciones, difíciles de encontrar, tanto en innovación como en procesos, tecnologías o modelos de negocio, que facilitan la escalabilidad:

  1. Claridad del pitch o del prototipo
  2. Solución a "grandes penas" o creación de nuevas necesidades, a las que los usuarios se adhieren y no pueden vivir sin ello.
  3. Viralidad, los usuarios lo recomiendan 
  4. Monetización, están dispuestos a pagar por ello.

Para llegar a la tracción, los emprendimientos han de recorrer un camino de inversión propia o ajena, pero habrán de pivotar para que el mercado adopte o se adapte a esa innovación. Una economía basada en emprendimiento es una economía que, sin tracción, tenderá, como cualquier ecosistema biológico, a desaparecer por su falta de adaptabilidad. La aceleración del emprendimiento hacia la innovación es una pieza clave en el funcionamiento correcto del ecosistema. Por ejemplo, si una empresa que se dedica al cuidado de niños y a su educación, y que es un claro emprendimiento, oscilará hacia sistemas de neurociencia para niños, lo que permitiría moverse hacia el circulo de la innovación.

Aunque suene difícil decirlo, el emprendimiento sin tracción, o no evolucionado hacia la inteligencia, es ruido para la innovación. En el ecosistema de Medellín se está haciendo una gran esfuerzo para superar el concepto de emprendimiento, considerando a algunos de los emprendedores como innovación. es, es decir, con capacidad de tracción, y a la mayoría de ellos como PYMES con necesidad de innovación. Esta perspectiva mueve al tradicional emprendimiento a una postura de buscador de innovación como un modelo de empresa tradicional, lo que permitiría la evolución rápida de ese emprendimiento hacia ala adopción de sistemas inteligentes con tracción.

La capacidad de un ecosistema para evolucionar el emprendimiento hacia la innovación será la clave de su supervivencia:

Aceleracion

Saliendo de la Zona de Confort de las Universidades

La doble orientación académica/cultural  e investigadora de la Universidad le obliga a desarrollar una estructura compleja y muy precisa de relación con la sociedad. Si bien la docencia es un servicio clave para la sociedad, la libertad investigadora un derecho del investigador y una obligación para con la comunidad, la orientación de la investigación hacia las empresas (investigación industrial) deviene como consecuencia de la necesidad de estás de investigar para poner en valor dichos esfuerzos.

La empresa busca a la Universidad para garantizar su portafolio de inversiones en patentes y actividad temprana, con el objetivo de acelerarlo y ponerlo en valor comercial. Sin embargo, las relaciones sueles ser 1 a 1 (investigador-empresa) y al mayor parte de los agentes económicos no saben realmente qué tiene la universidad par acelerar su crecimiento. Por otra parte, la Universidad suele desconocer la demanda de innovación de los sectores empresariales, por lo que resulta ineficaz cualquier esfuerzo de coordinación de la investigación industrial.

La característica necesaria de adaptabilidad de la Universidad a su entorno y en función de su alcance, se vuelve complejo en la medida en que, aun conociendo la estructura industrial de dicho entorno, sin embargo desconoce los ecosistemas que podrían impulsarlo. 

No ayuda tampoco la descripción y contenidos de las líneas de investigación, muchas de ellas excesivamente técnicas para los empresarios, y no aplicadas a diferentes sectores empresariales. En consecuencia se hace necesario un lenguaje común entre empresas y grupos de investigación que permita descubrir, conocer y colaborar mutuamente, sin necesidad de recorrer las webs de las Universidades.

Un sistema que reduzca también los costes y, en la mayor parte de las ocasiones, el bajo presupuesto de las OTRIS, ayudándolas a la integración rápida de la investigación a la demanda de innovación de las empresas.

Saliendo de la Zona de Confort de las Empresas

Anteriormente se ha hecho mucha mención en la necesidad de adaptar la empresa a un nuevo siglo de ecosistemas y, por tanto, reconocer en la estrategias upstream un valor casi existencial para la sostenibilidad de los negocios. Según un estudio de la Universidad de Cambridge los obstáculos para el desarrollo de la innovación abierta en las empresas son:

  1. Cuestiones culturales internas
  2. Falta de habilidades apropiadas
  3. Dificultades operacionales
  4. Falta de Recursos
  5. Cuestiones culturales externas

En términos generales, el acceso a la innovación y a las startups resulta muy costoso en tiempo y dinero. LA socialización del acceso a la innovación mediante sistemas avanzados es clave, especialmente cuando la creatividad no da respuesta a problemas competitivos. Pensar en ideas que han sido desarrolladas ya hace tiempo en otros países, es, sin duda,  una frustración para muchos grupos de innovación.

El cambio de cultura del downstream al upstream es la pieza clave para reconocer que la “i” puede llegar a ser un verdadero habilitador del crecimiento competitivo. Pero para ellos es necesario un sistema de Scouting, como SUNN.

Saliendo de la Zona de Confort de los  Inversores

La existencia de una economía de emprendimiento produce en todo caso, concentración de inversores ángeles (inversiones medias de $100.000). Si bien estas inversiones se concentran en e-commerce o modelos de pretendida tracción masiva, el origen de partida, y la topología del ecosistema serán limitativos importantes a su inversión. La mayor parte de las startups con tracción suelen moverse a entornos o ecosistemas con mayor dinámica como Silicon Valley o Boston o Nueva York.

Estos ecosistemas de muy alta tracción significa que cuentan con muchas startups que quieren hacer fortuna y cuentan también con mucha rotación de las mismas. Lo cual es un claro incentivo para los inversores. Cantidad y rotación es la pieza clave de un ecosistema con tracción en el que los inversores se encontrarán cómodos.

Así, en ecosistemas que no cuentan con esta dinámica la posición del inversor como motor de la innovación es delicada y altamente arriesgada. La ignorancia de muchos emprendimientos sobre la forma de trabajar de los inversores anima a  iniciar un camino en el que creen que el “huevo será antes que la gallina”, y que al final un inversor le ayudará a comercializar, o lo que es lo mismo, le ayudará a pasar el denominado “valle de la muerte”. Pero no es así. El mejor inversor es el mercado, y el segundo,  las empresas.

En ecosistemas débiles la sindicación en la inversión entre empresas e inversores sobre la base de la demanda de innovación empresarial, puede ser un verdadero aliciente a la inversión y a la captación de inversores.

 

Los Ecosistemas aportan un nuevo acercamiento al entendimiento de las ventajas competitivas para las empresas, regiones o naciones. Nadie dijo que la curva del olvido sería más disruptiva que la curva de la experiencia. Así, nadie dijo que controlar las fuentes de innovación, las competencias de innovación, nos llevaría más lejos que la internacionalización, los mercados y la diversificación por segmentos. Todo cambia y el ADN de las industrias está mutando. Y todo nace de unos "neutrinos" que cada vez se ven más reflejado en la galexia de los ecosistemas, mutando, transformando la composición de las industrias, independizandose de los clústeres, en algo que en un futuro no será nada de lo que ahora conocemos, ni coches, ni aviones, ni la salud que ahora conocemos, ni la energía... Todos nacen de un universo en permanente evolución, que exige un esfuerzo común mundial por salvar nuestro mundo y darle sostenibilidad:


TaxonomiaEcosistemas SUNN 



 

"Toward Innovation Ecosystems"

© Carlos Marquerie 

19 mayo, 2015 | 06:58

Pocas veces se tiene la oportunidad de ver el nacimiento de una estrella, en cualquier tipo de firmamento. Los que nos dedicamos al mundo de la innovación disruptiva siempre queremos ver algo que destaque, que surja fugazmente de la vulgaridad de la monotonía y se alce, pese a sus detractores, con el aplauso de los que realmente saben qué significa cambiar parte de nuestro mundo.

¿Se imaginan un coche sin ruedas, una mesa sin patas, un ordenador sin pantalla, o un iphone sin necesidad de batería? ¿Y se imaginan una turbina eólica sin palas o aspas? 

Les presento a Vortex Bladeless (www.vortexbladeless.com) una empresa española  que en menos de tres meses ha arrasado definitivamente en el firmamento de Boston, inventando una turbina eólica sin palas.. aunque estoy convencido de que, si se lo hubieran propuesto, David Yañez, Raul Martin y David Suriol, cofundadores de Vortex, hubieran sido capaces de inventar el resto de los ejemplos mencionados, incluido lo de la maldita batería del iphone.

Vortex está basado en el fenómeno dela vorticidad como explica la Universidad de Columbia (ver www.columbia.edu/~irs2113/3_Circulation_Vorticity_PV.pdf). Cuando una estructura cilíndrica, como una chimenea, se interpone en el curso de un fluido como el viento (cuando el flujo es laminar, es decir, que discurre de forma ordenada y estratificada), se produce un fenómeno denominado calle de vórtices Von Kárman. El fluido forma un patrón cíclico de remolinos de movimiento espiral que azotan la estructura y la hacen oscilar de un lado a otro. Muchas torres y chimeneas sufrieron sus efectos, hasta que el físico Theodore von Kárman descifró la explicación aerodinámica de este suceso en 1911.

A simple vista, el dispositivo de Vortex se presenta como un cilindro vertical en forma de cono fabricado con fibra de vidrio, lo que lo hace tanto ligero como rígido. Los prototipos actuales alcanzan los seis metros de altura, aunque la empresa planea hacer versiones mayores. En 2015 lanzarán un modelo de 12,5 metros y de aquí a tres años, otro de más de 100 metros. “Cuanta mayor sea la altura, mayor será su rendimiento”, explica David Suriol, cofundador de Vortex.

“Al funcionar sin palas, el diseño elimina muchas de las partes móviles y mecánicas del molino tradicional, lo que reducirá notablemente los costes de fabricación y de explotación de la energía eólica”, asegura David Suriol. Estima alcanzar una disminución de costes en el proceso de construcción de un 53% frente al de un aerogenerador normal."

