Sobre el autor

Juan Luis Manfredi (@juanmanfredi) es periodista y profesor en la UCLM. Es doctor en Comunicación por la Universidad de Sevilla, donde se licenció en Periodismo e Historia. Es International Executive MBA por IE Business School, así como Máster en Gestión de Empresas Audiovisuales y en Administraciones Públicas. Escribe regularmente en diferentes medios y ayuda a entidades a organizarse en el mundo digital.

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20 diciembre, 2013 | 08:37

Se acerca el final de año y todo el mundo hace sus balances: qué ha salido bien, qué proyectos no han cuajado, cómo se pueden mejorar los procesos y las operaciones, entre otras cuestiones. Es positivo porque nos sirve para orientar la empresa para los retos del año que viene y establecer prioridades. No es fácil ser un buen directivo. Debe tener una competencia profesional reconocida, ser capaz de asignar recursos, organizar los equipos y afrontar el cambio permanente.

Cae en mis manos el libro Qué hacen los buenos directivos. El reto del siglo XXI, de Jaume Llopis y Joan Enric Ricart, profesores de IESE Business School. Plantean un recorrido histórico de la figura del directivo, cuyas tareas y prioridades han evolucionado en los últimos sesenta años. Peter F. Drucker, en 1954, el directivo es una persona que asume las responsabilidades de los resultados económicos de la compañía. Con este fin, organiza los recursos (industriales o intelectuales) y gestiona la estructura concreta. En la práctica, Drucker considera que la tarea directiva consiste en establecer objetivos, organizar el trabajo, motivar a los empleados, comunicar, medir los resultados y gestionar a las personas. Este conjunto de tareas básicas no ha cambiado de forma sustancial.

Mintzberg, en 1973, se aleja de Drucker. Es el primero que apunta que la gestión no es neutral. Se basa en principios, prioridades y gustos concretos. No todo se puede medir y programar porque las personas se comportan de forma autónoma; son menos predecibles de lo que señalan los estudios de marketing. Como ya hemos citado en otras ocasiones, Mintzberg escribe sobre la función directiva: "en realidad, el trabajo directivo implica adoptar diferentes roles en diferentes situaciones para aportar cierto grado de orden al caos que reina por naturaleza en las organizaciones humanas". Con este fin, el directivo debe adquirir nuevas competencias de forma permanente y orientarse hacia la acción.

John Kotter, en 1982, avanza en el análisis. El autor considera que la tarea directiva pasa por la creación de una agenda para el futuro, que establezca cuáles son las áreas de crecimiento y desarrollo (económico o personal). Una segunda actividad preferente es la creación de una red de trabajo y contactos, que permita la diferenciación y la creación de una ventaja competitiva concreta. Las alianzas pueden ser diferenciadoras en un entorno de creciente competitividad. La dirección, el establecimiento de la misión en el futuro y el liderazgo aparecen ya en la agenda.

Por último Ghosal y Bartlett, en 2000, subrayan el poder de los elementos "blandos" de la compañía. La profesionalización de la actividad directiva, y su educación ejecutiva, tiene que ampliar sus horizontes. No basta con conocer las estrategias, las estructuras del negocio o los sistemas productivos, porque el éxito de un negocio depende también de la capacidad de establecer un propósito, mejorar los procesos y atender a las personas. Antonio Núñez ya apuntaba en la misma línea: la capacidad de formular un propósito, la comunicación de los objetivos y la motivación de las personas del equipo son actividades preferentes del directivo.

El posterior análisis de la experiencia de quince directivos es revelador. Es una obra de lectura amena, recomendable para estas fechas. Además, toca diferentes aspectos, trayectorias profesionales y sectores de actividad económica e industrial. Los profesores se atreven a perfilar qué hace a las personas mejores directivos; son cuatro elementos.

