Idearium

ESADE Business & Law School

Una ventana abierta para inspirar ideas y generar debate económico y social. Profesores y antiguos alumnos de ESADE reflexionan en este blog sobre los desafíos de la economía, las incertidumbres socio-económicas de nuestro país y de Europa. Con estilo ágil y didáctico, los expertos ayudan a impulsar ideas en un mundo global

26 abril, 2017 | 09:06

Mario SolPor Dr. Mario Sol Muntañola
Director del Master IT+IP de ESADE

No hay concepto más indeterminado ni que se ajuste mejor a las palabras de San Agustín que el de la originalidad. “Si nadie me pregunta, lo sé, si trato de explicarlo, no lo sé”, ya lo dijo el santo.

Nuestra Ley de Propiedad Intelectual protege creaciones originales formalmente expresadas que pueden ser arte, o no. Y en el arte hay obras que pueden estar protegidas por el derecho de autor, o no.

No tengo ninguna duda de que la obra “Fountaine”, de Marcel Duchamp, no está -o no debería estar- protegida por el derecho de autor, sin embargo, como expresión de la libertad creativa de su autor, como medio para la observación, la reflexión y la acción social, es arte. Y al contrario, un programa de ordenador sobre nutrición infantil sin duda no es arte, y sin embargo está protegido por el derecho de autor.

El derecho de autor (nuestra Ley de Propiedad Intelectual) protegerá obras de arte y expresiones de otro tipo, pero en ambos casos debe establecer un umbral para que podamos determinar qué obras franquearán la puerta de la protección y cuáles se quedarán fuera, como meras expresiones, artísticas o no, pero en todo caso no protegidas por el derecho de autor.

El legislador ha establecido que para extender el manto protector de la ley de propiedad intelectual (derecho de autor) una obra ha de estar formalmente expresada y debe reunir o sumar la acción humana de crear y la cualidad objetiva de originalidad como criterios de selección que permitirán a las creaciones que den la talla entrar en el olimpo protector de los derechos de autor.

La creatividad se puede definir de muchas maneras, pero es una actividad humana en la que la imaginación construye, el genio da forma a nuevas asociaciones entre ideas y conceptos conocidos y el talento produce soluciones diferentes a los planteamientos preexistentes.

En esa actividad creadora los autores han elegido de entre el universo de su pensamiento aquellos conceptos e ideas que tenían más sentido para ellos, que encajaban con las sensaciones, sensibilidades y sentimientos que les guiaban en la realización de sus obras.

Ese proceso creativo parte de la manipulación de materiales preexistentes, desprotegidos unos (como las ideas, los descubrimientos, la información, corrientes, modas estilos, etc.) y amortizados los otros, que son los compartidos por todos los creadores e inventores que previamente han existido, que los han depositado en la cantera común del conocimiento -cuando sus derechos ya se han agotado y extinguido- para que otros vengan y los utilicen como materia prima de su capacidad de crear.

Día Mundial de la propiedad intelectual (300)

Pero si hasta aquí la explicación suena algo abstracta y poco científica -espacio que no nos es ajeno a los juristas y en el que nos movemos con cierta soltura-, la cosa se torna muy poco consistente cuando introducimos en la explicación el tercer elemento. Efectivamente, si a la creación formalmente expresada le añadimos el criterio de la originalidad, generalmente sucede que la pluma del escritor se desboca en un galope que trata de suplir la falta de concreción o de argumentos con el exceso literario.

El de originalidad es un concepto escurridizo quizás precisamente porque quiere decir todo lo contrario de lo que pretendemos comunicar. Original, viene de ‘origen’, y su acepción pre-romántica precisamente entendía que original era la obra que se atenía a los orígenes, a las reglas y normas establecidas para esa obra. Hoy en día es todo lo contrario. Original ya no tiene que ver con el origen, al menos en derecho de autor. Original es lo nuevo, lo que rompe, lo transgresor y diferente. Y quizás en ese cambio de sentido están parte de las dificultades que tenemos para establecer qué es y qué no original.

El derecho de autor está anclado en un sano intercambio de información entre quienes preceden y quienes suceden al autor. La toma de conocimientos previos, su conversión en materia nueva y el disfrute durante un tiempo limitado por su autor, configuran un sistema -como en un pacto faústico-, que devuelve a la sociedad -el diablo, dicho sea sin segundas- la obra después de pasado un tiempo. El derecho de autor debe justificarse, como poco, contribuyendo con algo nuevo a esa sociedad que le ha permitido disfrutar en exclusiva una obra tributaria de la información común.

La sociedad, para proteger la creación entiende que ésta debe ser consistente, aportar algo diferente, nuevo y especial a la comunidad. Sino no tendría sentido otorgar esa protección. Y ese es precisamente el umbral mínimo de la originalidad: la aportación de algo nuevo y/o diferente a la sociedad de la que se han tomado los materiales brutos para crear. En la medida en que la obra creada suponga un valor nuevo, singular, fresco, interesante, crítico, culto o, porqué no, divertido, el pacto será equilibrado.

Y eso es la originalidad en derecho de autor, una novedad objetiva caracterizada por la personalidad de la acción creadora de su autor, matizada por la intervención de múltiples factores en función de la obra de qué se trate, de la libertad de acción del autor, de la intención creativa y expresiva del mismo y de otros factores que no deberían tenerse en cuenta pero que acaban afectando al concepto, como la profesionalidad y/o reputación del autor, el esfuerzo empleado, el tiempo invertido, el eco conseguido, etc.

Desde la conocida Sentencia del TS de 26 de octubre de 1992 (conocida por los juristas, claro), que distinguía entre la originalidad objetiva y la subjetiva, nuestros Juzgados y Tribunales se han afanado en perfilar ese concepto de la originalidad, aprovechando las brisas de la doctrina más autorizada, que a menudo hacía embarrancar a los jueces más avezados.

Lejos quedan aquellas STS de 30 de enero de 1996 que consideraba obra protegida el folleto de montaje de una mampara de baño, o la de 13 de mayo de 2002 que consideraba obra los anuncios por palabras. Recientemente, la STS de 2 de febrero de 2017, ha casado la de apelación por errar al otorgar la condición de obra a un catálogo de bricolaje, por falta de originalidad. Parece que hemos tomado la buena senda.

El camino entre unas y otra ha sido lento. Desde una originalidad vinculada a la personalidad del autor, como en la STS de 10 de marzo de 2000 “…Una realidad singular o diferente por la impresión que produce en el consumidor…” o la STS de 3 de junio de 2002, “…una cierta apariencia de peculiaridad…”, se fue mutando hacia un criterio más objetivo, como en la SAP (secc 15ª Barcelona) de 21 de noviembre de 2003 “…el requisito de la originalidad (…) ha de identificarse con la novedad objetiva ya sea radicada en la concepción ya en la ejecución de la misma, o en ambas, más no con la mera novedad subjetiva…”; o la STS de 24 de junio de 2004, “…consiste en haber creado algo nuevo, que no existía anteriormente (…) es original la creación novedosa, y esa novedad objetiva  es la que determina su reconocimiento como obra…”.

Criterio cincelado por la SAP (secc 15ª Barcelona) de 29 de septiembre de 2005 “…Si bien tradicionalmente imperó la concepción de la originalidad subjetiva por parecer criterio aceptable para las obras clásicas (literatura, pintura, música, escultura..), ya que la creación implica cierta altura creativa, hoy día, sin embargo, debido a que los avances técnicos permiten una aportación mínima del autor (…) la tendencia es hacia la idea objetiva de originalidad, que precisa novedad…”. Este es el criterio que con algún vaivén se ha ido afianzando en las subsiguientes sentencias, hasta hoy.

En definitiva, y a modo de resumen, si crear no es hacer algo nuevo sino algo propio, la originalidad (como dijo Goethe) no consiste en decir cosas nuevas, sino en decirlas como si nunca se hubiesen dicho.

11 abril, 2017 | 09:32

 

 

 

Los efectos del cambio climático son cada vez más visibles y es probable que se agudicen en las próximas décadas. Así lo señala el informe “La transición hacia una economía baja en carbono. Una mirada sobre el sector financiero y el sector alimentario”, elaborado por el Instituto de Innovación Social de ESADE en colaboración con Fundación Caja de Ingenieros. El estudio, presentado hoy en ESADE, revela que las emisiones en Europa han descendido un 19% desde 1990, debido al impacto de los acuerdos internacionales contra el cambio climático. En España, en cambio, las emisiones han aumentado un 14% desde esa fecha.

 Variación en las emisiones de GEI en Europa (EU-28) desde 1990, por país

Emisiones1

La inversión socialmente responsable, una oportunidad

El informe demuestra que el sector financiero considera el cambio climático un “riesgo sistémico”, pero que también lo indica como una gran oportunidad, principalmente, por tres razones:

  1. Se multiplican las posibilidades de financiar las tecnologías de la economía baja en carbono. Actualmente, se invierten 600.000 millones de dólares por año en energía solar y eólica, automóviles híbridos y lámparas LED.
  2. Las estrategias de inversión incluyen cada vez más criterios de sostenibilidad. El informe revela que asistimos al auge de la inversión socialmente responsable (ISR), los bonos verdes y climáticos o la inversión de impacto.
  3. El impacto ambiental se tiene progresivamente más en cuenta en los índices financieros, las iniciativas que miden la huella de carbono o las grandes plataformas de datos financieros

A escala global, el estudio revela que Europa es la región donde la ISR tiene mayor importancia: casi el 60% de los activos toman en consideración algún criterio de sostenibilidad.

En España, el universo ISR está todavía poco desarrollado. En 2014, estaban registrados solo 16 fondos ISR –es decir, aproximadamente el 1 % de los fondos ISR europeos– para un total de activos gestionados de 1.800 millones de euros.

Sin embargo, el informe registra una tendencia al alza de este tipo de fondos ISR en España y revela que muchos de los fondos globales más innovadores se comercializan en nuestro país.

“En el ámbito financiero, lo más significativo es que destaca una correlación positiva entre la descarbonización y los resultados: la inversión sostenible tiene mayor rentabilidad que las inversiones convencionales” destaca Heloise Buckland, investigadora del Instituto de innovación social de ESADE y coautora del informe.

“En Caja de Ingenieros apostamos por un tipo de inversión socialmente responsable, que impulsamos a través de nuestros productos financieros y de la propia política de RSC de la institución. Por este motivo, acabamos de lanzar el nuevo fondo CI Environment ISR, FI, para contribuir a la lucha contra el cambio climático” ha señalado José Oriol Sala, presidente de Caja de Ingenieros.

El sector alimentario: ¿el problema y la solución?

El informe pone de manifiesto que el sector alimentario genera el 25% de las emisiones globales de efecto invernadero y que, a la vez, se trata de una de las industrias más afectadas por el cambio climático en toda la cadena de valor. En España, los glaciares de los Pirineos se han reducido de 3.300 a 390 hectáreas desde 1900 y el estudio advierte que el país está en riesgo de desertificación: el 49% del territorio español puede ser incultivable en 2041.

En este sentido, el estudio destaca la labor de algunas empresas españolas, como Eroski o Danone, que han empezado a implementar estrategias como la mejora de la eficiencia energética e hidráulica, la transición hacia energías renovables y agricultura ecológica, el eco diseño o la logística sostenible para hacer frente a estos riesgos.

21 marzo, 2017 | 09:30

JFVallsJosep-Francesc Valls, catedrático ESADE Business School

Da vértigo encadenar conceptos como los big data, las analíticas, los algoritmos, los robots y la inteligencia artificial, la automatización, la digitalización, la computarización, la ingeniería genética, o el low cost. Si confrontamos estos vocablos asociados a la innovación con los asuntos capitales de nuestro tiempo (como los puestos de trabajo, el estado del bienestar, la productividad, las desigualdades, las migraciones, las pensiones o la convivencia política) la enunciación de la retahíla se convierte en una carrera endiablada de bólidos hacia no se sabe dónde, y que produce inseguridad, angustia, y pánico.

Ante ello, los gobiernos se sienten incapaces. No saben cómo mantener los compromisos sociales adquiridos con los ciudadanos, de qué manera frenar la reducción de empleos consecuencia de la implantación de los robots, y qué esfuerzos deben realizar para acercar ricos y pobres, norte y sur. Es una sensación de fin de siglo o, mejor, de milenio, cuando hace apenas veinte años que lo hemos estrenado.

Existen dos posiciones. La primera, interpretar el futuro con visión innovadora, positiva y abierta. Y la segunda, negarlo, y frenarlo, al modo gatopardista de “cambiar todo para que nada cambie”. Entre las dos, muchos gobernantes se quedan con la última, con la involución. Lejos de esforzarse por interpretar el escenario contradictorio actual y descubrir las oportunidades del cambio, aparecen líderes populistas vocingleros (como Donald Trump, Marine Le Pen, Nigel Farage, Geert Wilders, Viktor Orbán o Jaroslaw Kaczynski, por citar unos ejemplos) que adoptan la visión del pasado, de la reacción,  y el síndrome de Peter Pan. Se dejan apoderar del miedo y enarbolarlo ante los ciudadanos para mantener las viejas estructuras. Las involuciones fracasan porque las ideas, las mentalidades, las agendas, las compañías innovadoras y las agrupaciones progresistas avanzan.

Claro que genera inseguridad pensar en la destrucción de los puestos de trabajo por los robots, en la reducción del Estado del Bienestar o de las pensiones, pero algunos gobernantes sensatos ya estudian cómo introducir la renta mínima de inserción como colchón para los peor tratados por el cambio. Claro que provoca angustia contemplar el crecimiento de las desigualdades, pero ONG, organismos internacionales y algunos gobiernos no sólo no cierran fronteras y construyen muros, sino que amplían los programas de acogida. Claro que da pánico convivir con la degradación de la gestión política, pero muchos partidos trabajan para mejorar la transparencia y participación democrática, aprovechando las nuevas tecnologías o perfeccionando las habilidades de servicio.

De un lado, dos palancas, la creciente productividad y la innovación permanente. De otro, tres frenos, la inseguridad,  la angustia, y el pánico que  generan el nuevo escenario. Las primeras son lo suficientemente potentes como para que los gobiernos, los colectivos, las empresas, las familias y los ciudadanos afronten el futuro con esfuerzo y esperanza, reduciendo a la mínima expresión los tres frenos detrás de los cuales se parapetan los pusilánimes.

 

  El vértigo  entre el gatopardo y Peter Pan (300)

24 febrero, 2017 | 09:50

El Gobierno, el Instituto de Estudios Económicos (IEE), Intermoney y Repsol, han sido las instituciones que más se acercaron con sus previsiones —todas del 3%— al crecimiento económico de 2016, un 3,2%. Un año en el que, si bien los organismos han sido más optimistas que el anterior en sus pronósticos —el promedio de la desviación apenas llega al medio punto—, ninguno se atrevió a anticipar que España mantendría el mismo ritmo de crecimiento que en 2015. Esta es una de las conclusiones de la DIANA ESADE 2016, que analiza la desviación media de las previsiones que hacen las principales instituciones en cuanto al crecimiento de la economía y del empleo durante los últimos tres años y que, para el ejercicio único de 2016, destaca el alto grado de error, casi dos puntos porcentuales de media, sobre la tasa de paro con el que ha concluido el año —un 20,5% frente a un 18,6%—. El Centro de Estudios de Economía de Madrid de la Universidad Rey Juan Carlos (CEEM/URJC) y, de nuevo, el Gobierno, han sido los que mejor se aproximaron, ambos con un 19,7%.

DIANA Económica

Aunque ningún organismo se ha atrevido a pronosticar que en 2016 se mantendría el mismo ritmo de crecimiento económico del año anterior, todos han sido más optimistas que en 2015 y su aproximación ha resultado mayor. Hay instituciones que incluso mejoran considerablemente su grado de acierto. Tales han sido los casos del Gobierno, la Confederación Española de Organizaciones Empresariales (CEOE) o el Instituto Flores de Lemus, que han llegado a escalar hasta diez posiciones entre las instituciones con mejores previsiones.

En cambio, se mantienen en la parte baja de la tabla el Fondo Monetario Internacional (FMI) y “la Caixa“, con previsiones que se desviaron 0,7 y 0,6 puntos, respectivamente, del PIB de 2016. Y se produce una gran caída, la del Centro de Predicción Económica de la Universidad Autónoma de Madrid (CEPEDRE), que se solía encontrar entre los más acertados y que en 2016 registra casi un punto de desviación con su 2,3%.
La DIANA ESADE que, para su cálculo, utiliza el promedio de las desviaciones de cada institución durante los últimos tres años, ha variado considerablemente en esta edición debido a los profundos cambios en el grado de acierto de las instituciones para 2016. Así, CEPREDE abandona su primera posición y se la cede a CEEM/URJC, organismo al que le sigue FUNCAS, por primera vez en segundo puesto, y los servicios de estudios de BBVA, Santander y Repsol. Los cinco no se han desviado de media más de 0,6 en sus previsiones de los tres últimos años. El Gobierno y el Banco de España, por su parte, se aproximan más al centro, con 0,77 y 0,83 puntos de media de desviación, respectivamente. Mientras, que el FMI, con 1,23 puntos y la OCDE, con un punto, son los más alejados de la DIANA.

PIB

Europa y de la Zona Euro

Desde hace tres años, la DIANA ESADE incluye un análisis del grado de acierto en las previsiones de algunas de las anteriores instituciones, además de Bloomberg, sobre las cuatro economías europeas principales —Alemania, Francia, Italia y Reino Unido— y, en esta edición y como novedad, incluye además la del grado de acierto para el crecimiento del PIB de la Zona Euro.

Para esta última, destaca el pronóstico que hicieron los servicios de análisis de BBVA y del FMI, y de la propia Comisión Europea. La primera se desvió en apenas 0,18 puntos del 0,4% de PIB final. La segunda y la tercera, lo hicieron en 0,2 y 0,22 puntos, respectivamente.

Por países, las instituciones que más se han aproximado en su previsión para el porcentaje en el que han terminado creciendo las economías alemana, francesa, italiana y británica en su conjunto, y durante los tres últimos años, fueron Bloomberg, con un promedio de desviación de 0,24 puntos; “la Caixa“, con otro de 0,3 puntos, y Santander, con 0,39. Si valoramos las regiones por separado y solo para 2016, la economía más difícil de predecir ha resultado ser la de Francia, que acabó el año pasado con 1,1% de PIB y donde la media de desviación fue de 0,52 puntos; la que menos ha sido la de Reino Unido, que ha concluido 2016 con un 2,2% de PIB, del que la media de previsión de las instituciones solo se ha desviado en 0,17 puntos.

DIANA del Empleo

A diferencia de las previsiones económicas para 2016, las relativas al mercado laboral para este mismo ejercicio no han sido tan acertadas. La media de los pronósticos de las instituciones analizadas para la tasa de paro es de un 20,5%, cuando ésta según la Encuesta de Población Activa (EPA) del cuarto trimestre de 2016, se ha situado en un 18,6%. El Gobierno y CEEM/URJC se han desviado en menos de un punto, ambos con un 19,7%, mientras que CEPREDE, al igual que en sus previsiones económicas, ha sido la institución que más se ha alejado de la realidad, anticipando un 21,8%.

En este caso, las instituciones que han mejorado su grado de acierto son OCDE y la Comisión Europea, que ascienden diez puntos en la lista de los que más se aproximaron al paro de 2016 y, de nuevo, el Gobierno, que sube del décimo puesto al primero. El Instituto Flores de Lemus, por el contrario, pierde catorce posiciones y se coloca como el penúltimo de la tabla de aproximación. También destaca la caída de IEE que, a diferencia de lo que ocurrió con sus previsiones para el crecimiento económico de 2016, en cuestión de paro se alejó del dato real de desempleo más dos puntos con su 20,8%.

Este baile en los aciertos sobre la tasa de paro de 2016 provoca también un cambio importante en la DIANA del Empleo, que analiza la desviación media de cada institución en los últimos tres años. En su nueva edición, ésta sitúa a CEEM/URJC, FUNCAS y BBVA más cerca de la DIANA que otros años. La parte que no varía tanto es la exterior, donde OCDE y la Comisión Europea —y ahora CEPREDE— continúan siendo las instituciones más alejadas. Solo el Gobierno, compañero histórico de los anteriores en este análisis, abandona su posición para acercarse al centro de la DIANA.

 

EPA

Elasticidad Empleo PIB /2015

Por segundo año consecutivo, la DIANA ESADE presenta la variación porcentual en el empleo dividida por la variación porcentual del PIB en cada una de las previsiones de las instituciones analizadas. Es decir, la elasticidad del empleo respecto al crecimiento económico. En esta edición, se observa que prácticamente la totalidad de las instituciones incorporan en sus análisis una creciente sensibilidad del empleo al crecimiento económico. Finalmente, la elasticidad real (0,72) ha sido inferior a la prevista (0,95) y a la de 2015 (0,94)

Acerca de la DIANA ESADE:   La DIANA ESADE analiza cuánto se aproximan o desvían las previsiones de las instituciones que componen el panel FUNCAS a la hora de predecir el PIB y la tasa de paro en el último trienio. Para cada institución, la DIANA ESADE toma la predicción que realiza en otoño —excepto el Banco de España, Gobierno, Comisión Europea, FMI OCDE* —para el año siguiente, la compara con el dato real que se produce finalmente al concluir el año y calcula la diferencia. Se aplica el mismo sistema para los dos años anteriores y el promedio de los tres arroja la desviación de cada organismo que aparece reflejado en la DIANA. La DIANA ESADE no es tanto un “juez” como un “notario” del cumplimiento de las predicciones económicas y de empleo en las que luego empresarios y directivos se apoyan para la toma de decisiones. Todas las previsiones corresponden al Panel Funcas del 09/15, excepto Comisión Europea: 05/15; Banco de España: 06/15; OCDE: 06/15; FMI: 06/15 y Gobierno: 07/15; como aclara el propio Panel en su publicación de previsiones.

 

 

25 enero, 2017 | 08:15

España seguirá en la senda de la recuperación, pero avanzará a menor ritmo y tendrá como reto más importante el ajuste de las cuentas públicas, un hecho clave durante 2017. Esta es una de las principales conclusiones del último Informe Económico de ESADE, dirigido por el profesor David Vegara y elaborado con la colaboración del Banco Sabadell. El informe señala, en primer lugar, que España deberá hacer compatible el crecimiento y la creación de empleo con este ajuste fiscal. Asimismo, presta especial atención a las consecuencias económicas del brexit y de la elección de Donald Trump como nuevo presidente de Estados Unidos, y analiza las ventajas y los inconvenientes de la economía colaborativa.

 

 



 

La completa radiografía, elaborada por los profesores de ESADE, prevé mayores crecimientos en los países emergentes que en los desarrollados. Éstos últimos continuarán mostrando un crecimiento modesto —ligeramente por debajo del 2%—, mientras que los primeros crecerán por encima del 4,5%—especialmente India, con una cifra por encima del 7%— y China —alrededor del 6,5%—. Algunas economías con problemas en los pasados años, especialmente Brasil o Rusia, mejorarán algo su situación.

A escala mundial, entre las grandes economías desarrolladas, el informe adelanta que tanto la zona euro como el Reino Unido crecerán algo por debajo del 2% y será Japón el país que más dificultades muestre para recuperarse, con un crecimiento muy débil del 0,5%. Estados Unidos podría superar ligeramente el 2%, dependiendo de la implementación concreta de la expansión fiscal de la nueva Administración. España también rebasará probablemente el 2%, un índice inferior al de 2016 por la ausencia, según los autores del informe, “de algunos de los factores de impulso que han afectado positivamente a la economía”.

En Latinoamérica se mantendrá la evolución dispar. Algunas economías exportadoras de materias primas como Perú, Bolivia o Colombia crecerán entre un 3% y un 4%, mientras que Chile y México lo harán algo por debajo del 3%. En cambio, otras economías mostrarán una evolución peor: Brasil saldrá de la recesión, pero crecerá probablemente apenas unas décimas, mientras que Venezuela y Ecuador seguirán en recesión. Latinoamérica es en general, y especialmente México, una zona bastante expuesta a las posibles políticas proteccionistas de la Administración Trump.

 

Previsiones de crecimiento económico en 2017 (150)_v2

 

Inflación, de la teoría a la práctica

En consonancia con el ligero repunte de la actividad en las economías avanzadas y con la recuperación de los precios del petróleo y de las materias primas, la tasa de inflación que empezó a repuntar en el 2016 se situará este 2017 muy cerca del 2%, cifra que tienen por objetivo los bancos centrales. Este debería ser el caso de los Estados Unidos y Canadá, así como de algunas economías avanzadas de Asia-Pacífico, como Corea del Sur y Australia.

En Europa, solo el Reino Unido se situará por encima del objetivo, “en parte gracias a la depreciación de la libra esterlina”, según cita el estudio. Sin embargo, en la zona del euro continuará a la baja después de alcanzar una inflación cercana al 2% en el 2015. Todos los países de la Zona Euro verán caer su inflación algo por debajo del 1,5%, a excepción de algunas economías de la periferia como España, Irlanda y Grecia, donde se puede superar ligeramente el 2% y de las economías en desarrollo de la zona, que también superarán el 2% o el 3%. El BCE deberá mantener sus medidas no convencionales de inyección de liquidez. En el ámbito internacional, algunas economías emergentes como Brasil, Rusia o Turquía, que tienen tasas de inflación que superan los objetivos de sus bancos centrales, verán cómo su inflación se modera en 2017 a medida que se desvanece el efecto de las recientes depreciaciones y que las medidas tomadas por las políticas monetarias hacen su trabajo.

Previsiones de inflación en 2017 (150)_V2

 

Estados Unidos y Reino Unido, en el punto de mira

Para los autores del Informe Económico de ESADE, la economía americana probablemente experimentará una aceleración a corto plazo debido al recorte de impuestos, el gasto en construcción de infraestructuras y al aumento del gasto militar, que repercutirá positivamente en la economía global gracias a la apreciación del dólar y al aumento de la demanda. Sin embargo, este efecto podría no tardar en diluirse por la progresiva subida de los tipos de interés como consecuencia de un déficit público más elevado y del cambio de orientación de la política monetaria por parte de la Reserva Federal. Otras medidas anunciadas por Trump, como la introducción de aranceles, la retirada total o parcial de los Estados Unidos del Acuerdo de Libre Comercio de Norteamérica (NAFTA) y una actitud agresiva frente a los conflictos en el comercio internacional, pueden tener importantes efectos contraproducentes a medio y largo plazo.

La estadounidense no será la única política fiscal expansiva que verá 2017. También en el Reino Unido cabe esperar un cierto estímulo en este sentido frente a un posible freno de la actividad derivado de la incertidumbre, y otros países como China o Japón e, incluso, las emergentes India o Sudáfrica, también han anunciado nuevas medidas durante el año que acaba de empezar.

En este sentido, los autores del informe recomiendan a los países desarrollados que “sus políticas fiscales tengan por objetivo tanto el apoyo de la demanda a corto plazo como el aumento del potencial de crecimiento, muy dañado después de la crisis”. “También deberían centrarse en la protección de algunos grupos vulnerables de la población para contrarrestar así los efectos de la crisis sobre la desigualdad”. Otros objetivos importantes para la política fiscal serán, en opinión de los expertos de ESADE, el aumento de la inversión en I+D, la construcción de infraestructuras y la inversión en educación y sanidad. No obstante, en Estados Unidos, las dudas sobre la viabilidad de la estrategia podrían incluso eliminar buena parte de su naturaleza expansiva si los consumidores y empresas deciden aumentar su nivel de ahorro anticipando futuros aumentos impositivos. La administración Trump debería clarificar lo antes posible su estrategia fiscal.

En el caso concreto de la zona del euro, el Informe Económico de ESADE anticipa una política fiscal neutral en el periodo 2017 y 2018 con una ratio de deuda pública que se reducirá gradualmente hasta una media del 87% del PIB (desde el 90,3% registrado en 2015). Esta reducción será posible por la disminución de los tipos de interés, la aparición en algunas economías de superávits primarios y por la reducción del volumen del déficit público. Algunas economías, sin embargo, siguen fuertemente endeudadas, lo cual limita su margen de actuación en política fiscal.

 

Enlace al informe

13 enero, 2017 | 09:43

FCarrerasPor Franc Carreras, profesor del departamento de Dirección de Marketing de ESADE 

Sin duda, el comercio electrónico ha sido uno de los protagonistas de la pasada Navidad. Teniendo en cuenta que los grandes protagonistas han sido peces gordos como Amazon o El Corte Inglés, la pregunta es obvia: ¿Qué pasará con el comercio tradicional?

Si la tendencia a comprar cada vez más por internet beneficia tanto a los consumidores premiándoles con una amplia selección, precios competitivos y entregas cada vez más rápidas, sería lógico pensar que el comercio de barrio tiene todas las de perder.  Pero yo soy de los que opina que no tiene por qué ser así.

Y como muestra un botón. Bueno no, mejor un par de zapatos. Y otro. Y otro… Y es que en nuestro país tenemos un ejemplo a seguir en una pequeña empresa familiar con tiendas en Barcelona, Sant Cugat, y desde hace poco también en Madrid. Me refiero a Un Paso Más.

Solo hacía falta acercarse a una de sus tiendas durante las fiestas para ver cómo los autobuses se vacíaban frente a sus puertas. Las clientas acudían de cerca y de no tan cerca con una idea muy clara de lo que iban a encontrar. El motivo, seguramente que forman parte de su legión de más de 130.000 seguidores en Instagram. Pero lo curioso no es solo su capacidad de traducir visitas a su perfil en Instagram en visitas a sus puntos de venta, lo verdaderamente excepcional es que, de todas sus tiendas, la que más vende es la que menos cola tiene: su tienda online.

Como profesor de Marketing Digital, mi convencimiento de que ejemplos como éste esconden lecciones útiles para otros me ha llevado a estudiar el caso en profundidad. Y mi conclusión es que su éxito radica en tres elementos clave:

  • Producto propio: Esta tienda tiene un estilo de zapato propio y diseña sus modelos. Eso le permite controlar su distribución e impide que otros portales puedan ofrecer el mismo producto a un precio más bajo sacrificando margen para conseguir cuota de mercado.
     
  • Devoción por el cliente: La ventaja de la tienda física es la posibilidad de interactuar y conocer al cliente. Cuando Un Paso Más se dio cuenta que sus clientas consultaban Instagram a diario no tardaron en crear su perfil. Pero su enfoque no es comercial sino social, porque contesta a todos los comentarios y comparte las imágenes que sus propias clientas se hacen con su producto. Del mismo modo, cuando vieron que sus clientas empezaban a comprar por internet no perdieron el tiempo lamentándose y abrieron la tienda online.
     
  • Visión a largo plazo: Lo dicho sería fácil de reproducir si no fuera por un pequeño detalle: Un Paso Más tuvo que pasar casi dos años aprendiendo de sus propios errores antes de lograr su actual nivel de notoriedad en redes. 

Hoy, este comercio no tiene nada que temer a Amazon o a El Corte Inglés. Porque ha visto la revolución digital como una oportunidad y hace tiempo que hace bien los deberes.

Hagamos que no sea un caso aislado sino un ejemplo a seguir para otros. Eso sí: ¡Cuánto antes empecemos, mejor!

07 diciembre, 2016 | 09:30

Soler_Loscos

Por Ceferí Soler y Francisco Loscos, profesores de ESADE

 

 

 

 

 

El mundo está cambiando a “ritmo” acelerado y a “golpe” de crisis.

La velocidad —“ritmo”— y las dinámicas —“golpes”—  están obligando a cambiar los viejos paradigmas. Éstos tenían su sustento filosófico en la idea de que las organizaciones estaban creadas por personas que se sometían a su estructura de decisión y poder, y el contexto determinaba el grado de sometimiento bajo dos únicas perspectivas: la marxista y la capitalista con sus derivados.

El nuevo paradigma implica que las personas puedan emprender y crear sus propias organizaciones impregnándolas de sus  esencias o principios - valores sociales.  Por lógica, hemos de pensar que si esos valores son espirituales, y su forma de análisis y decidir es razonable e intuitiva, dichas organizaciones serán diferentes a las actuales, orientadas a la especulación y al beneficio rápido y a corto plazo.