Como menciona recientemente Bill Tucker en Forbes (www.forbes.com/sites/billtucker/2015/05/07/wind-power-without-the-mills), Vortex Bladeless es una compañía radical que ha aprendido del efecto tan desastroso que sucedió en el Puente de Tacoma en 1940 (ver www.youtube.com/watch?v=j-zczJXSxnw) , y que cambió la manera en que los ingenieros construían los puentes, para encontrar una forma positiva de generar energía de este mismo efecto pernicioso. Donde los demás encontraron un problema Vortex encontró una solución.

Tuve la oportunidad de introducir muy recientemente Vortex al senador Pacheco, senador USA y Presidente del Global Warming, en una clase en Harvard. No tardaron ni dos días en ponerse en contacto con Vortex, una semana en citarlos como ejemplos únicos en un sitio tan cotizado como Venture Cafe en Cambridge Innovation Center en una reunión de la élite del Cleantech americano, y semanas después multiplicaron exponencialmente su valor en el mercado y sus propuestas de inversión... No pueden imaginar la cara de alegría del senador cuando mencioné que el Vortex ni mataba pájaros, ni hacía ruido, era más estético y mas eficiente desde el punto de vista energético. Cuando le enseñe la foto del "palo" del Vortex, su cara verdaderamente se iluminó.

Vortex Bladeless es una gran estrella de origen español, porque, por encima de todo, ha sabido poner en tela de juicio un paradigma hasta el momento era incuestionable: que las turbinas eólicas han de tener palas.  

Aquí les dejo una foto de la sencillez de una impresionante obra de arte: Vortex Bladeless. Unos locos que han sabido decir NO a las palas..y SI a los "palos"... 

Vortex

02 agosto, 2014 | 19:26

De la experiencia en “roadshows” internacionales, que estoy pasando en los últimos meses,  sobre todo USA y Singapur, he conocido algunos “influencers” e inversores  con un conocimiento excepcional sobre cómo poner en valor una startup, para que pueda llegar a su capitalización. Desde el seed capital, a la ronda series A, series B y IPO, todo ello es un proceso lento de muy alta exigencia y riesgo, que requiere mentes claras y valor probado.

Uno de estas personas excepcionales en su experiencia es Deb Dutta, es un claro "influencer" con base en Singapur que lanzó exitosamente dos compañía en Silicon Valley: Mcafee y Brocade Communication. He pedido a Deb que escriba en mi blog y comparta con nosotros sus conocimientos y sus ideas precisas.

Os presento a Deb Dutta,

 

Innovations sound exciting … so what?

 

Okay, so what does Innovation mean??

In the world of research, startups and venture capitalists the word ‘Innovation’ is tossed around frequently. Sometimes, rather loosely. As this realisation struck me, I took some time to search its roots and match it with my own perspective. The definition that came closest to my belief was - The process of translating an idea or invention into a good or service that creates value or for which customers will pay. (Source: http://www.businessdictionary.com/definition/innovation.html#ixzz392858C3N

Double click the word, and you get two primary forms of Innovation. First, Sustainable Innovation i.e. ideas, process improvements or inventions that ushers small increments in Value from what is 'status quo'. These innovations though important, are fairly commonplace in most government or private funded research labs. That said, they are hardly much to write home about in a world mired in a gazillion distractions that customers, investors, analysts and anyone else who matters is exposed to. The sexier form of innovation is the ‘Disruptive’ kind. The one involving two young adults and their dog, slogging in a garage startup with a game changing idea and stars in their eyes. Hoping to change the world! This is the type of work that (only for a miniscule percentage of startups that spawn every day) make billion dollar valuations. Then comes a big ticket acquisition, even before the company celebrates its fifth anniversary. A fairy tale ending as our two founders barely in their twenties, end up with billion dollar net worth between themselves!

What does it take to successfully Innovate?

I have tried to study the characteristic differences between the very few organisations that make the cut to this ‘high valuation - big money’ club and the countless others who do not. There is a basic fallacy that lies within. You see, every game changing entity is usually built upon a single brilliant idea that spawns out of an engineering mind. Think Woz for Apple, Paul Allen for Microsoft or even Zuckerberg & Moskovitz for Facebook. The brilliance that incepts then evolves and undergoes metamorphosis - a viable proposition emerges. Then something happens (or fails to happen)! One among the two guys in the garage  shows the sheer drive to spin that brilliant idea on the top of its head till it transforms into a value proposition that will lead the end user to not only ‘adopt’ it, but ‘pay’ for it directly and/or indirectly. That is the crux!   

Steve Jobs did that to Apple, Bill Gates to Microsoft, Greg Reyes to Brocade and even Sean Parker to some extent to Facebook. These extraordinary sales and marketing juggernauts suggested, recommended, even brutally demanded tweaks to the initial proposition or the outcome that transforms everything! They are able to lend their commercial and business finesse to turn that brilliant concept that their engineering co-founder incepted into products and platforms that users around the world will sign up for, use compulsively and be seduced in some form of a designed plot that throws money into the coffers of the company. Think about this for a moment as an investor. Here is a company that starts demonstrating steady acquisition of customers/subscribers, shows growth in the extent of usage of the product or service and shows customer commitment by their willingness to pay directly or indirectly (through advertisers or other stakeholders). Profitability and positive cash flow is bound to follow. Assuming that the addressable market is significant, what else will you as an investor seek?

Easier said though! An engineering mind revels and thrives in the wonders it can weave. In the magic that it is able to create. It thinks that it knows what is best for the user. A commercial mind is contrarian in its approach - it needs to think for the paying user.  What will it take to make the platform not only viable but valuable for the customer to put his money on the table. Solve a problem  that really matters, or make things easier to do, or make it cheaper, quicker, or simply give them an insane amount of joy in doing things in a particular way. AKA - the user experience. Many ways to skin the cat here, depending on the product and the target customer.  

Brilliant engineers are never devoid of ego and strong beliefs. Not a bad thing really - but when you shut out everything else and listen to your own voice over and over again, the brilliance of the initial idea starts to dilute, even dissipate due to lack of user feedback. The founding team gets lucky if one of them has the commercial smarts to tweak the model and create a commercial value prop while articulating the product’s value simplistically for the ‘not so smart’ outsider to grasp. This guy has to be, not just a contrarian thinker but with abilities to drive his beliefs to actions and results often in direct conflict with the other co-founders. Eduardo Saverin (one of the Facebook founders) is a representation of a contrarian idea bearer who could not muscle in his opinion (it does not matter whether he was right or wrong) against the dominant beliefs of Zuckerberg. Sean Parker was able to change this when he arrived in the company. Gates did this brilliantly in the early days at Microsoft and Jobs did it twice over during his two stints at Apple. These people shaped brilliant concepts into iconic products and services that built their billion dollar empires. 

Do not forget your target customer - he is the final arbitrator!

My repeated mentions of the value add that the commercial guys bring to the table is not at the expense of the engineers. The start up team needs to first ensure that it has a variety of skills within - then remember to leverage all these competencies wisely. The success of the innovation and the company will depend on every internal skill being given an equal opportunity to view and drive its perspective. That makes the clock tick. 

If you were launching a new state of the art clock, do not show its brilliance from your own perspective. The customer is the final arbitrator. Stand in the customer’s shoes as you pitch its virtues. An appealing design that matches the discrete elegance of the mahogany sideboard. The clock face that glows in the dark when the bedroom lights are off. The selectable digital and analog faces that switches between the retro and contemporary look instantaneously. The three time zone display for the convenience of the jet setting time lord’s family. The long battery life that saves cost. The time sync  with your computer or phone that eliminates manual adjustments. At the risk of sounding like a timepiece salesman, I could  go on for ever. These are virtues that the customer can associate themselves with. These are 'use cases' that make the customer to put down money for this clock for reasons beyond just showing time like the other clocks.  

The brilliant engineers have built these capabilities into the product - the job of another group is to translate these capabilities into tangible, compelling benefits for paying customers. When I was running around with a bunch of brilliant engineers while we were building our startup Contrail Systems in 2012, my single mantra was to take the capabilities of our Software Defined Networking platform and convert it into benefits that our Service Provider, Cloud System Integrators and Enterprise customers could convert into tangible benefits - i.e. save cost, increase efficiency or increase revenue. At the end of 2012 we were acquired by Juniper Networks for many of these reasons. We continued that philosophy while pitching our product even in the new setting and have seen customer acceptance and its reward grow through the months and years that followed. 

Think and build the next insanely cool thing that the world is yet to see! Make sure, that you wear the customer’s hat while you do so. Make it easy for the customer to instantly understand how he benefits from it. The more simple it is to understand - the larger the value it entails - the more successful your company will be in every measurable metric! 

  

By: Deb Dutta. 

Tech executive, Investor, Advisor & Author ( of “Success is an Exaggeration” - XlibrisPublication)

Deb is a technology executive who was fortunate to build 2 silicon valley companies from a start up stage in Asia and Japan to considerable size and influence from 1997-2011. They were McAfee and Brocade Communication. He then was in the founding management team of Contrail Systems that was founded in March 2012 and then sold to Juniper Networks in California within 9 months for $176 million. While doing all this, he wrote the book - Success is an Exaggeration, available in Amazon, Barnes & Noble, Flipkart and Google Play.
 
He is  now a Social Entrepreneur/Sustainable Philanthropist creating disruptive innovation and value that removes global inequity and helps uplift the lives of people in the bottom tier of our societies.

www.debdutta.com

 

16 mayo, 2014 | 18:07

La verdad que a veces nuestra endogamia no nos deja ver las maravillas que suceden en otros países, y especialmente, en Latinoamérica. Tengo que decir que a veces parece que en España todo lo sabemos y, sin embargo,  tengo la sensación que ni oímos, ni escuchamos ni queremos ver lo que los demás hacen, y de los que deberíamos aprender constantemente. Solo nos sentimos orgullosos si los demás exaltan nuestra virtudes, pero no hay nada más inteligente, también, que sentirse orgulloso de lo que uno no tiene.

