Sobre el autor

Juan Luis Manfredi (@juanmanfredi) es periodista y profesor en la UCLM. Es doctor en Comunicación por la Universidad de Sevilla, donde se licenció en Periodismo e Historia. Es International Executive MBA por IE Business School, así como Máster en Gestión de Empresas Audiovisuales y en Administraciones Públicas. Escribe regularmente en diferentes medios y ayuda a entidades a organizarse en el mundo digital.

Categorías

Suscríbete a RSS

¿Qué es RSS? Es una tecnología que envía automáticamente los titulares de un medio a un programa lector o agregador. Para utilizar las fuentes RSS existen múltiples opciones. La más común consiste en instalar un programa llamado 'agregador' o lector de noticias.

Listado de blogs

16 mayo, 2018 | 16:38

Estas semanas hemos leído, escuchado y compartido muchas ideas sobre cómo funcionan las universidades, las escuelas de negocios y otras instituciones educativas. No comparto las generalizaciones porque pienso que la mayoría de ellas puede aportar un valor concreto, vinculado a un territorio o un momento de la vida académica o profesional. Habrá distintos tipos de universidades y escuelas, que habrán de cumplir la encomienda que se considere dentro de unas políticas públicas educativas que quieran transformar la sociedad y la economía. El error actual consiste en el empeño en mantener la homogeneidad y no promover la diversidad a través de la diferenciación. Podrían ser aquellas universidades de elite, de masas, de educación permanente, especializadas o vinculadas al territorio de las que hablábamos ya hace cinco añosen este mismo blog. Lo cierto es que el avance tecnológico y las transformaciones sociales nos abocan a una educación muy distinta de la que pensamos hace unos años: la industria del conocimiento y el valor del saber también se ha desplazado de la gestión de stocks (títulos de grado o posgrado cerrados y vinculados a un área curricular concreta) hacia los flujos de ideas, competencias y saberes, que rompe el asignaturismo que critica Emilio Lledó en su último libro. En la universidad, el desplazamiento parece urgente, si bien las escuelas de negocios – más flexibles – no pueden retrasar su propio rediseño curricular y educativo.

El reto consiste en dar forma de producto o servicio educativo a las competencias que se requieren en la sociedad del cambio. No se trata de abandonar el MBA – que suele ser el programa estrella – si no de completar la educación con esas otras habilidades que se necesitan en un entorno abierto, digital, global y transparente. En el capitalismo creativo de Roger Martin, se necesitará algo más que el manejo de los estados financieros o la gestión de operaciones. Entre las habilidades que considero imprescindibles para el directivo y, sobre todo, para los consejeros encuentro estas cinco.

 

  1. Geopolítica o cómo la política internacional afecta a la cuenta de resultados. Se trata de conocer como aminorar los riesgos políticos. Hablamos de análisis político de los mercados y las inversiones transnacionales, de los procesos electorales y los populismos que prometen más aranceles o barreras artificiales al comercio, los cambios en el modo de liderar la sociedad a través de movimientos sociales, la consolidación de las start-up políticas, la creación de nuevos marcos comerciales y otras tantas cuestiones que son ajenas a la agenda directiva convencional.

 

  1. La resiliencia, la flexibilidad o la antifragilidad. Esta habilidad adquiere distintos nombres, según el autor que uno siga. Consiste en la capacidad de soportar el estrés y adaptarse a las turbulencias. La rigidez en las estructuras, los formatos o las estrategias incapacita la posibilidad de rectificación. Por este motivo, conviene ejercitar el desorden, promover la creatividad dentro de los departamentos para afrontar problemas inesperados, valorar las actitudes adaptativas y promover la diversidad transversal. Si los miembros del consejo de administración son demasiado parecidos entre sí, habrá poca simpatía por lo distinto, lo frágil, lo inesperado, mientras que abundarán las certezas… o la ilusión de tales.

 

  1. El nuevo desorden informativo. La multiplicación de los soportes, los contenidos y las plataformas de comunicación, así como la transformación de los patrones de ocio y consumo afectan al manejo de las organizaciones. No se trata de tener presencia en una red social, sino de entender cómo fluye la información en tiempo real, sea veraz o falsa.A veces, beneficiará a la organización y otras tantas serán mentiras. Por esto, el riesgo reputacional tendrá que manejarse con criterios de legitimidad, atracción y responsabilidad. Olvidemos ya las campañas de prensa o la gestión reactiva a las crisis en medios sociales.