En este caso, el contexto es ya endiabladamente falaz en su visión y complicadamente sistémico en su gestión. ¿Alguien se atrevería a negar, por ejemplo, que el FROB y/o el SAREB son instrumentos que en su puridad intelectual son propios de aquellas antiguas economías de mercado soviéticas? Y sin embargo son vendidos como la quintaesencia del capitalismo moderno… ¿Cómo van a gestionar entonces las organizaciones esta circunstancia que se avecina entre las trayectorias del contexto, por un lado, y las de los paradigmas sociales y empresariales, por otro? ¿cómo deberían construirse las nuevas empresas para evitar los catastróficos efectos de este “Armageddon”? 

Debemos plantearnos las siguientes preguntas:

  1. ¿Cuáles son mis sueños?
  2. ¿Cuál es mi visión?
  3. ¿Qué concepto tengo de  mi mismo?
  4. ¿Cuál es el grado de autoconfianza?
  5. ¿Cuáles son los valores sociales que me hacen especial y que dan sentido de coherencia a mis decisiones?
  6. ¿Por qué tengo necesidad de  buscar mi autenticidad?

Para encontrar y dar respuestas a las preguntas que hemos planteado tenemos que  hacer un trabajo personal de introspección y autoconocimiento para encender las luces a nuestra esencia como personas y poder liderar el proyecto de buscar nuestra autenticidad.  La tarea  va a ser difícil y compleja, pero podemos garantizar que si se hace bien, los resultados son extraordinarios.  Debemos buscar la autenticidad en todas nuestras decisiones, un proceso que no es automático; Hemos empezado y debemos construir las bases para reflexionar sobre sus ventajas.  Estar convencidos es básico para aprender a aprender.

Este es el desafío, sin adjetivos, para todos… El conocimiento de nosotros mismos, el dominio de las esferas emocional y racional, y en consecuencia, el ejercicio de un liderazgo  intuitivo capaz de evitar el “Armageddon.

La intuición

La intuición recupera todas nuestras posibilidades emocionales para conseguir respuestas, mientras que la lógica sólo emplea la razón. El líder debe utilizar sus intuiciones porque con ellas integra la razón cuando debe formular su visión de futuro.

Hace ya más de 2.500 años que la mirada budista de la vida (dharma) propone la práctica de la plena consciencia, promueve la compasión, la confianza y el compromiso, para equilibrar y resolver el sufrimiento emocional (stress).

El mindfulness (atención plena o plena consciencia) es una práctica budista que la ciencia ha empezado a estudiar recientemente. Consiste en una práctica personal para conocer la realidad de uno mismo tal cual es y descubrir los propios valores conectando con la sabiduría interior. Según la definición del Dr. Jon Kabat-Zinn, introductor del término en Occidente desde la Universidad MIT. en Massachusetts, mindfulness significa “darse cuenta o prestar atención a la realidad de una forma especial: de forma intencionada, centrada en el momento presente y de forma abierta y sin juicios preconcebidos”

En la actualidad, tras haberse demostrado científicamente su efecto, numerosos profesionales de la salud, la empresa, y la educación, están trabajando con estas ideas.

 

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En la actualidad las organizaciones están trabajando con el mindfulness en tres escenarios. Por un lado, desde una perspectiva de la “atención plena”, se está utilizando como una nueva herramienta para focalizar la atención, reducir el estrés, la ansiedad y depresión, y con ello lograr aumentar el rendimiento de los profesionales

La nueva mirada

Por otro lado, desde una perspectiva de “plena consciencia”, se está aplicando como una nueva mirada para desplegar una inteligencia de valores colectiva y dar un paso adelante en su responsabilidad de desarrollo y cambio de valores sociales.

 

Las organizaciones que incorporan en su cultura diaria una mirada desde la plena consciencia crean “espacios de desarrollo personal y profesional”, permitiendo por un lado que sus colaboradores sean mas resilientes, se enfrenten mejor a las adversidades, eviten situaciones de estrés y burnout, desplieguen una mayor y mejor creatividad e inteligencia colectiva…y por otro lado, dotando a la organización de la eficacia y eficiencia necesaria para llegar a  alcanzar sus objetivos económicos y sociales.

El nuevo liderazgo

Finalmente, y en tercer lugar, desde una perspectiva de liderazgo. Se necesitan líderes “conscientes” (mindful leadership) en todos los ámbitos de nuestra sociedad. Un líder “consciente” es aquel que se da  cuenta (“es plenamente auténtico y consciente”) de lo que está ocurriendo aquí y ahora, en el momento presente, en su interior, en los que le rodean y en todo lo que le rodea en su acción de liderazgo, contemplando, analizando, y decidiendo, sin prejuicios, con ecuanimidad y calma social, posibilitando que las Organizaciones desplieguen su inteligencia colectiva para ser capaces de impulsar la transición desde los viejos paradigmas del individualismo, la codicia, y beneficios a corto plazo, hacia los nuevos paradigmas de interdependencia, sensibilidad interpersonal, comprensión social, y colaboración generativa.

 

28 noviembre, 2016 | 09:21


Edurard Mendiluce OKPor Eduard Mendiluce, Presidente del Club Inmobiliario de ESADE y CEO de Anticipa

Tener una casa propia, un refugio seguro en el que volver cada noche y un techo sobre la cabeza, posiblemente sea la necesidad más intrínseca del ser humano, sólo superada por la de comida. No obstante, incluso un sector tan tradicional como el de la vivienda está pasando por grandes cambios que afectarán a todo esquema mental inmobiliario.

Fenómenos vinculados a la globalización, las crisis económicas, los flujos demográficos y migratorios forzarán a una reestructuración de los conceptos de propiedad e inversión, que ya no serán sinónimos, sino que tomarán diferentes caminos y protagonistas. Por otra parte, las divergencias geográficas y sociales marcarán cada vez más la distancia entre población metropolitana y periférica. 

Estas son sus principales características:

 

1. Un mercado de dos velocidades

Los últimos 15 años han visto dinámicas de mercado excepcionalmente rápidas; primero con un feroz aumento de los precios, después por un descenso igualmente vertiginoso. Ahora las transacciones y los precios vuelven gradualmente a crecer, pero no en todas partes y no en todos los sectores. El mercado se mueve a dos velocidades. Por un lado están las áreas metropolitanas, integradas en el mercado internacional y, por el otro, la inmensa provincia cada vez más abandonada. En España, en Europa y en el mundo.

Las subidas de precios han comenzado a instalarse de manera definitiva en las grandes ciudades, en cambio, la provincia sigue en una condición depresiva de la que es difícil imaginar una salida.

La demanda se centra en las metrópolis más importantes, mientras que las ciudades pequeñas se ven obstaculizadas por el débil crecimiento económico y la dificultad en atraer capitales internacionales, los verdaderos protagonistas reales en el actual mercado global.

2. Inversión para pocos

De hecho, la alta liquidez y las previsiones de un aumento moderado y gradual en las tasas de interés, acompañadas por la volatilidad en los mercados financieros, implican la llegada de un flujo creciente de capitales hacia el sector inmobiliario. Estas inversiones se refieren principalmente a las áreas de más prestigio de las grandes capitales y son realizadas por fondos de inversión internacionales. Entre ellos, los más activos son los inversores asiáticos, que, después de haber saturado los mercados de Singapur y Hong Kong, ahora acuden a ciudades como Vancouver, Estocolmo o Londres, donde los precios han aumentado en un 54% durante los últimos cuatro años, creando las condiciones para una nueva burbuja.

La tasa de disponibilidad en Europa es de alrededor del 10,5 por ciento, pero existen diferencias considerables entre los segmentos de mercado. Por un lado, encontramos con la escasez de oferta de productos de alta calidad, ya que en las zonas de mayor prestigio, la disponibilidad ya es casi nula y los primeros productos especulativos no se colocarán en el mercado antes de 2017. Por el otro, las áreas deprimidas permanecen saturadas de oferta de baja calidad que necesita reformas y termina paralizando la construcción.

Por tanto, si para el gran inversor el ladrillo es y seguirá siendo un activo sobre el que apostar, para el particular el mercado inmobiliario girará cada vez más en torno a la sustitución, con la progresiva contracción de las ventas por inversión. Aquellos que comprarán casa lo harán para reemplazar su vivienda con una mejor, porque sea más grande, más luminosa, mejor situada o más eficiente desde el punto de vista energético.

La rentabilidad se mantiene intacta para los productos de alta calidad situados en zonas de difícil acceso para el pequeño inversor, que se enfocará más sobre el uso y menos sobre la propiedad.

3. Acceso en lugar de propiedad, alquiler y eficiencia

La cultura del sueldo fijo que estaba en la base de las hipotecas de larga duración ha venido a menos en la época de la flexibilidad y la precariedad. La generación más joven no puede, y en muchos casos no quiere, hipotecar su futuro con una inversión a largo plazo anclada en salarios que no se pueden garantizar y, por tanto, prefiere el acceso a la posesión.

Fenómenos como el crowdfunding y la share economy han proporcionado los presupuestos para un cambio de paradigma en el comportamiento económico de las personas. El ladrillo es cada vez menos una inversión y cada vez más un bien a utilizar para mejorar la calidad de vida. En este sentido, la compra y el alquiler son dos opciones destinadas a igualarse en el medio plazo. En los próximos años asistiremos al acercamiento de la situación española con la de otros países europeos, como Alemania, donde ya desde hace años los ciudadanos tienden a preferir el alquiler.

Compraventas y precios seguirán dos tendencias positivas en los próximos tres años y la normalización de los precios se traducirá también en un cambio en el modus operandi de las inmobiliarias, que tendrán que modernizarse para gestionar mejor la relación entre oferta y demanda. Las nuevas tendencias de consumo deberán ser analizadas en profundidad para tratar de satisfacer las diversas necesidades de los segmentos sociales.

El mercado cambia y también cambian el consumidor y sus prioridades. La última década ha estado marcada por el auge de la búsqueda en la red, que ha proporcionado mayores oportunidades y una mayor transparencia. Los inmuebles de alto consumo energético son los menos deseables y en los próximos años serán aún más difíciles de vender; ya hoy las propiedades eficientes tienen valores de mercado superiores y plazos de venta más cortos.

Rehabilitar se convertirá en un imperativo categórico: por un lado para proporcionar nuevos impulsos al mercado, por el otro para ofrecer oportunidades de trabajo al sector de la construcción.

4. Hacia un replanteamiento del espacio

El problema del acceso a la vivienda será crucial en los próximos años y se harán necesarias políticas para habitar los pisos desocupados, sobre todo a través de estímulos para el propietario a reformar y alquilar. Una vez resueltos, o normalizados, los conflictos con el sector hostelero, también el home sharing, junto con el fomento al alquiler, podría convertirse en un importante recurso para aliviar la presión social en el tema de la vivienda.

Frente a las imparables oleadas de migración que azotarán a nuestro continente en las próximas décadas, es primordial la implementación de un plan de desarrollo urbano y arquitectónico que evite la creación de ghettos y periferias degradadas. Así que, posiblemente, nos enfrentaremos a una drástica mutación de casas y barrios, incluso bajo el aspecto constructivo y de proyecto. Pasaremos de las categorías de intimidad y separación, a las de acogida y colaboración: una revolución copernicana en comparación con la arquitectura y el urbanismo del siglo pasado.

El diseño de las futuras viviendas tendrá un cierto porcentaje de sharing en su ADN, con espacios modulares y flexibles, que podría convertirles en un término medio entre casas y residencias. Tal vez, la misma propiedad del inmueble será compartida entre los miembros la comunidad de vecinos o, de todos modos, será un mundo en el cual el alquiler será el protagonista. Apartamentos independientes con zonas comunes, desde los jardines, a los lugares para comer, hasta los espacios recreativos, en una especie de condominio 3.0.

Más de tres millones de hogares que ya están involucrados en esta filosofía, y con claras perspectivas de crecimiento, es inevitable que acaben influenciando a los proyectos, las rehabilitaciones, la misma idea de habitar y las soluciones para las emergencias habitacionales.

5. Necesaria profesionalización del sector en el futuro

Son muchos los retos que afronta el sector, y la especialización y profesionalización de sus directivos, será elemento clave para afrontar el futuro en las mejores condiciones, por este motivo, como comenta el Director Académico del Corporate MBA ESADE, Joan Anton Guardiet; la Escuela de Negocios ESADE, lanza este enero del 2017 el primer MBA (Master of Business Administration) especializado en el sector inmobiliario. Una apuesta formativa de gran calidad para los que quieran liderar este sector con garantías. Un programa para profesionales en activo, con capacidades no ya de jugar el juego del sector inmobiliario, sino para aquellos que quieran protagonizar este nuevo juego del sector y quieran liderarlo. 

El Club Inmobiliario ESADE Alumni, con empresas como Anticipa, CBRE, Colonial, la Llave de Oro, y muchas otras ya han manifestado la voluntad de participar en esta iniciativa que sin duda, transformará la visión del sector de los participantes del programa.

 

28 septiembre, 2016 | 12:30

El  71,1% de las directivas cree que hay un trato desigual a favor del hombre para ascender hacia puestos de alta responsabilidad. Este es uno de los resultados que arroja la primera oleada de ESADE Gender Monitor sobre Equilibrio de Género en la Empresa Española, en la que se ha consultado a más de 150 directivas sobre las políticas de igualdad de sus compañías y sobre los principales obstáculos que se han encontrado a lo largo de su carrera profesional. En este sentido, para 40,6% de ellas, la principal barrera ha sido la desigualdad salarial, seguida de la dificultad para conciliar (24,2%).

 

Infografia ESADE HeForShe_ALTA

Aunque en otros estudios el principal freno para las mujeres es la conciliación —comenta Patricia Cauqui, profesora de ESADE Business & Law School y directora de ESADE Gender Monitor—, en este caso es el segundo, ya que el colectivo consultado tiene una edad media de 40 años y ha pasado las etapas más exigentes en cuanto a horarios de maternidad. Además, son mujeres con un alto nivel de educación y una clara ambición de seguir progresando, circunstancia que lleva a pensar que han elegido parejas dispuestas apoyarlas en sus decisiones”. No obstante, y según esta encuesta, más de la mitad de las consultadas (un 53,8%) cree que, para sus empresas, la conciliación es un “problema que tienen las mujeres”, frente al 35,1% que piensa que sus organizaciones la ven como una medida para generar una mayor productividad.

El papel de la empresa

Para más de la mitad de las consultadas (un 61,7%),  el equilibrio de género en la empresa pasa por que ésta implante políticas internas, un volumen bastante superior al del 34% del colectivo que opina que es más una cuestión de autoconfianza, o el del 14,3%, que cree que tiene que pasar por un sistema de cuotas femeninas. Sin embargo, el 56% de las encuestadas piensa que cuando se plantea en su compañía el equilibrio de género, este es un asunto “cosmético” o “una moda”.

No obstante, y preguntadas por si sus compañías son realmente sensibles a la necesidad del equilibrio de género en la alta dirección y si tienen puestas medidas en marcha para lograrlo, solo el 16,5% de las consultadas  contestó que “mucho” y el 18,7%, “bastante”. 

En cuanto a las áreas o personas implicadas en las empresas en medidas de mejora de equilibrio del género, un 29,6% reconoce que, en su caso, es el o la CEO quien las lidera junto con el comité de dirección, y un 7,7% adicional afirma que en su compañía se ha creado un equipo interno específico para esta materia  que reporta a la dirección. Según Patricia Cauqui, “estos datos revelan que más de un tercio de las empresas españolas ya afronta el equilibrio de género como un punto estratégico para el negocio”.

Sobre qué herramientas son mejores, el  85,7% de las directivas consultadas para el estudio considera que la clave está en el networking tanto con hombres como con mujeres bien conectados con el mundo de los negocios; un 7,7%, apuesta por el mentoring; un 3,3% por el networking exclusivo entre mujeres, y otro 3,3%,  por la formación.

Los hogares, más adelantados que las compañías

ESADE Gender Monitor, también ha preguntado sobre la situación de la mujer directiva en relación a las responsabilidades del hogar. En este sentido, del 87,1% que afirma tener pareja, cabe destacar que un 66,6% dice compartir estas tareas con ella e incluso, dejarlas a su cargo en un 4,5% de los casos. El 28,9% de las consultadas, sin embargo, reconoce que las tareas domésticas y el cuidado de la familia, tengan o no ayuda externa, recaen principalmente en ellas mismas.

Por último, y en relación a la toma de decisiones, más del 85% de las directivas encuestadas se siente total o muy respaldada por su pareja en el momento de tomar decisiones, volumen que demuestra, según Caqui, que “ha habido una importantísima evolución en los hogares españoles que  nos hace pensar que la sociedad y la familia podrían estar cambiando a mayor velocidad que la empresa”.

 

Sobre: ESADE Gender Monitor

Esta primera oleada de ESADE Gender Monitor se ha elaborado a partir de una encuesta de 10 preguntas con opción múltiple realizada entre los días 8 de marzo y 13 de abril de 2016. La muestra elegida ha sido el colectivo de estudiantes del Proyecto Promociona, Programa Ejecutivo para la alta dirección impulsada por el Ministerio de Sanidad, Asuntos Sociales e Igualdad, coordinado por la CEOE y del que ESADE Business & Law School es partner académico. Este colectivo se compone de 180 profesionales de las que 142  han contestado la presente encuesta. Tomando como base que el número de mujeres directivas según el Instituto Nacional de Estadística (28.300 en 2015. EPA 4ªT2014), el grado de fiabilidad de la muestra es del 77%. En concreto, los perfiles de las consultadas son mandos intermedios o directivas y, entre otras características, disponen de más de quince años de experiencia profesional y cuentan con un nivel mínimo de inglés intermedio. El ESADE Gender Monitor forma parte de las acciones que ESADE Business & Law School está desarrollando dentro del marco de la plataforma de las Naciones Unidas HeforShe

22 agosto, 2016 | 09:30

Ignasi CarrerasPor Ignasi Carreras. Director del instituto de Innovación Social de Esade

Las organizaciones del tercer sector están decididas a desarrollar su capacidad de innovación para  así poder incrementar su impacto social en un momento de cambios acelerados y muchos retos sociales y medioambientales sin resolver.

Para ello están intentado recuperar el espíritu pionero que tuvieron en su etapa fundacional. Asimismo, practican las claves más adecuadas para innovar como son estar atento a las tendencias y saber asociar ideas, contrastar sus conocimientos en red, utilizar el design thinking para diseñar prototipos y probarlos, y aprender de los éxitos y fracasos.

En el marco del programa ESADE - PwC de Liderazgo social hemos profundizado en otros dos aspectos que son muy relevantes para potenciar la capacidad innovadora  de las ONG y otras entidades no lucrativas. Por una parte, la relación entre la diversidad de los equipos y su capacidad de innovación social. Y, por otra, la construcción y gestión de  alianzas  con otro tipo  de organizaciones que sean innovadoras y con competencias suplementarias para desarrollar proyectos compartidos.

Es evidente  que las organizaciones más innovadoras son aquellas en las cuales sus líderes entienden e  impulsan la creatividad. También está demostrado que hay una relación directa entre la diversidad del equipo, siempre y cuando esté cohesionado, y la capacidad colectiva para innovar. Nos referimos a dos tipos de diversidad; la inherente, que está relacionada con características con las que se nace como el género, o el grupo étnico y la adquirida que incluye aspectos que se desarrollan con la experiencia vital y profesional.

Tal como constatamos repetidamente en los ejercicios que hacemos en los programas de formación ESADE - La Caixa para ONG y otras entidades no lucrativas, los  directivos de estas organizaciones prefieren reclutar personas parecidas a ellos mismos. Se valora más conformar equipos homogéneos e identificarse  con las nuevas incorporaciones que el generar equipos con  mayor diversidad inherente y adquirida.

Reclutar gente con la que sientas afinidad es una buena práctica para replicar el pasado pero si las organizaciones del tercer sector quieren abordar el futuro con más innovación deben incorporar gente diferente. Personas que siendo válidas para sus entidades traigan nuevas competencias y formas de trabajar. Eso sí, los directivos del sector tendrán que tener inteligencia emocional para gestionar bien la diversidad y las nuevas ideas que estas personas aportan.

El segundo aspecto que quiero comentar en este artículo tiene que ver con colaboración entre las entidades de tercer sector y las empresas para construir alianzas que generen innovación social.

En la publicación Colaboraciones ONG –empresas que transforman la sociedad, hemos analizado diversas tipologías de alianzas para las que se identifican una serie de factores clave de éxito comunes. De todos ellos subrayaríamos el reconocimiento de la ventaja competitiva generada a través de la coalición por parte de todos sus socios, el respeto mutuo entre los participantes y la generación de confianza en relación  a su compromiso, la definición de roles claros y vías de comunicación fluidas ,el sentido de copropiedad de la alianza y la consecución de beneficios tanto para las finalidades de la ONG como de la empresa.

Un primer tipo de colaboraciones empresas-ONG con alto impacto social son aquellas alianzas que duran en el tiempo sabiéndose renovar de forma periódica  para conseguir resultados crecientes. Un segundo prototipo de alianzas permiten mejorar la calidad de la intervención social mediante la conjunción de competencias complementarias.

La generación de innovación social mediante las colaboraciones ONG-empresa es otra forma de cooperación que tiene gran repercusión social. Es el caso de la alianza entre la Cruz Roja y Vodafone centrada en el desarrollo del uso tecnológico para la atención integral de las personas de edad avanzada,  personas con   dependencia y mujeres víctimas de la violencia de género. Una  alianza que  cristalizó en la constitución de la  Fundación Tecnologías Sociales, (Tecsos) promovida por las dos entidades, y con una larga trayectoria  en aportar soluciones que fomentan la autonomía  personal de los colectivos citados.

El acuerdo de creación de la Fundación fue fácil. Las dificultades llegaron en el momento de la implementación. Después del fracaso del diseño de un dispositivo se fijó que el rumbo de la Fundación debía ser marcado por la necesidad de los usuarios y no por la tecnología existente. A partir de ese momento, todo dispositivo creado debería dar respuesta afirmativa a tres cuestiones: que existiera ya en el mercado una tecnología que funcionara y que sólo requiriera ser adaptada; que fuera una solución sostenible económicamente y que, a su vez, pudiera ser disfrutada por las personas de menos recursos económicos. 

Tanto para Vodafone como para Cruz Roja lo más importante en este proyecto es el impacto social. El compromiso de la ONG y de la empresa fue el de financiar a partes iguales esta fundación para que pudiera desarrollar la innovación tecnológica y el prototipo de nuevos productos que aportaran soluciones, hacer una prueba social y tecnológica de cada uno de ellos y por último plantear cómo puede ser la sostenibilidad de cada proyecto. A partir de ese momento, Tecsos, mediante un enfoque de innovación “open source”, deja en manos de otros desarrolladores la implementación.

Todas estas estrategias están empezando a cuajar pero para dar un mayor salto adelante en la evolución de las  ntidades del tercer sector hacia la innovación social es bueno recordar lo que en su momento comentó Steve Jobs: “la innovación no es cuestión de dinero, es cuestión de personas”. Y a eso, cabría añadir la relevancia que un enfoque colaborativo tiene para cualquier organización del siglo XXI. Cada día es más evidente que la innovación social es fundamentalmente colaborativa.

02 agosto, 2016 | 10:40

 

JFVallsPor Josep-Francesc Valls, catedrático ESADE Business School

Todavía no he gastado ni el diez por ciento del presupuesto destinado a las vacaciones  de este verano, cuando acabo de recibir una información indicándome que faltan unos 150 días para el Cyber Monday. Quien lo envía lanza un mensaje de entusiasmo: “¿Estás preparado?”.

Reviso mis necesidades inmediatas. El fondo de armario. De ropa. De electrónica y digital. Y del resto de apartados de complemento personal, del hogar, de cultura. En la lista no incluyo los bienes duraderos cuya obsolescencia no tengo tiempo de analizar ahora. La verdad que no me falta nada, incluso he planificado la compra de aquellos regalos especiales. Pero el “¿estás preparado?" se me asemeja un dedo acusador que me obliga a inspeccionar nuevamente mi estado de consumo ante tanta oferta. Noto en el ambiente la presión sobre los euros de mi bolsillo. Todos me quieren vender productos y servicios. Baratos, brillantes, desechables. “¿Estás preparado?” quiere decir, o al menos así me lo hacen entender, “¿A caso vas a hacer el ridículo no comprando eso por cuatro chavos, ¿no?”.

A las empresas les interesa cada vez menos la producción. La subcontratan y de  este modo resulta más segura en estándares, costes y financiación. La moda rápida pasa de la planificación de las temporadas y hace los pedidos ad continuum cada quince días cuando los necesita. Se han establecido unos procesos y una división internacional del trabajo que les permite obtener los costes más baratos para casi todos los productos de forma inmediata. Dos casos de estos días. El primero, una multinacional textil acaba de encargar un millón de vaqueros entre 50 y 80 céntimos pieza para venderlo en sus tiendas a unos 20 dólares. Los intermediarios y proveedores homologados han enviado el pedido a talleres de China y Bangladesh, los dos países más baratos del mundo y un día de estos entregan el pedido. El segundo lo constato en Kinshasa, desde donde redacto este post. En los países del África negra como la República Democrática del Congo desciende la producción textil mientras crece la dependencia del norte en todo tipo de ropa usada. Siendo baratos, las multinacionales prefieren las grandes redes comerciales que focalizan la producción en otros países preferentemente del sudeste asiático.

Vender

A medida que se acercan al just-in-time definitivo, las empresas se aplican cada vez más a vender estos bienes profundamente baratos. Segundos, terceros, cuartos mercados y de segunda mano, a la busca de clientes que acaben los stocks para reponer otros de forma inmediata. Las armas más poderosas son el Cyber Monday, que anuncian, pero hay que añadir el Black Friday, los descuentos y rebajas permanentes tanto en las tiendas presenciales como en las online. Los precios bajos, las promociones y las gangas se han convertido en el modelo cotidiano de venta. El fast-fashion de la ropa, de la electrónica de consumo, y de casi todo lo demás, concentra el frenesí comprador contemporáneo.

La nueva cadena de valor se basa ahora: en la sobreproducción galopante de casi todo, a pesar de que las empresas compran cuando necesitan; en los compradores que han aceptado la propuesta de valor de los bienes baratos, brillantes y desechables; en las empresas que subcontratan más que producen e incorporan prácticas de RSC y de transparencia en sus procesos de producción;  y en los países que se han especializado en producir a los costes más bajos del planeta y ese es su factor clave de éxito (el PIB de Bangladesh crece en los últimos años al 6% anual como el del Congo) ¿Es sostenible este modelo? En un mercado libre, hay que mantener siempre todo lo relativo a  la libertad, la capacidad de acceso y desarrollo de todos los agentes, mientras dentro de él cada momento, cada sociedad y cada particularidad desarrolla sus propios modelos de negocio.

Conciencia

Este modelo de negocio es consecuencia de la implantación del low cost hace quince años. Unos pioneros consiguieron entonces ofrecer precios más baratos a cambio de reducir drásticamente los costes de producción y banallizar la mayoría de productos y servicios. Producción y venta se separaron definitivamente. Diríamos que existe un consenso entre compañías distribuidoras, consumidores y fabricantes en torno a este modelo fast-fashion. Y por el momento les satisface. Pero el equilibrio en el que se basa este consenso resulta muy precario, inestable. Si las multinacionales se someten a los objetivos profundos de la RSC que firman, deberán radicalizar sus procesos y a pesar de seguir abasteciéndose en países baratos se verán obligadas a mejorar drásticamente las condiciones sociales y económicas de los trabajadores finales. Los consumidores pueden hartarse de tanto consumir, aunque sea a precios baratos, y retornar a sendas más tranquilas de precios a mejor valor. Y los países fabricantes más baratos que hoy se ven obligados a desempeñar este rol a través de salarios de miseria de sus empleados pueden encontrar otras vías de mejora de rentas, como ocurre en Brasil o Marruecos en el sector textil.

Existe además otro factor, cada vez más presente en el debate sobre el consumo. La conciencia social de la población mundial que clama por la racionalidad y la conservación de los recursos, lo cual solamente se alcanza mediante el ajuste de la riqueza y el equilibrio de las condiciones de vida y desarrollo de todos. Aunque los datos no lo corroboren, esta conciencia avanza rápidamente y es la que acaba marcando el devenir de los pueblos.

 

El estado del consumo antes de las vacaciones (150)

11 julio, 2016 | 09:30

Oriol_IglesiasPor Oriol Iglesias, profesor titular del departamento de Marketing de ESADE. Miembro del Medinge Group.
Coautor del libro “Brands with a conscience”

Numerosos estudios sociológicos muestran como en la mayoría de las sociedades desarrolladas está emergiendo con fuerza una nueva conciencia social, que exige a las marcas una gestión más responsable de sus negocios. Algunas organizaciones empresariales ya han empezado a dar una respuesta auténtica, y no simplemente retórica, a esta creciente conciencia social, pero la gran mayoría todavía operan bajo las dos premisas más nocivas del capitalismo extremo:

  •  La primacía de los intereses de los accionistas por delante de cualquier otro stakeholder y en muchos casos la consideración de que los accionistas son, de facto, el único stakeholder.
  • Una absoluta orientación al corto plazo derivada de las presiones de los mercados financieros.

¿Pero, cómo pueden las empresas responder de forma autentica a las demandas sociales de los consumidores a la vez que promover un sistema capitalista más responsable? Para el Medinge Group, un think tank internacional que engloba a una veintena de académicos, directivos y empresarios de todo el mundo es imprescindible que en los próximos años seamos capaces de construir marcas con conciencia. Las marcas con conciencia son aquellas que quieren trascender los puros objetivos de negocio (aunque no renuncian a ellos) para tener también un impacto transformador en las sociedades en las que operan, creando valor para todos sus stakeholders. Las marcas con conciencia se construyen alrededor de unos principios irrenunciables, son justas, responsables y abiertas.

1.-Principios irrenunciables:

Las marcas con conciencia se construyen desde dentro hacia afuera. Disponen de un propósito transformador que es la razón última para la que existen, así como de un conjunto de principios irrenunciables que guían su actividad, más allá de las modas y de los movimientos de sus competidores. El propósito transformador de la empresa norteamericana Patagonia, que produce y comercializa ropa para la práctica de deportes en el exterior, es inspirar e implementar soluciones a la crisis medioambiental. Sus productos se fabrican utilizando tejidos provenientes de cultivos orgánicos, que además están orientados a desarrollar la economía local. La empresa produce productos de muy alta calidad para que duren en el tiempo y además insta a sus clientes a comprar solo aquellos productos que sean realmente necesarios, a reparar los que se hayan dañado y a reciclar aquellos que ya estén inservibles. Además, lo hace de forma auténtica y muestra un absoluto compromiso con sus principios. Por ejemplo, la compañía dispone de una web en que explica a sus clientes como pueden reparar ellos mismos en su casa los daños más habituales que con el tiempo se producen en sus prendas y dispone también de una fábrica enteramente dedicada a reparar, a un coste razonable, todas las prendas que sus clientes les envían.   

2.-Justas:

Una de las máximas de las marcas con conciencia es que no sólo la organización que promueve una determinada actividad económica debería beneficiarse de la misma, sino que todos los agentes que participan en el desarrollo de la misma, así como el entorno en que se produce, también deberían verse favorecidos de forma justa como consecuencia de esta actividad. Por ejemplo, Dilmah Tea desarrolla su negocio a partir del propósito de cultivar un té de primera calidad y de forma ética. Ello implica recoger el té de forma manual, tal y como se hacía tradicionalmente, y pagar un salario justo a los recolectores para que puedan vivir una vida digna y prosperar, en lugar de que la compañía se enriquezca a su costa, como desgraciadamente todavía sucede en demasiados casos. El objetivo final es que los beneficios derivados del negocio del té se repartan de forma justa entre los diversos agentes implicados y que contribuyan también al desarrollo del territorio, en este caso Sri Lanka. Además, las marcas con conciencia exploran nuevos modelos organizativos, así como de distribución de la propiedad y de participación de los empleados en los beneficios de la compañía.