Me refiero a Ruta n (www.rutanmedellin.org), Agencia de Innovación de Medellín (Colombia), que es ya un paradigma latinoamericano e internacional de eficacia en la gestión de la innovación. Ruta n, con independencia de las fantásticas instalaciones que dispone para el fomento de la innovación (32.000 m2, con 3 edificios), es pura energía de talento, recursos y, sobre todo, ilusión. Les animo a que visiten este tour virtual para hacerse idea de lo que significa para su ciudad:

http://rutanmedellin.org/ recorrido_virtual/rn1es/

Captura de pantalla 2014-05-16 17.32.09

La innovación y la ilusión es lo mismo. No se puede fomentar la innovación si se gestionan los proyectos como si fueran ventanillas de funcionarios recibiendo solicitudes de subvenciones; no se puede alimentar que el fracaso es una experimentación más y positiva en el mundo de la innovación, si quien fracasa no encuentra cobijo en las instituciones que fomentan la innovación; no se puede creer en la innovación si el innovador no ve brillo en los ojos de quien le ha de escuchar.

Y de brillo en los ojos es lo que hablamos. Ruta n es el brillo innovador personificado en gente experimentada y gente joven, especializados en enfrentarse al sistema tradicional industrial, con una ilusión inusitada. No hay obstáculos, no hay No, lo que haya de ser será, y lo importante es que suceda. Este paradigma de actuación, soportado e impulsado por el Alcalde de Medellín, y desarrollado magistralmente por la Dirección de Ruta n, está cambiando la fisonomía de un pueblo, de su urbe, de sus costumbres. Allá por donde uno va en Medellín, desde taxistas, hasta conserjes y amas de casa saben de la importancia de la innovación y del papel de Ruta n. En la ciudad, uno le dice al taxista “lléveme a Ruta n y todos saben donde está”.

Y ya no es la cantidad de cifras excepcionales del éxito de Ruta n, que tengo a mi disposición (la verdad es que resultaría presuntuoso enseñarlas). Pero, refiriéndome a la metáfora de Antoine de Saint Exupery en “El Principito”, en realidad Ruta n es un verdadero elefante dentro de la serpiente y no un sombrero más del sistema.

Medellín es la suma de voluntades unidas por un destino: la innovación y el progreso. Y quizá sea su historia convulsa lo que quieren superar o quizá su deseo de futuro, pero se nota la voluntad de todos los agentes y su cohesión. No es una región que espera que Colombia se conecte con ella sino que ellos mismos desean estar conectados con su propio país, a Latinoamérica y al mundo. Y en eso no tiemblan. Con una voluntad negociadora “paisa” a prueba de bombas, consiguen lo que quieren. Y eso se nota en la coordinación Universidad-Empresa-Startups- Gobierno Local y especialmente, en el apoyo tan estratégico, que reciben de la corporación industrial EPM (Empresas Públicas de Medellín) y la actividad de su Corporate Venture Capital. Sin duda, un ejemplo de lo que será un gran modelo de reconversión económica y social, en el que las ideologías, partidos políticos y otros “cuentos” no estorban al progreso del sistema de innovación.

Porque ya está suficientemente demostrado, que el sistema de innovación termina revolucionando al sistema económico y al sistema político, como sucede en Israel o Singapur. Y porque Medellín también está demostrando la eficacia, como ya comenté en mi artículo en la revista Leaners (Innovation vs Low Cost, 3 de octubre 2013), acerca de la importancia de la Ciudad como núcleo de coordinación de la innovación y no la región y menos el Estado, como estamos acostumbrados (ver Global Innovation Index 2013, http://www.globalinnovationindex.org).

Ruta n se mide por la cantidad de misiones internacionales que recibe, y, sobre todo, por orientales. Y es que si de innovación se trata, y de creación de sistemas coordinados, lo importante no es tener la panadería en casa sino que la fórmula la compren los asiáticos, por poner un ejemplo. Y este aspecto de la innovación es clave: la internacionalización de los descubrimientos y avances. Estos últimos 20 años nos están demostrando que construir es más rápido que reconstruir. Países que antes no tenía peso en el ranking de innovación ahora se sitúan en los primeros niveles. Todos ellos, países pequeños (Finlandia, Israel, Sngapur, Suecia, etc.) desplazando a los grandes (USA, China, Japón). Quizá el progreso de la innovación requiere pocos estamentos gubernamentales que gestionar y mucha agilidad y flexibilidad entre los agentes del sistema, y en sus conexiones con el mundo.

Está claro que mientras la Universidad mire hacia su endogamia, las startups se crean emprendedores sin más y no protejan sus invenciones, las empresas no sepan dónde buscar la innovación y los fondos carezcan de proyectos interesantes, así.. no hacemos nada.

Déjenme decirles algo, el día que Medellín logre que sus ciudadanos hablen inglés y mejoren sus infraestructuras de conexión, todo habrá cambiado en el panorama del desarrollo competitivo de ciudades, regiones y países, en el que se demostrará que con ideas claras, visión de futuro y brillo en los ojos.. todo es posible, incluida, la innovación.

 

 

 

 

 

 

 

17 diciembre, 2013 | 16:09

Recientemente se ha publicado un interesante estudio sobre el Mercado de la Innovación Abierta  (The 2013 RWTH Open Innovation Accelerator Survey), elaborado por RWTH Aachen University, bajo la dirección del Pr. Frank Piller, que presenta reflexiones interesantes y datos de enorme importancia para un sector tan nuevo como es éste. En este post presentó los puntos esenciales de este estudio y algunas reflexiones.

Innovación Abierta (OI) es el conjunto de procesos y prácticas, que permiten que las empresas identifiquen e integren conocimientos externos para la resolución de sus retos de innovación. A las empresas de servicios y plataformas que se dedican a dicha búsqueda e integración en la empresa de la innovación se les denomina OIAs (Open Innovation Accelerators).

Se distinguen en dos grupos de OIAs: las que aplican procesos de innovación abierta en representación de sus clientes y facilitan una solución a un reto determinado; y las que ayudan a sus clientes a construir sus propios retos, mediante la formulación de los denominados “challenges”. En este sentido, es también muy interesante el proceso de OI diseñado por el NCUB (National Centre for Universities and Business), para coordinar estos esfuerzos Universidad-Empresa:

Captura de pantalla 2013-12-17 a la(s) 15.50.58Fuente: "Best Practice Strategies for successful Innovation through University-Business Collaboration"

 

Si se observan los grupos de OIAs, y sus modelos de negocio, la búsqueda de innovación se está orientando de dos formas:

  • Los que buscan la innovación desde su fuente (startups, grupos de investigación, centros tecnológicos), “aguas arriba” (upstream”), hacia soluciones tecnológicas innovadoras, disruptivas o incrementales.
  • Los que buscan la voz del mercado, o “aguas abajo” (downstream”), escuchando las necesidades del mismo y proponiendo modificaciones a la estrategia de servicio o de producto.

Los servicios que, en términos generales, las OIAs ofrecen suelen ser:

  • Workshops, esto es, gestión de comunidades que resuelven problemas de innovación.
  • Contest (Concursos/ convocatorias) para servicios de resolución de retos o problemas de innovación.
  • Búsqueda de soluciones de mercado, mediante la reingeniería o reinvención del producto
  • Búsqueda de soluciones tecnológicas disruptivas o incrementales, patentes ya existentes, sobre ecosistemas determinados.

Cada uno de estos modelos se diferencian en la manera en que se contribuye a resolver retos específicos y la forma en que se inicia el proceso colaborativo:

  • Llamadas Abiertas (Open Calls) a expertos para identificar como pueden resolver un reto de innovación
  • Búsqueda de información relevante o expertos de acuerdo con un reto determinado.
  • Llamadas a expertos, pero en el marco de un determinado conjunto de potenciales participantes  o ecosistemas relacionados (un híbrido entre los dos anteriores).

No existe un gran número de participantes en el mercado. En el ámbito internacional se estiman unos 200 OIAs, de muy diferente naturaleza, que se extienden desde búsqueda de trabajo creativo, a temas de reinvención de branding. El tamaño de la comunidad de innovación, que gestionan cada modelo de OIAs, difiere según su tipología:

Captura de pantalla 2013-12-17 a la(s) 13.22.19

Fuente: The Market for Open Innovation (2013 RWTH Open Innovation Accelerator Survey) 

 

La Innovación Abierta es un mercado en fuerte crecimiento, estimándose un valor actual de €2,7 billones en 2013,  con unas expectativas de crecimiento de €5.5 billones en 2015. 

Captura de pantalla 2013-12-17 a la(s) 13.17.34

Fuente: The Market for Open Innovation (2013 RWTH Open Innovation Accelerator Survey) 

El mercado está dominado por las empresas que ofrecen servicios de resolución de retos de innovación basado en contest o calls (80% de cuota actual), aunque el mayor crecimiento relativo lo experimentarán los procesos de "market share" y "technical search". Es interesante, y propio de cualquier sector en crecimiento, la alta expectativa que se presenta de fusiones y adquisiciones intensas en los próximos años.

Captura de pantalla 2013-12-17 a la(s) 13.05.21Fuente: The Market for Open Innovation (2013 RWTH Open Innovation Accelerator Survey) 

 

Algunos de los modelos OI cuentan con una plataforma de software de servicios. Desde la perspectiva de los clientes, el mercado de los OIA presenta dos características fundamentales que distinguen a unos de otros:

  • El software juega un papel relevante en cualquier iniciativa de OI. Las tecnologías Web 2.0 y redes sociales permiten operar globalmente e integrar un gran número de participantes, consiguiendo un gran número de transacciones. En el 90 por ciento de los casos, los OIAs presentan diferentes tipos de solución tecnológica, aunque la mayor parte son tecnologías para implantar en los clientes, basados en acuerdos de licencias.
  • Los OIAs construyen su red involucrando a diferentes ecosistemas. El objetivo fundamental es conseguir mirar “fuera de la caja” (“looking out of the box”). Como media, los OIAs gestionan un pool de participantes en su comunidad de alrededor de 20.000. En el caso de las plataformas que buscan soluciones tecnológicas las comunidades pueden llegar a 100.000 miembros.