El primero consiste en la capacidad de pensar, imaginar y diseñar un futuro. Hay que ver el flujo de caja de los siguientes cien días, pero también de los próximos diez años. Si no, la miopía puede conducir a la ausencia de innovación y el ensimismamiento. Además de pensarlo, hay que saber comunicarlo al entorno y los empleados. Como vemos, la competencia y la habilidad para hablar, escribir y comunicarse es ya definitiva.

La segunda tarea consiste en la capacidad de adaptarse a los cambios. No existe un modelo de negocio que no se vea irrumpido por la llegada de la competencia, por la consolidación de una nueva tecnología o por la transformación en la demanda de los consumidores. Por eso es fundamental la innovación constante, la apuesta por la calidad y la huida del corto plazo.

En tercer lugar, los buenos directivos sitúan a las personas en el centro de las organizaciones. Son las personas establecen las ventajas competitivas en la era digital. Son ellas quienes lideran la sociedad del conocimiento. Frente al modelo industrial basado en patrones de repetición fordista (el hombre y la máquina), ahora es la innovación, los equipos y la diversidad de las personas lo que puede impulsar una compañía. Por eso debe ser una prioridad para el directivo.

Por último, el buen directivo es aquel que es capaz de integrar sus ideas en un diseño institucional concreto. Las cuatro funciones clave (p.192) son la creación de una estructura descentralizada con líneas de comunicación abiertas de forma permanente, la promoción de una cultura corporativa proclive a los cambios rápidos, la concentración y la validez de las estrategias (no el cambio de rumbo a voluntad del interesado) y la discusión constante de la estrategia corporativa elegida. Son los valores y los principios los que tienen que ser estables y no tanto los procesos o los sistemas.

En síntesis, una buena obra para repensar esos buenos propósitos para 2014. Que les aproveche la lectura.

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Sígueme en Twitter @juanmanfredi

18 diciembre, 2011 | 19:47

¿Puede la universidad ser divertida? La pregunta que se ha planteado el profesor Lluís Pastor provoca. Y lo hace bien, porque parte de la premisa de que la educación superior se ha fosilizado (“nada permanece inalterable durante diez siglos, excepto la docencia en la universidad”) y ha mantenido un statu quo en beneficio propio, sin mirar el cambio tecnológico que se ha producido alrededor. Igualmente, todo lo que suena a "divertirse" se relaciona con lo insustancial o lo poco académico. Umberto Eco nos recordó cómo era vista la risa en aquella institución medieval llamada abadía benedictina (minuto 1:59 en adelante). Algo queda de esta visión del mundo académico ("la risa es un viento diabólico").

En mi opinión, el profesor Pastor vincula dos ideas fundamentales para quienes nos dedicamos a la formación: diversión y pasión. En efecto, solo quien es un apasionado de la educación puede disfrutar en el aula y puede establecer esa relación emocional con los estudiantes. Paulo Freire, pedagogo de referencia, ya nos advirtió que la educación es un acto de amor.

Por eso, la pregunta no está mal formulada. La pasión tiene que conducir a la creación de un entorno más amigable, que favorezca la relación entre el profesor y el alumno de manera más fluida y que sea, entonces, divertida. La hipótesis del autor consiste en que los medios de comunicación pueden apoyar el cambio y emplearse como método docente para la generación de un diálogo inteligente y un debate apasionado.

El autor reconoce que la creciente gamification de los productos y los servicios abre las puertas para el uso de contenidos y formatos periodísticos con fines educativos en la universidad. “El objetivo”, escribe, “es convertir un recurso docente en un producto periodístico” para que el estudiante sienta atracción por la materia cursada y se divierta.