3.-Responsables:

Las marcas con conciencia disponen de una visión a largo plazo que va más allá de los puros objetivos económicos cortoplacistas y tratan de desarrollar relaciones sostenibles con sus stakeholders y su entorno. Unilever es sin lugar a dudas un gran ejemplo de una empresa que, bajo el liderazgo de su CEO, Paul Poman, quiere convertirse en una marca con conciencia. La compañía ha decidido poner en el eje de todas sus actividades su propósito de desarrollar un modo de vida más sostenible. En primer lugar, la compañía se ha comprometido con desarrollar productos más saludables que contribuyan a mejorar el bienestar de sus consumidores. En segundo, a reducir de forma extremadamente significativa el impacto medioambiental de sus operaciones. En tercero, a mejorar mediante sus actividades la vida de las comunidades en las que opera. Cuando su CEO fue preguntado por esta apuesta en una reunión con accionistas su respuesta fue que el compromiso de la compañía con estos principios era absoluto y que aquellos accionistas que quisieran retornos a más corto plazo deberían considerar otras alternativas de inversión. La realidad es que aquellas marcas dentro del portafolio de Unilever que ya se están conduciendo bajo esta aproximación estratégica están obteniendo un crecimiento que multiplica por dos al del resto y un margen bruto que es superior en dos puntos.

4.-Abiertas:

Las marcas con conciencia son transparentes y rinden cuentas de forma pública y periódica de todas sus operaciones. Reconocen la importancia de actuar de acuerdo con sus principios y de proporcionar evidencias de este compromiso tanto a sus audiencias externas, como internas. Además, están abiertas a escuchar y dar una respuesta a las demandas sociales de sus clientes y partners. Igualmente también se abren hacia el exterior para difundir sus principios e influir sobre la transformación de su cadena de valor. Adidas es una de las empresas que ha manifestado su compromiso para ir transformándose en los próximos años en una empresa cada vez más sostenible. Pero además de la transformación interna que ha impulsado, también ha expresado su voluntad de influir en su cadena de valor, sus competidores e incluso en otras industrias, para que sigan sus pasos. En esta línea acaban de lanzar al mercado una zapatilla fabricada únicamente con residuos plásticos recogidos de los océanos, cuya presentación se realizó en una reciente conferencia de las Naciones Unidas.

 

Construyendo marcas con consciencia_v3 (96)

06 junio, 2016 | 10:06

17_B2BPor Oscar Torres, director de Programa B2B Management. ESADE Business School

Cada vez que leo un post en LinkedIN me pregunto; ¿Esto va de B2B o otra vez de B2C?

Para aquellos profesionales que nuestras empresas NO venden productos al consumidor final, esta no es una pregunta trivial, dado que parece que es más popular hablar de las grandes marcas de consumo que de la maquinaria, el software o los servicios profesionales que tu empresa vende a los directivos de otras empresas.

Incluso las escuelas de negocio tenemos una exagerada tendencia a utilizar principalmente ejemplos y casos de estudio de la grandes marcas de consumo, probablemente debido a que hay muchos más materiales de investigación de los Apple, CocaCola y Facebook del mundo, que de empresas de Consultoría Estratégica, Software o de Bienes de Equipo y Maquinaria, como si así ayudasen a los participantes de los programas a imaginar como aquellos conceptos pueden llevarse a cabo en sus organizaciones.

La realidad es bien distinta dado que los conceptos que aplican perfectamente a la comercialización de productos y servicios al consumidor final (B2C) no se pueden extrapolar a la venta en situaciones B2B (Venta a Empresas).

Cuando, por ejemplo, consumimos un yogurt, la decisión de compra y la justificación del porqué se ha realizado la compra por parte del consumidor, no tiene nada que ver con cómo un equipo de dirección decide adquirir un sistema informático ERP, invertir en costosa maquinaria que les permitirá reducir el coste operativo o seleccionar los servicios de una firma consultora o de abogados para que les asesore en un asunto estratégico.

El término “B2B” o “Business to Business” ha sido globalmente aceptado como el relacionado con el desarrollo de negocio entre empresas y todo lo que ello conlleva. Desde hace más de 20 años la mayoría de las consultoras americanas que dan servicios profesionales para ayudar a empresas a vender sus productos y servicios a otras empresas, han venido utilizando el término “Business to Business” o “B2B” a esta relación entre empresas.

Algunos autores utilizan el término Venta Industrial, si bien sería un error tipificar este tipo de relaciones entre empresas como Ventas Industriales. Vender a un Profesional que compra (DG, CEO, Dir de Operaciones o de Compras) no solo se da en la industria, dado que aplica perfectamente a cualquier tipo de empresa industrial y no industrial.

Los puristas del Marketing B2C dirán que “los productos no son B2B o B2C, lo son las situaciones de consumo / uso de los mismos”, si bien un consumidor no consume ni usa Consultoría Estratégica, Servicios de Abogacía de Adquisiciones y Fusiones o Maquinas de Embalado cuyo coste supera al de un piso en un buen barrio de Madrid.

La verdad es que si te dedicas a B2B, te puedes pasar media vida pensando porque no acaba de encajar todo lo que te contaron en la escuela sobre Marketing y Comercial.

Como me decía un profesor que tuve cuando le preguntaba sobre en qué momento del programa íbamos a ver un caso de “Ventas B2B”, tras haber discutido durante 90 minutos un caso sobre la distribución de una conocida bebida italiana, y me decía; “¡tienes que extrapolarlo!”, y yo pensaba, “pero como lo voy a extrapolar, si la bebida vale 15€ la botella, la compra un distribuidor que la revende automáticamente, incluso antes de habérsela pagado a su proveedor, y llega a casa del consumidor quien la ha pagado con su dinero”. Cómo iba yo a extrapolar eso si yo vendía Software que costaba en promedio 30.000€, lo pagaba un directivo con el dinero de la empresa, para la empresa era CAPEX y si cometía un error al comprar se jugaba el puesto.

¡B2B y B2C son simplemente dos universos diferentes! Seguro que vender productos al consumidor final es complicadísimo, pero vender productos y servicios a un directivo que se la juega comprando o invirtiendo requiere de un tratamiento específico.

Así pues algunas recomendaciones clave;

1 - Deberemos definir la estrategia de forma muy simple, para que a nuestro equipo de ventas le quede meridianamente claro nuestra propuesta de valor y que vamos a hacer de manera exquisita para ofrecer ese valor a la empresa compradora, y así con ello conseguir una mejor ejecución de las ventas.

2.- Ser excelentes en el proceso de ventas para obtener resultados predecibles. El proceso de venta incluirá, entre otras, tácticas tan fundamentales como saber acceder a las personas adecuadas en las empresas objetivo y lograr iniciar con estas personas el proceso de venta, así como saber cualificar sus problemas, los que conocen, y los que desconocen, para luego poder proponer una solución competitiva adecuada al contexto del cliente.

3.- Llevar a cabo el correcto Marketing para situaciones B2B, utilizando las redes sociales para agilizar y mejorar nuestro proceso de venta, principalmente a la hora de incrementar el numero de oportunidades en nuestro “pipeline” y de recabar información de nuestros potenciales clientes.

4.- Seleccionar y desarrollar a los profesionales adecuados para la organización B2B, no solo pensando en los vendedores, sino también en como atraer a todos los departamentos de la empresa el talento adecuado para situaciones B2B.

5.- Desarrollar la visión estratégica del proceso de Ventas que nos permita anticipar todas los problemas que encontraremos por el camino.

En resumen estas diferencias entre venderle a un consumidor o a una empresa requerirán reorganizar la empresa para disponer de conocimientosprocesos y perfiles profesionales específicos si deseamos tener éxito de manera más predecible.

B2B Si te dedicas al B2B (300)

 

10 mayo, 2016 | 13:00

Las nuevas tecnologías siguen siendo el motor de la creación de empleo, y prueba de ello es que en 2015 Informática y telecomunicaciones fue la categoría segunda categoría profesional más buscada y la que más creció en puestos vacantes con respecto al año anterior. Este es uno de los principales datos que arroja el Informe InfoJobs ESADE "Estado del Mercado laboral" y que pone de manifiesto que este sector, especialmente, los expertos en Programación y Análisis, se mantiene como tendencia. Por categorías Comercial y Ventas fue la primera categoría profesional en volumen de demanda (el 28% respecto al global de vacantes) y, el tercero, lo ocupó Atención al cliente.

De los puestos emergentes, aquellos perfiles correspondientes a vacantes que en 2008 o 2009 apenas existían, han ido creciendo de forma sustancial en los últimos años. En este sentido, destaca la demanda de programadores de aplicaciones móviles, que se ha multiplicado por 17 en tan solo 5 años, y de profesionales relacionados con el diseño de software y el diseño web, especialistas en front-end y back-end, profesionales de Big Data, programadores de HTML5 y especialistas en Cloud Computing. En el lado opuesto, y tras aumentar considerablemente en 2014, encontramos las vacantes destinadas a instaladores y comerciales de fibra óptica, que han reducido su volumen.

Por naturaleza de contratos, InfoJobs registró un total de 398.008 vacantes con contrato indefinido, un 49% más que el año anterior. En consecuencia, esta modalidad pasa a representar del 26% al 31% del global de vacantes que se publican en la plataforma y se convierte en la de más peso. Por el contrario, y tras varios años de crecimiento, las vacantes para autónomos pierden peso, con una caída del 7% en relación a 2014. Aun así, la categoría se apunta un total de 55.097 vacantes, multiplicando por diez el volumen de puestos que ofrecía en 2008, justo al inicio de la crisis.

El número de mujeres mileruristas duplica al de hombres

Los más afectados por la precariedad salarial son mujeres, jóvenes menores de 25 años y personas con un nivel educativo básico, según los datos aportados por el nuevo informe InfoJobs ESADE sobre el estado del Mercado Laboral Español. Según este informe, el 18,5% de las mujeres que realiza una jornada laboral de 8 horas afirma que su salario bruto mensual es inferior a los mil euros mientras que el porcentaje de hombres se reduce a la mitad, un 9%. También existen diferencias según edad y nivel de estudios dado que el 34% de trabajadores con estudios básicos y el 44% del colectivo joven de entre 16 y 24 años admite cobrar menos de 1.000 euros brutos al mes por el desempeño de una jornada completa.

En el análisis de los puestos con los mejores salarios se repite la tendencia de años anteriores: la Dirección de Ingeniería encabeza el ranking de los puestos mejor pagados, con un salario que ya se acerca a los 71.000 euros brutos anules. Los Odontólogos, que el año pasado eran los terceros mejor pagados, ocupan este año el segundo lugar con más de 54.000 euros de salario bruto promedio. La tercera posición la ocupan los Directores de Informática con más de 53.000 euros.

Estado del Mercado Laboral (300)

El informe InfoJobs ESADE revela que el salario promedio bruto anual que las empresas han ofrecido en 2015 es de 23.678 euros, tan solo 51 euros más que en 2014. A pesar de que el efecto neto de la variación media anual del IPC (-0,3%) y de los salarios (+0,2%) es positivo (+0,5%), no nos permite recuperar la pérdida de poder adquisitivo que arrastramos de los años anteriores.  De hecho, uno de cada 4 trabajadores afirma que su sueldo ha bajado en los últimos 2 años. Entre los motivos por los que han visto decrecer el salario, el 66% de los empleados afirma que es debido a que le han quitado, bonus y variables, entre otros complementos.

Y no sólo son los candidatos denuncian este estancamiento, las empresas también.Las empresas encuestadas consideran que, idealmente, debería ser de 1.015,10 euros brutos mensuales, es decir, un 55% mayor al actual. La población activa española tampoco está de acuerdo con la cifra vigente y opina que el SMI debería ser de 1.029,80 euros brutos mensuales, 374,60 euros por encima de lo estipulado. El incremento del SMI deseado por empresas y por la población activa española nos acercaría a los niveles salariales de las potencias europeas.

El 47% de las empresas prevé contratar en los próximos 6 meses

Las empresas ven el futuro del mercado laboral con optimismo: el 47% tiene perspectivas de contratación durante los próximos 6 meses y la cifra asciende hasta el 54% dentro del plazo de 2 años. En este sentido, el 34% de las compañías muestra confianza en que la situación del empleo de nivel nacional mejorará el próximo semestre y este porcentaje aumenta hasta el 59% en previsión a 2 años.

02 mayo, 2016 | 09:30

Eugenia NavarroPor Eugenia Navarro, profesora de ESADE Law School 

La abogacía está viviendo momentos de cambio y evolución no solo en sus modelos de negocio, sino también en la manera en que se comunica con los clientes y en su manera de interaccionar con el mercado. Todo ello responde principalmente a que los clientes requieren información diferente de la que tradicionalmente han recibido de las firmas y han puesto foco a aspectos relevantes relacionados con el servicio y no en los aspectos técnicos de la profesión. El sector se ha vuelto extremadamente competitivo y las firmas tienen que utilizar todas las herramientas empresariales que les ayuden a llegar al mercado y sin lugar a dudas, la comunicación es de las mejores.

Los despachos han comunicado muchas veces sin escuchar lo que los clientes demandan, de manera unilateral, sin establecer diálogos abiertos bidireccionales. La descripción de las áreas de práctica se ha convertido en indiferenciada y por eso estamos viendo por fin, como los despachos empiezan a evolucionar en sus mensajes y en el formato en el que venden servicios jurídicos. No hay más que echar un vistazo a firmas como Pinsent Mason, Lawyers on Demand, Rimon…  (firmas destacadas por su innovación por el Financial Times Innovative Lawyers) que hablan de auténticos productos convertidos en paquete bajo soporte digital. Para mí, este es el gran cambio en la comunicación en el sector legal, la diferente interacción con los clientes.

Pero no podemos olvidar la evolución de la tecnología  y la aparición de las redes sociales. La tecnología es el punto de origen de los mayores cambios del sector ya que ofrece la posibilidad de asesorar mejor a los clientes desde la perspectiva del servicio. Permite encontrar mayor interacción, más inmediatez y mejor eficiencia en la entrega de valor. Eso sí que es diferenciador, de verdad. Los clientes entienden el valor como el coste, eficiencia, valoración de riesgos y dan por supuesta la capacidad técnica. Los mensajes de las firmas deben evolucionar y focalizarse en lo que realmente necesitan los clientes. En definitiva, los mensajes son diferentes y están centrados en nuevos productos y servicios que hagan al despacho más competitivo porque se adapta mejor a las demandas del mercado.

Pero no sólo el mensaje es diferente, los soportes también. El papel, única vía de comunicación hace unos años deja paso a nuevos medios y nuevas formas. La prensa escrita sigue teniendo cierta relevancia en un sector tan tradicional, pero los formatos electrónicos y la aparición de nuevos portales dedicados al sector legal han hecho eclosionar un mundo de oportunidades para generar notoriedad y marca. Más canales y más formatos. No podemos olvidar el mundo audiovisual, los vídeos son un elemento magnífico para comunicar, para transmitir y para hacer tangible lo que es una firma y su gente, los puedes oír y los puedes ver. Dicen que el tráfico en Internet dentro de unos años será prácticamente audiovisual, nos lo contarán en lugar de leerlo.

Pero además las redes sociales dan la oportunidad de difundir a gran escala cualquier material que la firma produzca. El enfoque es conseguir contenido de valor y la única manera de conseguirlo es entendiendo lo que el mercado demanda, no vale hablar de lo que yo creo que interesa. Ingenio, creatividad e inmediatez son las claves para la diferenciación.

La abogacía ha estado muchos años sin comunicar nada, me refiero a comunicación de mercado, ofertas, publicidad… Sólo hay que recordar que, hasta el año 2000, la publicidad estaba prohibida en el sector legal.Todo esto ha ido conformando un sector muy tradicional, pudoroso a la hora de informar al que le ha costado mucho abrirse. Y es que los abogados han entendido la confidencialidad y la ética como un principio de la profesión en el que la comunicación externa era entendida incluso como una mala praxis. El abogado no era protagonista, no podía ser el centro de la noticia. Pero eso ha cambiado y en estos últimos años, estamos viviendo la ruptura de muchos hábitos y el cambio de muchos paradigmas, especialmente en el ámbito de la comunicación. Hemos iniciado una carrera sin tregua en la que la notoriedad de marca es un punto estratégico en las firmas y se ha iniciado una guerra por la diferenciación. En definitiva, estamos viviendo una revolución comunicativa en el sector legal.

Algunos abogados no se identifican en esta batalla comunicativa en la que aparecer en los medios se ha convertido en una prioridad. Muchos piensan que es excesiva la exposición de los abogados y del sector. Pero el sector cambia en función del mercado y la comunicación se ha convertido en un elemento clave de diferenciación en un sector cada vez más competitivo. Las reglas del juego son otras y mantenerse oculto con una gran calidad técnica no es una buena opción, porque la marca del abogado tanto personal como corporativa ayuda a la venta de servicios profesionales. Pero, como siempre, el equilibrio está la justa medida.

 

Comunicar en el sector legal

11 abril, 2016 | 09:30

JFVallsPor Josep-Francesc Valls, catedrático ESADE Busines & Law School

Vivimos un momento muy fértil en lo que atañe a las estrategias empresariales. La crisis ha agudizado el ingenio, de modo que la innovación está impulsando a las organizaciones hacia la simplificación de las cadenas de valor, la reducción de los costes, y el auge de las tecnologías. Este estado de cosas significa ineludiblemente mejorar el trato general del talento, que ya era hora. Todos los esfuerzos realizados son pocos para desarrollar los valores, traducirlos a la marca, y concretar en acciones precisas la responsabilidad social a través de todos los ámbitos de la empresa. La competitividad aprieta. Y los consumidores señalan claramente sus demandas y satisfacciones, aunque muchas veces jueguen al perro y al gato con quienes se las proporcionan. Los productos y servicios mejorados son más experienciales. Más tecnológicos. Más colaborativos. Más baratos, mucho más baratos, pero como un valor claro y explícito. Más personalizados. Más funcionales, aunque no menos inteligentes. Más marquistas, sin distinguir en ningún caso si son de fabricante o de distribuidor.

Desde las escuelas de negocio, palpamos este estado de excitación en torno a la innovación para afrontar el incierto futuro inmediato. Su rostro es atractivo pero poco penetrable. Las pistas, escasas. Solo sabemos que es más tecnológica, más robótica, más intuitiva, más esforzada. El escenario resultante empleará menos puestos de trabajo generalistas y muy pocos sin una alta preparación. Da miedo pensar en aquellos que no mejoran constantemente sus habilidades y sus conocimientos.

Si en la fase productiva, los avances innovadores resultan evidentes, en el contacto con el cliente, en la venta y en la entrega aparecen grandes fugas. En esta segunda y definitiva fase, pocas marcas valiosas se libran de perder parte de los esfuerzos innovadores realizados en la primera. A medida que los productos y servicios avanzan hacia el momento de la verdad, pierden lustre. Sin embargo, es justo cuando se requiere un aporte suplementario porque el cliente ya no es fiel ni a sí mismo. Las respuestas más interesantes en el punto de venta, más que en los descuentos y promociones, se están encomendando a la hospitalidad. Ese es el elemento indispensable para añadir valor y ser capaz de trasladarlo íntegramente a los clientes. En ese contacto presencial o internáutico con el consumidor, los productos y servicios requieren soportes estables, adecuados, cálidos, seguros y cercanos, que añadan confianza y transparenten a la vez los valores incorporados en los procesos anteriores. Si el mejor producto o servicio no deslumbra aquí, fracasa todo el artilugio. Y suele ocurrir. Por culpa de la inadecuación del espacio de venta, de la falta de preparación o de empatía de un empleado, del desconocimiento de la costumbres del cliente, de la improvisación, del estilo, del precio mal gestionado... Detalles, mucho más que detalles, que devalúan o invalidan las inversiones realizadas anteriormente.

Solamente seremos capaces de navegar por estas aguas procelosas de la mano de la innovación. Eso resulta evidente desde que Peter Senge implantó la quinta disciplina. Pero para ser exitosa, debe cerrar el círculo y desarrollarse a lo largo de toda la cadena de valor; sobre todo en la zona más débil como es el contacto con el cliente. Al final, resulta que como afirma el último informe realizado sobre la hospitalidad en ESADE, la hospitalidad resulta rentable. Más dwell time, más gasto promedio de cliente.

 

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29 marzo, 2016 | 09:30


Andrés RayaPor Andrés Raya, profesor del departamento de Dirección de Personas y Organización en ESADE Business & Law School

El proceso de internacionalización e interdependencia de las economías ha hecho que las relaciones y los intercambios sean más fáciles y más directos, pero el uso de un lenguaje común (el inglés) y de un sistema prácticamente universal de trabajo no ha aplanado las diferencias culturales y las características propias de las distintas geografías. Diferencias y características que afectan al estilo de liderazgo y de comunicación, a la sensibilidad hacia cuestiones culturales, a la voluntad de adaptarse, a la capacidad de comprender los aspectos comunes del negocio y al enfoque multicultural.

Del análisis de las características de 1.860 directivos de 13 nacionalidades diferentes (*), han sobresalido algunas "habilidades universales específicas” para un líder plenamente global, cualidades que van más allá de una natural predisposición a las relaciones humanas y una inevitable flexibilidad:

Adaptabilidad social. Capacidad para desarrollar relaciones con gente nueva, en ambientes y contextos desconocidos y demostrar un interés genuino hacia interlocutores diferentes.
Creatividad ( pragmática, orientada a la consecución ). Capacidad de tener en cuenta y evaluar cuidadosamente todas las variables posibles, planificar posibles resultados y moverse en entornos inciertos.
Autocontrol. Capacidad de mantener un control suficiente incluso en ausencia de puntos de referencia y / o sistemas de equilibrio conocidos.
Respeto por las creencias. Saber aceptar las diferencias de costumbres, políticas, religiosas, sociales, culturales para aprovechar las áreas comunes de interrelación.
Inspirar confianza. Demostrar rigor en la relación y tener capacidad de desarrollar una imagen de fiabilidad ( cuando digo algo lo hago, si no lo hago explico por qué, si digo que lo hago es porque sé hacerlo o porque conozco al que sabe, me hago responsable de las consecuencias que tiene el hacerlo ).
Gestionar la ambigüedad. Manejar con tolerancia apropiada y suficiente la ambigüedad organizacional y de los diferentes contextos.

Sin embargo, estas cualidades están repartidas de forma desigual en las diferentes áreas geográficas. Por ejemplo, en España y Latinoamérica prevalece un perfil de liderazgo que, con todas las reservas, podríamos llamar “latino” y que basa la consecución de resultados más en la capacidad de influencia, la habilidad relacional y la capacidad de generar equipo y entusiasmo, que en la toma rápida de decisiones, la resolución ejecutiva (y quizás también abrupta) de problemas y la orientación y foco a resultados (**). Por otro lado, en Latinoamérica es mayoritario un estilo de comportamiento y liderazgo más dominante, frente a una aptitud relativamente más “cumplidora” en el caso español, reflejando en este segundo caso, un patrón de comportamiento más cómodo con las reglas y la jerarquía, más reflexivo, y más sujeto a las formas y cultura organizacionales.

Por lo tanto, existen fuertes disparidades regionales en relación con los estilos de liderazgo adoptados: por un lado, hay países que se definen como "modernistas", principalmente localizados en Asia-Pacífico (Filipinas, Corea del Sur, Singapur y Malasia a la cabeza), donde los líderes empresariales están más abiertos al coaching y a valorar la creatividad y la intuición; por el otro, países “tradicionalistas", situados principalmente en Europa (Francia, Alemania, España y Reino Unido), que se caracterizan por la escasa prioridad concedida a la creatividad y a la intuición. Hoy en día entre 4.300 a 4.700 coaches operan en la región de Asia Pacífico (***). Con el crecimiento acelerado de esos mercados, se ha manifestado una clara necesidad de programas de desarrollo de liderazgo adaptado a los nuevos tiempos. Si bien en Asia y otros países emergentes, como Brasil, el estilo de liderazgo más común hasta hace poco era el típico modelo jerárquico, en los últimos años la presión demográfica de los ‘millenials’ en un mercado laboral mucho más joven en la media que el occidental ha hecho que se empezase a valorar un cambio de modelo hacia un estilo más flexible, autónomo y desafiante.

Otro elemento diferencial entre "viejo" y "nuevo" mundo es el grado de adopción del modelo de liderazgo femenino, implementado, sobre todo, y muy curiosamente, en los mercados emergentes (****). La diferencia en el estilo de liderazgo también refleja el papel laboral que desempeñan las mujeres dentro de estas áreas geográficas. Aunque sorprende, la verdad es que en los países del área "modernista", el porcentaje de mujeres líderes de empresas o en puestos de responsabilidad es más elevado que en el área "tradicionalista".

Los líderes empresariales del Sur Este de Asia y Este de Europa han podido observar cómo han evolucionado los estilos de gestión en Occidente, pero en lugar de copiar y reemplazar simplemente las técnicas de management, las están fusionando con sus propias praxis culturales y de gestión, con la adopción de facto de una "tercera vía". Las empresas con mayor porcentaje de mujeres en puestos de senior management pertenecen en su mayoría a estos países, la pregunta es si todo esto los coloca en una posición ventajosa en la carrera mundial para el crecimiento, ya que está suficientemente aceptado que el modelo de liderazgo femenino será el que más éxito tendrá en el futuro próximo.

En este modelo ocupa un primer plano la inteligencia emocional y la empatía, la construcción del consenso, el pensamiento holístico, la capacidad de leer y comprender las emociones complejas y la habilitad de interpretar la comunicación no verbal. La integración de un ‘modelo femenino de liderazgo’ resulta especialmente necesaria para la inclusión de la joven generación, que, mucho más que las anteriores, es naturaliter global y multicultural, necesita ser escuchada, involucrada, dotada de feedback constante, de compartir conocimientos y construir relaciones de colaboración. Un líder global del siglo XXI tendrá que integrar en su acción estos nuevos modelos de liderazgo, cultivar elevadas capacidades de comunicación en todos los niveles y ámbitos y construirse sobre una sólida preparación intercultural.

(*) ‘Leading across cultures in the Human age’ de Right Management.
(**) Los diferentes estilos de liderazgo entre hombres y mujeres, en España y Latinoaméricasade. Blog de Liderazgo y Gestión de Equipos Business School.
(***) The state of coaching across the globe de Frank Bresser Consulting Report
(****) International Business Report 2015 de Grant Thornton

 

Líder Global v1 (300)

18 marzo, 2016 | 09:30


FCC2015Por Franc Carreras, profesor del Departamento de Dirección de Marketing de ESADE Business & Law School

En una reunión con su equipo, Jim Barksdale, antiguo CEO de Netscape se dirigió a los asistentes y les dijo: “Si tenemos datos, miremos los datos. Si solo tenemos opiniones, vayamos con la mía”. No hay mejor frase para resumir lo que está cambiando en las empresas que están poniendo los datos en el centro de su toma de decisiones. Cada vez tenemos más información pero para que realmente nos sea útil, primero tenemos que cambiar nuestra actitud. 

 Venimos de un mundo en el que vivíamos a oscuras. Cada decisión era una apuesta. El lanzamiento de un nuevo producto requería una inversión considerable mucho antes de llegar al primer cliente real. Esa es una manera muy costosa de averiguar si la apuesta era la correcta. Por eso aprendimos a buscar referentes, expertos, visionarios con una trayectoria de éxito que sirviera para reducir el riesgo.

Pero el mundo está cambiando. La transformación digital de las organizaciones está haciendo que el coste de las inversiones necesarias para llegar al primer usuario sea cada vez menor y el tiempo para conseguirlo cada vez más corto. La pieza clave de esta revolución se puede resumir en una palabra: datos.

 

La dictadura del dato

A medida que nos vamos acostumbrando a recurrir a los datos para obtener conclusiones accionables la utilidad de opiniones subjetivas se reduce significativamente. Como decía Sir Alec Issigonis ,el célebre diseñador del Mini: “Un camello es un caballo diseñado por un comité”. La explicación es sencilla: cada persona es una opinión y cuando se trabaja en equipo, la voluntad de consenso obliga a la negociación, a los puntos medios, al compromiso. Sin un criterio por el que regirse la innovación está condenada a la mediocridad. Por eso los comités no sirven. Y la mejor manera de acabar con los ellos es darle el poder al dato. No hay debate que se resista a los hechos. Si quieres acabar con las discusiones impón la dictadura del dato.

Prohibido tener ideas 

Imagínate una organización con una regla de oro como esta: Prohibido tener ideas. No sugiero que dejemos de innovar, sino... ¡todo lo contrario! Supongamos que en lugar de ideas se tienen hipótesis acompañadas de la forma para validarlas con datos reales y medios existentes. De este modo solo se ejecutan aquellas propuestas apoyadas por datos que apuntan a mayores posibilidades de éxito. Cada vez hay más organizaciones con culturas organizativas que apuntan en esa dirección. ¿A qué esperas para inculcar esa manera de pensar en tu negocio?

Parálisis por análisis

El peligro de adoptar esta filosofía es acabar ahogado por el tsunami de información una vez abrimos la puerta al mar de datos disponible en medios digitales. Desde el simple tráfico accesible vía Google Analytics hasta el más grande proyecto de Big Data la cantidad de información al alcance del ratón puede llegar a ser abrumadora. Por eso es muy importante priorizar y focalizar los esfuerzos en identificar un puñado de KPIs (indicadores clave de rendimiento por sus siglas en inglés) y a continuación poner todos los medios necesarios para medirlos religiosamente y sin excepción.

Del dato a la interpretación 

Hoy en día lo difícil no es acceder a la información. Vivimos en la era Google, donde casi toda la información está en nuestro bolsillo. Lo importante es saber interpretarla. Antes de tener las respuestas correctas hay que saber hacer las preguntas adecuadas. La manera de presentar los datos también puede influir en la interpretación. Nos enfrentamos a un campo al que no todos estamos acostumbrados. Por eso las escuelas de negocio profundizamos cada vez más en las ciencias de la información y en las técnicas y buenas prácticas de una disciplina cada vez más necesaria.

En busca del talento  

Fórmulas, algoritmos, patrones de conducta… los ingredientes de la transformación digital a través de los datos requieren mentes analíticas que no siempre encontraremos en nuestro organigrama. Se acercan buenos tiempos para la matemática y la estadística. Al principio es posible que haya que ir a buscar ese talento fuera pero a la larga la mejor solución será desarrollarlo desde dentro.

En cualquier caso, la necesidad de recurrir a un visionario para que nos haga sentir seguros de nuestras decisiones es cada vez menor. Por eso, si aspiras a liderar la transformación digital de tu organización no intentes ser el visionario. Los visionarios están en vías de extinción. Tu mantente siempre… con el ojo al dato!

 

Ojo al dato v3 (300)

 

09 marzo, 2016 | 14:01

PlansJoan Plans, colaborador académico del Departamento de Dirección de Personas y Organización de ESADE Business & Law School 

“Vivimos en un mundo en el que es más difícil sobrevivir ahora que triunfar en el pasado”. El mundo ha entrado en una nueva normalidad donde casi nada es previsible, casi nada es lo que parece, las interrelaciones son extremadamente complejas y la velocidad a la que las cosas cambian se incrementa día a día. En un contexto como el descrito, es más que nunca necesario saber cómo liderar personas y equipos que nos garanticen sobrevivir y, si lo hacemos muy bien, incluso triunfar.

En terminología acuñada en West Point vivimos un mundo VUCA, siglas correspondientes en su original inglés a volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad. No me detendré en dar los ejemplos prototípicos de cada una de las acepciones anteriores, si el lector lo “guglea” a buen seguro encontrara cientos de páginas con los ejemplos pertinentes. No, aquí no les explicare en qué mundo viven, ustedes ya lo conocen y saben lo difícil que resulta, así que nos centraremos en cómo seguir adelante.

Para empezar no todo son malas noticias, el VUCA negativo tiene un adversario formidable en forma de VUCA positivo. Hablamos de visión, entendimiento (understanding), claridad y agilidad. Este VUCA positivo contiene las claves para desarrollar herramientas prácticas para liderar en un entorno cambiante, instrumentos para despertar a los colaboradores a la realidad y ayudarles a surfear la ola del cambio.


