Sobre el autor

Juan Luis Manfredi (@juanmanfredi) es periodista y profesor en la UCLM. Es doctor en Comunicación por la Universidad de Sevilla, donde se licenció en Periodismo e Historia. Es International Executive MBA por IE Business School, así como Máster en Gestión de Empresas Audiovisuales y en Administraciones Públicas. Escribe regularmente en diferentes medios y ayuda a entidades a organizarse en el mundo digital.

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16 mayo, 2018 | 16:38

Estas semanas hemos leído, escuchado y compartido muchas ideas sobre cómo funcionan las universidades, las escuelas de negocios y otras instituciones educativas. No comparto las generalizaciones porque pienso que la mayoría de ellas puede aportar un valor concreto, vinculado a un territorio o un momento de la vida académica o profesional. Habrá distintos tipos de universidades y escuelas, que habrán de cumplir la encomienda que se considere dentro de unas políticas públicas educativas que quieran transformar la sociedad y la economía. El error actual consiste en el empeño en mantener la homogeneidad y no promover la diversidad a través de la diferenciación. Podrían ser aquellas universidades de elite, de masas, de educación permanente, especializadas o vinculadas al territorio de las que hablábamos ya hace cinco añosen este mismo blog. Lo cierto es que el avance tecnológico y las transformaciones sociales nos abocan a una educación muy distinta de la que pensamos hace unos años: la industria del conocimiento y el valor del saber también se ha desplazado de la gestión de stocks (títulos de grado o posgrado cerrados y vinculados a un área curricular concreta) hacia los flujos de ideas, competencias y saberes, que rompe el asignaturismo que critica Emilio Lledó en su último libro. En la universidad, el desplazamiento parece urgente, si bien las escuelas de negocios – más flexibles – no pueden retrasar su propio rediseño curricular y educativo.

El reto consiste en dar forma de producto o servicio educativo a las competencias que se requieren en la sociedad del cambio. No se trata de abandonar el MBA – que suele ser el programa estrella – si no de completar la educación con esas otras habilidades que se necesitan en un entorno abierto, digital, global y transparente. En el capitalismo creativo de Roger Martin, se necesitará algo más que el manejo de los estados financieros o la gestión de operaciones. Entre las habilidades que considero imprescindibles para el directivo y, sobre todo, para los consejeros encuentro estas cinco.

 

  1. Geopolítica o cómo la política internacional afecta a la cuenta de resultados. Se trata de conocer como aminorar los riesgos políticos. Hablamos de análisis político de los mercados y las inversiones transnacionales, de los procesos electorales y los populismos que prometen más aranceles o barreras artificiales al comercio, los cambios en el modo de liderar la sociedad a través de movimientos sociales, la consolidación de las start-up políticas, la creación de nuevos marcos comerciales y otras tantas cuestiones que son ajenas a la agenda directiva convencional.

 

  1. La resiliencia, la flexibilidad o la antifragilidad. Esta habilidad adquiere distintos nombres, según el autor que uno siga. Consiste en la capacidad de soportar el estrés y adaptarse a las turbulencias. La rigidez en las estructuras, los formatos o las estrategias incapacita la posibilidad de rectificación. Por este motivo, conviene ejercitar el desorden, promover la creatividad dentro de los departamentos para afrontar problemas inesperados, valorar las actitudes adaptativas y promover la diversidad transversal. Si los miembros del consejo de administración son demasiado parecidos entre sí, habrá poca simpatía por lo distinto, lo frágil, lo inesperado, mientras que abundarán las certezas… o la ilusión de tales.

 

  1. El nuevo desorden informativo. La multiplicación de los soportes, los contenidos y las plataformas de comunicación, así como la transformación de los patrones de ocio y consumo afectan al manejo de las organizaciones. No se trata de tener presencia en una red social, sino de entender cómo fluye la información en tiempo real, sea veraz o falsa.A veces, beneficiará a la organización y otras tantas serán mentiras. Por esto, el riesgo reputacional tendrá que manejarse con criterios de legitimidad, atracción y responsabilidad. Olvidemos ya las campañas de prensa o la gestión reactiva a las crisis en medios sociales.

 

  1. La gestión de la transparencia. En el plano interno, la avalancha de datos e información digital ha afectado a la empresa en volumen, variedad y velocidad. Se necesitan desarrollar nuevas habilidades no tanto para la captación automática de datos, sino para su interpretación, criterio y análisis. En el externo, la información convierte la integridad y la trazabilidad en instrumentos para la rendición de cuentas. La transparencia no es opción y, ni siquiera, una decisión que dependa del consejo de administración. Es un eje vertebrador del entorno, así que habrá que desarrollar rituales de transparencia para administrar los asuntos públicos.