El coste medio de un proyecto de OI es de €43.000, aunque dichos costes difieren mucho según la naturaleza y modelos de negocio (desde €12 por una suscripción básica que describe el OIA hasta €164.000 por servicios de consultoría OI). En este, ultimo caso, la experiencia en inversión, negociación y análisis del consultor es clave.

Quizá uno de los aspectos más interesantes no recogidos en la actualidad es unir los siguientes procesos de OI, integrando los cuatro agentes del sistema (empresas, startups, Universidades y Centros Tecnológicos y fondos de capital riesgos y business angels), en la actualidad, no cubiertos por modelo de OIAs (aunque sí lo hace SUNN - StartUp Neural Network):

  • Discovering, o proceso de descubrimiento de posibilidades de innovación.
  • Scouting, creando un ecosistema de agentes de  innovación para cada empresa o startup, vc fund o grupos de investigación de las Universidades.
  • Matching, organizandor el deal flow para cada agente y detectando fuentes de innovación.
  • Cooperation, al permitir la relación directa entre demandantes y oferentes de innovación.
  • Contest, al facilitar convocatorias abiertas para la resolución de retos específicos, que afecten a la competitividad.

La innovación no es propiedad de pocos sino el talento de muchos. Esta industria de la co-creación el co-talento o el co-descubrimiento, de la Innovación Abierta, exige acceder a redes y desarrollar pensamiento sistémico, con el objetivo de construir ventajas competitivas en el menor tiempo posible,  frente a las economías de escala. En esta materia España sigue retrasada, pero no cabe ninguna duda de que los empresarios cada vez más entenderán el papel de la innovación abierta en su camino hacia la competitividad.

 

 

19 septiembre, 2013 | 12:21

Me van a permitir que hable de innovación, pero desde otro punto de vista. Y ademas que necesito hacerlo...

¿Que relación existe entre la ciencia y la música?. Pensarán que la música es una ciencia... y no les faltará razón. Pero, quizá, lo más interesante de esta comparación es la similitud entre el sufrimiento del científico y el sufrimiento del artista... para triunfar en nuestro país.

Que viene a ser lo mismo que decir: a los españoles nos cuesta reconocer el talento superior. La envidia y nuestra propia endogamia nos evita detectar, aplaudir y sentirnos orgullosos del talento brillante de otros. Es tan intenso, que envidiamos el dinero y el lujo, pero despreciamos el talento... ni siquiera, falsamente, lo envidiamos.

Llamo talento superior a esa inteligencia, científica o artística, cuya concepción rompe los moldes y conecta con algún tipo de información, genética, paralela, divina o natural, que hace del individuo un maravilloso mensajero de la estética del equilibrio natural, de la estructura aúrea, del balance íntimo de lo que no se ve, pero si se percibe, se nota, se siente, se contempla, se escucha y se proyecta hacia nuestras percepciones o nuestra razón... Esto significa una vida sacrificada en la que un 99% es puro trabajo, intelectual y manual, y 1% es inspiración. Pero vaya qué 1%... tan poco y falsamente reconocido.

He tenido la fortuna de conocer grandes músicos de jazz, y de otros palos. Alguno de ellos muy jóvenes, con una clase muy superior, un nivel de entendimiento melódico, armónico y rítmico fuera de serie. Conectan con algún tipo de información que, por su juventud, es imposible que lo hayan aprehendido en tan poco tiempo. Y sin embargo alli está sonando.. a Dinah Washington o a Billy Holliday.. con 22 o 27 años, nada más. Y éstos, al menos, sí que oyen la voz del cliente.. con sus aplausos.

He tenido la fortuna de conocer también muchos jóvenes científicos, con ideas brillantes sobre cómo transformar el mundo, desde su pequeña línea de investigación. Algunos de ellos se van al extranjero, porque no encuentran espacio ni comprensión en nuestro país. ¿Cuantos científicos jóvenes  han hecho fortuna en nuestro pais?. Yo, sin duda,  no lo conozco. 

¿Cuántas horas ha dedicado esta gente a su talento?. ¿Tienen horario de entrada y salida o es que siempre están dentro? ¿Tienen saldo en su móvil? ¿Organiza huelgas su sindicato en su defensa o han "capitalizado" algunos pocos en la SGAE, aprovechando el desconocimiento del talento desconocido y, desde luego, no retribuido? . Muchos empezaron con su ltalento y con pocos recursos, siguen sin recursos y morirán con sus papeles arrugados o sus instrumentos desgastados... Y no se quejan, salvo de su propia amargura, que no pueden controlar, ni siquiera en la concepción de un acorde o en la utópica viabilidad de un invento. Otros sacaron notarías en dos años, registradores de la propiedad, o tuvieron sus empresas... y lo dejaron por el arte...hace mucho.

Y ese es un problema terrible que sufrimos, la envidia de la gente gris. No sabemos que hacer con el talento superior. Esta gente con talento nos da miedo, son un coste imprevisto, incontrolable, aleatorio, impredecible, extarterrestres, raros, con ideas. No son del club, de la familia, del core. Son esos que son una oportunidad para los de abajo, competencia para los de al lado, y y una amenaza para los de arriba. Penoso. No les valoraremos...a no ser que hayan hecho fortuna. Entonces sí apreciaremos su talento! ... cuando nos inviten a su yate en Ibiza.

El talento superior es el peor enemigo de la gente gris. Que son los que mandan en las economías actuales. Pero es que hemos de reconocer que somos grises, por eso nos gusta ver gente gris en la televisión, que, por cierto no son ni mucho menos de color de rosa. 

Y no por no ser inteligentes, sino por mirarnos permanentemente al ombligo. Y no tener la generosidad de encontrar alternativas para que el talento sobresalga. Por eso, Rafael Nadal es clave para todos los españoles, porque es casi el único talento, sacrificio y personalidad que es "españolísimamente" incuestionable. Y alegrándome mucho por ello, sin embargo, tenemos alrededor seres maravillosos con poderes, con talentos suepriores que podrían ayudarnos a cambiar nuestra España. Un país que no cambiará por bajar sus costes y dar la imagen de juiciosos administradores, sino como hizo Japón, apostando por la innovación, cueste lo que cueste. 

Y no es cuestión de crear otro organismo oficial, que pudiera denominase tontamente la "Agencia Española de Promoción del Talento", en la que situar a amigos del partido y a algún otro elefante de cementerios pasados. No hace falta nada de esto. Hace falta que no tengamos envidia por esta gente. Hace falta que les ayudemos a progresar. Reconociendo que alguno de nosotros no llegaremos nunca a conectar con esa inteligencia natural, que a ellos les hace superar las barreras de lo conocido y sorprendernos con nuevos enfoques, abordar ideas distintas, "out of the box", nuevas melodias o también harmonías de la ciencia o de a música... que nos hacen felices y que algunas cambian definitivamente nuestras vidas.

Pero no. Parece que el español no quiere pagar por todo esto, por ese talento. Paga por tonterias y caprichos, aunque estemos en crisis. Pero no quiere pagar por la ciencia, por el arte. Me sorprende la enorme cantidad de horas y conocimientos extremadamente complejos, que un músico profesional ha tenido que invertir y desarrollar para que sobresalga su talento en la sucesión de momentos, de centésimas de segundo, de contras, anacrusas, antes de pisar tierra... para sorprender en el aire, o un poco antes..sin que la gente lo entienda ni lo aprecie. Me refiero obviamente al músico profesional, no al "lalala". ¿Cuanto vale ese momento de creatividad, expresado en vivo?. Parece que, para muchos, menos de lo que cuesta un "relaxing cafe con leche".

¿Cuanto está Vd. dispuesto a pagar por acceder a la creatividad y a la innovación?. ¿Es el talento, la innovación, la creatividad un bien público que deberiéramos socializar para que nos salga gratis?: me temo que no, como nos ha sucedido con el CSIC. Me temo que por el momento lo que le queda al científico, al artista o al músico es su arte, su ciencia, su visión.. y quizá algún fondo del 7 Programa Marco.

Si su talento no vale nada y no se les aprecia en España, seguro que se irán a otro lado. E insisto, no es un tema de política pública, que fiscalmente también,  es un comportamiento social español adverso al talento y a la innovación. Si nos empeñamos en mirar la vida como un sombrero, en vez de cómo una serpiente que se ha comido un elefante (Antoine de Saint Exupery), ... los asiáticos nos sacaran del mapa de la competitividad. Si no cambiamos nuestra cultura de innovación, la pobreza nos invadirá, y está claro que el Estado de Bienestar ya no nos regalará sueldos gratuitos, a modo de subvenciones a fondo perdido, o puestos de la Administración vacíos de contenido, donde el talento se refugie de su incomprensión social.

Si no estamos dispuestos a pagar por el talento, al menos seamos generosos: reconozcámoslo, comuniquémoslo, saludémoslo, promocionémoslo, abracémoslo y sintamos el orgullo de pertenencia, que no de propiedad ni de posesión, tanto del creador como de sus ideas. 

”El Arte es un esfuerzo para educarnos descubriendo ciertos aspectos menos visibles de las cosas.”

(Alfredo Marqueríe (1907-1974) , "Tierra y Amor, los Elogios y el Mar" del libro "23 Poemas", 1927, cita de Giovanni Papini (1886-1958) que abre la Sección Elogios)

Un innovador saludo y muchas esperanzas.