Visión: Inspirar una visión compartida, hacia donde vamos, que sentido de propósito tenemos, creer en ello y alinear los esfuerzos del equipo en la dirección correcta. La fuerza de tener una visión compartida, de aunar a un grupo de personas en un equipo con un propósito claro y definido es fundamental para un tiempo de cambio acelerado. Sólo los que sepan a donde van tienen opciones de llegar. La demostración más palpable de ello es ver qué ocurre con lo que no tienen ese propósito. Y aquí hablar del equipo es fundamental, incluso Jesucristo necesito doce apóstoles para difundir su mensaje, los héroes solitarios pertenecen a otro paradigma que no volverá. Las herramientas para comunicar, convencer, inspirar han de estar presentes en la mochila de un líder que aspira triunfar en un mundo que se escora hacia un entorno SUPERVUCA.

Entendimiento: Curiosidad para cuestionar el statu quo de la organización cada día, empatía para entender los miedos, deseos y esperanzas de las personas y mente abierta para explorar nuevos caminos. Peter Drucker en 1980 ya decía: “Una organización debe desafiar periódicamente cada producto, cada servicio, cada política, cada canal de distribución; para evitar ser rehenes de los eventos”, si eso era verdad hace más de treinta años, ahora es incluso una categoría superior de verdad. Cada día debemos preguntarnos si lo que seguimos haciendo mantiene su sentido, en un entorno que cambia con rapidez la inercia sencillamente puede matarte. Eso en primer lugar, en segundo lugar entender a las personas tanto las de dentro como las de fuera, un famoso marino decía que en medio de la tormenta el lugar al que era imprescindible mirar era a los ojos de tu tripulación y, finalmente, mente abierta para explorar otros caminos, mantener una mentalidad que sirvió en el pasado sin cuestionarla es el pasaporte a la extinción. Y todo ello puede y debe aprenderse.

Claridad: Simplificar lo superfluo, ir a la esencia, intuición para confiar en tu experiencia internalizada y pensamiento sistémico para explorar los problemas desde una perspectiva holística. Si hasta aquí veíamos ciertas dificultades ahora es cuando el camino se hace más duro. La dificultad de ir a la esencia, de utilizar el conocimiento internalizado que supone la intuición cuando se nos ha enseñado a tomar decisiones ”racionales” implica desaprendizajes muy potentes y que son muy complicados de realizar. Si se cumplen estos dos primeros pasos acceder al pensamiento sistémico se convierte en un agradable paseo.

Y por último, agilidad: Decidir con rapidez ante circunstancias cambiantes y si fallas aprovechar rápidamente la información resultante. Innova o muere, recuerda que el que deja de mejorar deja de ser bueno. Innovar no te garantiza el éxito, no hacerlo te condena en un plazo más o menos corto al fracaso. Y para acabar este punto debes aprender a potenciar la colaboración por encima de la jerarquía, un célebre director de orquesta decía que la clave de su trabajo como director era saber cuándo dejar de mover la batuta para que los músicos hicieran su trabajo; deja que la gente se una para hacer un buen trabajo.

Trabajar cada uno de los aspectos que hemos citado en este breve texto requiere paciencia y esfuerzo, constancia y capacidad para reinventarse constantemente. Está claro que es difícil pero también interesante. Los chinos cuando quieren maldecir a alguien le dicen: Ojalá que vivas en tiempos interesantes, y éstos que vivimos, sin duda alguna, lo son.

  Mundo Vuca (Q)

26 febrero, 2016 | 09:30

 

AgustiUlied_OK Por Agustín Ulied, profesor de Economía de la Unión Europea en ESADE Business and Law School y miembro del Team Europa

El 19 de septiembre de 1946, Winston Churchill pronunciaba en Zúrich un importante discurso en el que alentaba la creación de los Estados Unidos de Europa: “Francia y Alemania deben tomar juntas la cabeza. Gran Bretaña, la Commonwealth británica de naciones, la poderosa América y confío que la Rusia soviética —y entonces todo sería perfecto— deben ser los amigos y padrinos de la nueva Europa y deben defender su derecho a vivir y brillar. Por eso os digo ¡Levantemos Europa!”. En otro momento de su discurso señalaba que su amigo el Presidente Truman había expresado su interés y simpatía por este gran proyecto. Sin embargo, Churchill no incluía la participación de Gran Bretaña porque “Los británicos tenemos nuestra propia Comunidad de Naciones”.

En 1973, una vez salvado el veto francés, como consecuencia de la dimisión y posterior fallecimiento del General De Gaulle, Gran Bretaña entraba a formar parte de las Comunidades Europeas. Los motivos eran evidentes: por un lado, Gran Bretaña necesitaba un mercado de expansión industrial mucho mayor que el que le proporcionaba la Asociación Europea de Libre Comercio que había fundado para “competir” con las Comunidades europeas, por el otro, los Estados Unidos necesitaban infiltrar en la organización europea un socio de confianza que frenará las ambiciones continentales de crear una potencia política y económica al margen de su interés en establecer un mercado complementario al norteamericano. Gran Bretaña debía realizar el papel de “portaaviones americano vigilante ante las costas europeas”

Desde el mismo momento de su incorporación a la hoy Unión Europea su pertenencia  ha estado rodeada de contínuas tensiones.  Casi desde el minuto uno de su ingreso, se empezó a hablar de la posibilidad de establecer una Comunidad a dos velocidades, lo que relevaba que Gran Bretaña no pretendía que el proyecto europeo fuera mucho más allá que una asociación de libre comercio. Aunque esta doble velocidad nunca ha quedado plasmada en un tratado, la realidad muestra que las cláusulas de exclusión siempre han tenido a Gran Bretaña por protagonista (temas sociales, justicia, moneda única, etc.). No menos complicada ha sido la participación de Gran Bretaña en el presupuesto de la Unión. Todo empezó con la reclamación de Margaret Thatcher de la devolución de una parte de su contribución a los recursos comunitarios, dada la insignificante recuperación que obtenía como consecuencia de la escasa importancia del sector agrícola británico. “I want my money back”  exigió la Dama de Hierro y el conflicto se resolvió en 1984 en el Consejo Europeo de Fontainebleau mediante la devolución del llamado  “cheque británico”. También es muy relevante el papel de freno constante que ha efectuado Gran Bretaña mediante su exigencia a limitar el crecimiento del Presupuesto de la Unión. Las últimas perspectivas financieras para el período 2014- 2020 significaron la primera reducción presupuestaria de la Unión desde su fundación. El defensor a ultranza de ello fue David Cameron.

Y aparece la crisis económica y ésta engendra populismos y movimientos nacionalistas que en Gran Bretaña se traducen en acusar de todos sus males a su pertenencia a la UE. Una buena parte de la población británica nunca se sintió aliada a la Europa continental y ésta sería la oportunidad de abogar por la desconexión.

¿Tienen razón los británicos que exigen la salida de la UE por considerar que su permanencia es un gasto innecesario?

El referéndum sobre el Brexit dependerá de la capacidad de Cameron para transformar los acuerdos técnicos alcanzados en sus negociaciones con la UE en un trato que convenza a una opinión pública dividida.

Las principales demandas de Cameron para renegociar la relación del Reino Unido con la UE son: incrementar la soberanía del Reino Unido frente a los poderes de la UE; poner freno a las libertades de movilidad dentro de la UE y nuevas políticas económicas y financieras favorables a los intereses de Londres.

¿Y la City? ¿Y el riesgo de  una posible crisis monetaria de la libra?

Los mensajes escépticos sobre el impacto económico de la pertenencia a la UE delatan que para muchos británicos las razones económicas y financieras no son un elemento crucial en la campaña del referéndum. El riesgo del Brexit no está dirigido por un público euroescéptico sino por una élite eurófoba, que ejerce una poderosa influencia en relación con la cuestión de la UE.

Con su tergiversación sobre ciertas políticas, y acuerdos existentes, los defensores de la retirada han ideado un escenario idílico de sus vidas que va más allá de la Unión. Postulan promover la creencia que la City seguirá siendo el centro financiero europeo por excelencia, que Gran Bretaña podrá conservar su libre acceso al mercado único y, además, sin tener que soportar la carga de la  libre circulación de trabajadores. Nada más lejos de la realidad. Gran Bretaña perderá capacidad negociadora en materia comercial y de inversiones. ¿Quién se comprometería a invertir en el largo plazo sin saber qué términos legales lo regirán? El ex primer ministro británico, Gordon Brown señalaba en una entrevista en The Guardian que “saliendo de la UE Gran Bretaña se arriesga a encontrarse en la misma situación que Corea del Norte, con pocos amigos, sin ninguna influencia, sin nuevos intercambios comerciales y muchas menos inversiones.”

Los europeístas hemos de estar alerta. Es bueno todo lo que sirva para que Gran Bretaña siga en la UE, con el único límite de que la UE no deje de ser lo que es. Una rendición de la UE sería un revés en uno de los peores momentos históricos. Una marcha atrás de la UE, cambiando su legislación para dar mejor acomodo a los euroescépticos británicos, no sería más que el principio de deconstrucción que sería muy difícil detener. La principal inquietud es que el acuerdo al que se llegue pueda abrir la caja de Pandora a demandas similares por parte de otros Estados miembros. De momento los documentos presentados por el Presidente del Consejo, Donald Tusk, no son aceptables. Desde una perspectiva europea y europeísta, contienen retrocesos para la UE. Lo que decía: alerta.

 

La Gran Bretaña y la UE
 

 

17 febrero, 2016 | 09:30

Joan Riera_001_optJoan Riera, profesor de Innovación y Entrepreneurship en el departamento de Estrategia y Dirección General de ESADE Business & Law School

Como vimos en el anterior post, cualquier compañía, independientemente de su tamaño debería adoptar medidas para identificar, cultivar y promover el espíritu emprendedor mientras se crean mecanismos para generar ideas, detectar oportunidades externas, configurar nuevos modelos de negocio y ser capaz de desarrollar nuevos proyectos gestionando recursos internos y externos. En esta línea, fruto del trabajo de campo con compañías en múltiples sectores, extraemos algunas de las dimensiones clave que pueden energizar tu negocio y aumentar así el rendimiento emprendedor:

 

  1. Estrategia: El impacto a corto plazo es importante pero también debemos pensar en el largo plazo. Revisa la estrategia con frecuencia para ser más flexible y proactivo, siempre sin perder la visión que nos permitirá compartir un destino, un sueño, una ilusión. Recuerda que los presupuestos anuales son la mejor forma de matar la innovación al crearse “mirando por el retrovisor” y no dejar margen para las novedades.

  2. Gestión del riesgo: Tolera los errores bien intencionados y estate preparado para asumir riesgos razonables. Adopta la metodología Lean Startup en los nuevos proyectos para poder asignar recursos gradualmente solo cuando se validen las hipótesis clave. Si hay que fracasar en el mercado, mejor hacerlo cuanto antes.

  3. Cultura: Define un plan a cinco años para promover gradualmente el cambio y la innovación, incluyendo los valores de la compañía, las actividades, los espacios físicos, el entrenamiento y el coaching Algunos intraemprendedores nacen pero, la mayoría, se hacen.

  4. Estructura organizativa: Las organizaciones planas son más flexibles y dinámicas. Promueven el desarrollo y la coordinación del equipo. Rediseñan los procesos para poder acelerar los tiempos de decisión y aumentar el empoderamiento.

  5. Compensación: La responsabilidad y los años trabajados en la compañía no deberían ser los únicos factores que determinen la retribución. Deben promover la innovación, la creación de valor y la coordinación, porque aspectos como la estabilidad y seguridad pasan a segundo plano. Recuerda que el dinero no lo es todo y que una compensación emocional adecuada impacta más, perdura en el tiempo y deja huella.

  6. Posicionamiento: Asegúrate de comunicar tus esfuerzos. Tus empleados potenciales, socios potenciales y por supuesto tus clientes necesitarían saber quién eres y cómo trabajas. Esta nueva conciencia te traerá una nueva oleada de oportunidades.

  7. Gestión: El “intraemprendimiento”, al igual que la innovación, también se puede medir, controlar y gestionar. Es necesario crear procesos y entender que requiere cierta disciplina.

Los beneficios de promover el emprendimiento corporativo merecen el riesgo. Es la vía más sana para el desarrollo y crecimiento de tu negocio, porque te permitirá identificar las personas clave que verdaderamente tienen capacidad de producir cambios, te ayudará a retener a los líderes, detectarás nuevas oportunidades de negocio en tu hábitat y garantizarás tu competitividad haciéndola sostenible en el tiempo.

 

EmprendimientoCorporativo-II-Idearium_alta

08 febrero, 2016 | 09:30

Joan Riera_001_optPor Joan Riera, profesor de Innovación y Entrepreneurship Departamento de Estrategia y Dirección General de  ESADE Business & Law School

Nadie duda que las dinámicas fundamentales de los negocios están cambiando. Los avances tecnológicos, la inter-conectividad global y los cambios en la sociedad son factores que contribuyen a crear un escenario inédito para cualquier organización. Las grandes corporaciones sufren una competencia muy intensa y se aproximan a límites de crecimiento debido a la saturación de los mercados. Mientras los consumidores convergen o se diferencian creando nichos de oportunidad, los mercados siguen inundados por productos y servicios tradicionales.Los modelos clásicos de economía, como la capitalista y de escala, se convierten en economías de ideas y redes. Al mismo tiempo, la velocidad de la innovación y el cambio aumenta, acelerándose la evolución del conjunto.

Ahora, más que nunca, surgen nuevas oportunidades para emprendedores y gerentes que poseen mentalidad innovadora, herramientas y conocimiento para convertir las ideas en negocios rentables.

La energía emprendedora no es solo esencial para empezar un negocio, sino también en las fases posteriores, cuando la compañía ya consolidada necesita desenvolverse en ambientes cambiantes e impredecibles. De hecho, las grandes compañías se enfrentan a un doble desafío que se convierte en vital para desarrollarse de manera saludable en este nuevo hábitat:

  1. Por una parte, es crucial la forma en la que atraen y retienen a los emprendedores. En el seno de una gran compañía también se denominan los “intraemprendedores”. Los emprendedores son muy proactivos y les gusta la libertad; los riesgos les motivan y les encanta la competitividad. Este perfil destaca por sus habilidades de liderazgo, su inagotable optimismo y, sobre todo, por su elevada energía, que contagia a aquellos afortunados que les rodean y que no sólo les hacen “vibrar”, sino que también les hace pensar y entrar en acción. Lamentablemente, en la mayoría de las grandes compañías, el carácter emprendedor no suele ser compatible con su ambiente laboral: estable, burócrata, con una lenta toma de decisiones, tiempos de reacción muy largos, presupuestos anuales rígidos, falta de flexibilidad o complejas estructuras jerárquicas. Como Steve Jobs afirmaba: “Es mejor ser pirata que unirse a la marina”.
  1. Por otra parte, el segundo desafío clave para las compañías asentadas es encontrar la manera de colaborar con emprendedores y empresas que experimentan un rápido crecimiento. Si estamos de acuerdo en que no son capaces de innovar a la velocidad requerida, necesitan capturar valor del entorno detectando oportunidades y colaborando con compañías que sean mucho más ágiles y flexibles. Es evidente que, en la actualidad, la innovación no puede depender exclusivamente de nuestra capacidad interna, porque el entorno evoluciona muchísimo más rápido, el conocimiento está disperso por el mundo y el mercado es global.

Continuará...

 

EmprendimientoCorporativo-I-Idearium_alta

25 enero, 2016 | 09:30

Mikel&Pedro

Mikel Díez Parra y Pedro Tejedor, codirectores del programa "Big Data para Ejecutivos” de ESADE Business & Law School en Madrid

Los cambios necesarios para las empresas embarcadas en la “transformación digital” van mucho más allá de la tecnología. De hecho, uno de los primeros retos consistirá en formar a los dirigentes para que sean capaces de liderar esta transformación. Pero, ¿qué habilidades deben tener estos nuevos ejecutivos? Nuestra propuesta es atender a las tres “C”: Conocimiento, Co-creación y Colaboración.

Es cierto que las palabras Big Data y Transformación Digital se han convertido en talismán, de esas que definen nuestra época en lo personal y en lo empresarial. De hecho muchos empresarios se están preguntando sobre cómo aplicarlas a su negocio en un mercado estimado por los analistas en 125.000 millones de dólares. IBM, sin ir más lejos, acaba de publicar su CXO Study 2015 “Redefining the Boundaries” en el que se hace un análisis global de los retos que los ejecutivos perciben para su actividad y donde la transformación digital aparece como un componente prioritario en todos los sectores.

Sin embargo, son muchos los obstáculos que nos estamos encontrando para para adoptar con más firmeza y velocidad la transformación digita, barreras que no son sólo dificultades tecnológicas. Sheldom Smith, de XO Communications, señala las 4 “Ts” que están frustrando la adopción competitiva de las capacidades de Big Data: Talento, Tecnología, Tiempo y Tenacidad

La  gestión del talento es prioritaria por su importancia y urgencia, ya que es el catalizador principal del necesario cambio cultural en las empresas. Pero este talento es escaso. McKinsey Global Institute (MGI) así lo señala; falta talento tanto en el equipo de inteligencia de negocio, que extrae el conocimiento de los datos, como en los ejecutivos que deben aprovechar ese conocimiento para la  toma de decisiones.

Por un lado, para extraer el conocimiento del Big Data las empresas deberán reconvertir sus equipos de inteligencia de negocio y contratar Data Scientists, también conocidos como “unicornios”. No es extraño que las principales consultoras estén ofreciendo ya distintas modalidades de servicios de analítica “llave en mano”, para cubrir este hueco. También hay un florecimiento de herramientas que realizan de forma automática algunos de los análisis avanzados de datos para su uso en la dirección del día a día.

Por otro, para tomar decisiones en la era de Big Data, las empresas también necesitarán, y ya a nivel ejecutivo, una transformación que las convierta en empresas “data centric”. Como dijo Oliver Gassman "the danger in missing the innovation moment” ["El peligro está en perder el movimiento de innovación"]. En ese sentidoHarán falta agentes de cambio, líderes que sean capaces de dirigir esta transformación. MGI señala que los mercados ya sólo en Estados Unidos reclamarán más de 1,5 millones de ejecutivos capaces de aprovechar la potencialidad de los Big Data antes de 2020.

Pero, ¿qué caracterizará a estos nuevos nuevos ejecutivos? Las capacidades apuntan en tres direcciones distintas: Conocimientos, Co-creación y Coordinación, las tres “C” necesarias  de los ejecutivos de la era de Big Data.

  • Conocimiento de lo que ofrece la tecnología y la analítica para explotar los datos. Sin perderse en acrónimos, distinguirán entre lo que ya existe, lo que será posible pronto y lo que está demasiado alejado en el futuro para ser de utilidad hoy. Se espera por su parte familiaridad con los términos propios de la tecnología y de la analítica para que puedan establecer un diálogo funcional con los Data Scientists. En un entorno de negocios en que la competencia intersectorial crece (ver estudio CXO de IBM) necesitarán conocer y entender cómo se han aplicado en otros sectores.

  • Co-creación. Para crear ventaja competitiva con el Big Data no basta con entender y transmitir los resultados de la explotación de los datos; sus ejecutivos deberán idear y co-crear nuevos modelos de negocio que abran nuevas líneas o que transformen las actuales. Según el estudio CXO de IBM, cuatro quintas partes de los CxOs están experimentando con modelos de negocio alternativos o piensan hacerlo. MIT Sloan afirma que la auténtica competitividad está en la co-creación de nuevos modelos de negocio, capaces de aprovechar la potencialidad del Big Data.

  • Colaboración: La agilidad de las empresas que efectúan una transformación digital no sólo proviene de la visión que puedan mostrar los datos, sino también de la adopción de nuevas formas de trabajar, con equipos orientados a la agilidad, al diseño co-creativo y al alto rendimiento. En el estudio CXO de 2015 de IBM el 48% de los encuestados ya destaca la necesidad de una nueva forma de adoptar decisiones, más descentralizada y colaborativa. Los ejecutivos de la era de Big Data colaborarán de una nueva forma con sus equipos.

A la vista de este nuevo escenario, ¿qué organizaciones tendrán la capacidad y el arrojo necesarios para acometer esas transformaciones tan profundas? Sin duda alguna, aquellas que sean capaces de conjugar el talento al ritmo de la nueva era de Big Data.

 

BigData-Idearium

 

 

 

15 enero, 2016 | 10:27

JFVallsPor Josep-Francesc Valls, catedrático ESADE Business & Law School

Llevamos unas semanas de rebajas, descuentos y promociones y en el horizonte seguimos contemplando unas cuantas más. Pronto la noticia será que existe un día a precio normal. Se frenan los efectos de la crisis, pero los resultados globales del sector de la distribución en 2014 y 2015, aunque se van recuperando, se mantienen muy por debajo de los de 2007.

Existen dos aspectos importantes para interpretar el escenario a principios de 2016. El primero, la incitación al consumo se produce fundamentalmente como consecuencia del gancho de bajar los precios, sea de la forma que sea. Lo hemos visto claramente con el Black Friday y el CiberMonday, que a toque de corneta han abierto con empuje la última temporada navideña unas fechas antes de lo habitual. El segundo, el traslado de consumo de unos meses hacia otros. Se mantienen ligeramente a la baja las fuertes compras en diciembre, mientras aumentan en los meses de enero, febrero, abril, mayo y julio, que eran los menos consumistas. De este modo, se acorta la diferencia de gasto de los españoles entre los distintos meses del año.

El resultado es que las rebajas se desestacionalizan. De hecho, ya lo están gracias al fuerte crecimiento de los canales de descuento permanentes off y online.  Los consumidores escalonan sus compras a lo largo del año buscando el precio más barato a través del canal más eficiente, por lo que se muestran cada vez más ilusionados ante la realidad de encontrar el valor elegido a precio rebajado.

El problema lo tienen los productores y los distribuidores. Ambos trabajan bajo presión desde hace tiempo innovando procesos para vender a precios más baratos. Los grandes esfuerzos realizados puede que no sean suficientes ante la expectativa que les han creado a los consumidores. ¿Es posible, se preguntan, producir y vender siempre a precios más baratos? En una primera etapa, la innovación reduce numerosas ineficacias que rápidamente se trasladaban a los precios. A partir de un momento, las rebajas son menores, a riesgo de modificar sustancialmente el producto ofrecido.

En el análisis trimestral de clima comercial y de consumo de Barcelona, el ICOB, estamos afinando muy mucho en conocer si al incremento de las ventas que se ha producido desde noviembre le ha correspondido el consiguiente aumento de los beneficios. Mucho nos tememos que eso no será así. Han vendido más, pero si el precio de venta unitario ha resultado menor como consecuencia de los descuentos aplicados, los márgenes habrán caído. Eso, a no ser que hayan podido trasladar la reducción de márgenes a los productores, aspecto que sí está al abasto de los medianos y grandes grupos.

No hay dia sin rebajas_final

11 diciembre, 2015 | 09:36

Marc MilianPor Marc Milian, Corporate Innovation Excellence Club en ESADECREAPOLIS


La innovación cada vez tiene un papel más relevante en la pervivencia de las empresas. La vida media de las Corporaciones se ha reducido a menos de la mitad respecto a hace 50 años, en una tendencia de reducción continuada (S&P Index – 2012). La presión por innovar cada vez es más intensa debido a varios factores, entre ellos: un ciclo de vida de los productos cada vez más corto , la globalización y consecuente presión de la competencia o la aparición de modelos de negocio disruptivos, que cambian las reglas de juego establecidas. Otras tendencias y requerimientos globales, como la sostenibilidad y el clean tech, han obligado a innovar en sectores que hasta ahora no se sentían tan amenazados, como la construcción.

La innovación llega desde todas partes: nuevos productos, tecnologías, mercados y modelos de negocio. Resulta muy complicado identificar y definir las líneas de investigación y desarrollo porque el cambio es tan rápido como imprevisible.
Una parte importante de la innovación, especialmente la más disruptiva llega a través de las startups. Estas empresas se han convertido en una de las amenazas más importantes de las grandes Corporaciones en sectores tan establecidos, y supuestamente con grandes barreras de entrada, como el turismo (Airbnb), el transporte (Uber) o incluso el sector financiero (Kantox).

En este contexto, y en el marco de la estrategia de innovación empresarial, la realidad que se nos presenta es que las startups no pueden ser ignoradas.

Las grandes corporaciones han incorporado a las startups en su proceso de innovación a través de unidades de Corporate Venturing (CV). Estas unidades participan en diferentes empresas en fase de desarrollo para incorporar su innovación más disruptiva a las Unidades de Negocio existentes. Además del interés en la innovación, el retorno financiero de tomar estas participaciones ha sido una motivación importante sobre todo en las olas de CV que se han producido en los años 70s, 80,s e incluso durante la explosión de las punto-com a finales de los 90s, ligados a crecimientos importantes de los mercados de capitales. Cuando los mercados se han colapsado, estas iniciativas se han reducido drásticamente.

En el contexto actual, si aceptamos que la principal motivación es la insuficiencia de la innovación interna ante la gran presión competitiva existente, y que estos factores no sólo se espera que permanezcan, sino incluso que se intensifiquen, podemos afirmar que el Corporate Venturing esta vez ha venido para quedarse como una herramienta de innovación fundamental.

Cuando desde ESADECREAPOLIS ponemos en marcha diferentes iniciativas para fomentar el desarrollo e implantación de prácticas de Corporate Venturing o emprendeduría corporativa, nos encontramos con tres barreras:

1) Las experiencias y referencias existentes, principalmente en otros países, no las podemos aplicar a nuestro entorno, ya que son de una dimensión lejos de la mayoría de corporaciones locales con presupuestos dedicados a CV de decenas o centenares de millones de €.

2) El ecosistema emprendedor no está igual de desarrollado en todas partes. Los hot spots de emprendeduría a nivel internacional, principalmente Silicon Valley, Londres, Berlín y Tel Aviv, concentran una gran numero de startups, y por tanto de oportunidades de innovación. Las iniciativas de CV desarrolladas cerca de estos centros de gravedad tienen más oportunidades de atraer iniciativas disruptivas.

3) La cultura empresarial local no tiene asimilada la gestión de inversiones en startups, no hay la mentalidad (gestión de éxitos y fracasos) ni la capacidad de interactuar con sus protagonistas (emprendedores)

¿Todas estas dificultades tienen que hacernos desistir de desarrollar iniciativas de Corporate Venturing?

La respuesta es que no nos lo podemos permitir. Y por lo tanto, será necesario reinventar los modelos existentes para buscar la fórmula que mejor encaje a nuestra realidad como entorno y a la realidad de cada empresa. Todo ello sin perder de vista el objetivo final de no ignorar a las startups.

Actualmente ya hay diversas iniciativas en que las empresas han buscado su modelo de participación en startups adaptado a su realidad. Las empresas de medios han invertido en base a fórmulas de media for equity. Los family office ligados a grupos empresariales han invertido de forma directa en startups relacionadas con el mundo que mejor conocen, los negocios relacionados con sus empresas o áreas de desarrollo adyacentes. Después de participar en varias iniciativas, se plantean cómo estructurar estas inversiones en base a un modelo de Corporate Venturing para conectar las startups con sus Unidades de Negocio.

Como en muchos otros ámbitos, los modelos colaborativos también tienen mucho recorrido ante esta situación. Los clústeres empresariales, una vez asumida la necesidad de colaborar para hacer frente a los retos de la globalización, se sienten motivados a cooperar y explorar nuevos territorios que les permitan mantener y mejorar su posición competitiva a través de startups.

Cuando observamos los modelos utilizados por las empresas que más rápidamente se adaptan a su entorno, también se aprecian cambios en los modelos de gestión de las participadas. Inicialmente, los modelos de gestión se apalancaban en la experiencia en gestión de las empresas de Capital Riesgo, con un enfoque totalmente orientado al retorno financiero. Actualmente, entendiendo que el objetivo principal es incorporar la innovación de las startups y que es necesario tener el ojo puesto en muchas direcciones, cada vez más se establecen modelos de colaboración en los que la participación en el capital no es tan importante ni los mecanismos de gestión o control tan estrictos. En cambio, toman mucha importancia los proyectos de colaboración que se desarrollan conjuntamente, ya sea con los departamentos de I+D o con áreas de desarrollo de negocio.

 

Corporate_Venturing_Idearium

23 noviembre, 2015 | 09:00

Josep Lluis Cano_OKPor Josep Lluis Cano, profesor del departamento de ESADE Business & Law School

El interés por la transformación digital se ha disparado últimamente, pues han aparecido distintos estudios que muestran que aquellas organizaciones que aprovechan mejor la digitalización registran más ventas, mejores resultados y un mayor valor de mercado. Sin embargo, las ventajas de la digitalización no son nuevas: hace ya muchos años que hablamos de digitalización y de las ventajas que proporciona en las organizaciones. Pero estas ventajas han aumentado mucho, básicamente a raíz de la aparición de las nuevas tecnologías, del cambio estructural de los sectores y de los cambios en el comportamiento de los clientes.

Desde un punto de vista clásico, cuando nos referimos a la digitalización aludimos a los ahorros que proporciona evitar la manipulación de “papel”, el almacenamiento, el procesamiento, la distribución o el análisis de los datos. Además, la digitalización también permite mejorar la coordinación entre distintas actividades.

Cuando empezamos a hablar de estas ventajas, las empresas todavía no habían externalizado gran parte de su cadena de valor. Con la externalización de la fabricación, del almacenaje o de la distribución, la digitalización se ha convertido en crucial para poder proceder de forma eficiente. Hemos pasado de unos canales de distribución en que había proveedores de materias primas, fabricantes, mayoristas, minoristas y clientes; en que los productos iban de los fabricantes a los clientes a través del canal, y la información básicamente fluía desde el fabricante al minorista; a unos canales de distribución mucho más complejos, en que la empresa puede comprar la materia prima, enviarla a que alguien para que fabrique el producto, lo almacene y lo distribuya a otras empresas.

Además, han aparecido nuevas tecnologías que han posibilitado este cambio: las redes sociales, la nube (cloud) y la movilidad, así como la posibilidad de analizar grandes cantidades de datos, tanto estructurados como no estructurados. Si a estas tecnologías de la información les sumamos los usos que hacen de ellas los clientes, podemos empezar a ver que la verdadera transformación digital viene para y por los clientes. Los clientes se comportan digitalmente de forma distinta a los clientes tradicionales. Por ejemplo, deciden en cada momento a través de qué canal interaccionar con una organización: con una llamada, mediante un correo electrónico, a través de una app de un móvil, en un portal web o con una visita, o bien expresan su opinión sobre un producto o un servicio en una red social. Este nuevo comportamiento comienza desde el momento en que se interesan por el producto o servicio y lo buscan en los comparadores, en las redes sociales, en los foros, etc. Las oportunidades que generan estas nuevas fuentes de información y las interacciones con los clientes pueden derivar en el diseño de nuevos productos y cambiar el modelo de distribución o de mantenimiento de los productos.

Hoy, al hablar de digitalización, más allá de las ventajas clásicas que nos aporta, pensamos en cómo pasará a constituir una parte central de la estrategia de las organizaciones, básicamente en dos ámbitos: de qué modo va a transformar el producto o el servicio, y cómo haremos llegar este producto o servicio a nuestros clientes.

Veámoslo con el caso hipotético de una lavadora conectada a internet. El usuario podría, por ejemplo, utilizar una app de su smartphone para conectarse a la lavadora poco antes de llegar a casa para activarla de modo, que al llegar a su domicilio, pudiera tender la ropa sin que se arrugara demasiado; el fabricante podría monitorizar el buen funcionamiento de la lavadora y detectar si el usuario la sobrecarga, con el riesgo de disminuir su vida útil; o bien si pone las cantidades adecuadas de jabón o suavizante o gasta más de lo necesario, e incluso detectar posibles fallos y ofrecer al usuario el servicio técnico que tiene a su disposición para repararla, o actualizar el software que la controla para mejorar el lavado. Además, las funcionalidades pueden ir incluso más allá y detectar si las prendas de ropa que se han introducido se pueden lavar juntas sin que se estropeen, o si el programa elegido es el adecuado para la ropa que hay en el tambor.