 

  1. La gestión de la transparencia. En el plano interno, la avalancha de datos e información digital ha afectado a la empresa en volumen, variedad y velocidad. Se necesitan desarrollar nuevas habilidades no tanto para la captación automática de datos, sino para su interpretación, criterio y análisis. En el externo, la información convierte la integridad y la trazabilidad en instrumentos para la rendición de cuentas. La transparencia no es opción y, ni siquiera, una decisión que dependa del consejo de administración. Es un eje vertebrador del entorno, así que habrá que desarrollar rituales de transparencia para administrar los asuntos públicos.

 

  1. La vida en red. Las redes digitales y las reales se funden y crean una nueva realidad que se configura, de forma precisa, en forma de redes. El entorno no se articula ya como una sucesión de unidades cerradas que permiten manejar todos los procesos industriales.De la cadena de suministros al consumo digital, la red es más poderosa que la estructura rígida del estado o el bloque comercial. Sobre todas las redes, destaca la ciudad, que se ha convertido en esa nueva unidad de medida de todas las cosas.Los ciudadanos, organizados en torno a movimientos sociales, han liderado el debate sobre las identidades y la agenda política alejados de las instituciones (sindicatos, partidos) y las estructuras convencionales (Estado nación). El error estratégico de las compañías cuando se relacionan con los ciudadanos consiste en que olvidan que son también consumidores y prescriptores. Equipados con su teléfono inteligente y dispuestos a defender sus intereses, han incrementado su capacidad de fiscalización y seguimiento de las actuaciones empresariales.

 

En mi opinión, la conjunción de estas nuevas habilidades, la experiencia profesional internacional y la formación clásica (MBA y asimilados) representan la esencia de la inteligencia directiva.

 

***

Acabo de publicar “Diplomacia corporativa: la nueva inteligencia directiva” en UOC Editorial (2018)

@juanmanfredi

20 diciembre, 2013 | 08:37

Se acerca el final de año y todo el mundo hace sus balances: qué ha salido bien, qué proyectos no han cuajado, cómo se pueden mejorar los procesos y las operaciones, entre otras cuestiones. Es positivo porque nos sirve para orientar la empresa para los retos del año que viene y establecer prioridades. No es fácil ser un buen directivo. Debe tener una competencia profesional reconocida, ser capaz de asignar recursos, organizar los equipos y afrontar el cambio permanente.

Cae en mis manos el libro Qué hacen los buenos directivos. El reto del siglo XXI, de Jaume Llopis y Joan Enric Ricart, profesores de IESE Business School. Plantean un recorrido histórico de la figura del directivo, cuyas tareas y prioridades han evolucionado en los últimos sesenta años. Peter F. Drucker, en 1954, el directivo es una persona que asume las responsabilidades de los resultados económicos de la compañía. Con este fin, organiza los recursos (industriales o intelectuales) y gestiona la estructura concreta. En la práctica, Drucker considera que la tarea directiva consiste en establecer objetivos, organizar el trabajo, motivar a los empleados, comunicar, medir los resultados y gestionar a las personas. Este conjunto de tareas básicas no ha cambiado de forma sustancial.

Mintzberg, en 1973, se aleja de Drucker. Es el primero que apunta que la gestión no es neutral. Se basa en principios, prioridades y gustos concretos. No todo se puede medir y programar porque las personas se comportan de forma autónoma; son menos predecibles de lo que señalan los estudios de marketing. Como ya hemos citado en otras ocasiones, Mintzberg escribe sobre la función directiva: "en realidad, el trabajo directivo implica adoptar diferentes roles en diferentes situaciones para aportar cierto grado de orden al caos que reina por naturaleza en las organizaciones humanas". Con este fin, el directivo debe adquirir nuevas competencias de forma permanente y orientarse hacia la acción.

John Kotter, en 1982, avanza en el análisis. El autor considera que la tarea directiva pasa por la creación de una agenda para el futuro, que establezca cuáles son las áreas de crecimiento y desarrollo (económico o personal). Una segunda actividad preferente es la creación de una red de trabajo y contactos, que permita la diferenciación y la creación de una ventaja competitiva concreta. Las alianzas pueden ser diferenciadoras en un entorno de creciente competitividad. La dirección, el establecimiento de la misión en el futuro y el liderazgo aparecen ya en la agenda.