 

11 septiembre, 2013 | 18:00

 (Ver versión española más abajo)

 

Innovation requires discovery. To discover is a verb implying creativity and research; to discover is also to realize there was something we did not know. It seems reasonable to think that everything that is not discovery improves matters. Discovery is a very healthy, willful act in which we strive to distinguish ourselves from the rest of our competitors ... even if it just means to experiment with soft drinks. We ultimately want our search for new worlds to have meaning, a differentiation that the market can perceive and value. If the end customer fails to perceive any added value and is unwilling to pay for it, innovation is reduced to a mere theoretical, intellectual exercise.

But while innovation is based on discovery, the problem so far has been how to put the wheels of creativity in motion, how to know what you are looking for or how to find what is being sought by others. Each agent in an innovation system (research groups and technology centers and institutes, companies, startups/spin-offs, and venture capital/business angels) seeks disruption for different reasons: for financial reasons (financial investment), for strategic reasons (strategic investment), for reasons of scientific cooperation, to develop the "second floor" of a patent, for commercial reasons, and so on. He or she who does not know what to look for rarely finds it, and therefore cannot discover.

To date, the flow of transactions in an innovation system, be it in Spain or the United States, Colombia, Israel, or Singapore, has been based on static information or low capillarity to companies that need said innovation. And it does seem that those companies seeking innovation suffer the most neglect, as they will receive very little information about new findings that may affect the competitiveness of their business.

The international startups looking for investment that we meet often have interesting potential, both strategically and financially. But it is impossible to drum up attention for them in a network as wide and complex as is the universe of funds and companies interested in emerging or disruptive technologies. The only way to make them known is to harness the power of their own contacts, their newsletters, emails etc. That is, by conducting some very limited technological brokerage and organizing events. Commercial activities "below the line" are virtually impossible and mostly very expensive. Just ask the Research Transfer Offices, whose work has been commendable when it comes to commercializing research, but always with a low market reach and a very low budget for achieving such ambitious goals.

In innovation systems, particularly in Spain, the agents are unseen, are hard to pin down, tend to move in the dark, unless someone contacts them. The universities are not seen by companies; companies do not know what universities do; companies do not generally invest with funds (pledge fund); the startups hardly know each other and then only at the regional level; the funds watch the startups but not the university spin offs, and the universities do not know the demand for innovation, or even how to find out...

There is no awareness of the real supply or demand in innovation, which is really decisive, and therein lies one of the reasons we do not have any divested markets, much as we have conferences and events on entrepreneurship. The ignorance is such that sometimes there have been investments in young technology entrepreneurs, when the solution had actually been invented 10 years earlier.

To overcome this deficiency in the innovation system, Spain has just seen the creation of the Alpha version (i.e. in registration alone, for now) of its first neural network in the cloud. It will have an international reach and aims to solve two strategic unknowns for the world of innovation: the discovery and the connection between the agents in the system. This platform is called SUNN (Start Up Neural Network) (www.sunn4i.com ), a system modeled on Israel's innovation system and whose proof of concept has been carried out in Israel, the U.S. and Singapore, and supported by Madrid Network and the Spanish Ministry of Economy and Competitiveness.

SUNN is based on the idea of ​​differentiating ecosystems (innovation bidders) from industries (innovation seekers) and connecting them through Innovation Maps and so-called InnoBoxes, inboxes through which flow disruptive deals, research groups, innovation seekers and venture capital funds 

Starting with a standard international questionnaire that any venture capital fund would insist on to protect its investment, the system opens windows of neuronal connections between companies, universities, funds and startups to deliver 15-day innovation cycles to each one, containing the best proposals in national and international innovation.

Ecosystems

The ecosystems add innovation sources: patents, research groups, spin offs, startups. And they develop in innovation cells (icells) and Key Enabler Technologies (KETs). The SUNN platform was modeled on a study of the innovation system used in Israel, and was later tested in the U.S. and Singapore.

Basically it brings together five major "world class" source ecosystems (innovation repositories), where international venture capital funds and the international demand for innovation are concentrated: Energy, Cleantech (water and waste treatment), advanced ICTs, Life Sciences and Advanced Electronics & Components. These source ecosystems are transforming the world and this spreads to other areas: aeronautics, smart cities, fintech, agrofood, etc.

The basic ecosystem agents are the inventors (patents), research groups, startups and spin offs.

Below you can see the Ecosystems, with Icells and Kets:

Scouting Ecosystem

Industries / Clusters

Moreover, SUNN includes the traditional industrial classification and displays industrial capabilities by sector and connects them to the ecosystems. The idea is to know how to innovate fundamental skills and project them in four areas of innovation: core competencies, added value, diversification and troubleshooting Alpha problems, which require co-creation and open and closed innovation networks.

Industry agents are primarily the companies that SUNN targets: equipping small, medium and large enterprises with the opportunity to access a world of possibilities, now almost confined to internal research departments, emails, or complex systems of competitive intelligence, surveillance or static databases .

Funding and the last mile of innovation

 This neural network includes a cooperation "workflow," based on international scientific protocols and venture capital, so that in the platform framework the agents of a system can propose agreements and joint projects. These processes, should they require funding, are transmitted to international InnoBox venture capital funds.

Moreover, the system has implemented an Observatory, the possibility to perform international technology "sanity checks," a risk analysis engine, a virtual investment committee, startup ratings, etc.

Discovering Innovation

 The complex algorithm implemented for the discovery and matching of innovation, like many other aspects, comes from the relationship between industrial capabilities - ecosystem icells, and between icells and icells, which will not only discover new opportunities for competitive growth through disruptive technologies, but also perform smart matching between the agents of an innovation system. All these complex algorithms are resolved in a fantastic graphic called "My Ecosystem World," which discovers the world of disruptive innovation for companies or venture capital funds, or the world of innovation demand for startups and research groups:

My ecosystem 3.jpg

All transactions in the system are contained in The Diverse (The Disruptive Universe), which will indicate the broad trends of innovation, and which resembles a web of relationships between innovation cells: 

Red neural

The geostrategic area of this platform covers four regions: Asia, America, Europe and Israel. Currently it already has 2000 disruptive startups, 500 research groups, 5000 innovation-seeking businesses and 200 venture capital funds.

 The beta version of SUNN is expected to be finalized in December, after which, in March 2014, it will be presented in Boston and Singapore. Important national and international universities, economic development agencies and industrial corporations have already signed up as beta testers.

 I encourage you to register (www.sunn4i.com) to start discovering new blue oceans (in English, the language of innovation ) ... and hope that the Chinese, Indians and Koreans do not decide to fish there too. At the end of the day if Asian purchasing power continues to increase they may lose production but will head straight into stormy waters (attracting scientists and research centers), in which the Spanish may have neither shipyards nor boats, nor disruptive technologies or ideas, to compete with them in the world of added value.

I encourage you to register (www.sunn4i.com) to start discovering new blue oceans (in English, the language of innovation ) ... and hope that the Chinese, Indians and Koreans do not decide to fish there too. At the end of the day if Asian purchasing power continues to increase they may lose production but will head straight into stormy waters (attracting scientists and research centers), in which the Spanish may have neither shipyards nor boats, nor disruptive technologies or ideas, to compete with them in the world of added value.

 

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La innovación requiere descubrimiento. Descubrir es el infinitivo de la creatividad y de la investigación; descubrir es también darse cuenta de lo que no sabíamos. Parece razonable pensar que el resto, que no es descubrimiento, es mejorar las cosas . El descubrimiento es un acto volitivo muy saludable, en el que se busca intencionadamente ser diferentes al resto de nuestros competidores… aunque se experimente con gaseosa. Diferenciación que ha de ser percibida y valorada por el mercado para que tengan sentido los esfuerzos por descubrir mundos nuevos. Sin que el cliente final no perciba ese valor añadido y esté dispuesto a pagar por él, la innovación sería un mero ejercicio intelectual, teórico.

Pero si bien la innovación se basa en el descubrimiento, el problema hasta ahora ha sido cómo iniciar dichos procesos de creatividad, cómo saber lo que se busca o  cómo encontrar lo que se busca. Cada agente de un sistema de innovación (grupos de investigación y centros e institutos tecnológicos, empresas, startups/spin-off, y fondos de capital riesgo/business angels), busca la disrupción por diferentes motivos: por razones financieras (inversión financiera), por razones estratégicas (inversión estratégica), por razones de cooperación científica, para desarrollar el “second floor” de una patente, por razones comerciales, etc. Quien no sabe qué buscar, no suele encontrar, y por tanto no puede descubrir.

Hasta el momento el flujo de las transacciones en un sistema de innovación tanto en España como en Estados Unidos, Colombia, Israel, o Singapur, ha estado basado en información estática o con poca capilaridad hacia empresas que necesitan innovación. Y es cierto que parece que la empresa demandante de innovación es la más olvidada del sistema, ya que le llega muy poca información sobre nuevos descubrimientos que pueden afectar a la competitividad de su negocio.

Habitualmente nos suelen remitir start ups internacionales, en busca de inversión, con un potencial muy interesante,  estratégica y financieramente. Pero resulta imposible darlas a conocer en un entramado tan complejo y extenso como es el universo de fondos y empresas potencialmente interesadas en transacciones tecnologías emergentes o disruptivas. La única forma de darlas a conocer consiste en aprovechar la fuente de contactos propia, las newletters, los emails etc. Esto es, ejerciendo una labor muy limitada de “brockerage” tecnológico y organizando eventos. La acción comercial “below the line” es prácticamente imposible y sobre todo muy costosa. Si no que se lo digan a las OTRIS, cuya labor ha resultado encomiable a la hora de comercializar la investigación, pero siempre, con un bajo alcance comercial y un muy bajo presupuesto para alcanzar metas con ambición.