Si analizamos el ejemplo anterior desde el punto de vista del producto, con la app le hemos añadido nuevas funcionalidades: con la detección de la ropa o de los programas más adecuados estamos llevando la funcionalidad a un nivel superior, de modo que la lavadora no solo lava ropa, sino que además lo hace de forma inteligente. Todo ello está afectando al producto en sí mismo. Incluso podríamos añadir un seguro sobre reparaciones que, en caso de un uso inadecuado, incrementaría la cuota o disminuiría la cobertura, lo cual vendría a generar nuevas fuentes de ingresos.

Pero nuestro objetivo no solo es vender la lavadora, sino también mantenerla, con nuestros medios o a través de nuestros colaboradores. La transformación digital, pues, se centra en cómo lo hacemos, sin esperar que el cliente tenga que detectar la avería o buscar quién la pueda reparar, sino que le ofrecemos la solución en el momento en que la necesita.

Tanto del uso como de la interacción con el cliente y la lavadora obtendremos cantidades ingentes de datos, que, convenientemente analizados, nos ayudarán a diseñar mejores lavadoras o a escoger a los colaboradores que prestan un mejor servicio a nuestros clientes. Incluso podremos llegar a ofrecerles nuestros nuevos modelos, recomendarles aquellos que se adecuan mejor a su uso, recomendarles a través de qué distribuidor podrán comprarlos o reconocerles su valor como clientes, con descuentos al renovar la lavadora.

 Este es el nuevo reto que tienen las empresas, aquellas que sean capaces de gestionarlo conseguirán obtener una clara ventaja competitiva.

  Transformación digital y lavadadoras

23 octubre, 2015 | 09:30

JFVallsPor  Josep-Francesc Valls, catedrático ESADE Business & Law School

Un coloquio en Hora 25 de la Cadena SER sobre el hecho de vivir solo  incendia nuevamente las redes sociales. Si uno de cada cuatro hogares en España (el 24,8%) es unipersonal, no se debe vivir tan mal soltero, ¿no?  –interrogaba la presentadora Angels Barceló-.  Es verdad, no se debe vivir tan mal  -añadí yo-, citando los resultados de una reciente encuesta de Ipsos: casi el 60% de los que viven solos o en pareja afirman ser felices. Teniendo en cuenta las familias tipo de hace algunas décadas, debe ser muy fuerte esa dosis de felicidad expresada por los solitarios para que los hogares unipersonales estén creciendo mucho más rápidamente que los de las otras combinaciones numéricas. Los “so-sos” (solteros solitarios), al poder

Nunca en la historia ha ocurrido un momento como el actua lpara vivir en solitario. (Eric Klinewgerg, Going Solo: The Extraordinary Rise and Surprising Appeal of Living Alone”, Paperback, 2013). ¿Qué ha ocurrido para que se dispare el número de hogares con una sola persona? A las causas forzosas de siempre, el reequilibrio del poder entre géneros; la posibilidad de vivir los afectos a distancia; el crecimiento de la libertad personal entre los distintos estilos de vida; y la ampliación internáutica de las formas de comunicarse han cambiado los hábitos de convivencia. Las personas se sienten animadas a vivir solo o en pareja y pueden superar fácilmente los impedimentos y la presión social. De este modo, desde 1980 se han duplicado los divorcios y –además de retrasarse- ha caído un 40% el número de los matrimonios, ratios entre los más elevados de Europa. Todo ello da mucho margen a vivir en situaciones transitorias que desembocan en la soltería.

En el camino, se están modificando los estereotipos. El soltero ya no es el vivalavirgen o el peñazo de amigo que había que sacar a pasear. Y el que vive en pareja, tampoco es el subyugado y productivo.  Eso sí, deprima o no deprima la soledad, el  gasto diverge sustancialmente de los que viven en pareja. Frente al promedio de 1.600 euros de gastos medio per cápita de los españoles, los seniors singles gastan 2.968; los adultos singles, 2.727; y los jóvenes singles, 2.003 (Kantarworldpanel, 2013). Son más marquistas y más derrochones. Por eso, los negocios dirigidos a ellos florecen más que el resto. Nos referimos a los viajes y cruceros, a los restaurantes, a los lugares de reunión y ocio, a las citas rápidas, a las webs de contactos y, cómo no, a los productos alimentarios. Los pax para los singles en cualquier punto de distribución aparecen mucho más esmerados y, por ende, resultan más caros.

“So-sos” y además mimados.

Infografia-Solteros-Solitarios

 

21 septiembre, 2015 | 09:15

PEdgaror Edgar Jordá, director general de ESADECREAPOLIS

En primer lugar, uno debería entender a qué nos referimos cuando hablamos de ecosistemas de innovación. Como ya os habréis dado cuenta, para definir este nuevo fenómeno empresarial, se ha escogido utilizar una analogía biológica. Así que volvamos a su origen para entender de qué estamos hablando. Lo que en biología se entiende por ecosistema es una unidad compuesta de organismos interdependientes que comparten el mismo hábitat y cuyo objetivo es mantener un estado de equilibrio. Mediante las interacciones que se generan entre los organismos que forman la comunidad y los flujos de energía y materiales que la atraviesan, se consigue alcanzar el propósito final.

De la misma manera, en empresa, el objetivo es generar un hábitat conjunto donde personas de diferentes ámbitos puedan interactuar para generar proyectos innovadores que salgan al mercado y que respondan a las necesidades reales de los consumidores actuales. El objetivo de un ecosistema de innovación es mantener el equilibrio, en el sentido de mantener el mercado funcionando, mantener las empresas competitivas y al día con los cambios tecnológicos, sociales y culturales, que estamos atravesando como sociedad. Las dos grandes vertientes que conforman los ecosistemas de innovación son la economía del conocimiento, que está fundamentada en la investigación, y la economía comercial, dirigida por y para el mercado. El objetivo de un ecosistema es sumar los esfuerzos de estos dos polos para ofrecer proyectos innovadores que tengan un impacto real en el día a día de los consumidores, mejorando en definitiva los productos y servicios que se les ofrece. 

Según Ron Adner, profesor de Estrategia en Tuck Business School, el pensar en un ecosistema permite combinar diferentes perspectivas y puntos de mira que expande las capacidades de un agente más allá de sus límites y también permite transformar el conocimiento en innovación mediante la colaboración con agentes de otros sectores. De hecho, esta es la base de la innovación. No cualquier idea creativa es una innovación, sino que es necesario que la iniciativa se implemente y se adopte de una manera útil y favorable. Por esta razón creo que un ecosistema es el entorno más capacitado para que todo el proceso de innovación se lleve a cabo, desde la aparición de una idea hasta su implementación en el mercado.


En ESADECREAPOLIS éste es nuestro objetivo, incentivar las sinergias que puedan acabar resultando en la implementación de la innovación en empresas de diferentes ámbitos. ¿Cómo lo conseguimos? Para empezar, el simple hecho de tener la empresa situada en nuestro ecosistema facilita el proceso porque se propicia el contacto con otros proyectos innovadores, que en algunos casos se ha traducido en colaboraciones entre empresas. Por el otro lado las empresas de nuestro ecosistema tienen acceso al talento y al conocimiento de los alumnos y profesores de ESADE Business & Law School. A través de programas que organizamos como ALCP (Action Learning Consulting Project) se generan puentes entre las empresas de ESADECREAPOLIS y los alumnos del MBA de ESADE. Como explicaba con anterioridad, se trata de unir la economía del conocimiento, los alumnos de ESADE, con la economía de mercado, las empresas residentes, para implementar la innovación. En las últimas ediciones de este programa han colaborado con nosotros 44 empresas, aportando más de 50 retos con una participación de 238 estudiantes del MBA. (Nota media: 8.66).


Pero, ¿por qué nos debería importar tanto esto de la innovación, por qué todo el mundo habla de ello? Porque es la única manera de sobrevivir y ser competente en el mercado actual. Básicamente porque se ha entendido que es la manera de mejorar la producción económica ya que la innovación nos permite generar más resultados de los inputs que ya tenemos, nos permite trabajar de manera inteligente. La innovación se ha llegado a considerar como la fuente esencial para la generación de nuevos puestos de trabajo y de riqueza en una economía. Por lo tanto la innovación interesa tanto a empresas y a individuos como a estados.

Ecosistemas de innovacion_propuesta


Por esta razón, en ESADECREAPOLIS no nos interesa solo trabajar con nuestros residentes, sino que también queremos expandir la cultura de la innovación a empresas externas. Por ejemplo, uno de nuestros productos es el IBPE o Innovation Best Practices Exchange. Se trata de un programa práctico, orientado a las necesidades reales de empresas que tiene como objetivo transferir e intercambiar conocimientos en el ámbito de la gestión y en el liderazgo de la innovación. Pero, más allá de ofrecer estos programas de formación a nosotros nos interesa hacer un seguimiento de las empresas y ayudarlas para que su proceso de innovación se lleve a cabo. Por ejemplo, GAES, empresa participante en la última edición del IBPE, tras el programa detectó oportunidades de innovacióny retos que se podrían marcar para mejorar su productividad. En este caso, desde ESADECREAPOLIS ofrecemos el soporte, sobretodo en conocimiento y tiempo, para que la empresa consiga lo propuesto.


Nos interesa realizar todo este proceso con una empresa porque un ecosistema de innovación se considera un éxito cuando los recursos invertidos en la economía del conocimiento se traducen en beneficios obtenidos a través de la innovación, en el mercado comercial. El reto para poder generar un contexto de crecimiento dentro de un ecosistema es encontrar la manera para convertir los hallazgos del I+D en productos que generen beneficios o que mejoren la productividad.


Desde ESADECREAPOLIS defendemos que los ecosistemas son el futuro de la innovación en empresa. En su libro, The Wide Lines: A New Strategy for Innovation, Ron Adner deja bien claro que ya no se puede funcionar como innovador autónomo sino como un actor dentro de un sistema de innovación. Para conseguir tus objetivos en el mundo actual, es necesario gestionar tu dependencia, si no tienes en cuenta todos los factores de los que tu proyecto depende, es muy probable que no obtengas los resultados deseados.

07 septiembre, 2015 | 09:00

GerardCostaPor Gerard Costa, profesor del departamento de Dirección de Marketing de ESADE Business & Law School

Ser temido y ser amado eran los conceptos que utilizaba Maquiavelo como estrategias alternativas para alcanzar el éxito, y quinientos años después, Joseph Nye acuñó el término ‘soft power’ [perfil blando] para reflejar esta segunda opción, que se ha convertido en la base del Marketing.

Nye, ex sub secretario de Defensa estadounidense, llegó a la conclusión de lo importante que era el ‘soft power’ al observar las relaciones de aquellas naciones que, en sus negociaciones, no ejercían su poder de forma coercitiva sino de otra, mucho más sutil. El ‘soft power’ es visto en diplomacia como la política de la disposición, la benevolencia y el apoyo y se desarrollado desde un la atracción, la seducción…: “En los seres humanos el ‘soft power’ descansa en las habilidades, la inteligencia emocional, la visión y la comunicación; en los estados, lo hace en la cultura, sus valores y sus políticas”.

El 'soft power' también ha llegado al mercado y se materializa en aquella habilidad de conseguir lo que quieres a través de la atracción y la persuasión. He aquí su advertencia: “El 'soft power' es un baile que necesita compañeros”

Llevemos ahora este concepto al mundo de la marca. Hoy en día, es muy difícil que las compañías puedan competir a nivel de ‘hard power’ o lo que es lo mismo, en fórmulas, materiales, calidad técnica…. La única manera de diferenciarse es en ‘soft’, las habilidades y, como antes hemos comentado, la persuasión… Quizá podamos incluso aplicar la cita del psicólogo Peter Cooper: “Una marca es como un huevo, con una dura cáscara fuera, y una suave yema en su interior”. Veamos algunos casos:

 

  • Innocent Drinks. Éste es uno de los mejores ejemplos de ‘soft power’ en una marca. Su ”The big nit” pagaba 35 céntimos a la asociación Help the Aged por cada sombrero de lana que el cliente tejiera para sus bebidas
  • Toyota. Su responsible, Akio Toyoda, se vio obligado a retirar 8,5 millones de coches por defectos en la seguridad se disculpó: “Yo, como Toyota, no soy perfecto”
  • Corea del Sur. Este país ha incrementado su popularidad desde los noventa gracias al fenómeno Hallyu, llegada de la ola pop a Corea, que dio lugar al K-pop, todo un éxito en You Tube y que se ha convertido en el centro del diseño e innovación por excelencia.
  • Barcelona. Ciudad que compite hoy en día con Roma o París como destino turístico gracias a sus cualidades ‘soft’: clima, personas, compras…

 

Retomemos la filosofía de Maquiavelo y pensemos en qué queremos ser, si temidos o amados…. Aunque para responder a estas preguntas debemos atenernos a los resultados; si no puedes ser ambas cosas, mejor la primera que la segunda. Al César lo que es del César. 

 

Infografia-Mejor-temido-que-amado

24 agosto, 2015 | 10:00

Por Salvador Ruiz, profesor de Derecho Público ESADE Business & Law School y Director en Madrid del Título de Experto en Fiscalidad Internacional

El programa de la OCDE denominado BEPS (por Base Erosion and Profit Shifting, o Erosión de la Base imponible y Traslado de Beneficios) es buena muestra del renovado interés de las principales economías del mundo por mejorar su recaudación tributaria, atendiendo a operaciones que pueden conllevar la ubicación artificiosa de rentas en territorios de baja tributación (paraísos fiscales u otros), protagonizadas especialmente por empresas multinacionales. La cuestión es compleja, al existir intereses encontrados entre los diversos países, a veces no explicitados suficientemente; porque el balance de la intervención de cada uno, sobre todo en la nueva economía digital, puede ser muy distinto.

Los países perjudicados se quejan de la mínima tributación del valor añadido generado en ellos, cuando por ejemplo son los consumidores locales los que proporcionan sus beneficios al grupo empresarial vendedor. Al enfrentar la situación, los gobiernos afectados se encuentran con la relativa obsolescencia de sus instrumentos normativos clásicos –legislación doméstica, convenios de doble imposición vigentes‑, insuficientes ante las estrategias empresariales que piensan están diseñadas para reducir artificiosamente sus bases imponibles. La sensación de impotencia ‑acompañada de intereses electorales‑ explica el quizá desmedido y etéreo nuevo impuesto ideado por el gobierno del Reino Unido, en vigor desde abril de este año, llamado vulgarmente Google Tax, para gravar en abstracto la renta generada allí, cuya tributación se evita en abuso de derecho.

Las diferentes vertientes de la normativa tributaria comprendidas en la cuestión explican las variadas acciones del programa BEPS, hasta 15. Un ejemplo sencillo podría referirse a un intangible (p.e. un programa de ordenador) obtenido mediante I+D realizada en un país de tributación alta, transmitido a precio inferior al de mercado a una empresa de otro país de baja tributación (acción relativa a precios de transferencia de intangibles), desde donde se explota en el plano internacional, situándose en él el beneficio del grupo al no existir técnicamente establecimientos permanentes en los países de consumo (acción relativa a establecimientos permanentes). En ocasiones los países perjudicados pueden atraer hacia sí los beneficios no distribuidos por las empresas de aquellos territorios, utilizando las reglas de transparencia fiscal internacional (acción relativa a las Controlled Foreign Companies rules).

Todo ello inmerso en la necesidad de disponer de mayor información (acción relativa a nuevas obligaciones de información), y de compartir de manera espontánea y obligatoria la disponible, como la de los tax rulings o acuerdos administrativos que modulan las relaciones con el contribuyente (caso de nuestras consultas tributarias); la Comisión Europea quiere reforzar esta acción para la UE mediante una propuesta de Directiva que convertirá en automático el intercambio de información.

España está siendo pionera en la importación de algunas de las medidas referidas –con las oportunidades y riesgos que ello supone- a raíz de la reforma tributaria operada con efectos de 2015. Como las relativas a los híbridos financieros (p.e., valores cuya retribución es deducible en el país del pagador y no tributa en el del perceptor) o al nuevo country by country report, obligatorio para las multinacionales de raíz española, con información de contraste entre los medios empresariales situados en los países en que opera el grupo y la tributación asumida efectivamente en cada uno de ellos. También en el IVA se ha alterado la regla de localización de los servicios electrónicos para garantizar su tributación en el país de consumo.

¿Cómo se contempla la cuestión desde las empresas afectadas? Entendiendo que en muchas ocasiones ellas se limitan a aprovechar opciones legales que ofrecen los sistemas tributarios, pero a la vez con preocupación ante la pérdida de imagen que por ello se traslada a los ciudadanos ‑que pueden advertir, al menos en el plano ético, una falta de responsabilidad social corporativa‑. Pero también asumiendo una mayor prudencia inversora y, en general, en la toma de decisiones, ante la inseguridad jurídica que ocasionan los cambios normativos; y generando por ello una mayor demanda de consultoría especializada en tributación internacional.

Al escenario de enorme movilidad descrito se añade, entre otras cuestiones, la reactivación del proyecto de Base Imponible Común Consolidada en el Impuesto sobre Sociedades, para todas las operaciones realizadas en la Unión Europea por un grupo empresarial.

Vivimos tiempos de auténtica transformación de la fiscalidad internacional. Ello requiere de un esfuerzo de renovación de conocimientos sobre la materia. Porque no hay que temer a los cambios ‑cuando sean razonables‑, pero sí adaptarse a ellos.

Fiscalidad internacional-03

28 julio, 2015 | 09:02

JFValls

Por Josep-Francesc Valls, catedrático ESADE Business & Law School

Los nuevos ayuntamientos de Barcelona y Madrid están explorando. Es lógico que los que llegan a la máxima responsabilidad municipal en las dos grandes capitales del país tomen dentro de los cien primeros días lo turístico como una de las prioridades de acción. No en vano los flujos turísticos aportan muy por encima de 12% de sus ingresos globales en ambos casos.

Barcelona va más adelantada en normativa y le saca una cabeza a Madrid en dos aspectos. El primero, lleva ya un tiempo con tasa turística, promulgada por la Generalitat. Ningún ayuntamiento catalán, y menos el de la ciudad condal, le hace ascos. Incluso los hoteleros, tan beligerantes en su momento contra la medida, cogestionan los nuevos fondos a través de Turisme de Barcelona para la mejora de lo turístico. El segundo tiene que ver con la evolución fuertemente alcista experimentada en los últimos años por el número de turistas. Desde esta perspectiva, lo que pretende Colau es saber si la evolución de la planta de alojamiento –en hoteles y en apartamentos turísticos- evoluciona al mismo ritmo de la demanda. Para ello, ha establecido una moratoria y ha frenado las licencias de construcción hasta nueva orden. Hubiera podido haber negociado directamente con el sector y con la ciudadanía, pero ha optado por otra fórmula. No es para rasgarse las vestiduras. Lo importante del caso es que se analice la situación, se establezca un consenso y se fije una hoja de ruta entre todos los actores -el propio ayuntamiento y el sector público, los empresarios turísticos, y la ciudadanía- en torno al objetivo de que los habitantes reciban los beneficios económicos de la actividad turística y no peligre su forma de vivir. Diríamos que, aunque parezca contradictorio y haya causado un gran revuelo, la moratoria frena menos que relanza, como cuando el piloto de la F1 se detiene para repostar.

Madrid va un poco más retrasada en planificación turística. Mientras Barcelona parte de un consenso sobre el modelo turístico de la ciudad que se selló hace 25 años entre más de mil quinientas instituciones de la ciudad, el desarrollo turístico de Madrid se han forjado a golpe de liderazgo partidista. Vemos muchos modelos, muchos proyectos, muchas instituciones, muchos líderes del tema. Pero nos cuesta identificar unos objetivos turísticos consensuados y una hoja de ruta consecuente. Hay que reconocer que ningún gran proyecto turístico desarrollado en la capital de España durante los últimos años ha llevado la firma de todas las fuerzas políticas del consistorio ni ha obtenido amplísimo consenso social y económico. Probablemente eso ha sido la causa de la falta de empuje continuado de los flujos turísticos hacia Madrid. En este sentido, el globo sonda sobre la posible aplicación de la tasa ha devuelto a la ciudad a situaciones anteriores: es el eterno diálogo entre el tendero y el boticario de la Verbena de la Paloma. Tasa turística, ¿por qué sí?, ¿por qué no? Ni es más moderna ni más antigua. Antes de decidirse por ella, el nuevo ayuntamiento o quien tome el liderazgo deberá hacer los deberes: buscar el consenso total en torno a un modelo turístico, de modo que facilite el reparto equitativo de los beneficios y las cargas del turismo; y establecer la hoja de ruta para que todos sepan a qué atenerse. A medida que avanzan las discusiones, se verá si esa es la pieza adecuada y cómo encajarla.

Dos ciudades. Dos situaciones. Hermanadas por una realidad, la de conducir por la recta vereda los flujos de turistas y visitantes, el maná contemporáneo, sin que destrocen la ciudad; y a la vez, la conviertan en más humana, más habitable, más acogedora, más intercultural y más rica.

 

Modelos turisticos

17 julio, 2015 | 09:15

LuisaAlemanyPor Luisa Alemany, directora del ESADE Entrepreneurship Institute y profesora titular de ESADE

La escuela de negocios ESADE, desde su fundación, ha sido una institución emprendedora. Este espíritu ha hecho que la formación en este ámbito haya tenido una gran relevancia en su currículum. En 1985, hace ya treinta años, la profesora Ollé introdujo la asignatura “Creación y gestión de nuevas empresas”. Es decir, que aunque el fenómeno emprendedor parezca algo muy novedoso y que en estos momentos está de moda, es algo que hace tres décadas que se imparte en nuestras aulas.

Algunos años después, vista la demanda de apoyo por parte de los estudiantes que cursaban la asignatura de creación de empresas, la profesora Bieto —actual directora general de la escuela— fundó en 1997 el Centro de Iniciativa Emprendedora (CIE). Este centro contaba con mentores que ayudaban en la definición, validación y puesta en marcha de los proyectos que se preparaban en clase. El número de estas iniciativas aumentó considerablemente a partir del año 2000, ya que la asignatura “Entrepreneurship” se convirtió en obligatoria en todos los programas reglados de la escuela.

El profesorado que se dedicaba a enseñar y a investigar en esta área también aumentó. Se creó un grupo de investigación en Iniciativa Emprendedora, reconocido por la Generalitat de Cataluña en 2005, y junto con el centro que daba apoyo a los estudiantes, dio lugar en 2007 al ESADE Entrepreneurship Institute (EEI).

En la actualidad, la actividad que se lleva a cabo en el EEI es muy variada. Tiene tres pilares: la formación, la investigación y el impacto social. Desde el punto de vista de la formación, es fundamental el Master of Science in Innovation and Entrepreneurship, lanzado ya hace cuatro años, donde alumnos de todo el mundo aprenden con un enfoque eminentemente práctico. Elemento esencial del programa, aunque abierto para todos los estudiantes, es el EGarage, que es el “garaje” donde los alumnos emprendedores tienen un lugar donde trabajar, donde encontrarse y donde compartir aventuras. Además, los viajes de estudio a Silicon Valley, Berlín, Londres o Israel permiten conocer las cunas del emprendimiento y traer a casa los mejores aprendizajes. También desde hace varios años es posible cursar una especialización, el E-Lab, en el programa MBA, donde más del 15% de los estudiantes deciden emprender.

La colaboración con otras instituciones también se ha desarrollado mucho en los últimos años con programas específicos diseñados para científicos o perfiles técnicos de universidades y centros de investigación de toda Europa (“From Science to Business”), con la Fundación Prevent para formar a jóvenes universitarios discapacitados que quieren emprender, o, por citar algún otro ejemplo, con la Fundación Biodiversidad.

Nuestros alumnos no solo pueden ser emprendedores poniendo en marcha una empresa, si no que se incentiva y apoya que puedan trabajar en startups, con encuentros como el “Innovation Speed Dating”, las ferias de empleo “Startup Forum” e “Innovation Quest”, o en empresas sociales a través del programa Momentum Project en el que participamos junto al BBVA y PWC.

Además contamos con diversos encuentros, como los “Last Thursdays”, “Startup Spain” o los “Founders meetups”, donde poder hacer networking, aprender y encontrar recursos. Y por supuesto el apoyo de la red de antiguos alumnos, con su club de emprendedores y la red de business angels, ESADE BAN, que invirtió más de 4 millones de euros en el último año y fue reconocida en el como mejor red de inversión de España.

Por último, la investigación y la generación de conocimiento está en la base de una institución universitaria. Nos interesamos por aquellos temas que son relevantes y que pueden ser aplicados en la formación que impartimos, con publicaciones en los principales revistas académicas internacionales.

El reconocimiento del ranking de Financial Times donde se nos sitúa en el top 10 mundial es sin duda un gran hito. Sin embargo es importante no olvidar la historia, ya que normalmente los éxitos no se consiguen de la noche a la mañana. Suelen ser fruto del trabajo de un gran equipo durante muchos años, tanto de los profesores y de los casi cien mentores que apoyan a los emprendedores, como de los inversores y antiguos alumnos que apuestan por sus iniciativas con alto riesgo, las empresas que nos apoyan con su financiación y mecenazgo, y por supuesto, de los estudiantes que durante varias décadas han sentido que ESADE era y es un buen lugar para no tener miedo y poner en marcha sus sueños.

Infografia-Ranking_02

09 julio, 2015 | 12:00

Manu Sánchez MonasterioPor Manu S. Monasterio (马努) Miembro del Consejo Ejecutivo de ESADE China Europe Club y Profesor de Dirección de Marketing para China en ESADE.

Apreciados lectores del Blog de ESADE (Idearium) en Cinco Días, redondeamos hoy el ejercicio de reflexión colectiva que entre todos estamos realizando sobre las Top Trends en Dirección de e-Marketing para China. Y lo hago indicando en este contexto mi más sincera felicitación por la excelencia presente en cada uno de vuestros más de 100 amplios, de gran visión estratégica y positivos comentarios que habéis realizado a la 1ª, 2ª y 3ª parte de mis artículos e-Achinar.

Sobre esta muy buena base, analizamos en esta ocasión (en la 4ª parte) el ejemplo de éxito de mis amigos La Martina & Maserati aquí en China. Siguiendo, efectivamente, el arte de “e-Achinar” y sus 3 etapas; 1ª “Existes”, 2ª “Convences” y 3ª “Vendes”

Todo ello, como siempre, poniendo en vuestras manos datos y recursos de ganadora y automática aplicabilidad para vuestros Planes de Marketing para el mercado de China.

La Martina & Maserati y el arte de “e-Achinar”

Reflexionamos en esta ocasión , efectivamente, sobre la Marca “GloCal” Argentina  La Martina,  referente en moda dentro del exclusivo mundo del Polo  y Partner oficial de la Selección Argentina de Polo, la Nº1 ; campeona del mundo año tras año en Polo.

Todo ello, resultante de lo analizado y conversado durante mi viaje de trabajo desde aquí en China a Argentina hace unos días para sumar sinergias con la élite Institucional y empresarial argentina ( por ejemplo, Fundación Exportar Argentina , Ministerio de Relaciones Exteriores de Argentina, Cámara de Comercio Argentino- China en Buenos Aires ..) Y con la élite también Universitaria argentina  (Universidad de Buenos Aires; UBA, Universidad Católica de Argentina, Universidad de San Andrés, Universidad de Palermo …) alrededor de las Top Trends en Dirección de Marketing para China

La Martina es ,efectivamente, un ejemplo de excelencia a seguir en el proceso de construcción de marca “también en China” . A través , en este caso y como vamos a ver a continuación, de la ganadora en “Co-Branding”relación La Martina con el también Top player dentro del mundo del lujo en automóviles Maserati y con la ganadora también Asociación Internacional de Polo donde La Martina es “la marca” de moda en Polo. Por ello , el mensaje de fondo para las empresas europeas y latinoamericanas … como hemos comentado en mis anteriores artículos en Cinco Días es “ llegar a una óptima presencia en el mercado chino y , resultante de ello, al deseado volumen de ventas en China pasa “Si o Si” por haber construido previamente una marca ganadora, de confianza y que cubra con sus productos necesidades parcialmente o totalmente insatisfechas entre su target chino . Por ello, todo lo contrario de esperar y desear tener en China “ ventas para antes de ayer” para así compensar en China la posible caída de ventas en el mercado de origen ( Europa, Latinoamérica ..)

Entrando ya en detalle indicar que  La Martina construye su marca “también en China" a través de su alianza con Maserati tanto en  Branding como en Ventas ya que , como puede verse en el site Maserati en chino y para China ( www.maserati.com.cn)  se pueden comprar con “just” un click en China las colecciones La Martina & Maserati. Por ejemplo, la actual “Capsule collection La Martina para Maserati.

“有面子”; “Ganar cara”. Esta es la clave en valor agregado ( como dicen mis también  amigos argentinos) para persuadir, conseguir y fidelizar a su target chino. Ya que ir en un Maserati ( por ejemplo en el producto estrella aquí en Pekín; Maserati Quatroporte con precio de venta al público de 2.201.000 rmb o aprox. 320.000 euros) a el Torneo La Martina & Maserati Centenial Polo Tour tanto en China como en Palm Beach, England y United Arab Emirates vistiendo, claro está, las muy cool prendas La Martina es ser “lo mejor de lo mejor”. Y por ello ganar de forma clarísima cara o reconocimiento social y prestigio que es lo que sin duda motiva a nuestros amigos chinos a comprar marcas de lujo.

China , mercado en el que el año pasado; 2014 se vendieron más de 2.000 Maseratis resultante de un brillante trabajo hecho en China durante ya 10 años .

La Martina vende sus estupendas prendas ( polos ...) en China a través de los puntos de venta Maserati Offline (sus fantásticas tiendas Maserati) y Online ( site  La Martina en 京东; “el amazon.com chino”y , como decíamos antes, el site Marserati en chino y con contenido específico para China)

Maserati prevé vender este año 2015 en todo el mundo 50.000 unidades ( incluyendo China). Por ello, estos usuarios de Maserati y todas las personas que aspiren a formar parte de la élite también tienen en Maserati y La Martina ( por el cobranding entre las 2 marcas) el logo con el que subir su barbilla varios centímetros cada día y por ello justificada y clarísima su decisión de compra.

Otra muestra más de lo bien que se ha posicionado La Martina como “la marca” en el netamente generador de cara deporte Polo entre la élite china , la tenemos en la decisión de ICBC (el mayor banco chino en el mundo) de sponsorizar los principales clubs de Polo de Argentina , o lo que es lo mismo los mejores clubs de Polo del mundo

Para celebrar este año 2015 el 10º aniversario de Maserati en China se realiza el  “China – Italy Centennial Rally” con “88” Maseratis  desde la Ciudad Prohibida de Pekín , como inicio,  pasando por 6 países; Russia, Alemania, Austria … hasta llegar a la sede de Maserati en Italia ( Modena). Llevando los ultra millonarios chinos como vestuario para conducir sus espectaculares Maseratis las también exclusivas prendas La Martina

Analizando ahora la percepción que mis amigos chinos tienen del Polo ( conocido en China como “马球”) indicar que es visto como un deporte directamente relacionado con la élite china y los millonarios chinos. Población china que , desde una perspectiva cultural, sabe que ya se practicaba el Polo en China durante la Dinastía Tang (618-907) en esencia para la formación de soldados desarrollando aptitudes y habilidades por parte del jinete y del caballo. Siendo a continuación cuando el Polo adquiere un carácter más lúdico con ya la figura de espectadores en las competiciones

Pues bien apreciados lectores del Blog de ESADE (Idearium) en Cinco Días, construyendo desde esta muy buena base offline o presencial en marketing La Martina en China,  veamos a continuación cómo con gran inteligencia integran Internet cómo medio de comunicación y canal de ventas en su Plan de Marketing La Martina para el mercado de China.  O lo que es lo mismo , analicemos  El arte de  “e-Achinar” en La Martina

 

1ª etapa. 

La Martina "Existe”  por estar presente en el Internet ”con características chinas".   

1ª clave.http://www.lamartina.com  Presencia de la Martina en la página web Maserati en idioma chino y con mensaje específico para el mercado de China ( www.maserati.com.cn), con el evidente transfer de confianza que hay implícito en ello.