A mi parece un libro oportuno, porque se plantea el reto de aportar soluciones a la actual deriva educativa. Ya sabemos que hay una crisis, que los estudiantes no leen y escriben mal tanto en Colombia  como en Reino Unido, que hay multitud de alternativas y un largo etcétera de problemas. Pero hay que hacer algo y esta propuesta abre una vía. El autor lo resume en el siguiente manifiesto:

  • Lo divertido no es algo insustancial.
  • Divertido es lo que nos gusta.
  • Divertido es lo que nos apetece siempre.
  • Divertido es lo que nos atrae y entretiene.
  • Divertido es lo que nos apasiona.
  • Divertido es una experiencia creativa.
  • Divertido es lo que nos emociona.
  • Divertido es lo que rescata a los estudiantes del letargo.
  • Divertido es lo que nos permite saber lo que no sabíamos.
  • Divertido es hacer cosas nuevas.
  • Divertido es lo que permite olvidar temporalmente los problemas.
  • Divertido es el trabajo duro si tiene objetivos y estímulos.
  • Divertido es el diálogo porque permite expresarse.
  • Divertido es tener reglas abiertas.
  • Lo satisfactorio es divertido.
  • Aprender es divertido.

Yo me sumo. Creo que ya tenemos el diagnóstico y toca empezar a probar soluciones a la crisis de la universidad. Y estoy seguro que el apoyo de los medios con fines docentes puede ayudar a la renovación. O eso espero.

Nos vemos en Twitter @juanmanfredi

PD. En catalán, Lluis Pastor nos explica por qué la universidad puede ser divertida

 

20 junio, 2011 | 12:12

Escribir un blog sobre escuelas de negocio y su programa estrella, el MBA, es un reto porque estamos en un momento esencial en la definición de la misión, la estrategia y la organización de tales escuelas. La crisis ha revelado que los programas han formado a los primeros ejecutivos en un modelo que no es sostenible a largo plazo, muy vinc  ulado al crecimiento financiero y pensando para la economía industrial. Con tales fundamentos, los MBA organizaban los estudios sin tener en consideración la emergencia de la sociedad red, la digitalización de la producción y el consumo, la importancia de la comunicación estratégica o la ética aplicada.

 

 Afortunadamente, la situación ha cambiado y la crisis ha acelerado el proceso de reforma y adecuación de los contenidos. Cuando repasamos la nueva oferta académica, encontramos que numerosas escuelas han modificado sus programas y han integrado nuevas ideas, métodos de trabajo o contenidos. En mi opinión, son programas más completos, menos centrados en los aspectos financieros o de control y más cercanos a la visión integral de las organizaciones del siglo XXI. Además, encontramos una apuesta clara por la triple cuenta de resultados (económica, social y medioambiental) que puede conducir a una mejora en el sistema productivo.

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Veamos tres ejemplos. Stanford ha incluido el módulo de pensamiento crítico y analítico (Critical Analytical Thinking CAT), cuyo objetivo es examinar, argumentar y debatir. Completa su apuesta con el Design Thinking Boot Camp, que enseña a ejecutivos con experiencia a desarrollar el pensamiento creativo para la resolución de problemas. Es una solución innovadora, porque ofrece una estrategia diferente y sin limitaciones previas.

 

En España, IE Business School y Brown han organizado un programa ejecutivo que combina la gestión y la administración de empresas con la formación en humanidades y ciencias sociales. Se trata de un programa novedoso y que ofrece una pista del valor añadido que puede aportar la tradición universitaria a las escuelas de negocio. Durante años, las universidades y las escuelas de negocio han tenido poco contacto y este programa demuestra que es posible (y necesario) establecer cauces de colaboración para mejorar la calidad de ambas instituciones. Igualmente, es una oportunidad para el desarrollo específico de las titulaciones humanísticas mediante su orientación hacia el emprendimiento y el empleo.

 

Por último, cabe destacar la apuesta por la innovación que ha protagonizado Rotman School of Management. La metodología docente gira en torno la “Integrative Thinking” que se incluye en el primer año y que enseña a los alumnos a construir modelos complejos para la resolución de problemas. Roger Martin, decano de la escuela, explica que “los líderes emplean la tensión que existe entre soluciones excluyentes para encontrar una solución creativa que incluye aspectos de todas esas soluciones”. En este centro ha desarrollado su trabajo Richard Florida, quien es uno de los autores más influyentes en la actualidad. Su modelo de ciudades y entornos creativos se ha empleado en numerosos trabajos académicos y políticos.

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