En los sistema de innovación, y más el español, los agentes no se ven, no se encuentran, suelen moverse a ciegas, a no ser que alguien les contacte. Las Universidades no son vistas por los empresarios; los empresarios no saben lo que hacen las universidades; los empresarios no suelen invertir con los fondos (pledge fund); las startups se conocen difícilmente y siempre con un alcance regional; los fondos observan a las startups pero no a los spin off de las universidades; y las Universidades no conocen la demanda de innovación, y no saben, siquiera cómo conocerla...

No se conoce ni la oferta de innovación real y ni la demanda, que es lo realmente decisivo, y por tanto, ahí reside uno de los problemas por los que no disponemos de  mercados de desinversión, por mucho que tengamos congresos y eventos sobre emprendimiento. Es tal el desconocimiento que a veces se ha invertido en tecnologías de jóvenes emprendedores, cuando la solución ya estaba inventada 10 años antes.

Para solventar esta deficiencia del sistema de innovación, acaba de nacer (en su versión Alpha, esto es, de registro, por el momento), la primera red neuronal española en la nube, de alcance internacional, que intenta resolver dos incógnitas estratégicas para el mundo de la innovación: el descubrimiento y la conexión entre los agentes del sistema. Esta plataforma se denomina SUNN (Start Up Neural Network) (www.sunn4i.com). Un sistema que nace de la modelización del sistema de innovación de Israel y cuya prueba de concepto ha sido realizada en Israel, Estados Unidos y Singapur, y apoyada por Madrid Network y el Ministerio de Economía y Competitividad español.

SUNN se basa en la idea de diferenciar los ecosistemas (oferentes de innovación) de las industrias (demandantes de innovación) y conectarlos, a través de Mapas de Innovación y los denominados InnoBox, bandejas de entrada en donde fluyen deal flow disruptivo, grupos de investigación, demandantes de innovación y fondos de capital riesgo.

Partiendo de un cuestionario standard internacional,  que cualquier fondo de capital riesgo exigiría, para proteger su inversión, el sistema abre ventanas de conexiones neuronales entre empresas, Universidades, fondos, startup para llevar a cada uno ciclos de innovación cada 15 días con las mejores propuestas de innovación nacionales e internacionales.

Ecosistemas

Los ecosistemas agregan fuentes de innovación: patentes, grupos de investigación, spin off, startups. Y se desarrollan en células de innovación (Icells) y Key Enabler Technologies (KET´s). La plataforma SUNN se modelizó partiendo del estudio del sistema de innovación de Israel, y posteriormente fue contrastado en EEUU y Singapur.

Básicamente recoge cinco grandes ecosistemas fuente “world class”(repositorios de innovación), en los que se concentran los fondos de capital riesgo internacionales y la demanda internacional de innovación: Energía, Cleantech (tratamiento de agua y residuos), TIC´s avanzadas, Ciencias de la Vida, y Componentes & Electrónica Avanzada. Estos ecosistemas fuente están transformando el mundo y de ello se derivan otros: aeronáutica, smart cities, fintech, agrofood, etc.

Los agentes básicos de los ecosistemas son los inventores (patentes), grupos de investigación, spin off y startups.

A continuación se puede observar los Ecosistemas, con Icells y Ket´s:

  Scouting Ecosystem

 

Industrias/Clusters

Por otra parte, SUNN recoge la clasificación industrial tradicional y hace un despliegue de capacidades industriales por sector y las conecta a los ecosistemas. La idea consiste en saber cómo  innovar capacidades fundamentales y proyectarlas en cuatro ámbitos de innovación: capacidades fundamentales, valor añadido, diversificación y resolución de problemas Alpha (no resueltos), que requieren cocreación y redes de innovación abiertas y cerradas.

Los agentes de las industrias son fundamentalmente las empresas, a los que va dirigido el SUNN: dotarles a las pequeñas, medianas y grandes la posibilidad de acceder a un mundo de posibilidades, actualmente casi circunscrito a departamentos internos de investigación, los correos electrónicos, o sistemas complejos de inteligencia competitiva o vigilancia o bases de datos estáticas.

Financiación y última milla de la innovación

Esta red neuronal contempla un “worflow“ de cooperación, basado en protocolos internacionales científicos y de capital riesgo, para que en el marco de la plataforma los agentes de un sistema puedan avanzar acuerdos y llegar a  proyectos conjuntos. Estos procesos si requieren financiación son transmitidos a los InnoBox de fondos de capital riesgo internacionales.

Por otra parte el sistema ha implementado un Observatorio, la posibilidad de hacer “sanity checks” internacionales de la tecnología, un motor de análisis de riesgos, un comité virtual de inversión, rating de startups, etc.

Descubriendo la Innovación

El algoritmo complejo implementado, acerca del descubrimiento y matching de innovación, viene, entre otros muchos aspectos, de la relación que existe entre capacidades industriales -  icells de ecosistemas, y entre icells–icells, que permitirá no solo descubrir nuevas posibilidades de crecimiento competitivo a través de tecnologías disruptivas, sino el propio matching inteligente entre los agentes de un sistema de innovación. Todos estos algoritmos complejos se resuelven en un fantástico gráfico, denominado "My Ecosystem World",  que descubre el mundo de innovación disruptiva para compañías o fondos de capital riesgo, o el mundo de la demanda de innovación para startups o grupos de investigación::

My ecosystem 3.jpg

Todas las transacciones en el sistema serán  recogidas en The Diverse (The Disruptive Universe), que indicará las grandes tendencias de innovación y que parece una red de relaciones entre células de innovación:

Red neural

El ámbito geoestratégico de esta plataforma se extiende a cuatro regiones: Asia, América, Europa e Israel. En la actualidad, dispone ya de 2000 startups disruptivas, 500 grupos de investigación, 5.000 empresas demandante de innovación y 200 fondos de capital riesgo.

Se espera que el SUNN en su versión beta esté finalizado en diciembre, y que se presente en Boston y Singapur en marzo de 2014. En la actualidad se han apuntado como beta testers importantes universidades nacionales e internacionales, agencias de desarrollo económico y corporaciones industriales.

Les animo a registrarse (www.sunn4i.com) para empezar a descubrir nuevos océanos azules (en inglés que es el lenguaje de la innovación)... y esperar que los chinos, los hindúes o los coreanos no pesquen también allí. Al fin y al cabo si sigue incrementándose la capacidad adquisitiva asiática, es posible que pierdan la producción  pero se meterán en aguas tormentosas (atrayendo científicos y centros de investigación), en las que es posible que los españoles no tengamos ni astilleros, ni barcos, ni tecnologías disruptivas ni ideas, para competir con ellos en el mundo del valor añadido.

Un saludo innovador y lleno de muchas esperanzas.

09 julio, 2013 | 12:57

La Especialización Inteligente, en el marco del RIS3 se define, según el Instituto Joanneum Research Graz, como “un proceso de descubrimiento de emprendedores, identificando en qué podría beneficiarse una región de la especialización en un campo de la ciencia y la tecnología”

RIS3 (Research and Innovation Smart Specialisation Strategy) es la puesta en práctica, por parte de la Comisión Europea, de dicho concepto, que requiere del diseño de una estrategia de investigación y desarrollo, que empieza con una visión consensuada de la transformación de la economía regional hacia una más competitiva y sostenible a largo plazo.

Una de las misiones clave de este Programa es el uso adecuado de los Fondos Estructurales puedan utilizarse de forma más eficaz y puedan aumentarse las sinergias entre las diferentes políticas de la UE, nacionales y regionales, así como las inversiones publicas y privadas.

Según la Comisión, la especialización inteligente resulta esencial para las inversiones en investigación e innovación realmente eficaces. En la propuesta de la Comisión Europea en materia de política de cohesión en el periodo 2014-2020 habrá́ una condición previa para el uso del Fondo Europeo de Desarrollo Regional (FEDER) en 2014-2020 como apoyo a estas inversiones.

Algunos de los objetivos de la política RIS3 que quisiera destacar son :

- Convertir la innovación en una prioridad para todas las regiones. En este sentido, es muy relevante la declaración de que “la Europa 2020 requiere que los responsables políticos consideren la interrelación de los diferentes aspectos del crecimiento inteligente, sostenible e integrador”.
- Centrarse en la inversión y cerrar sinergias: “RIS3 centra los esfuerzos de desarrollo económico y las inversiones en los puntos fuertes relativos de cada región y complementa la financiación europea con la inversión privada.
- Mejorar el proceso de innovación, estableciendo prioridades en el contexto de inteligencia estratégica sobre los activos de una región, sus retos, sus ventajas competitivas y su potencial de excelencia.
- Desarrollar y aplicar estrategias para la transformación económica, entre las que se incluyen:

  • Diversificación tecnológica a partir de las especializaciones existentes en los campos relacionados
  • Desarrollo de nuevas actividades económicas a través del cambio tecnológico radical y las innovaciones de vanguardia
  • Aprovechar nuevas formas de innovación, como la innovación abierta y guiada por los usuarios, la innovación social y la innovación de servicios.
  • Hacer que las regiones sean más visibles para los inversores internacionales, al centrarse en lo que proporciona a una región su mayor potencial competitivo
  • En este sentido la Comisión Europea destaca que es importante resaltar la experiencia de una región en un sector de conocimiento o nicho de mercado determinado y contribuir a reforzar esta especialización.

Para todo esto, se ha puesto en marcha una Plataforma de Especialización Inteligente (Eye@RIS3), supervisada por un equipo de dirección con varios expertos de la Comisión Europea y  por Mirror Groups de expertos  europeos "de alto nivel". 

Como consecuencia de todo ello, si nos fijamos en dicha Plataforma y en los resultados de especialización de regiones europeas y sus mercados objetivos, nos encontramos con lo siguiente:

Captura de pantalla 2013-07-03 a la(s) 19.40.34

RIS3 es, sin duda, un avance con un claro valor estratégico para la Europa 2020, basada en la especialización de las regiones y por tanto en procesos de descentralización, frente al café para todos . Este programa, por tanto, plantea la competitividad de las regiones, estableciendo una hoja de ruta entre los sectores industriales y las nuevas tecnologías emergentes (que en nuestra terminología serían los Ecosistemas).