Por ello, cuando existe una relación de co-branding como es el caso de La Martina con Maserati es muy sabio el aprovechar el site que tiene en este caso Maserati con el que , desde China, la Martina tiene muy bien cubierto su presencia digital básica “desde China, para China y en el Internet con características chinas” con el estupendo transfer de confianza Maserati y sus 10 años de éxito en China hacia la Martina.

2ª clave. SEM (Search Engine Marketing) & SEO ( Search Engine Opti mization) con los que ( y a través de la optima presencia de La Martina en Baidu; “el Google chino”) el target chino llega al site achinado La Martina & Maserati y empieza el diálogo y ganadora experiencia con la marca. “Estás en Baidu; existes”, “no estás en Baidu; no existes”

3ª clave.  Redes Sociales “Chinas” (Sina Weibo)

Presencia La Martina , a través de su partner Maserati, en SinaWeibo ( “el FaceBook & Twitter chino”) desde la que , a diario, se refuerza la e-relación con su red de fans en China y les presentan propuestas  de valor “one to one” en un claro contexto “GloCal”. Complementaria presencia de La Martina & Maserati también en Douban & Youku ( “el Youtube chino”) con el ganador valor añadido que Youku aporta en video. 

Con todo lo visto hasta ahora La Martina “existe” para su target chino.

Sin ello, por muy buena que sea la marca y muy bien posicionada que esté en su país de origen Argentina, en USA, en Europa, en Dubai …. “no existiría” para su target chino 

Y su empresa apreciado lector del Blog de ESADE (Idearium) en Cinco Días,  ¿existe?

 

2ª etapa.  La Martina "Convence" a su cliente objetivo chino de que sus productos o servicios son la respuesta a sus necesidades. 

4ª y 5ª clave. Events & Display Marketing.  Sabiendo que la propuesta de valor La Martina alinea de maravilla con las necesidades de la élite china en “ganar cara” tanto con la práctica del Polo como conduciendo un flamante Maserati , los  players chinos del mundo del lujo como “Fortune Character” premian a La Martina con el “premio a la mejor marca de deporte de lujo”. Hecho y evento éste que evidentemente La Martina presenta en su espacio digital como muestra añadida del reconocimiento que tienen en todo el mundo y “también en China” . Y con lo que pasan de estar en el código “existo” a “convencer” a su target chino de que con ninguna otra marca occiental van a tener la barbilla ( o amor propio) más alto que con ellos como ya hemos argumentado antes

En paralelo , La Martina y Maserati celebran juntos la exquisitez del Polo “deporte de los reyes” y el lujo de los coches con la 4ª edición del Masearti Polo Tour . 4 torneos que llegan a todo el mundo. Es decir, en China ( en el Tianjin Golden Metropolitan Club ) donde la élite china viste, como campeones, La Martina convirtiéndose en geniales embajadores de La Martina. En Alemania, en el Reino Unido y en USA en los que se presenta la Capsule collection La Martina para Maserati.

 

3ª etapa ; La Martina "Vende" a su cliente objetivo chino, como resultado de una excelente estrategia en Marketing Digital para China.

6ª clave.  Top Bloggers Chinos Siendo , como ya hemos ido comentando en los anteriores ejemplos de éxito en las entregas anteriores de e-Achinar; Rolls Royce, Hotel W Barcelona …, fantástico el recurso de los Bloggers como “dinamizador” con el que reforzar el nivel de Ventas de La Martina & Maserati en China. Indicar a este nivel  que ambas marcas son presentadas en el ultra luxury Blog chino www.chinaluxus.com/bdtag/玛莎拉蒂 como lo que son ; aspiracionales marcas en automóviles y moda con las que , sin duda, ganar cara y prestigio en China. Al mismo nivel que Aston-Martin, Ferrari , Porsche , Rolls Royce, Gucci, Louis Vuitton, Hermes …entre otras

7ª clave. Excelencia La Martina en e-Commerce para China . Con la que redondean todo el proceso de excelencia en e-marketing to China vendiendo sus estupendos polos de la Argentina National Polo Team tanto en  http://www.jd.com (“el amazon .com chino”) como en … http://www.taobao.com ( “el ebay.com chino”) 

 

Sumarizando …. tenemos en la Martina un claro ejemplo de excelencia en Branding  que de forma natural les lleva a la generación “Ventas”

La excelencia en Marketing La Martina (construyendo su marca en China como referente en moda en el prestigioso deporte  Polo entre la élite china y el Co-Branding con la también deseada marca de coches Maserati …) les lleva de forma natural a las ventas.   Siendo por ello La Martina un ejemplo a  seguir en el necesario proceso de construcción de marca “también” en China (de forma presencial y con el valor añadido de Internet  como complementario medio y canal) como paso previo a la generación de Ventas tanto B2C (consumidor final) como B2B ( La Martina tiene a día de hoy muchas empresas chinas que desean ser Franquicias La Martina …)

“La excelencia en Marketing La Martina,  lleva de forma natural a las ventas”

Estoy ahora con mis compañeros de ESADE preparando una nueva serie de artículos sobre lo más puntero , por sectores y con perspectiva y valor añadido tanto para Europa como para Latinoamérica, en Dirección de Marketing “para y desde China” ( ver infografía). Por ello ,en paralelo a vuestros nuevos comentarios, encantado de poder dialogar y reflexionar de forma individualizada con cada uno de vosotros respondiendo a los e mails que me enviéis a mi e mail de ESADE manu.monasterio@esade.edu.  Pondré en vuestras manos , al responder a vuestros e mails, también la invitación para que podamos conocernos en mi  Conferencia “e-Internacionalización” que en octubre realizaré en y con mis amigos de la CEOE ( Confederación Española de Organizaciones Empresariales) 

 Un honor conoceros y un placer reflexionar con vosotros apreciados lectores del Blog de ESADE (Idearium) en Cinco Días sobre el ganador valor de ser GloCal ( Visión Global & Diferenciación Local) en los Planes de marketing para el apasionante mercado de China. Y es que ya lo dice bien claro el milenario proverbio chino“墙外开花墙里香”

“Las flores que se abren fuera de China tienen doble fragancia en casa”.Aprovechémoslo que Europa , Latinoamérica… Occidente vale en la mente de nuestro target chino en su casa ( 北京,上海, 香港…) lo que valen nuestras marcas.

 

Manu. ESADE. e-Achinar 4ª parte

26 junio, 2015 | 11:00


Iván BofarullPor Iván Bofarull, Global Intelligence Office ESADE Business School

La industria de la educación superior vive una etapa de transformación no excesivamente diferente de la que han vivido otras industrias en los últimos años, como la música, la fotografía, o las noticias. Nuevos jugadores como Spotify, Instagram o Twitter han reconfigurado la generación, percepción y captura de valor en cada uno de estos sectores y han desplazado del mapa a empresas establecidas, como Kodak. El motivo por el que se producen estos movimientos sísmicos es bastante conocido: desarrollo tecnológico a ritmos exponenciales, digitalización e hiperconectividad. Las mejoras exponenciales de productividad en la tecnología han permitido avances hoy tan asumidos como que en cualquier smartphone haya hoy más capacidad de procesamiento que en el operativo informático de la NASA que llevó al hombre a la Luna en 1969, y esta es sólo una metáfora extrapolable a todos los ámbitos de la sociedad (robotización, impresión 3-D, inteligencia artificial, etc…). La digitalización de los contenidos ha alumbrado el nacimiento de una era de abundancia (Peter Diamandis, Singularity University), ya que el coste de reproducir una unidad adicional de información o conocimiento en formato digital es cero. Y cuando un recurso es abundante, es raramente monetizable, de ahí que, por ejemplo, un diario que se limite a ser un mero transmisor de noticias sea difícilmente viable. Finalmente, la hiperconectividad ha hecho posible la irrupción de plataformas como modelo de negocio disruptivo, como airbnb, que en un solo día es capaz de añadir tanta capacidad de alojamiento como cualquier cadena hotelera global en un año, y a coste cero, comparado con millones de inversión para edificar o comprar hoteles.

En educación, la digitalización también ha generado abundancia: los MOOC (Massive Open Online Courses) se han convertido en el libro de texto del siglo XXI (Anant Agarwal, MIT) y por extensión, las plataformas MOOC, como edX o Coursera, en la biblioteca del siglo XXI. Y no sólo las formas estructuradas de información y conocimiento como los MOOC contribuyen a esta abundancia, sino todo el universo de generación de contenidos que es accesible desde un tablet o smartphone. La digitalización ha hecho que el acceso a la información y conocimiento sea algo parecido a un commodity. Otro tipo de plataformas, como Kaggle.com, aprovechan la capacidad de agregación de las masas para resolver de forma colaborativa retos académicos hasta ahora difícilmente abordables. De una manera u otra, el mundo galopa a gran velocidad hacia un escenario de cuasi ciencia ficción en el que los diferentes agentes disponen de información y conocimiento perfecto. Por supuesto, uno de estos agentes son los alumnos, de manera que el rol en el que las instituciones académicas del siglo XX se habían acomodado, de actuar fundamentalmente como transmisores de conocimiento (para su adquisición o actualización), podría quedar desprovisto de valor. Sin embargo, las instituciones académicas no fueron concebidas para la transmisión de conocimiento (únicamente), sino para otros retos más relevantes. Por ejemplo, para la creación de conocimiento relevante. La digitalización facilita la recombinación de ideas y reduce las barreras de entrada a otro tipo de instituciones que son capaces de producir conocimiento útil gracias al acceso al universo global de contenidos, pero la institución académica tiene que ir más allá, profundizando para poder discernir, al mismo tiempo que navegando entre disciplinas que superen la fragmentación. El filósofo Raimon Panikkar decía que el conocimiento fragmentado no es conocimiento. Y también fueron concebidas por supuesto para a través de la experiencia de aprendizaje provocar un impacto transformador en las personas. De hecho, a finales de 2014, Gallup y la Purdue University presentaron el estudio de mayor alcance realizado hasta la fecha para evaluar el nivel de felicidad de miles de antiguos alumnos (30 mil) de diferentes universidades (EE.UU) unos años después de haber finalizado los estudios (Great Jobs, Great Lives. The Gallup-Purdue Index Report). Se evaluaban dos grandes ámbitos: profesional (nivel  de vinculación, sentido, realización, proyección, etc…) y personal (bienestar familiar, social, comunitario, económico, etc…). Los resultados del estudio fueron profundamente reveladores: lo determinante para la felicidad varios años después de los estudios no era ni el ranking o prestigio de la universidad, ni el salario que se cobró a la salida, sino el haber tenido profesores y un entorno académico que hubieran ejercido el rol de mentor y que hubieran estimulado al alumno para fomentar su curiosidad por el aprendizaje dentro y fuera de la universidad. Es decir, el rol transformador. 

Por lo tanto, de la misma forma que los “robo-advisors” financieros (para los que sospechen, no tienen nada que ver con ningún “robo”, sino con robots) no sustituirán todas las funciones de valor de un asesor financiero, tampoco la abundancia digital sustituirá todas las funciones de valor de la educación. Al contrario, la tecnología facilitará que las instituciones académicas puedan desarrollar de forma más eficiente aquello en lo que tienen una ventaja comparativa. Por ejemplo, el uso de los MOOC puede facilitar la implementación de la metodología denominada flipped classroom, en la que la instrucción tradicional se traslada al formato digital y por lo tanto asíncrono, liberando así espacio-tiempo para aquellas actividades presenciales que son “orquestadas” por profesorado con capacidad de impacto transformador para los alumnos.

En esta función transformadora las humanidades cumplen un papel caudal, porque fomentan la exploración del sentido, el pensamiento crítico y reflexivo, así como la búsqueda de la verdad (con una mirada de no-fragmentación del conocimiento, es decir, de forma integrativa) y la nobleza de espíritu (tomo algunas de estas cualidades del profesor Resina, de Stanford). No en vano, en un mundo en permanente transformación producida por innovaciones radicales, las instituciones académicas no pueden preparar a sus estudiantes o participantes para la linealidad, sino para la solución de problemas complejos e interrelacionados, la disrupción y la exponencialidad. En dichos territorios predomina la ambigüedad y el futuro ya no es una extrapolación del pasado, sino que se construye con la propia acción y la creación de escenarios, en los que la capacidad de articular historias con sentido, dialogar entre disciplinas, activar la creatividad y el “design-thinking se vuelven competencias clave. Ámbitos en los que las humanidades o más ampliamente las “liberal arts” tienen un peso fundamental.

Por lo tanto, en los próximos años podríamos ver como en la educación superior se implanta la robotización y la inteligencia artificial (asesores de contenidos en función de nuestras preferencias), la hiperabundancia digital (plataformas MOOC habiendo crecido exponencialmente y ofreciendo millones de cursos y de recombinaciones de los mismos para obtener micro-certificados) y al mismo tiempo un renacimiento de la universidad como espacio genuino y transformador en el que se aprende a aprender y en el que las humanidades y las “liberal arts” son su parte nuclear, alrededor de la cual crecen otras disciplinas más instrumentales.

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18 junio, 2015 | 08:55

Mercedes SeguraPor Mercedes Segura, profesora de ESADE Business School

Cuando un directivo habla en público desea, en su fuero interno, lo mismo que un actor al representar una obra de teatro: Gustar, seducir. Aún diría más, desea que le recuerden, desea ser memorable. El primer paso para conseguirlo, para triunfar en una actuación es disfrutar de ella. Pasarlo bien hablando en público es condición indispensable para que tu auditorio también disfrute. Si tú no te diviertes cuando presentas, lo tienes complicado para transmitir disfrute a los demás.  Y ya lo dijo Voltaire k,“conviene más esforzarse en ser ameno que en ser exacto, el público lo perdona todo menos el sopor”.

Sin embargo, hay muchos directivos a los que no les gusta hablar en público. Lo hacen porque, por su trabajo o responsabilidad, no tienen más remedio, pero si pudieran, evitarían lo que ellos consideran “un mal trago”. Como no les gusta, se ponen nerviosos antes de hablar, les sudan las manos, o bien no saben qué hacer con ellas, en algunos casos titubean, les tiembla ligeramente la voz, en otros tienen tics que no controlan... En una palabra, sufren.  Todas estas reacciones físicas (palpitaciones, sudor, temblores,…) van acompañadas de lo que los americanos llaman “the inner critics”, unas vocecitas interiores negativas que invaden nuestra mente como por ejemplo: “A mí no me gusta presentar”, “¿Por qué tengo que hacerlo yo?”, “Se van a aburrir”, “Yo este tema no lo domino”, “Mi jefe habla mucho mejor que yo”, “Espero que no me hagan preguntas”, “Preferiría hacerlo sentado”, “Cuanto antes empecemos antes acabaremos”, “Qué pereza me da hablar de esto”, “¿Y si me quedo en blanco?”... 

La lista de pensamientos negativos que pueden invadirnos es muy larga, cada directivo ante una presentación tendrá la suya.  Y no somos conscientes de hasta qué punto todo lo que pensamos se ve reflejado en nuestra forma, es decir, en nuestro lenguaje corporal. Por mucho que intente disimular, si mis pensamientos van por un lado y mis palabras van por otro, mi forma me delatará. Si no sintonizo con mis palabras, mi cuerpo y mi rostro reflejarán lo que estoy pensando, no lo que estoy diciendo. Por mucho que exprese en voz alta “estoy encantado de estar aquí”, si por dentro estoy pensando “vaya aburrimiento”, me arriesgo a que mis gestos, mi postura, la expresión de mi rostro o mi mirada me delate y los espectadores no me crean. ¿Por qué? Porque el público primero me ve y sólo después me escucha.

El público agradece la honestidad. Es cierto que puedes fingir estar pasando un buen rato cuando en realidad estás sufriendo con tu presentación. Pero fingir es agotador, requiere de muchísima más energía que ser uno mismo, y siempre existe el riesgo de que, como decía, tu forma te traicione y te acaben “pillando”.

Si pudiéramos, deberíamos hablar sólo de lo que nos gusta, ante un público amable y en el escenario y el momento adecuados. De este modo nuestra predisposición al disfrute sería sincera, no tendríamos que engañarnos a nosotros mismos, y nuestro lenguaje corporal sería coherente con nuestro discurso. Si uno creyera siempre en lo que dice, su cuerpo y su rostro sintonizarían con sus palabras.

Pero como eso no siempre es posible, la primera necesidad es eliminar esos “críticos interiores” que me impiden disfrutar. ¿Cómo? Transformándolos en “coach interiores”. Es decir, encontrando para cada pensamiento negativo, un pensamiento positivo que contrarreste el anterior, con una premisa fundamental, que ese pensamiento positivo sea cierto para mí.

La búsqueda de esos sentimientos positivos puede trabajarse con técnicas específicas; pero debe hacerse siempre con honestidad, la sinceridad es esencial al analizar mi actitud como orador. Se tratará de pequeños “mantras” referentes al discurso, el público, el escenario, el momento… todos los elementos que definen ese acto de comunicación, mantras que uno pueda repetirse por dentro para recuperar la positividad antes de empezar su discurso. Por ejemplo: “conozco el tema a fondo, me siento bien preparado para explicarlo”, “me hace ilusión presentar en esta sala o ante este público”... Esos pensamientos positivos allanarán el camino para disfrutar de mi actuación, y si son ciertos para mi, el auditorio lo notará y lo agradecerá. Y si el público lo pasa bien mostrará su agradecimiento a través del aplauso, que es lo que todo actor desea. 

 

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08 junio, 2015 | 09:20

Andrés RayaPor Andrés Raya, profesor de ESADE Business School 

En 1939 Johan Huizinga publicó Homo Ludens y, en 2010, Jesse Scheel, un famoso game designer de Estados Unidos, utilizó por primera vez el termino inglés ‘gamification’.

En esencia, la gamificación es un proceso por el cual una actividad humana se ve potenciada por la carga emocional y fisiológica proyectada por las personas que participan en dicha actividad hacia una mejora o superación. Hoy en día, organizaciones y grupos de todo tipo están intentando averiguar cómo aprovechar la gamificación para mejorar la operatividad, a la vez de formar y valorar mejor a las personas involucradas. El trabajo en sí pierde gradualmente su estructura tradicional de organización jerárquica/estructurada para acercarse todo lo posible a un modelo de compromiso voluntario competitivo y cooperativo: el del juego.

La Generación Millenial en 2015 representará la mayor parte de la población activa, se ha criado en un mundo digital y está formada por jugadores entusiastas. Según Gartner, el 40% de las mayores empresas globales ya utiliza la gamificación en sus procesos de negocio. Las empresas que se están moviendo hacia la adopción de técnicas de juego son tan numerosas que se espera que para el año 2016 todo esto represente un mercado de 2,8 billones de dólares.

Los programas de fidelización de clientes, se están convirtiendo en experiencias reales de juego, que buscan ofrecer un mayor nivel de entretenimiento y de participación. Las oportunidades ofrecidas por las estructuras típicas del juego parecen encaminadas a convertirse en el fundamento de la práctica cooperativa y educativa. La adopción de programas de gamificación permite la optimización de recursos, la mejora de la creatividad, del sentido de la responsabilidad y de la cohesión del grupo, favoreciendo la aceptación de retos y la superación de las dificultades intrínsecas en los procesos de cambio.

A través de un enfoque ‘gamificado’ se puede lograr, de hecho, un fortalecimiento del pensamiento sistémico para formular estrategias que tengan en cuenta un número considerable de variables y de sujetos "en juego". 

Por otro lado, involucrar a la gente en el proceso de aprendizaje a través de juegos, puntuaciones y feedback consiste en transformar en actividades lúdicas las operaciones más ordinarias y por lo tanto a menudo sufridas como opresivas.

En estos términos, la gamificación tiene los siguientes objetivos:

  • Participación activa: la experiencia de juego promueve la participación y la movilización en el desempeño de las tareas operativas.
  • La resolución de problemas: la experiencia de juego activa la creatividad y la búsqueda de soluciones creativas a los problemas conocidos.
  • Fidelidad: la experiencia de juego lleva a querer repetir el trabajo en forma de juego para mejorar el resultado.


Para su funcionamiento, es necesario asociar a la gamificación algunos mecanismos que refuerzan su poder de participación:

  • Realismo: los juegos deben acercarse lo más posible a la realidad, de lo contrario pueden causar desinterés o frustración.
  • Desafío: los participantes deben competir primero con ellos mismos y luego con los demás.
  • Personalización: la posibilidad de adaptar el entorno del juego aumenta la comodidad y permite centrarse en los detalles operativos.
  • Atribución de puntuaciones y créditos: el rendimiento individual debe reconducirse a valores objetivos que permitan una medida comparativa de los resultados con los de otras personas que realizan la misma tarea;
  • Clasificaciones: la creación de una puntación permite activar el mecanismo de competición y el empuje a la superación personal;
  • Niveles: la superación de ciertos niveles de rendimiento permite crecer y competir en condiciones de mayor complejidad y desafío.
  • Premios: recompensas tangibles para lograr un objetivo. 
  • Reputación: debido a que los jugadores están motivados por el reconocimiento de los otros participantes, la reputación de cada uno debe poderse mejorar para mantener vivo el interés.
  • Compartir y socializar: siempre que sea posible, es importante que la experiencia de juego pueda ser compartida.

La gamificación aplicada al aprendizaje y al trabajo favorece una forma extrema de auto-motivación que tiene como resultado el deseo de actuar de inmediato para hacer frente a un obstáculo con la confianza de llegar al éxito. Esta confianza nos viene también de la seguridad de estar compartiendo un sistema de reglas con nuestra comunidad, con objetivos comunes que fortalecen la cooperación e el espíritu de equipo.

Como seres humanos estamos programados para trabajar en la consecución de objetivos que contengan un significado, ‘jugar’ juntos construye los lazos de la confianza y de la cooperación orientadas a los resultados.

 

Gamification

28 mayo, 2015 | 09:30

GerardCostaPor Gerard Costa, profesor del departamento de Dirección de Marketing de ESADE Business School

Rachel Botsman (coautora del libro What’s Mine is Yours: The Rise of Collaborative Consumption) ya pronosticó en 2010 la evolución de un nuevo modelo económico basado en el intercambio de profesional a profesional: “Supone la reaparición de la comunidad. [...] Esto funciona porque la gente puede confiar en los demás”, afirmó.

A partir de aquí, todos los debates giran en torno a la ideología, los valores y los objetivos de cambio social de las empresas, gerentes, promotores y emprendedores que participan en esta economía compartida. Hace cuatro años, la revista Time identificó el consumo colaborativo como una de las diez ideas que cambiarán el mundo.

En este contexto, Jeroen Merchiers, Director General de Airbnb España/Portugal, participó recientemente en una íntima mesa redonda en ESADE en la que abordó varias cuestiones sobre el valor de la economía colaborativa como el consumo y la reducción de la propiedad, la tendencia a compartir en lugar de comprar; la búsqueda de experiencias en lugar de la adquisición de propiedades de la generación millenial y la sostenibilidad del modelo, entre otras.

Pero Jeroen quiso destacar dos temas principales como factores clave para el éxito en este nuevo modelo de economía colaborativa: el primero, el papel clave que adoptan las redes sociales en las decisiones de compra y consumo. En segundo lugar, la evolución y casi desaparición de la relación proveedor-cliente. El modelo de consumo colaborativo que se está desarrollando lleva el concepto del mercado al extremo: en el caso de Airbnb todas las partes son clientes, tanto huéspedes como invitados, por lo que Jeroen aboga por la creación de valor para todos los actores implicados, todos ellos potenciales clientes. Con esta aplicación absoluta del concepto de ganar-ganar-ganar, el principio de "el ganador se lo lleva todo" se cumple para todas la partes.

Así que se puede afirmar que hemos pasado del modelo de consumo "de profesional a profesional" a "todo el mundo es un cliente", o como dijo Kotler hace diez años, del marketing de transacciones al marketing colaborativo.

 

Infografia-P2P-C2C

 

18 mayo, 2015 | 09:00

JFValls

Por Josep-Francesc Valls, Catedrático ESADE Business & Law

 

Uno de los grandes de la aviación barata, Mattijs ten Brink, consejero delegado de Transavia, acaba de declarar que “el cliente se ha acostumbrado a las tarifas bajas; y ahora quiere  un servicio excelente por ellas” (Savia, mayo 2015) ¿Es posible jugar con las mismas bazas al precio y al valor?, les preguntaba el otro día a mis alumnos hablando sobre las políticas de fijación de precios en clase. Como son jóvenes, y por eso perspicaces y sin dobleces además de inteligentes, me advirtieron que  el día es el día y la noche, la noche.

El mismo tema ha sido objeto de discusión esta semana en el Foro Hosteltur en el Eurobuilding de Madrid. Es la pregunta del momento. Como tuve el honor de moderar esa mesa, invoqué a los clásicos en esta cuestión de la sensibilidad al precio. Eastman, Goldsmith y Flynn, (1999) crearon a finales del siglo pasado  la teoría de la escala del status de consumo. Consiste en afirmar que tres elementos identifican a los clientes de valor: la autenticidad, la innovación y la fidelidad a la marca y desaparecen en el resto de la escala. Yo he enmendado la cuestión. He podido verificar que no desaparecen esas tres características a medida que se desciende por la escala. Ocurre un fenómeno distinto, o así al menos lo perciben los clientes. A medida que se precipitan por esa escala y se acercan a la zona de los precios baratos, los clientes contemporáneos siguen deseando de alguna manera estos tres adjetivos y lo que ello significa.

Digo, de alguna manera. Unos desean un coche de alta gama y están dispuestos a pagar por él 60-80.000 euros; a ese precio, podrán estrenarlo completamente nuevo, elegir color y tapicería y elegir muchos componentes más. Pues bien, ese público se hallaría en lo alto del status de la escala de consumo. Pero hay otros muchos que desean ese mismo coche pero a 45.000 euros. De la noche a la mañana, aparecen en el mercado miles y miles de coches de gerencia. Esta clientela percibe en el nuevo automóvil alguna dosis de autenticidad,  de innovación y de fidelidad a la marca; tal vez no pueda elegir color ni tapicería, pero se lleva un coche de alta gama. Y así sucesivamente, a medida que  los consumidores solicitan la misma marca de coche pero a precio inferior. Otro grupo de consumidores podrá adquirir el mismo modelo y la misma marca  a 22.000 euros; será, eso sí,  de segunda mano, con 12 o 15 mil kilómetros en otras manos, pero ese será su objeto del deseo. Y lo que decimos de coches, se puede aplicar a los hoteles, al pan,…

Como hay clientes para todo, a medida que se ubican más arriba o más abajo en la escala del status de consumo, el precio varía. ¿Cambia también la percepción del valor? Privadamente es posible que aunque todos aspiraran a las características del precio más caro, cada grupo perciba  que el precio pagado resulta adecuado a la satisfacción que el bien les produce. Pero el valor ofrecido por el coche de 60-80.000 euros es claramente distinto que el de 22.000 euros. Vamos, que para producir uno y otro bien, los factores productivos combinados a lo largo de toda la cadena de valor, desde los proveedores y el fabricante hasta el concesionario, tienen poco que ver. Si lo que afirmaba Mattijs ten Brink  era eso, tendría razón. Si tras lo rimbombante de la frase pretendía convencernos de que es el mismo coche de 60-80.000 euros que el de 22.000 nos intentaba vender duros a cuatro pesetas. A ver. Un duro es un duro y cuatro pesetas son una peseta menos; lo mismo me decían mis alumnos con lo de la noche y el día. El directivo de la low cost sintetiza probablemente en esta frase la visión de su compañía: hemos sido capaces de ofrecer precios baratos y ahora, una vez instalados en ellos, tratamos de incluir el máximo valor posible a ese precio. El máximo valor posible que permite ese precio. Ni más ni menos.

Los low cost de todos los sectores han reducido en estos quince años los precios gracias a la reinvención permanente de los factores productivos. Se trataba de identificar los atributos que deseaba el cliente, lo básico, y de retirar aquellos que no les producían ningún interés. Esa ha sido la fuente fundamental para la reducción de costes. Ahora la segunda parte, ser baratos y excelentes, resulta un cometido inalcanzable. Se pueden acomodar pax de productos o servicios a precios más baratos pero siempre serán distintos de los de las gamas más altas. Puede que el valor percibido por unos clientes y otros sea parecido, pero los factores aplicados en la producción no tendrán nada que ver. Hay que evitar confundir.

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07 mayo, 2015 | 09:30

Por Eugenia Navarro, profesora del departamento de Derecho Público de ESADE Law School 

 

El sector legal está sufriendo cambios disruptivos que nunca hubiese llegado a imaginar el abogado tradicional de genio y figura inmerso en sus papeles y sus pleitos. ¿Qué está pasando? Ni más ni menos lo que ocurre con mercados en competencia imperfecta, con muchos operadores y mucha más oferta que demanda, no sirven los mismos paradigmas que funcionaban hace unos años. La fuerte presión a la baja de los honorarios y los cambios de hábitos de compra han forzado a profesionalizar el sector y a entender los despachos como empresas de prestación de servicios jurídicos. Entender las firmas como empresas no es malo ni va en detrimento de la relación abogado/cliente si no que ayuda a crear unas reglas clara para la prestación de servicios.

La optimización de la gestión empresarial en el sector legal se ha vuelto clave para poder competir e incluso para poder subsistir. Los despachos deben usar las herramientas que utilizan otros sectores e incorporarlas adaptadas a sus especificidades. No me atrevería a hablar del fin apocalíptico de los abogados del que hablaba Richard Susskind, pero ser abogado hoy en día implica también incorporar la gestión y la tecnología a la profesión, estamos hablando de la misma abogacía pero que debe evolucionar en función del entorno, el comportamiento del mercado y por supuesto, los avances tecnológicos.

La tecnología da soporte no sólo a aspectos financieros, contables, o de clientes, sino también facilita la gestión del conocimiento y sobre todo crea plataformas comunes abogado/cliente para generar vías de comunicación fluidas y diferenciales. No se puede alegar que un buen abogado es aquél que se encierra en su despacho y sus escritos son impecables, eso ya no es suficiente. El cliente hoy en día  tiene una percepción de igualación de la oferta técnica y la diferenciación entre firmas del mismo rango viene dada por la calidad de la atención recibida y eso depende directamente de la accesibilidad de su abogado. El tiempo de respuesta no sólo es importante para generar una buena percepción del servicio, sino también para ser efectivo. Se calcula que un abogado puede utilizar un 30% de su tiempo buscando información, la tecnología permite y de hecho permitirá la reducción de este porcentaje de manera significativa. Existen proyectos como Watson (IBM)  de inteligencia artificial que ya ayudan en  la predicción de sentencias y eso que sólo estamos bordeando las posibilidades de su desarrollo en el campo legal. Creo que la tecnología no sustituirá nunca a un abogado, pero sin lugar a dudas, realizará aquél trabajo legal rutinario o commodity.

Lo que no cambiará nunca en servicios profesionales es la importancia de la reputación de la marca. La tecnología y la evolución del entorno digital han conseguido que esa reputación se pueda medir y segmentar, es decir, cómo es y quién es nuestro mercado. Es más, se está trasladando la recomendación "boca-oreja" al mundo “online”.

No obstante, el sector legal ha mirado con recelo a las redes sociales. Los abogados han pensado que la profesión nada tenía que ver con la comunicación o la publicidad ya que como colaboradores de la justicia, teniendo en cuenta la perspectiva ética, no acababan de cuadrar el aspecto de venta con ser abogado.  Pero la perspectiva a considerar, más allá de las consideraciones éticas, es entender la comunicación como herramienta de gestión para ayudar a progresar y generar negocio sostenido en el tiempo, entendiendo que los despachos son empresas.

Las redes sociales han generado un gran debate en el sector legal sobre si se deben usar o no. En mi opinión, ese no es el debate, las redes sociales deben usarse siempre que sea viable, es decir, con los recursos adecuados y con los mensajes estratégicos meditados. Sin medios, cualquier error en la red sería imparable con un serio daño a la reputación de la marca, o en el otro extremo, ser inactivo, también tendría un efecto negativo aunque no tan dañino como un error.