Por último Ghosal y Bartlett, en 2000, subrayan el poder de los elementos "blandos" de la compañía. La profesionalización de la actividad directiva, y su educación ejecutiva, tiene que ampliar sus horizontes. No basta con conocer las estrategias, las estructuras del negocio o los sistemas productivos, porque el éxito de un negocio depende también de la capacidad de establecer un propósito, mejorar los procesos y atender a las personas. Antonio Núñez ya apuntaba en la misma línea: la capacidad de formular un propósito, la comunicación de los objetivos y la motivación de las personas del equipo son actividades preferentes del directivo.

El posterior análisis de la experiencia de quince directivos es revelador. Es una obra de lectura amena, recomendable para estas fechas. Además, toca diferentes aspectos, trayectorias profesionales y sectores de actividad económica e industrial. Los profesores se atreven a perfilar qué hace a las personas mejores directivos; son cuatro elementos.

El primero consiste en la capacidad de pensar, imaginar y diseñar un futuro. Hay que ver el flujo de caja de los siguientes cien días, pero también de los próximos diez años. Si no, la miopía puede conducir a la ausencia de innovación y el ensimismamiento. Además de pensarlo, hay que saber comunicarlo al entorno y los empleados. Como vemos, la competencia y la habilidad para hablar, escribir y comunicarse es ya definitiva.

La segunda tarea consiste en la capacidad de adaptarse a los cambios. No existe un modelo de negocio que no se vea irrumpido por la llegada de la competencia, por la consolidación de una nueva tecnología o por la transformación en la demanda de los consumidores. Por eso es fundamental la innovación constante, la apuesta por la calidad y la huida del corto plazo.

En tercer lugar, los buenos directivos sitúan a las personas en el centro de las organizaciones. Son las personas establecen las ventajas competitivas en la era digital. Son ellas quienes lideran la sociedad del conocimiento. Frente al modelo industrial basado en patrones de repetición fordista (el hombre y la máquina), ahora es la innovación, los equipos y la diversidad de las personas lo que puede impulsar una compañía. Por eso debe ser una prioridad para el directivo.

Por último, el buen directivo es aquel que es capaz de integrar sus ideas en un diseño institucional concreto. Las cuatro funciones clave (p.192) son la creación de una estructura descentralizada con líneas de comunicación abiertas de forma permanente, la promoción de una cultura corporativa proclive a los cambios rápidos, la concentración y la validez de las estrategias (no el cambio de rumbo a voluntad del interesado) y la discusión constante de la estrategia corporativa elegida. Son los valores y los principios los que tienen que ser estables y no tanto los procesos o los sistemas.

En síntesis, una buena obra para repensar esos buenos propósitos para 2014. Que les aproveche la lectura.

***

Sígueme en Twitter @juanmanfredi

18 diciembre, 2011 | 19:47

¿Puede la universidad ser divertida? La pregunta que se ha planteado el profesor Lluís Pastor provoca. Y lo hace bien, porque parte de la premisa de que la educación superior se ha fosilizado (“nada permanece inalterable durante diez siglos, excepto la docencia en la universidad”) y ha mantenido un statu quo en beneficio propio, sin mirar el cambio tecnológico que se ha producido alrededor. Igualmente, todo lo que suena a "divertirse" se relaciona con lo insustancial o lo poco académico. Umberto Eco nos recordó cómo era vista la risa en aquella institución medieval llamada abadía benedictina (minuto 1:59 en adelante). Algo queda de esta visión del mundo académico ("la risa es un viento diabólico").

En mi opinión, el profesor Pastor vincula dos ideas fundamentales para quienes nos dedicamos a la formación: diversión y pasión. En efecto, solo quien es un apasionado de la educación puede disfrutar en el aula y puede establecer esa relación emocional con los estudiantes. Paulo Freire, pedagogo de referencia, ya nos advirtió que la educación es un acto de amor.

Por eso, la pregunta no está mal formulada. La pasión tiene que conducir a la creación de un entorno más amigable, que favorezca la relación entre el profesor y el alumno de manera más fluida y que sea, entonces, divertida. La hipótesis del autor consiste en que los medios de comunicación pueden apoyar el cambio y emplearse como método docente para la generación de un diálogo inteligente y un debate apasionado.

El autor reconoce que la creciente gamification de los productos y los servicios abre las puertas para el uso de contenidos y formatos periodísticos con fines educativos en la universidad. “El objetivo”, escribe, “es convertir un recurso docente en un producto periodístico” para que el estudiante sienta atracción por la materia cursada y se divierta.