Sin embargo, si se observan las reflexiones realizadas por algunas regiones, españolas y del resto de Europea, parece que las fuentes de estas ventajas competitivas regionales han de estar basadas en el desarrollo orgánico de los sectores, que existen en la actualidad, mediante la aplicación de innovación tecnológica. La posibilidad de construir nuevos ecosistemas regionales no parecen tenerse en consideración (por ejemplo, la nanocelulosa como potencial sustitutivo del grafeno)

En mi opinión, hubiera sido muy interesante que RIS3 definiera claramente bien lo que son capacidades industriales, sectores industriales y ecosistemas.

Si las capacidades industriales se pueden definir como el conjunto de habilidades y conocimientos para el desarrollo de actividades empresariales, como por ejemplo, capacidades electroquímicas, de modificación del aluminio o plásticos, de diseño 3D, etc; si la industria (entendida como “industry” sajón) fuera  la agrupación de los diferentes sectores económicos, como la industria del textil, de los servicios, aeronáutica, etc..; y si los ecosistemas fueran la agrupación inteligente de tecnologías disruptivas (como por ejemplo, almacenamiento energético, redes neuronales, smart grids, biomateriales, etc.); entonces se debería hacer una seria reflexión entre las capacidades base de una región y su conexión con los ecosistemas, lo que nos llevaría a los siguientes escenarios:

Matriz peque                                                        Fuente: 4Innovation 

Como se puede apreciar, los ecosistemas definen Mapas o Rutas de Innovación, como finalidades estratégicas, mientras que los sectores industriales presentan demandas de innovación, como punto de partida del crecimiento competitivo. El puente entre unos y otros son justamente las capacidades industriales existentes que se puede utilizar en la construcción de ecosistemas, desde la industria metalmecánica al ecosistema de dispositivos médicos, de la industria del textil al ecosistema de componentes inteligentes, etc.

Partir de lo que hay en España para llegar a lo mismo no parece que sea una ruta adecuada. Partir de lo que tenemos para llegar a “océanos azules”  diferentes es la verdadera ruta de la innovación.

Esta estrategia es, en mi opinión, la base de la actual concepción estratégica en un mundo económico complicadamente sistémico. Un mundo en el que el futuro no estará en los sectores industriales sino en el mestizaje de todos ellos. Un mundo, en el que se crece por capacidades de innovación aplicadas a industrias diferentes (como así lo hizo Apple o Samsung, desde sus capacidades de innovación a industria del libro, de la música, del video, alquiler de películas, televisión, etc.)

La innovación es, hoy en día, el camino hacia la competitividad: construir factores competitivos, que nos proporcionen ventanas de diferenciación frente a la competencias basada en grandes escalas. Y eso de cara al RIS3 significaría construir ecosistemas y células de innovación regionales, partiendo de nuestras capacidades o del pensamiento lateral (crossnovación), cuya conexión en red hiciera de España un mercado interesante para invertir y también para desinvertir.

El RIS3 contiene una interesante reflexión: Las regiones han de conseguir una mayor especialización para ser más inteligentes...pero han de ser muy inteligentes para conseguir la mejor especialización.

.

 

 

20 junio, 2013 | 02:04

¿Qué relación existe entre un reloj y las necesidades de innovación de la agricultura?

En primer lugar, quisiera agradecer la aportaciones y reflexiones que he recibido a mi post anterior.

Si siguen mi línea argumental en todos los anteriores post (especialmente en los que trato de Singapur e Israel) hay un común denominador en el sistema de innovación de las denominadas "startup nations" y de otros que están emergiendo en los últimos 5 años, en plena crisis: los Ecosistemas, entendidos como la agregación de tecnologías disruptivas que pueden aplicarse a diferentes sectores industriales. Los Ecosistemas "fuente", en los que estos países se han basado han sido: “Life Science, Advanced ICT & Telcomm, Advanced Materials and Electronics, Energy y Cleantech”.

Sobre éstos se han construido otros "Ecosistemas Derivados" como pueden ser Fintech, Smart Cities, o industrias avanzadas, como Satélites o Aeronaútica, en el caso de  Singapur. Estos Ecosistemas fuente, “world-class”, han evolucionado debido a su demanda mundial de innovación, y han surgido de las necesidades competitivas de diferentes sectores industriales globales, la mayor parte de ellos sin relación alguna entre si, salvo por su vinculación al Ecosistema correspondiente.

Dicho de forma muy práctica, la realidad es que suelen convivir en la cartera comercial de una startup israelí, por ejemplo, de almacenamiento energético o de eficiencia energética, tanto empresas comerciales del propio sector (eólicas, solares, termosolares, etc.) como empresas que no operan en el sector pero si demandan innovación en este campo, por ejemplo, cementeras, empresas mineras en Latinoamérica, el agrofood, constructoras, ingenierías civiles, etc. 

Desde el punto de vista del Ecosistema, que es lo mismo que decir, desde el punto de vista de la innovación ¿Cómo deberíamos contemplar un vaso de plástico?: como una demanda de nuevos componentes del Ecosistema de Materiales Avanzados, que a su vez conviviría con la demanda de innovación de materiales de construcción; ¿Qué sería un jersey del sector industrial del textil?: una demanda de Materiales Médicos Inteligentes del Ecosistema de Life Sciences o de nuevos componentes del Ecosistema de Materiales Avanzados, que conviviría con la demanda de innovación para dispositivos médicos desde el sector metalmecánico. Y así sucesivamente.

El Ecosistema no observa el producto industrial, sino la demanda de innovación de dicho producto, la cual puede ser la misma que la demandada por  otros sectores muy alejados (¿Qué relación tiene la previsión del rumbo de un buque con la previsión de los efectos del viento en la agricultura?)

Los Ecosistemas operan globalmente en cuatro áreas de innovación: innovación que modifica el negocio fundamental de las empresas (por ejemplo, en una nueva concepción de generador eólico o un nuevo diseño de su torre), innovación que aporta un valor añadido al negocio fundamental (por ejemplo, prevención de rayos y supresión de sonidos por onda inversa desde el propio generador); innovación que facilia la diversificación (desde las capacidades metalmecánicas a los dispositivos médicos, de la construcción al tratamientos de aguas y residuos sólidos); y lo que hemos denominado “problemas alpha”, como demandas de innovación no resueltos en la actualidad (almacenamiento energético masivo, transmisión de energía a través del laser, etc).

El cluster porteriano, que se impuso en nuestra Europa de los últimos 20 años, no es un gremio ni tampoco distritos industriales (1920) de Alfred Marshall. La contribución, de un enorme valor estratégico, del Pr. Michael Porter residió en la integración de agentes de innovación de la cadena de valor (la importancia de los eslabones indirectos especialmente infraestructuras e I+D). No solo proveedores, clientes y distribuidores, sino centros tecnológicos, grupos de investigación de las Universidades, políticas del gobierno..

El Pr.Porter entendía que la influencia de agentes externos de innovación produciría claras ventajas competitivas y facilitaría la “i” pequeña de “innovación”, esto es la transferencia de innovación a la cadena productiva y comercial. Pero, en términos generales, desde el Cluster del Camarón de Colombia hasta el Cluster del Cemento de España, eso no se ha producido así y, como regla general, déjenme esta concesión a lo Karl Popper, es regla general, porque justamente existen honorables excepciones.

Lo que no se preveía por aquel entonces era el surgimiento de países como una mayor especialización en investigación industrial, y que tendrían mayor capacidad de disrupción que la nuestra. Dicho de otra manera, ¿Para que nos sirve invertir, incentivar una solución tecnológica innovadora en España si ya está inventada por Israel, Estados Unidos o Singapur o Finlandia, en algunos casos 10 años antes?.

La fuerza de los Ecosistemas, su disrupción y sus ciclos de vida operan globalmente, y dotar de un presupuesto de 50.000 euros a una empresa startup española para que sea disruptiva, sin tener una industria de capital riesgo fuerte ni un acceso a mercados de desinversión es, de cara al inversor y al sentido común, una locura financiera o un servicio de autoempleo.

Por tanto, mi aseveración, de que el cluster no tiene sentido hoy en día, se basa en la observación de los factores reales, que han facilitado el surgimiento de startup nations, y que no son otros que el entendimiento de la demanda de innovación.  Esta orientación estratégica, del Cluster al Ecosistema, conllevaría, (como así lo está llevando a cabo acertadamente Madrid Network y otras organizaciones de coordinaciòn e impulso de la innovación de enorme trascendencia en nuestro país) un gran cambio en nuestro esquema de paradigmas de innovación y definirían Mapas de Innovación, de los que hablaremos en el siguiente post.

En mi opinión, no hemos de agrupar a quienes se encuentran en la misma cadena de valor, sino a quienes demandan innovación con independencia de su origen industrial

El caso es que el factor que hemos de clusterizar, como sostengo en este blog, no son  factores de oferta industrial (clusters), sino factores que agrupan demandas de innovación (ecosistemas). La dialéctica Cluster vs Ecosistema se terminará imponiendo en nuestro país, así como la dialéctica Investigación Académica vs Investigación Industrial, Universidad Investigadora vs Universidad Docente, etc.

Un conjunto de paradigmas heredados, que España ha de romper para no seguir viviendo en una zona de confort donde el Estado de Bienestar no hará salvo hacernos más pobres y más mediocres. Una evolución del tradicional Cluster, que aporta servicios a empresas del sector, al Ecosistema que agrupa demandas de innovación procedentes de diferentes sectores industriales, ayudaría sin duda a la financiación de estas estructuras, pero, fundamentalmente, facilitaría la competitividad de nuestro país.