Se trata de una herramienta muy potente de comunicación, de gran difusión y que ayudan a construir marca, y lo más importante: asociarla a determinados atributos o valores. La marca sigue siendo un elemento clave en la venta de servicios profesionales y en el sector legal no es ni fácil ni rápida su construcción. Pero las redes ayudan tanto a la creación de marca corporativa como de la marca personal. Esta dicotomía también ha generado debate, debate propio de cualquier servicio profesional. La marca personal siempre se ha creado de una manera u otra entre los profesionales no sólo abogados, si no médicos, arquitectos... Lo que ocurre ahora es que existen muchas más herramientas y entre ellas, las redes sociales de difusión ilimitada ante un buen generador de contenido.

La marca personal y la corporativa deben ir de la mano a través del compromiso con el proyecto. Si no están alineadas, puede resultar negativo para ambas partes.

La crisis y los tiempos duros han hecho que el sector legal esté especialmente agitado con movimientos continuos de socios entre despachos e incluso con la aparición de nuevos micro despachos con socios que emprenden tras no encontrar su espacio en determinadas firmas con estructuras muy rígidas. La marca personal favorece, sin lugar a dudas, el reconocimiento individual y la facilidad de desvinculación de cualquier proyecto.

Las redes sociales y la tecnología ayudarán a moldear el futuro de la profesión. A día de hoy ya existen nuevos modelos de firmas "virtuales" que ya prestan asesoramiento "online" y  webs de recomendaciones de despachos o de abogados individuales. No nos debe sorprender, los abogados venden servicios profesionales intangibles, la recomendación sigue siendo la herramienta más eficaz, y ahora se traslada al mundo virtual. El futuro de la abogacía es sin duda tecnológico y con un mundo nuevo que nos abre la inteligencia artificial y los medios innovadores de comunicación que evolucionarán a partir de las redes sociales. 

30 abril, 2015 | 09:30

Simon DolanPor Simon L. Dolan. Future of Work Chair, ESADE Business School. Catedrático de Gestión de Personas de la Universidad Ramon Llull.

En un mundo cada vez más globalizado, caótico y cambiante, el papel principal de los líderes es desarrollar una cultura de la organización basada en los valores compartidos. Además de desplegar una cultura que combine tres ejes principales –económico, ético-social y emocional–, un buen líder ha de ejercer sus competencias de coaching y comunicar empatía y, sobre todo, espiritualidad. El grado en que los líderes son capaces de aplicar esta configuración de valores en el contexto organizacional se refleja en la efectividad de su liderazgo.

 

La tarea principal de los líderes es, pues, desarrollar una cultura compartida de valores. Aquellos valores que tiempo atrás eran considerados "demasiado suaves" para gestionar eficazmente, en la actualidad son aceptados como base de identidad de una organización y como principio fundamental de su estrategia. Aunque los modelos culturales y los valores no son nuevos y vienen siendo estudiados desde la década de los años setenta, la perspectiva del modelo triaxial de valores sí es nueva y cada vez más empresas lo utilizan para cambiar o para sostener su cultura organizativa (Dolan, 2012).

Llegados a este punto, ¿podemos añadir la dimensión espiritual como una competencia más del líder? Para comprender mejor la conexión entre el liderazgo eficaz y la espiritualidad –y la felicidad en el trabajo–, es importante retomar el concepto del liderazgo visionario. Los líderes visionarios entienden que la espiritualidad en el lugar de trabajo va más allá de sí mismos y tiene que ver con el significado del trabajo y su propósito, además de las oportunidades que el propio trabajo proporciona.

 

El liderazgo visionario es mucho más que dirigir a seguidores. Viene de dentro. Liderar desde dentro es una forma de orientarnos hacia nuestro conocimiento interior y nuestras fortalezas innatas. La clave para desatar la fuente abundante que brota de nuestro interior es recurrir a nuestros valores.

 

Aunque los valores espirituales no resultan tan decisivos como los valores triaxiales (es decir, no inciden directamente en la eficacia organizativa), sí proporcionan una plataforma para alinear los valores instrumentales. A corto plazo, una organización y un líder pueden pasar sin ellos; sin embargo, a largo plazo, su ausencia convierte la misión en algo casi imposible. En consecuencia, añadir el eje de la espiritualidad es fundamental para las personas que ejercen el liderazgo en algún campo.

 

Hablar sobre espiritualidad y liderazgo es arriesgado. En la actualidad, los líderes del mundo de los negocios son juzgados normalmente por sus resultados y por su capacidad de generar riqueza. Seguramente, el liderazgo es, en sí, una cuestión de riesgo, y un líder visionario no rehúye el riesgo: poner en práctica una visión es, en sí, una actividad arriesgada.

 

Quisiera concluir el presente escrito con estas sabias palabras: "Somos todos seres espirituales. Si dejamos aflorar todas las capacidades de nuestra persona: mente, cuerpo y espíritu, transmitiremos una gran fuerza a la organización. La espiritualidad muestra el verdadero sentido y la importancia del propósito de una organización." (Deshpande y Shukla, 2010, p. 848)

Este artículo fue escrito con motivo de la preparación del Congreso Mundial de Espiritualidad y Creatividad en Management, que tendrá lugar en ESADE (Barcelona) por Sant Jordi (23-25 de abril de 2015). Para más información: www.esade.edu/SCMWC.

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21 abril, 2015 | 09:45

Por Manu S. Monasterio (马努) Miembro del Consejo Ejecutivo de ESADE China Europe Club.

Manu Sánchez MonasterioApreciados lectores del Blog de ESADE (Idearium) en Cinco Días, seguimos con el ejercicio de reflexión colectiva que entre todos estamos realizando sobre las Top Trends en Dirección de e-Marketing para China. Quisiera, en este contexto, en primer lugar, felicitaros desde aquí en Pekín por vuestros amplios, de gran visión estratégica y positivos 48 comentarios en la 2ª parte del artículo e-Achinar. Sobre esta muy buena base, analizamos en esta ocasión (en la 3ª parte) el ejemplo de éxito de mis amigos de Rolls Royce en China siguiendo, efectivamente, el arte de “e-Achinar” y sus 3 etapas; 1ª “Existes”, 2ª “Convences” y 3ª “Vendes” que (como ya hicimos con el anterior ejemplo de éxito Hotel W Barcelona) presentamos a continuación. Todo ello, como siempre, con datos y recursos de ganadora y automática aplicabilidad para vuestros Planes de Marketing para el mercado de China. Y hablando, como no podía ser de otra forma, de China como el mayor mercado del mundo también para la industria del lujo.

Rolls Royce China y el arte de “e-Achinar”

BMW Group (grupo líder a nivel mundial al que pertenece Rolls Royce) sigue siendo en 2014 “the world’s number 1 luxury automaker in terms of sales”, con 2.117.965 coches vendidos (más por ello que Audi y sus 1,875,500 unidades, y Mercedes-Benz con sus 1,761,680 unidades) Siendo el dato que, como vamos a ver durante esta nueva entrega de la secuencia e-Achinar , “el mayor comprador de la historia Rolls Royce es … chino”

El hotel Louis XIII abrirá sus puertas en Macao el año que viene 2016 para «atraer al mejor Casino Resort del mundo a los multimillonarios chinos con gusto por el lujo extremo». El montante de la compra es de de 20 millones de euros. Dos de estos modelos, en los que el oro y la plata inundarán los interiores, serán los Phantoms más caros jamás fabricados por Rolls-Royce, cuyo coste superará el millón de dólares. "Cuando en 2016 la flota de automóviles Phantom llegue al hotel Louis XIII será uno de los espectáculos más impresionantes jamás visto en Macao”; indicaba Torsten Mueller-Oetvoes, consejero delegado de Rolls-Royce.

China es, efectivamente, ya el mayor mercado del mundo para Rolls-Royce, (en idioma chino劳斯莱斯) por encima incluso de USA. Una cuarta parte de todas las ventas Globales de Rolls Royce se realizan en China. Es decir, de los 4.063 coches Rolls Royce vendidos en todo el mundo en 2014 , 1000 Rolls –Royce se vendieron en China

Rolls Royce está , offline, presente en China con 20 dealers y con una clara filosofía de “realizar trajes a medida para sus millonarios clientes chinos”; claro ejemplo también de excelencia “GloCal”. El Rolls Royce Phantome con el que están trabajando mis amigos de Rolls Royce en China , por ejemplo, en la tienda de Tianjin , tiene un precio de 8.300.000 rmb ( o aprox.1.1340.000 €) Pudiendo llegar hasta 11,2 millones de rmb (o aprox 1.687.000 €) en función de los detalles añadidos en cada “traje a medida”

De los 1000 Rolls Royce vendidos en 2014 en China 300 se vendieron en la tienda de Pekín. Siendo por ello (al ser la capital) el dealer number 1 en ventas en China. A partir de ahí los dealers Rolls Royce de Tianjin, Shanghai, Guangzhou y Chengdu vendieron cada uno 100 unidades. Por ello 700 de los 1000 Rolls Royce vendidos en China se vendieron en 6 de los 20 dealers presentes en todo el país

Pues bien, construyendo siempre sobre esta fantástica base offline , veamos a continuación las ”8” claves de la dirección de e-marketing & Rolls Royce para China y desde China

1ª etapa del arte de "e-Achinar en Rolls Royce"; "Existes" por estar presente en el Internet "con características chinas".

1. Website Rolls Royce en idioma chino y con mensajes específicos para el mercado chino ( www.rolls-roycemotorcars-beijing.com.cn)

El exigente consumidor Rolls Royce chino espera dialogar con la marca en su idioma chino y en base a propuestas de valor específicas creadas para satisfacer sus necesidades. Por ello hablamos de información GloCalizada en el site “Si” e interacción “también”
En el website de Rolls Royce “para China” el millonario cliente chino puede configurar a su gusto el producto con el evidente beneficio que esto supone en la relación “one to one “ con la marca. Diálogo online con la marca Rolls Royce que, evidentemente, está integrado en su correspondiente estrategia “multi-canal de marketing ” para sus “jóvenes millonarios clientes chinos”. Quienes, tal y como me comenta mi amigo el Sr. Yang (Director Marketing Rolls Royce en Tianjin) tienen edades entre los 30 y 40 años ( el 85%) y en un 15% de los casos edad alrededor de los 20 años !! Por ello, un perfil de millonario chino mucho más joven que en occidente

Web en idioma chino y para China con mensajes específicos “just” para China. ( las simples traducciones al idioma chino de las webs occidentales no añaden ningún valor a los netizens chinos) Por ejemplo, las series limitadas Rolls Royce “para China” con lasque Rolls Royce crea una seria limitada de auto llamada Majestic Horse Collection para el año del Caballo que acabamos de pasar, una seria limitada con 888 diamantes …

2. Facilitar que el target chino de Rolls Royce llegue a su web para China a través de una eficiente gestión SEM (Search Engine Marketing) y SEO (Search Engine Optimization)


En Baidu , entre los miles de resultados existentes sobre Rolls Royce aparece en primer lugar -como así debe ser -la página web oficial china de Rolls Royce. Hecho que parece evidente pero que en mi experiencia diaria en e-Marketing para China aquí en Pekín veo que suele no ser así ya que con demasiada frecuencia está en 1ª posición el “homenaje” digital a la marca hecho en China. Hecho que evidentemente gestionamos con eficiencia con nuestras marcas amigas ya que es de todo menos bueno para el prestigio de la marca en China que cuando escribes el nombre de la marca salgan como 1ª opción un site falso de la misma.Hagan la prueba apreciados lectores del Blog de ESADE (Idearium) en Cinco Días, escriban el nombre de su marca en Baidu (“el Google chino”) y en función de lo que vean saquen ustedes mismos sus conclusiones.


La excelencia Rolls Royce en SEM & SEO en Baidu añade valor a su target chino con presentaciones de su prestigiosa marca, historia, prestigio, productos, posicionamiento en precios….

3. Posicionamiento Rolls Royce en las Redes Sociales Chinas ( en esencia, SinaWeibo “el Facebook & Twitter chino” ….)


La presencia activa de Rolls Royce en las redes sociales chinas es imprescindible para reforzar el ya excelente en la actualidad nivel de prestigio de la marca y reforzar, desde un punto de vista Marketing Relacional, el nivel de alineamiento y fidelización de los mega millonarios chinos con la marca

Rolls Royce ya existe para su target chino al poder dialogar el mismo con la marca a través de su “achinado” webiste para China. Siendo ciertamente cómodo para la e-genaration china poder llegar a la web achinada de Rolls Royce a través de la óptima presencia de la misma en Baidu (o “el Google chino”). Redondeando con excelencia la 1ª etapa en el arte de e-Achinar; “Existes”, convirtiendo a los clientes y fans chinos de Rolls Royce en Brand Embassadors a través del diálogo y fidelización continua con los mismos en el site de la marca en las Redes Sociales Chinas. Siendo el player de referencia mis amigos y partners tanto en China como en Europa SinaWeibo; “el FaceBook & Twitter chino”) ¡Estupendo! Rolls Royce ya está en la mente del consumidor objetivo chino por ello muy por encima de la mayoría de las empresas europeas que paradójicamente “no existen” por no tener ni siquiera una web glocalizada con mensajes específicos para China. 1ª etapa en el arte de e-Achinar cumplida; “Rolls Royce existe para la e-generation china”



¿Y su marca apreciado lector del Blog de ESADE (Idearium) en Cinco Días , también “existe”?

Sigamos y analicemos a continuación la 2ª y 3ª etapa del arte de “e-Achinar” en Rolls Royce China con las que, efectivamente, pasan de “existir” (1ª etapa) a “convencer” y “vender” a sus clientes objetivo chinos


2ª etapa del arte de "e-Achinar"; "Convences" a tu cliente objetivo chino de que tus productos o servicios son la respuesta a sus necesidades. 



4. Rolls Royce Mobile Marketing; WeiXin

A través de sus estupendos Smartphones los clientes Rolls Royce en China reciben información “personalizada” y de alto valor añadido “en cuaquier momento y lugar” sobre los nuevos modelos Rolls Royce para China, sobre los exclusivos eventos organizados por Rolls Royce para sus clientes en China. Y ,siempre en un claro contexto de Marketing Relacional, sobre las condiciones VIP con las que de forma personalizada Rolls Royce mima continuamente a sus clientes en China. Todo ello, a través de los smartphones de sus clientes y en un agradable contexto Permission Marketing en Weixin (“el whatsapp chino”)

5. Display Marketing

Display Marketing ( o anuncios Rolls Royce en las plataformas online y revistas digitales de lujo líderes en China) con el que consiguen un ganador transfer de confinaza de , por ejemplo, la Revista Boss 伯仕 cuyo lector es , en esencia, la élite china deseosa de comprar , con su altísimo poder adquisitivo, marcas occidentales como Rolls Royce con las que dejar claro socialmente que son “ganadores global people”.

 6. Re-Marketing

Aquellas personas que entran en el site de Rolls Royce para China para , por ejemplo, ver y analizar el nuevo modelo Phantome …. al entrar más tarde en su diario de economía digital favorito vuelven a ver la propuesta de valor Rolls Royce con el evidente empuje que hay en ello tanto para ir al punto de venta más próximo a probar el produco como para añadir brillo a la marca dentro de su Short List o lista corta de marcas favoritas. Por el joven recorrido del marketing en China respecto a occidente y , a este nivel, por el menor mecanismo de defensa de nuestros amigos chinos contra la publicidad, recursos como el re-Targeting ( o re-Marketing) tienen en China un tremendo nivel de impacto y eficiencia en Branding & Sales.


3ª etapa del arte de "e-Achinar" ; "Vendes" a tu target chino, como resultado de una excelente estrategia en Marketing Digital para China. 




7. "红人”Top Bloggers chinos

Rolls Royce hace ,si cabe, todavía más apiracional su marca en China a través de los Bloggers LiXiang (20,6 millones de followers) o Xie Na ( 48 millones de followers) quienes presentan los exclusivos eventos Rolls Royce en China como ejemplo de excelencia en 关系 o networking de primer nivel. Por ejemplo, las bodas de la beautifull people china en las que se utilizan decenas de automóviles Rolls Royce para llevar a los invitados.

8. e-Commerce

El canal online , por la importancia que tiene la exclusiva atención a los clientes Rolls Royce en los punto de venta presenciales en China, es en esencia para merchandising de la marca. Y es que como estamos analizando en la secuencia de artículos e-Achinar en el Blog de ESADE (Idearium) en Cinco Días “ Internet es un magnífico medio de comunicación y/o canal de ventas” en los planes de marketing ganadores para el mercado de China. En el ejemplo W Barcelona Hotel vimos que sus sofisticados clientes chinos podían con “just” un click comprar todo el contenido de las luxury habitaciones W Barcelona. Y en el caso Rolls Royce Internet es en esencia un diferenciador medio de comunicación que , en lo referente a la venta, redirecciona a sus clientes a el punto de venta físico más próximo.

Y en el caso de su empresa en China apreciado lector del Blog de ESADE (Idearium) en Cinco Días ¿cómo está diferenciándose o va a diferenciarse de su competencia a través del uso de Internet como medio de comunicación y/o canal de ventas?

En la 4ª entrega de la secuencia de artículos “e-Achinar” sumarizaremos ( como ya podéis ver en la siguiente infografía hechas con mis compañeros en ESADE) el valor ganador del arte de “e-Achinar” en los sectores Food & Beverage , Moda, Turismo, Automoción, Industrial (B2B) ,Servicios... entre otros.

Con, como estamos viendo en cada uno de los artículos “e-Achinar” hasta ahora y en los ejemplos W Hotel Barcelona y Rolls Royce, la diferencial aportación de valor en Branding, Ventas y Loyalty Management

Todo ello para las empresas, por ejemplo, europeas, americanas o latinoamericanas y sus respectivos planes de marketing ganadores para el mercado de China

Tal y como analizamos en el ejercicio de reflexión colectiva de mis clases en Dirección de Marketing para China en el Executive Master en Marketing y Ventas ESADE o en el Executive MBA ESADE. O en mis continuas conferencias en Dirección de Marketing para China en la CEOE, Foment del Treball Nacional, Peking University, Georgetown University, Tecnológico de Monterrey, e-Show Barcelona, Casa Asia ...

" 缘木求鱼” (yuánmù qiúyú) " Es decir, querer posicionarse con éxito en China con una propuesta de valor para el target chino idéntica a la del mercado local es como "subirse a un árbol buscando peces" .Mi experiencia de más de 17 años trabajando en Dirección de Marketing para China y desde China aportando valor a prestigiosas empresas occidentales ( Liga Española de Fútbol; FC Barcelona, Real Madrid, Mediapro, Desigual, Asociación de Creadores de Moda de España; Loewe, Bodegas Riojanas, Freixenet, Damm, Puerto de Barcelona, Grupo Gallo, Mondragon Corporation, Santiveri, ...entre otras) me demuestra que solo lo consiguen aquellas que tienen en la innovación el eje de su diferencial Hoja de Ruta para China. Siendo, en este contexto, clave el concepto "e-Achinar"

¡Adelante apreciados lectores del Blog ESADE (Idearium) en Cinco Días!
como dice el milenario proverbio chino "好的开端是成功一半"; un buen inicio es la mitad del éxito.

   E-Achinar-III-Prueba-06

 

09 abril, 2015 | 09:30

JFVallsPor Josep-Francesc Valls, catedrático ESADE Busines & Law School

Estoy dándole vueltas al tema del dinero y la felicidad a raíz de la publicación de varios estudios sobre cuán contentos vivimos. ¿Soy más infeliz que el año pasado, como le ocurre a la mayoría de los españoles? Según se desprende de los estudios publicados recientemente por el grupo Win Gallup International relativo a 65 países del mundo y por el Eurostat, los españoles nos hallamos a la cola de Europa (entre la décimo octava y la veinteava posición) en cuanto a ese bien, el más apreciado por los mortales. Por lo que afirman las encuestas, no somos felices, a pesar de tantas palabras que proclaman la presunta salida de la crisis.

En el ranking Win Gallup  International, los países  más felices  de la tierra son Fiji, Nigeria, Holanda, Suiza, Colombia, Finlandia, Alemania, Islandia, Dinamarca y Brasil; Argentina e India alcanzan también una muy buena posición.  El continente más contento es África por delante de Asia y América. En esa lista se cuelan una serie de países de rentas mucho más bajas si tomamos como referencia el Índice de Bienestar de la OCDE. Sólo permanecen fijos en ella Suiza, Holanda, Finlandia, Islandia y Dinamarca; estos países son tan felices como ricos. La primera conclusión es que además del dinero existen otros muchos componentes de la felicidad. De lo contrario, ese ranking estaría copado por los países más ricos. La categoría felicidad se hallaría para muchos por encima del factor riqueza. Pongamos por caso el de aquella persona que no es capaz de valorar extremadamente el dinero porque no alcanza ni a imaginar una vida con mucho. A pesar de que la percepción del bienestar es subjetiva, en los tres estudios de referencia se barajan una serie de conceptos asociados a la felicidad, tales como elementos personales, sociales, económicos y de estilo de vida. Entre los personales, se encuentran la autoestima y el sentirse valorado, la salud, la convivencia, la seguridad personal, la vivienda digna, el empleo digno, la conciliación vida laboral y privada o la aspiración educacional. Entre las sociales, la red social mínima, las buenas relaciones con los otros, la reducción de las desigualdades, la actividad cívica y la buena gobernanza institucional, la calidad medioambiental, la calidad comunicativa o el acceso a las innovaciones y tecnologías. Entre las económicas, los ingresos dignos o la capacidad de mejorar. Entre las de estilo de vida, la oportunidad de desarrollar las creencias y sentimientos propios en cualquier lugar, en cualquier circunstancia.

Pues bien, cada persona desarrolla su propio concepto de felicidad mezclando estos elementos. Por eso, un africano con una amplia red social en su poblado se siento más satisfecho, a pesar de vivir con 2 dólares al día, que un europeo de 60 mil euros de renta per cápita anual que vive solo; o una tasa de paro elevada, las desigualdades sociales o un solo desahucio genera insatisfacción en amplias capas de la población y les entristece.

Por eso, medir la felicidad por países entraña sus riesgos. Cada persona, cada grupo sociodemográfico, cada colectivo, cada estilo de vida mezcla distinto y muchas veces opuestamente. Es verdad que los estados de opinión pueden ser nacionales y de este modo nos entendemos los humanos y competimos por todo. ¿MI felicidad, como la de los españoles? ¿Mi felicidad, como la de los europeos? Existen rasgos parecidos, pero los españoles y los europeos mezclan diferentemente estos elementos y yo a mi vez los compongo a tenor de los valores en los que milito; me acerco o distancio de la media en cuando coincido o no con la mayoría. Mientras reflexionaba sobre el dinero y la felicidad, he abierto en YouTube el video  “Sé feliz” del secretario general de las Naciones Unidas, Ban Ki-Moon, que estos días nos invita a ello. He seguido su consejo, y he querido rellenar personalmente la encuesta sobre la felicidad. A pesar de mi confortable posición de profesor de escuela de negocios, la puntuación obtenida, no se lo puedo negar, ha resultado francamente mediocre, por debajo de las española y la europea.

30 marzo, 2015 | 09:30

GerardCosta

Por Gerard Costa, profesor del departamento de Dirección de Marketing de ESADE Business School

Colaboración. La palabra que genera propuestas de nuevos modelos económicos apasionantes. Una idea anticipada por Philip Kotler hace diez años, que mejor recoge los ideales de los millenials, y a la que toda la sociedad debe adaptarse, ya. Porque hablamos de compañías basadas en la colaboración como Uber (valor hace un minuto de $40 mil millones), Airbnb ($10 mil millones), o TaskRabbit (con más de 30.000 voluntarios).

Philip Kotler escribe en 2003 con el profesor de ESADE Fernando Trías de Bes el libro "Lateral Marketing" y lo presenta en ESADE. A la pregunta de una alumna internacional de cuál será la principal tendencia del marketing para los próximos años, una respuesta corta, estructurada e inesperadamente desvinculada del libro. El poder creciente del cliente y las nuevas plataformas llevarán a un marketing, que evoluciona de una dimensión transaccional, a una de colaboración como eje innovador: “Tell us what you want” o dejar entrar al cliente en mi fábrica y codiseñar un producto o servicio.

Es el modelo de colaboración que se ajusta perfectamente a la generación millenial. La generación de los 17-34 años que, simplemente, no se excita con la posesión sino con el disfrute. No quieren su primer automóvil, mueren por su viaje grupal. No sueñan con habitaciones de hotel sino cib compartir habitaciones con alguien local. Por todo ello, más del 50% de los millenials norteamericanos son usuarios habituales de empresas de consumo colaborativo.

La colaboración que está gestando a las grandes multinacionales del mañana, y a la que deben reaccionar ya las compañías y los managers de hoy: como mezclar lo nuevo y lo antiguo, lo colaboracional y lo transaccional. El reto sobre el que innovó hace ya un par de años el fabricante de material deportivo Patagonia: colaborar con eBay al crear una sección nominal de intercambio de materiales de segunda mano de Patagon, con la doble garantía de intercambio. Un futuro de innovación.

De aquí, a la eternidad. Si la mayoría de voluntarios manitas contratados a través de TaskRabbit son para montar muebles de Ikea… ¿cuál puede ser el siguiente paso?.Si los usuarios de Airbnb necesitan mejorar la fase donde dejo las maletas el último día que ya no tengo piso…, ¿cómo pueden colaborar NH o Melia?

Todo este futuro estaba encima de la mesa en la sesión de la Asociación de Antiguos Alumnos de ESADE de hace unos días. Un general manager de una de las grandes compañías de consumo colaborativo aportó su visión: su ventaja competitiva es que han debido adaptarse a trabajar con solo clientes, donde el ofertante y el demandante son simplemente clientes. "Debo generar valor a todos ellos". El mejor motor de innovación, la mejor fuente de implicación, la mejor generadora de ventajas competitivas.

Idearium-consumo-colaborativo-mar2015-v2

 

20 marzo, 2015 | 09:30

Oriol_IglesiasPor Oriol Iglesias, director del Departamento de Marketing de ESADE y del ESADE Brand Institute

El marketing tradicional ya no funciona. Y el problema no es la digitalización del entorno. El gran problema es que el marketing tradicional está pensado para entornos competitivos de crecimiento y, en consecuencia, se fundamenta en la captación de clientes. Pero, muchos de los principales sectores de actividad en los países desarrollados ya se encuentran en fases de madurez y precisamente por este motivo los directivos de estas empresas emprenden procesos de internacionalización con el objetivo de perseguir un crecimiento rentable sostenido. Pero, para financiar estos procesos, las empresas necesitan consolidar y si es posible reforzar su posición competitiva en sus mercados más maduros. Y, en estos contextos ultra competitivos, el marketing tradicional, obsesionado por la captación, no hace más que debilitar la posición competitiva de muchas empresas y de erosionar sus márgenes y su rentabilidad, menoscabando por lo tanto también la capacidad de financiación de sus actividades en países emergentes.

Las razones fundamentales que explican la incapacidad del marketing tradicional, basado en la captación, para generar un negocio rentable en entornos maduros son tres:

1) La captación de clientes en mercados maduros es muy compleja y suele llevar a enfoques cortoplacistas, promocionales y de presión excesiva sobre la demanda. Como ya no es posible atraer a nuevos consumidores potenciales a una determinada categoría, porqué se he llegado al techo de la misma, parece que la única opción de crecimiento pasa por ganar cuota a los competidores directos. Y si este objetivo de mayor cuota se aborda desde la perspectiva de la captación, entonces es obvio que el foco va a ponerse en una mayor inversión en comunicación, en una mayor presión en el canal comercial y, finalmente también en una mayor presencia de ofertas promocionales.

Como consumidores todos hemos sido víctimas de esta aproximación cortoplacista al marketing, que muchas veces se manifiesta en una presión desmesurada sobre los clientes, en llamadas persistentes e inoportunas por parte de los equipos de telemarketing y en ofertas más valiosas a los no clientes de una marca, que a los clientes que pagan religiosamente cada mes su facturas y esperan obtener en consecuencia un servicio valioso. Así pues, los resultados de este enfoque de captación agresiva en entornos maduros son en primer lugar una creciente insatisfacción de los clientes, que se sienten olvidados y desatendidos en favor de los posibles nuevos clientes. En segundo lugar, se produce también una tendencia a la progresiva reducción de los precios, como mecanismo de presión promocional y cebo clave para la captación de nuevos clientes, así como para la retención de los clientes insatisfechos.

2) El abuso del enfoque de captación suele producir el denominado “efecto cubo agujereado”. El énfasis en la captación agresiva de nuevos clientes lleva a la organización a olvidarse de sus clientes actuales. Y cuando los clientes perciben que no están recibiendo una experiencia valiosa entonces empiezan a fugarse a la competencia tratando de buscar un mejor servicio.

El ratio de fuga de clientes, también denominado “churn rate”, se encuentra en cifras casi escandalosas, que se mueven entre el 20 y el 40% en sectores de actividad tan diversos como la banca, los seguros o bien la telefonía móvil. Esto implica que cada ejercicio una compañía pierde entre el 20 y el 40% de sus clientes y que, por lo tanto, vaya a quedarse sin clientes en un período de entre tres y cinco años, a no ser que sea capaz de compensar esta pérdida sangrante con agresivas políticas de captación. Las consecuencias del “efecto cubo agujereado”, si se abordan desde la lógica tradicional del marketing, son perversas. Debido a la masiva pérdida de clientes las empresas todavía invierten más en captación y obviamente esto refuerza un círculo vicioso y destructivo de mayor fuga de clientes, que requerirá mayor captación, etc…

Además, cuando los clientes perciben que todas las empresas están obsesionadas por la captación y que, en consecuencia, ninguna es capaz de articular y ofrecer una experiencia diferencial y valiosa, entonces empiezan a cambiarse de compañía simplemente movidos por el factor económico. Esta dinámica está llevando a terribles guerras de precio a muchos sectores de actividad.

3) Porque el juego de la captación no es un juego de suma cero. En principio podría pensarse que las consecuencias del “efecto cubo agujereado” no son tan terribles porqué finalmente los consumidores simplemente van saltando de una empresa a otra y cada empresa compensa mediante la captación las pérdidas previas en su base de clientes. Ahora bien, al margen de la posible guerra de precios que puede acabar generando esta situación, existe otra derivada que tiene un impacto directo en la reducción de la rentabilidad de las compañías. Cada vez que un cliente se fuga y es captado luego por otra empresa, la rentabilidad inicial de este nuevo cliente es negativa para la empresa que lo acaba de captar, precisamente debido a la inversión asociada a la captación. Y hasta que no pasa un cierto tiempo la rentabilidad no pasa a ser positiva. Además, las oportunidades de venta cruzada (cros-selling), así como de venta de productos o servicios de mayor valor añadido (up-selling) no se producen hasta que el cliente ha desarrollado una cierta de relación de confianza con la compañía y esto requiere tiempo. Por lo tanto, la renovación de la cartera vía captación para compensar la fuga de clientes siempre lleva aparejada la reducción de la rentabilidad media de la misma.

Así pues, si el marketing tradicional de captación no es efectivo en entornos competitivos maduros y además tiene efectos perversos que llevan a la reducción de precios y de la rentabilidad, ¿cuál es la solución? Pues, es necesario pasar a un marketing focalizado en la construcción y la gestión de una experiencia de marca valiosa y diferenciada que asegure una mayor satisfacción media de la cartera de clientes, reduzca el ratio de fuga de clientes e incremente la lealtad y los niveles de recomendación. ¿Cómo se hace esto? Pues, …esto es material para otro artículo…

  Infografia-requiem4marketing-mar2015-v4

 

10 marzo, 2015 | 09:30

Jaime SabalPor Jaime Sabal, Profesor del Departamento Economía, Finanzas y Contabilidad de ESADE Business and Law School (@jaimesabal)

Día tras día aparecen en la prensa casos de corrupción de funcionarios ligados al mundo de la política. La gente se siente ofendida y exige que se tomen medidas efectivas para que la corrupción desaparezca, que se castigue severamente a los corruptos. ¿Qué debemos hacer? ¿Cómo debemos reaccionar?