A mi parece un libro oportuno, porque se plantea el reto de aportar soluciones a la actual deriva educativa. Ya sabemos que hay una crisis, que los estudiantes no leen y escriben mal tanto en Colombia  como en Reino Unido, que hay multitud de alternativas y un largo etcétera de problemas. Pero hay que hacer algo y esta propuesta abre una vía. El autor lo resume en el siguiente manifiesto:

  • Lo divertido no es algo insustancial.
  • Divertido es lo que nos gusta.
  • Divertido es lo que nos apetece siempre.
  • Divertido es lo que nos atrae y entretiene.
  • Divertido es lo que nos apasiona.
  • Divertido es una experiencia creativa.
  • Divertido es lo que nos emociona.
  • Divertido es lo que rescata a los estudiantes del letargo.
  • Divertido es lo que nos permite saber lo que no sabíamos.
  • Divertido es hacer cosas nuevas.
  • Divertido es lo que permite olvidar temporalmente los problemas.
  • Divertido es el trabajo duro si tiene objetivos y estímulos.
  • Divertido es el diálogo porque permite expresarse.
  • Divertido es tener reglas abiertas.
  • Lo satisfactorio es divertido.
  • Aprender es divertido.

Yo me sumo. Creo que ya tenemos el diagnóstico y toca empezar a probar soluciones a la crisis de la universidad. Y estoy seguro que el apoyo de los medios con fines docentes puede ayudar a la renovación. O eso espero.

Nos vemos en Twitter @juanmanfredi

PD. En catalán, Lluis Pastor nos explica por qué la universidad puede ser divertida

 

20 junio, 2011 | 12:12

Escribir un blog sobre escuelas de negocio y su programa estrella, el MBA, es un reto porque estamos en un momento esencial en la definición de la misión, la estrategia y la organización de tales escuelas. La crisis ha revelado que los programas han formado a los primeros ejecutivos en un modelo que no es sostenible a largo plazo, muy vinc  ulado al crecimiento financiero y pensando para la economía industrial. Con tales fundamentos, los MBA organizaban los estudios sin tener en consideración la emergencia de la sociedad red, la digitalización de la producción y el consumo, la importancia de la comunicación estratégica o la ética aplicada.

 

 Afortunadamente, la situación ha cambiado y la crisis ha acelerado el proceso de reforma y adecuación de los contenidos. Cuando repasamos la nueva oferta académica, encontramos que numerosas escuelas han modificado sus programas y han integrado nuevas ideas, métodos de trabajo o contenidos. En mi opinión, son programas más completos, menos centrados en los aspectos financieros o de control y más cercanos a la visión integral de las organizaciones del siglo XXI. Además, encontramos una apuesta clara por la triple cuenta de resultados (económica, social y medioambiental) que puede conducir a una mejora en el sistema productivo.

 35

Veamos tres ejemplos. Stanford ha incluido el módulo de pensamiento crítico y analítico (Critical Analytical Thinking CAT), cuyo objetivo es examinar, argumentar y debatir. Completa su apuesta con el Design Thinking Boot Camp, que enseña a ejecutivos con experiencia a desarrollar el pensamiento creativo para la resolución de problemas. Es una solución innovadora, porque ofrece una estrategia diferente y sin limitaciones previas.

 

En España, IE Business School y Brown han organizado un programa ejecutivo que combina la gestión y la administración de empresas con la formación en humanidades y ciencias sociales. Se trata de un programa novedoso y que ofrece una pista del valor añadido que puede aportar la tradición universitaria a las escuelas de negocio. Durante años, las universidades y las escuelas de negocio han tenido poco contacto y este programa demuestra que es posible (y necesario) establecer cauces de colaboración para mejorar la calidad de ambas instituciones. Igualmente, es una oportunidad para el desarrollo específico de las titulaciones humanísticas mediante su orientación hacia el emprendimiento y el empleo.

 

Por último, cabe destacar la apuesta por la innovación que ha protagonizado Rotman School of Management. La metodología docente gira en torno la “Integrative Thinking” que se incluye en el primer año y que enseña a los alumnos a construir modelos complejos para la resolución de problemas. Roger Martin, decano de la escuela, explica que “los líderes emplean la tensión que existe entre soluciones excluyentes para encontrar una solución creativa que incluye aspectos de todas esas soluciones”. En este centro ha desarrollado su trabajo Richard Florida, quien es uno de los autores más influyentes en la actualidad. Su modelo de ciudades y entornos creativos se ha empleado en numerosos trabajos académicos y políticos.

© Prisa Digital S.L.- Gran Vía, 32 - Edificio Prisa - Madrid [España]