Por aquí se orienta la “Europa 2020”: “La especialización inteligente resulta esencial para las inversiones en investigación e innovación realmente eficaces. En la propuesta de la Comisión Europea en materia de política de cohesión , en el periodo 2014-2020 habrá́ una condición previa para el uso del Fondo Europeo de Desarrollo Regional (FEDER) en 2014-2020 como apoyo a estas inversiones”.

En realidad, esta declaración es una ruptura de los conceptos tradicionales de descentralización (todos lo mismo) frente a la estrategia de desconcentración (especialización inteligente territorial). En este orden de cosas, tener multiplicidad de Clusters de la Energía, por ejemplo, en cada Comunidad Autónoma será tan insostenible como tener las mismas titiulaciones universitarias en todas esas mismas Comunidades.

Sin embargo, crear Ecosistemas en los que convivan la agricultura con la maquinaria de un reloj será una revolución. Porque, sea innovación directa o paralela o crossnovación (término acuñado por un viejo amigo del mundo de la energía), la competitividad de la empresa española exige desgraciadamente, reducir las inversiones en una I+D con largos periodos de comercialización, y aumentar la búsqueda de soluciones innovadoras ya existentes, en España o fuera de España, que permitan una mayor velocidad de transferencia y mayor puesta en valor de "i" pequeña.

En este sentido, toda innovación que exija mucho tiempo para su implementación y no incremente las ventas de una empresa u optimice sus costes a medio plazo ( y no más de 3-4 años) , es una estrategia, que no suele encuentrarse hoy en día en la agenda de nuestros CEO´s. España ya no puede permitirse un "early stage", financiado con subvenciones, sino un Sistema de Innovación, cerrado y abierto, adaptado a las requerimientos globales de competitividad de nuestra industria. 

Lo demás, permítanme decirles, es pura política o Estado del Malestar. Todo lo que no busquemos fuera y no tengamos dentro, y no seamos capaces ni de tenerlo dentro ni de buscarlo fuera, supondrá, sin duda, obstáculos a la competitividad de la empresa española. 

Un saludo

18 junio, 2013 | 20:16

La estrategia porteriana de los años ochenta acerca de la agrupación geográfica de empresas, que operan en la misma cadena de valor o relacionadas, esto es, el llamado Cluster, que tanto influyó en los Programas Marco Europeos y en las Plataformas, hoy en día ya no tiene validez ni sentido. Imagino, o sé, que sirvieron en España a obvios propósitos de obtener financiación europea. Pero el hecho es que han tenido muy poca relevancia en la competitividad española, al no conseguir ni una dimensión básica competitiva ni procesos de innovación relevantes ni movimientos hacia la internacionalización de la empresa española.

Las razones de que no hayan funcionado bien en nuestro país han sido, entre otras, las siguientes:

-  La Universidad no ha respondido a los retos de competitividad de la economía española. No han sabido entender, y menos gestionar, el equilibrio difícil entre las necesidades de su mercado docente, el mercado laboral, el mercado de empresas y la endogamia interna para hacer lo que los investigadores deseen, bajo el principio de la libertad investigadora consagrada en nuestras leyes. Si a este principio de libertad investigadora, se suman el principio de libertad de cátedra, y, si me apuran, el principio de libertad de gestión, que, aunque obviamente no está reflejado en nuestras leyes, sí ha estado fuertemente amparado por los sindicatos PAS y por la presión de las gerencias sobre los Vicerrectores, Decanos, y aparataje docente, al final nos queda un batiburrillo de libertades que no nos ha llevado a ningún sitio.

-  Nos quedaba, como remedio, el Consejo Social, como voz de la sociedad (incluidas las empresas) en la universidad. Pero este órgano colegiado “de gobierno” ha servido para poco, en términos de competitividad de la empresa española a través de la universidad, si tenemos en cuenta la resistencia de los Equipos Rectorales al no considerarles parte de la comunidad universitaria, y, en la actualidad, obviamente, reducirles sustancialmente el presupuesto. Todavía recuerdo aquel Presidente que no encajó bien que la universidad no tuviera una contabilidad general y financiera implantada en la gestión de la institución. Y todavía recuerdo aquel Rector que declaró abiertamente que la Universidad nunca se vería afectada por la crisis, por su carácter universalista.. y esto fue en el año 2008.

-  La empresas no desean colaborar en proyectos que pueden ser el “core” de su competitividad. Y la derrama de conocimiento, que el cluster perseguía, no producía efectos, porque no había nada que derramar o compartir. De tal forma que los proyectos comunes que se identificaban, han sido más servicios generales a un gerente y un pequeño equipo, con tal de recibir subvenciones, que esfuerzos reales de competitividad.

-  El Gobierno ha basado su impulso a la innovación regional en incentivos institucionales (como la enorme multiplicidad de Campus y Centros Tecnológicos públicos), sin tener en cuenta las necesidades reales de competitividad de la empresa española, aunque ciertamente asumiendo las presiones de las Autonomías y algunos alcaldes. A nivel central, hemos sido meros tramitadores de subvenciones y préstamos, como lo sigue haciendo actualmente el CDTI, en procedimientos en los que las préstamos para la I+D+i se conceden a quienes garanticen suficiente autonomía financiera para devolverlos y, por supuesto, sin asumir riesgo empresarial alguno, todo lo contrario a lo que hace Israel o Singapur.

En 2009, a punto de asumir Israel la Presidencia de Eureka, coordiné un desayuno en Frankfurt entre representantes de Matimop, organismo coordinador de la investigación industrial de Israel, y del CDTI. El objetivo era entender los desajustes de los  procedimientos de Eureka en España e Israel en orden a impulsar proyectos bilaterales con mayor agilidad y eficacia. Obviamente, nuestra posición burocrática de aversión al riesgo y seguridad financiera de los préstamos hacía inviable el entendimiento entre ambos organismos y por tanto, el surgimiento de suficientes (según el criterio de Israel) proyectos de cooperación bilateral en desarrollo e innovación.

La cobertura de la solicitudes de subvención, préstamos etc. (esto es “¿Hemos gastado el presupuesto?”), ha pesado mucho más que cualquier objetivo programático de aumento de la competitividad (esto es, “¿Hemos diversificado la industria textil española, o como parece muerta la hemos dejado morir”?. Entre otras cosas, porque el gobierno central y autonómico no tienen medios, ni metodología, para medir la relación entre el dinero público invertido y el incremento de la competitividad de la economía española. Entre otras muchas cosas también, porque no nos atrevemos a definir sectores prioritarios estratégicos para España  (como así lo hacen países como Israel o Singapur) por miedo a la represalias de los sectores no estratégicos, que posiblemente pesen institucionalmente más en nuestra paupérrima economía que los primeros.

Cuando España se integró en la Unión Europea lo primero que hicimos fue vender la distribución comercial, que es lo que más valor tenía. Grupos franceses y alemanes accedieron a la capilaridad comercial española que, en aquel entonces, sí representaba un mercado importante, al menos en el marco de la Unión Europea, no sujeta todavía a los embates de las gripes económicas de la globalización, o dicho de otra forma, de los sistemas globales interconectados. Esto hace que los cluster no tengan tampoco sentido ya que no articulan ningun tipo de estrategia nacional que nos defienda contra estos ataques competitivos de China, India, Rusia, Brasil y otros grandes paises emergentes o también pequeños como Israel.

En la actualidad, España es un mercado terminal muy pequeño si se compara con los mercados  americano, chino e indio juntos. Las multinacionales que operan en dichos mercados les cuesta muy poco aumentar sus activos, para asumir el incremento de cuota de España, debido a sus fuertes economías de escala. Ahí sí que no tenemos nada que hacer: en la escalas.. en los costes. Sin embargo, salvo casos memorables como Inditex, en España la internacionalización ha estado muy basada en la subvenciones del gobierno y no en criterios de inteligencia competitiva.

Hace poco leía las declaraciones de un Presidente de una Comunidad Autónoma animando a reducir los costes de la empresa española como camino hacia la competitividad. Ese es un camino que está llevando a la tumba a muchas empresas, que siguen creyendo que venderán más si hay muchas personas que pasan por delante de su tienda. Pero el hecho es que Toledo está lleno de dagas chinas, y no toledanas… y lo peor es que encima se confunden con las nuestras. 

Entonces ¿cuál es el camino que deberíamos recorrer?. La Comunidad Europea empieza a apuntarlo en su Estrategia de Investigación e Innovación para la Especialización Inteligente (RIS3) en el Marco de la Política de Cohesión 2014-2020.

Pero este asunto, querido lector, y la opinión del que escribe lo abordaremos en el siguiente blog:

 

Oda a los Ecosistemas: Los Mapas de Innovación

 

 


Imagen de Carlos Marqueríe

Carlos Marqueríe: es MBA por IE Business School y "Estrategias Internacionales" por la London Business School, Sustainability Investment and Finance por Harvard Extension School, y cursó diferentes clinics con premios nobeles como Friedrich Hayek (1984) Milton Friedman (1985), Michael Porter (1992) y Pedro Schwartz (1982-1986), desarrollando en el transcurso de su carrera profesional teorías innovadoras sobre la competitividad y la cooperación en entornos internacionales.

Ha desarrollado su trabajo en diferentes compañías internacionales como KPMG Peat Marwick, Coopers & Lybrand, Arthur Andersen, Cap Gemini y fondos de capital riesgo internacionales. Actualmente es socio fundador de 4i desde el 2009. Ha sido también profesor de Estrategia Competitiva en el IE Business School y en el CEU Business School.

De la fusión de los enfoques de competitividad, innovación e inversión en capital riesgo, desarrolló el primer acercamiento sistemático sobre “innovación abierta”, reconocido en diferentes corporaciones españolas y foros internacionales, y que permite el seguimiento de los procesos de inversión y transferencia tecnológica en países emergentes.

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