Según las encuestas vemos cómo muchos ciudadanos piensan que la solución es apoyar a Podemos. Supongo que han llegado a la conclusión de que, de llegar al poder, los políticos de esta organización tendrían un comportamiento diferente. Que con toda seguridad serían muy honestos y pondrían los intereses de los ciudadanos por encima de todo lo demás. En mi opinión, ésta es una suposición ingenua que ignora las verdaderas causas de la corrupción.

Pienso que la corrupción en España tiene dos causas muy importantes: el sistema de justicia y el tamaño del estado. Comencemos por el sistema de justicia. Hay una sensación generalizada de que la justicia no es imparcial y de que no se castiga a los corruptos con suficiente rapidez y fortaleza. De ser así, lógicamente la solución es que la clase política tome medidas para corregir esta situación. Los cambios podrían ser realizados por la misma clase política que nos gobierna, si al verse seriamente amenazada, ésta finalmente reaccionase ante la gravedad de la situación.


Pero si los líderes actuales no fuesen capaces de hacerlo, tendría que surgir una nueva generación de políticos que esté dispuesta a hacer los cambios necesarios. Y como explicaremos, lo peor que podría pasar es que los políticos de Podemos tengan algo que ver con esa generación de relevo.

Sin minimizar la importancia que reviste el sistema de justicia, estoy convencido de que la principal causa de la corrupción es el tamaño de la Administración Pública. Todo funcionario con discrecionalidad para disponer de fondos públicos está tremendamente tentado de utilizarlos para su propio beneficio: en una forma sutil, como por ejemplo dirigiendo los recursos hacia quien luego podrá “pagarle” el favor a nivel personal; o simplemente apropiándose del dinero.

¿Acaso esto significa que no existen funcionarios honestos? Claro que sí. La enorme mayoría de los funcionarios son honestos, al igual que la enorme mayoría de los trabajadores privados también lo son. Lo que pasa es que no se puede controlar a los funcionarios públicos con la misma efectividad que a los trabajadores del sector privado.

Quien trabaja para la empresa privada administra recursos de los accionistas. Por tanto, éstos tienen un interés personal en que el dinero no se pierda y esté bien administrado. Ello es así en toda empresa privada pero funciona mucho mejor en las empresas pequeñas, como las farmacias y los bares, en las que los dueños están directamente involucrados en la administración. Funciona menos bien en las grandes empresas, donde los accionistas están más alejados del quehacer de la compañía (pensemos en muchos bancos y las grandes empresas eléctricas, telefónicas, etc.)

Pero donde funciona muy mal es en el sector público y en las empresas dominadas por el Estado. Allí los funcionarios están a cargo de recursos que pertenecen a todos los españoles, pero somos tantos y estamos tan lejos de lo que hacen los políticos con nuestro dinero que para todo efecto práctico nos es imposible controlar su uso.

El control recae en otros entes públicos (el sistema judicial, la policía). Pero estas entidades son administradas por funcionarios que, por más correctos y responsables que sean, nunca tendrán la misma motivación a vigilar lo que ocurre con los fondos públicos que la que tiene un inversor privado a vigilar lo que ocurre con su propio dinero.

La corrupción a nivel gubernamental nunca desaparecerá pero puede controlarse si se reduce el número de funcionarios y el tamaño del Estado. La forma de hacerlo es traspasando todo lo público que se pueda a la iniciativa privada. Bien eliminando al estado empresario y privatizando los puertos, aeropuertos, el correo y todo aquello que sea realmente un negocio; o bien privatizando la gestión de muchos servicios públicos como la salud, el transporte y la educación.

Los líderes de Podemos tienen sus orígenes en la extrema izquierda que, por definición, cree que la solución de todos los problemas pasa por un Estado más grande y poderoso. Es por ello que las propuestas de esta organización van justo en la dirección equivocada. Un gobierno de Podemos no sólo ralentizaría el crecimiento de la economía y la creación de empleo sino que aumentaría dramáticamente el tamaño de la Administración Pública. De modo que, más temprano que tarde, terminaríamos con un gobierno mucho más podrido. En fin, apoyar a Podemos significa apostar por una extrema izquierda que no garantiza en modo alguno el fin de la corrupción.

02 marzo, 2015 | 09:30

Joan Riera_001_optPor Joan Riera, profesor del Departamento de Dirección General y Estrategia de ESADE

Las turbulencias económicas han generado cambios profundos en el tejido empresarial. En un mismo entorno conviven compañías tradicionales con claros retos de adaptación junto a empresas dinámicas que se desarrollan rápidamente haciendo que la volatilidad juegue a su favor. Se habla de que se ha forjado una nueva raza empresarial que combina la flexibilidad con la robustez.

Muchas de las empresas que configuran esta nueva tipología empresarial han nacido en el entorno actual, no conciben el concepto crisis porque no han vivido en la bonanza. Sus equipos son de alto rendimiento y muy ligeros, porque son pocos y muy preparados. Prefieren complementarse trabajando en red, son muy conscientes que los mejores están fuera y es inviable ficharlos, saben que es vital hacer la organización permeable. Un eje claro de valor y ventaja competitiva es su composición multidisciplinar primando la actitud, así como la dimensión multicultural, porque nacen globales aprovechando una coyuntura que hace el mundo mucho más accesible.

Sus organizaciones son planas, sin jerarquías, porque no hay “empleados”, sino un equipo. Aunque técnicamente los contratos sean de trabajo por cuenta ajena, los acuerdos son win-win, todo el mundo gana, todos contribuimos y nos sentimos parte de la aventura. La pasión les da energía y confianza, están dispuestos a aprender y experimentar con optimismo. Prevalece la orientación a resultados, la responsabilidad y la libertad, con una motivación fundamentada en retos y propósitos. Saben que los buenos siempre tienen empleabilidad, y que las organizaciones tradicionales solo retienen a los peores, y lo que es peor, promocionan basándose en la antigüedad.

En la dimensión práctica podemos activar las organizaciones tradicionales progresivamente, generando la energía que nos llevará a un nuevo nivel de resultados. Revisemos los cimientos de nuestra estrategia, repensemos nuestro modelo de negocio. Nuestro equipo precisa estímulos positivos, no necesariamente monetarios. Ofrezcamos experiencias, desarrollo y también cierto humor. Y no nos olvidemos de celebrar los éxitos, debemos reconocer los esfuerzos. Por cierto, no esperemos activar la empresa si antes no nos activamos a nosotros mismos, tanto física como mentalmente. Y como lo urgente no nos deja hacer lo importante, debemos encontrar el tiempo para pensar y planificar, hay que vencer la inercia del día a día. Eso sí, cuidado porque el secreto está siempre en la ejecución, por tanto, mi último consejo es claro: en nuestro Business Plan, menos Plan y más Business.

 

  Infografia-activa-tu-empresa-v5

19 febrero, 2015 | 09:00

Ceferi_SolerPor Ceferí Soler, profesor del departamento Gestión de Personas y Organización

Cuando hablamos de liderazgo global, la mayoría de las ocasiones hacemos referencia a líderes occidentales que ejercen su guía de forma individual y no siempre en la mejor de las líneas. 

Vayamos más allá y fijémonos en Xi Jinping. Su destino está marcado por el de su padre XI Zhongxun, un gran luchador en la guerrilla comunista  de Mao  Zedong que cayó víctima de las purgas de Mao en la década de los años 60 a causa  de sus ideas liberales. Una circunstancia que afectó a toda la familia e hizo que Jinping fuera enviado a los campos de reeducación de Shaanxi donde  enterró su juventud alejado de los centros de poder de Beijing.

Una vez las turbulencias que generaban las leyes de Mao fueron disipándose, Xi, ya libre, empezó sus estudios de Ingeniería Química en la prestigiosa y elitista Universidad de Tsinghua, al mismo tiempo que se inscribía en el partido comunista de su universidad. Su objetivo: lavar la corrupción histórica de su partido, sobre todo en las áreas rurales donde los veteranos de la etapa Mao aún tienen vestigios de su poder autocrático. 

El China Studies Center of the Sidney University y el China Center of Studies in Teheran University, afirman que Xi Jinping es “el nuevo  emperador del bourgeoise middle class [aburgesada clase media]”  emergente en la China del siglo XXI.  Este nuevo rol de Emperador se caracteriza por la cercanía con los ciudadanos, la amabilidad con la prensa y la preocupación por las políticas de medio ambiente. Xi, además, está promoviendo  a nueva imagen de  su partido a través de los valores sociales de Occidente, como promover fórums multilaterales para mantener la paz con sus vecinos; tener el cuidado del crecimiento económico de Asia;  obsesionarse en el mantenimiento de las fronteras actuales entre los países asiáticos, y justificar... que el comunismo es el medio social y económico más adecuado para las naciones asiáticas.

Sus desafíos hoy son atender a los jóvenes comunistas del siglo XXI, a través de Internet y sus redes sociales. Hong-Kong es la prueba más cercana para observar la evolución de  flexibilidad del Partido comunista y Xi Ping. Y, en su agenda, en letras rojas lleva apuntado el crecimiento moderado de su economía alrededor del 7%.  

Mao Zedong transformó China en la nación actual al repartir de forma equitativa su riqueza natural en las zonas rurales; Deng Xiaoping convirtió la riqueza natural en estructuras y fortalezas sociales y económicas y a  Xi Jinping le corresponde realizar su sueño y el de las nuevas generaciones de China conquistando el liderazgo global que sustituya a Estados Unidos de América.

 

 

Al otro lado del Pacífico

Mientras tanto, algo está cambiando en Occidente. EE.UU se convierte en el primer productor, importador y consumidor global de petróleo y puede fijar su precio haciendo aumentar el PIB global un 0,5%. según Thomson-Reuters. Éste puede ser uno de los pocos legados que deje Obama ahora que ha perdido poder en el Senado a manos de los republicanos en el mayor revés político de una carrera que pasará a la historia por un modelo económico incapaz de superar con rapidez la crisis económica y financiera. Ha conseguido su ambiciosa reforma del sistema sanitario, sí; pero se ha retrasado en la reforma de la inmigración, que recordamos afecta a 11 millones de personas sin documentos para vivir en USA y que ha hecho que un 17% de electores latinos dejaran de votarle.

Y Bruselas, bajo sospecha

Al tiempo, la Comisión Europea ha despertado de su letargo con la sorpresa que su nuevo Presidente Juncker ha trasformado Luxemburgo en un paraíso fiscal entre 1995-2013 y Rusia  extiende su influencia  en el Caspio a través de Armenia, Bielorrusia y Kazajstán. Sin olvidar el contencioso en Ucraína.

Una recomendación muy breve: consideramos clave que Occidente, Unión Europea bajo la tutela de la Sra. Merkel, ponga manos a la obra para cohesionar esfuerzos con decisiones éticas y coherentes frente al liderazgo emergente y global de XI Jinping por la única  razón de congruencia futura; mejor tener el poder global repartido de forma equitativa que en manos de una sola nación.

 

 

10 febrero, 2015 | 09:30

Manu Sánchez Monasterio

Por Manu S. Monasterio (马努) Miembro del Consejo Ejecutivo de ESADE China Europe Club.

Apreciados lectores del Blog Idearium ESADE en Cinco Días, quisiera en primer lugar agradecer vuestros numerosos positivos comentarios sobre mi primer artículo e-Achinar. Y, a este nivel, por la excelente reflexión colectiva que entre todos estamos realizando sobre el ganador valor de Internet como medio de comunicación y canal de ventas en los Planes de Marketing para el mercado de China. Sobre esta base, seguimos construyendo con este segundo artículo analizando nuevas etapas y claves del arte de "e-Achinar".

Vimos en el 1er artículo e-Achinar la 1ª etapa (con sus 3 respectivas claves) para "existir" en el internet con características chinas y por ello iniciar el camino para posicionarnos con éxito en la Short List o lista corta de marcas favoritas del deseado target chino que, efectivamente, a estas alturas todos sabemos es heavy user de internet o "e-generation china"

Sumarizando, lo analizado en el 1er artículo es:

1ª etapa del arte de "e-Achinar"; "existo" por estar presente en el Internet "con características chinas".  

Claves:
1. Página Web "achinada"; por ello en idioma chino y con mensaje específico para el mercado de China
2. Que nuestro target chino llegue a nuestra web para China a través de una eficiente gestión SEM (Search Engine Marketing) y SEO (Search Engine Optimization)
3. Posicionamiento de nuestra marca en las Redes Sociales Chinas ( en esencia, SinaWeibo “el Facebook & Twitter chino” ….)

Y en este 2º artículo (siguiendo con el ejemplo de éxito W Barcelona) vamos a analizar las siguientes 2 etapas —con sus respectivas claves— (tal y como visualmente podéis ver en nuestra infografía ESADE) con las que "persuadir" a los netizens chinos posicionando nuestras marcas y productos o servicios " GloCal" como satisfactores para sus necesidades. Y por ello, resultante de la gestión con excelencia en e-Marketing to China, llegar a la venta tanto online (e-Commerce) como offline (en los puntos de venta físicos de la marca en China) contextualizado en su respectiva estrategia multicanal de marketing.

Sumarizando, lo que vamos a analizar en este 2º artículo es

2ª etapa del arte de "e-Achinar";  "persuado" y convezco a mi cliente objetivo chino de que mis productos o servicios son la respuesta a sus necesidades. 

Claves:
4. Mobile Marketing; ( en esencia “WeChat ";el whatsapp chino".... )
5. Display Marketing
6. Re-Marketing

3ª etapa del arte de "e-Achinar" ; "vendo" a mi target chino, como resultado de una excelente estrategia en Marketing Digital para China. 

Claves:
7. Top Bloggers chinos
8. e-Commerce

Ya existimos para el target chino al poder dialogar el mismo con la marca occidental a través de su “achinado” webiste para China. Siendo ciertamente cómodo para la e-genaration china poder llegar a la web achinada de la marca occidental a través de la óptima presencia de la misma en Baidu (o “el Google chino”). Redondeando con excelencia la 1ª etapa en el arte de e-Achinar, convirtiendo a los clientes y fans chinos de la marca occidental en Brand Embassadors a través del diálogo y fidelización continua de los mismos en el site de la marca en las Redes Sociales Chinas (siendo el player de referencia mis amigos y partners tanto en China como en Europa SinaWeibo; “el FaceBook & Twitter chino”) ¡Estupendo!  Tu marca ya está en la mente del consumidor objetivo chino por ello muy por encima de la mayoría de las empresas europeas que paradójicamente “no existen” por no tener ni siquiera una web glocalizada con mensajes específicos para China.  1ª etapa en el arte de e-Achinar cumplida; “tu marca existe para la e-generation china”


4. Mobile Marketing;  ( en esencia, "WeChat" ;“el whatsapp chino”)

Lo que vamos a conseguir ahora en la 2ª etapa del arte de “e-Achinar”,siendo clave el concepto Mobile Marketing, es "persuadir" a los netizens chinos posicionando nuestras marcas y productos o servicios " GloCal" como satisfactores para sus necesidades. Persuadiendo al target chino “en cualquier momento y en cualquier lugar” ya que ( por si alguno de vosotros, apreciados lectores del Blog Idearium ESADE en Cinco Días,  tenía alguna duda, ¡el mobile marketing to China es lo más puntero en estos momentos en Dirección de Marketing en y para China!)

W Hotels , siguiendo con el ejemplo de éxito que nos e-reúne,  fideliza a sus clientes a través de sus smart phones, haciéndoles llegar “anytime & anywhere” propuestas  de valor Permisssion Marketing (es el cliente chino quien voluntariamente se baja esta aplicación en su Smartphone para estar contacto continuo con su marca favorita).

Propuestas  de valor Permission Marketing , por ello personalizadas,  a través de sus campañas en WeChat.  Si si ... lo han leído bien WeChat o 微信 (“ el whatsapp chino”) con el que mimar a los clientes chinos de la marca en un ganador contexto en Marketing Relacional.


Llegado este punto permitirme preguntaros apreciados lectores del Blog Idearium ESADE en Cinco Días  ¿y vosotros qué?  ¿Sobre qué conceptos de entre los vistos hasta ahora en la 1ª y esta 2ª parte del arte de “e-Achinar” créeis que podéis empezar a diferenciaros de vuestra competencia?

Seguimos …

5.  Display Marketing.

Estar en Baidu ( o “el Google chino”) está muy bien ya que la marca  occidental es de esta forma rankeable o encontrable para la e-generation china con sólo un click en el buscador chino de referencia.  Construyendo sobre esta base y con el objetivo de no sólo ser encontrable sino de serlo con además un claro transfer de confianza hacia la marca occidental llegamos al concepto Display Marketing y el respectivo microsite de la marca occidental en las plataformas digitales en moda, turismo, tendencias de vida … del cliente chino en las que  (en el caso de W Barcelona)  cuando por ejemplo http://www.booking.com recomienda a sus seguidores chinos un hotel “cool” en Europa lo hacen invitando a que hagan click directamente en la “achinada” web W Barcelona. Generando así un diálogo directo con la marca. Esta es la base del concepto Display Marketing que tan bien está gestionando W Barcelona.


6. Re Marketing

Al hacer click los cibernautas chinos en la web W Barcelona para, por ejemplo, acceder a la información sobre una propuesta de producto que han conocido a través de un spot en TV, un roll-over (o anuncio en e-TV) con mis también amigos y partners YouKu (“el Youtube chino”) O por un anuncio en sus revistas de tendencias favoritas … se instala en su servidor una cookie a través de la cual se puede conocer cuáles son las páginas webs más visitadas por los mismos ( diarios digitales de economía …) En las que presentan una y otra vez ( de aquí viene el concepto re-Marketing) el producto o servicio que estuvieron a punto de comprar en la web W Barcelona , reforzando así tanto el nivel de notoriedad de la marca como el interés de compra. El re-marketing es ciertamente nuevo aquí en China por ello como recurso en marketing es ciertamente apropiado dentro de la sinfonía digital que creamos con el arte de e-Achinar.


7. Bloggers; 红人

Relación W Hotels con destacados bloggers de referencia. Quienes, por ejemplo, hablan en China de “W Barcelona ”como símbolo de modernidad y lujo en Europa.
El valor añadido en refuerzo de la imagen corporativa y ventas “ si se han construido con exclencia los 6 apartados previos del arte de e-Achinar”  es impresionante ya que , por ejemplo, mi amiga XieNa con sus “61,2 millones de followers” en su blog referente en cool lifestyle trends en China si habla bien de una marca o recomienda a sus 61,2 millones de seguidores un producto o servicio en cuestión el beneficio en branding y ventas es espectacular. Siempre que , como decía antes, esté perfectamente “GloCalizada” la propuesta de valor de la marca occidental para el mercado de China. Si no con “just” un post puede literalmente destrozar en credibilidad a la marca por ejemplo europea que osa vender a la e-generation china productos o servicios que no satisfacen para nada sus necesidades.
Para que os hagáis una idea del poderío del blogger chino XieNa, indicar que Barack Obama tiene hoy 54,6 millones de followers en Twitter para todo el mundo mientras que XieNa tiene 61,2 millones de followers en su blog en SinaWeibo "just" para 1 país; China !!

8. E-Commerce

W crea un fantástico sentimiento entre los clientes chinos de pertenencia a el mundo “W Hotels” con la consecuente compra por parte de los mismos de joyas, accesorios , cosméticos e incluso mobiliario de diseño para el hogar W Hotels. Pudiéndose incluso llegar a comprar también en https://www.whotelsthestore.com por parte de sus clientes chinos todo el contenido de las luxury habitaciones W Barcelona. La excelencia W Hotels, que mucho tiene que ver con su “achinado” servicio, redunda en altas cotas de fidelización facilitando el cross-selling de otros productos como el propio merchandising de la marca. W Hoteles consigue convertirse en una Love Brand. W Barcelona es , sin duda, un claro ejemplo a seguir en el arte de “e-Achinar”. Habiendo conseguido ya hoy una ganadora posición en la “Short List” o lista corta de marcas favoritas en luxury hotels entre los amigos chinos que van a Barcelona. Ganando cara los clientes chinos W Barcelona por un lado al estar en este cool hotel de Barcelona (Europa). Y , al mismo tiempo, sintiéndose como en casa por los “achinados” guiños que tanto presencialmente como virtualmente pone en sus manos W Barcelona

Infografia-eachinar-feb2015_v5

En la 3ª parte de la secuencia de artículos “e-Achinar” en el Blog Idearium ESADE en Cinco Dias seguiremos analizando, a través de los ejemplos de éxito Rolls Royce China y el de mis compañeros de La Liga, los ”8” conceptos clave presentes en las estrategias de marketing “digital” de éxito para el mercado de China.  Todo ello, efectivamente, iguiendo el arte de “e-Achinar” y alineado con el contenido de mis clases y ejercicio de reflexión colectiva en Dirección de Marketing para China en el Executive Master en Marketing y Ventas ESADE o en el Executive MBA ESADE.


Como decía el Chairman Mao Zedong (毛泽东)  "走一步看一步" (zǒu yí bù kàn yí bù)  "haz un paso, mira hacia detrás. Y después de comprobar el valor de lo hecho, haz el siguiente paso"  Este proverbio chino llevado a la reflexión colectiva empresarial que nos reúne tiene un mensaje muy claro. Construyendo desde la realidad y punto de partida de cada una de vuestras empresas cada uno de los pasos que déis dentro del Arte de e-Achinar será sin duda un triunfo respecto a vuestra competencia.

Sigamos construyendo juntos apreciados lectores del Blog Idearium ESADE en Cinco Días,  con vuestros nuevos comentarios , este enriquecedor proceso de reflexión colectiva sobre el arte de " e-Achinar".

29 enero, 2015 | 09:00

JFVallsJosep-Francesc Valls, catedrático ESADE

¿Qué política comercial queremos? ¿la de mi partido o la que convenga al alimón a la mayoría de los comerciantes y de los consumidores? Parecería insensato que un dirigente político planteara el tema de este modo, y menos todavía en período electoral, porque significaría no haber entendido ni la cuestión ni el protocolo para afrontarla.

En el edificio constitucional de las últimas décadas, la política comercial compete a las autonomías. Así se decidió al establecer el actual edificio institucional. En términos de estricta legalidad, las medidas de liberalización total de los horarios y calendarios comerciales del gobierno del PP irrumpen como elefante en cacharrería contra los modelos que vienen aplicando desde hace años las comunidades autónomas. Cataluña, País Vasco, Andalucía, otras comunidades y más de diez ciudades siguen reivindicando sus propias decisiones. El gobierno español se acoge a la liberalización total y, la mayoría de los gobiernos autonómicos, al respeto a sus Estatutos de Autonomía y a los pactos establecidos con el sector comercial.

Asistimos durante los últimos meses a uno de los episodios más intensos del choque de trenes como consecuencia del interés del PP por imponer su visión liberal a ultranza en lugares donde habían florecido pactos autonómicos interesantes. Un partido tiene todo el derecho del mundo a aplicar sus enunciados si está en el gobierno. Sobre todo, si los fundamenta en análisis objetivos de la realidad. Pero en este caso, aparecen dos elementos disuasorios. El primero, para implantarlo, no puede nunca saltarse a la torera la legalidad constitucional que tanto invoca. El segundo, la liberalización absoluta de los horarios y calendarios comerciales no genera más puestos de trabajo. Este es el argumento estrella del partido del gobierno. Aunque lo repitan mil veces, sustituye puestos de trabajo de calidad por un número menor de precarios. Tras el estudio de numerosos casos, entre los cuales los de Londres, Ámsterdam, París, Nueva York o Múnich -y no hablemos de municipios menores-, podemos afirmar que la resiliencia de los pequeños comercios competitivos facilita enormemente el mantenimiento del empleo comercial de calidad (de los miembros de la familia y demás empleados, como ha ocurrido durante la crisis). En Barcelona, por ejemplo, se ha destruido mucho más empleo en el resto de modos comerciales que en el minorista, aunque ello haya significado la erosión del patrimonio de numerosos comerciantes minoristas.

Pero además del balance sobre el número de puestos de trabajo destruidos/generados, hay que añadir dos aspectos nefastos sobre el tejido económico de las ciudades. Por un lado, agranda la destrucción de riqueza y oportunidades: la desertización de los centros de las ciudades y de los barrios donde el comercio de todo tipo es vital para mantener la red urbana de servicios. Por otro, encontramos el desequilibrio que ello genera, puesto que amputa parte de la oferta comercial en beneficio de otras. Esto privaría a las poblaciones de la riqueza de la diversidad de formatos comerciales que desean tanto los nativos como los turistas. De este modo, acabaría ocurriendo justo lo contrario de lo que pregonan los ultraliberales. Se apuntan de entrada a la liberalización invocando el derecho de los consumidores, para acabar restringiéndoles la oferta y obligándoles a comprar en unos formatos y no en otros, con el consiguiente empobrecimiento de zonas, barrios y ciudades.

El urbanismo comercial, en concreto los horarios, no puede ser una cuestión de ideologías. Los programas de comercio de la mayoría de los partidos clásicos se redactan siguiendo el impulso de sus clientelas y de sus acervos históricos, bastante al margen de las relaciones que lleva la distribución y los consumidores, y del entorno tecnológico actual. ¿Cómo podría si no incluirse en una propuesta programática la defensa a ultranza de unos horarios restringidos frente a la oferta de 24 horas 365 días al año a través de internet?; o, ¿cómo si no defender horarios completos en todos los lugares cuando a determinadas franjas horarias no hay compradores en las calles?

La otra agenda

A raíz de las distintas experiencias y de los casos de éxito revisados, resulta oportuno indicar algunas líneas de reflexión a promover para evitar el choque de trenes actual:

  • Los comerciantes minoristas no pueden encerrarse a defender sus posiciones, exigiendo protección incondicional para siempre por parte del sector público. Son un eslabón indispensable, singular, aunque débil de la cadena, por lo que están en la tesitura de exigir condiciones de supervivencia a cambio de la riqueza que generan. Pero son empresarios que han de competir con sus propios instrumentos y deben ser capaces de encontrarlos
  • El sector de la distribución compite entre sí por el favor de los clientes, pero ha de agruparse para establecer relaciones con las administraciones públicas mucho menos viciadas que actualmente. Menos reglamentadas. Menos intermediadas. Menos clientelares
  • Por eso, hay que pasar cuanto antes de las políticas de subvenciones a constituir figuras de partenariado público-privadas para profesionalizar y dar autonomía privada a la gestión de los servicios de las ciudades. Como, por ejemplo, la propuesta de crear distritos de mejora empresarial que el PP ha presentado en la Comisión de Economía del Congreso, en la línea de los business Improvement Districts (BID). Han habido otras propuestas en el pasado inmediato tanto en las Cortes como en algunas autonomías y nos tememos que no han prosperado porque dar protagonismo a comerciantes y consumidores produce vértigo a los partidos
  • Cada BID o cada distrito de mejora empresarial acabará fijando su clientela, sus horarios y calendarios –los más interesantes para sus consumidores nativos o turistas-, a fin de obtener la máxima rentabilidad para cada negocio comercial.

Ésta es otra agenda bien distinta que la del choque de trenes.

20 enero, 2015 | 09:00

Andrés Raya
Por Andrés Raya es Director Académico del área de Customs de ESADE Executive Education y director del programa Liderazgo de Personas y Gestión de Equipos. 

Decidir significa elegir la alternativa considerada más favorable entre las posibles opciones. Las estrategias utilizadas por cada individuo en la toma de decisiones varían con respecto a factores individuales y contextuales.

En teoría, los decisores deberían optar por la alternativa que implica una mayor utilidad. Sin embargo, no siempre razonamos "de forma perfecta" y en una elección interfieren varios elementos, tanto internos como externos.

El "modelo racional" o de "racionalidad absoluta" de toma de decisiones, consta de cinco fases:

  • Definir el objetivo
  • Recopilar información
  • Identificar las posibles opciones
  • Evaluar alternativas
  • Experimentar los efectos

Sin embargo, tomar una decisión no es sólo un ejercicio de racionalidad, una ejecución ordenada y eficaz de una secuencia de acciones. En la práctica de las organizaciones, teniendo en cuenta la importancia de los riesgos y las limitaciones (recursos, de tiempo, información disponible, etc.) dentro de los cuales se debe tomar la decisión, a menudo no resulta posible o conveniente explorar todas las alternativas y evaluar analíticamente todas las consecuencias. Podemos confiar en la experiencia y en el juicio de los decisores, que renuncian a perseguir una solución óptima por una simplemente satisfactoria. Hablamos en este caso, usando una expresión creada por Herbet Simon, de "racionalidad limitada".

Obviamente, en la práctica de los procesos de toma de decisiones, siempre existe la posibilidad de que debamos volver a una etapa anterior o incluso que el proceso no llegue hasta el final (es decir que se elija no decidir). Además, en un contexto organizacional siempre existen actores sociales que guían sus acciones de acuerdo con estrategias dirigidas a mantener o desarrollar su poder de decisión e influencia.
Por lo tanto es cuestionable que la adhesión al modelo racional sea siempre la mejor manera de tomar decisiones. Una contribución en esta dirección es la proporcionada por H. Mintzberg y F.Westley, autores de "Decision making: is not what you think".

A partir del análisis de los reales procesos decisorios en las organizaciones, los autores reconocen la presencia de tres enfoques llamados respectivamente: "primero pensar" (thinking first), "primero intuir" (seeing first), "primero hacer" (doing first). Si el primer enfoque se caracteriza por la adhesión al modelo racional, el segundo apela a la intuición (o insight), la imaginación y la creatividad para prefigurar soluciones originales que salen de las prácticas habituales del pasado, mientras que el tercer enfoque ve en la acción el camino para hacer frente a las nuevas situaciones, contando con los procesos de aprendizaje que se pueden presentar a través de la acción misma.

En la visión de los autores, el proceso de toma de decisiones se configura como una práctica que se mueve entre los vértices de un triángulo, representados por esas tres modalidades de decision making.

El modo deductivo es apropiado - según los autores - en situaciones donde los problemas son claros y tenemos acceso a datos fiables, el contexto está estructurado, las ideas pueden ser fijadas y existen métodos que se pueden aplicar. Contexto bien alejado del entorno actual en general.

El modo inductivo es adecuado cuando tenemos muchos elementos que combinar en una solución creativa; requiere un fuerte compromiso hacia la innovación y un contexto fuertemente abierto al exterior.

El modo iterativo es conveniente en situaciones particularmente complicadas en las que se tenga que aprender in itinere a través de la acción y la reflexión sobre la acción.

Infografia-toma-de-decisiones-gen2015

Respeto a la componente "creatividad", se puede observar que la mayor parte de las técnicas de dirección de reuniones, adoptadas para tomar una decisión, implican una referencia a la práctica de la lluvia de ideas ( Brainstorming ), para estimular la aparición de soluciones innovadoras (y verificar su aplicabilidad). Puede parecer que la intuición se realiza sin la intervención del razonamiento y sin un análisis consciente de la situación. En realidad, la intuición es el resultado de una evaluación inconsciente, pero rápida e inmediatamente útil. Más concretamente, se puede decir que intuir significa tener conciencia de la existencia de una determinada situación, incluso cuando la lógica hace que parezca poco probable o incluso imposible.

En cuanto al enfoque “hacer primero”, la acción precede al conocimiento, porque, en presencia de una situación nueva y confusa, los conocimientos que ya tenemos no son suficientes para guiar una acción deductivamente; sirven más bien como un punto de partida, como una oportunidad para iniciar la acción, durante la cual las reacciones de la situación en objeto y las interpretaciones que de éstas acumulamos durante el proceso, nos permitirán llegar a una descripción más apropiada del problema.

Los tres modos están obviamente entrelazados, lo que complica la reconstrucción real de los procesos de toma de decisiones, que, a veces, pueden tomar una forma un poco anárquica. El directivo debe estar orientado a la acción y ser racional, sin oprimir la emotividad que permite a la intuición manifestarse.

ESADE Business & Law School

ESADE Business & Law School tiene campus en Barcelona y Madrid, y además está presente en São Paulo, Lima, México DF, Bogotá y Buenos Aires, y cuenta con acuerdos con más de cien universidades y escuelas de negocios de todo el mundo. Cada año, más de 11.000 alumnos participan en sus cursos. En la actualidad, cuenta con un centro pionero dedicado a la innovación ESADECREAPOLISy una red de más de 50.000 antiguos alumnos. ESADE es miembro de la Universidad Ramón Llull

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