 

  1. La vida en red. Las redes digitales y las reales se funden y crean una nueva realidad que se configura, de forma precisa, en forma de redes. El entorno no se articula ya como una sucesión de unidades cerradas que permiten manejar todos los procesos industriales.De la cadena de suministros al consumo digital, la red es más poderosa que la estructura rígida del estado o el bloque comercial. Sobre todas las redes, destaca la ciudad, que se ha convertido en esa nueva unidad de medida de todas las cosas.Los ciudadanos, organizados en torno a movimientos sociales, han liderado el debate sobre las identidades y la agenda política alejados de las instituciones (sindicatos, partidos) y las estructuras convencionales (Estado nación). El error estratégico de las compañías cuando se relacionan con los ciudadanos consiste en que olvidan que son también consumidores y prescriptores. Equipados con su teléfono inteligente y dispuestos a defender sus intereses, han incrementado su capacidad de fiscalización y seguimiento de las actuaciones empresariales.

 

En mi opinión, la conjunción de estas nuevas habilidades, la experiencia profesional internacional y la formación clásica (MBA y asimilados) representan la esencia de la inteligencia directiva.

 

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Acabo de publicar “Diplomacia corporativa: la nueva inteligencia directiva” en UOC Editorial (2018)

@juanmanfredi

20 diciembre, 2013 | 08:37

Se acerca el final de año y todo el mundo hace sus balances: qué ha salido bien, qué proyectos no han cuajado, cómo se pueden mejorar los procesos y las operaciones, entre otras cuestiones. Es positivo porque nos sirve para orientar la empresa para los retos del año que viene y establecer prioridades. No es fácil ser un buen directivo. Debe tener una competencia profesional reconocida, ser capaz de asignar recursos, organizar los equipos y afrontar el cambio permanente.

Cae en mis manos el libro Qué hacen los buenos directivos. El reto del siglo XXI, de Jaume Llopis y Joan Enric Ricart, profesores de IESE Business School. Plantean un recorrido histórico de la figura del directivo, cuyas tareas y prioridades han evolucionado en los últimos sesenta años. Peter F. Drucker, en 1954, el directivo es una persona que asume las responsabilidades de los resultados económicos de la compañía. Con este fin, organiza los recursos (industriales o intelectuales) y gestiona la estructura concreta. En la práctica, Drucker considera que la tarea directiva consiste en establecer objetivos, organizar el trabajo, motivar a los empleados, comunicar, medir los resultados y gestionar a las personas. Este conjunto de tareas básicas no ha cambiado de forma sustancial.

Mintzberg, en 1973, se aleja de Drucker. Es el primero que apunta que la gestión no es neutral. Se basa en principios, prioridades y gustos concretos. No todo se puede medir y programar porque las personas se comportan de forma autónoma; son menos predecibles de lo que señalan los estudios de marketing. Como ya hemos citado en otras ocasiones, Mintzberg escribe sobre la función directiva: "en realidad, el trabajo directivo implica adoptar diferentes roles en diferentes situaciones para aportar cierto grado de orden al caos que reina por naturaleza en las organizaciones humanas". Con este fin, el directivo debe adquirir nuevas competencias de forma permanente y orientarse hacia la acción.

John Kotter, en 1982, avanza en el análisis. El autor considera que la tarea directiva pasa por la creación de una agenda para el futuro, que establezca cuáles son las áreas de crecimiento y desarrollo (económico o personal). Una segunda actividad preferente es la creación de una red de trabajo y contactos, que permita la diferenciación y la creación de una ventaja competitiva concreta. Las alianzas pueden ser diferenciadoras en un entorno de creciente competitividad. La dirección, el establecimiento de la misión en el futuro y el liderazgo aparecen ya en la agenda.

Por último Ghosal y Bartlett, en 2000, subrayan el poder de los elementos "blandos" de la compañía. La profesionalización de la actividad directiva, y su educación ejecutiva, tiene que ampliar sus horizontes. No basta con conocer las estrategias, las estructuras del negocio o los sistemas productivos, porque el éxito de un negocio depende también de la capacidad de establecer un propósito, mejorar los procesos y atender a las personas. Antonio Núñez ya apuntaba en la misma línea: la capacidad de formular un propósito, la comunicación de los objetivos y la motivación de las personas del equipo son actividades preferentes del directivo.

El posterior análisis de la experiencia de quince directivos es revelador. Es una obra de lectura amena, recomendable para estas fechas. Además, toca diferentes aspectos, trayectorias profesionales y sectores de actividad económica e industrial. Los profesores se atreven a perfilar qué hace a las personas mejores directivos; son cuatro elementos.

El primero consiste en la capacidad de pensar, imaginar y diseñar un futuro. Hay que ver el flujo de caja de los siguientes cien días, pero también de los próximos diez años. Si no, la miopía puede conducir a la ausencia de innovación y el ensimismamiento. Además de pensarlo, hay que saber comunicarlo al entorno y los empleados. Como vemos, la competencia y la habilidad para hablar, escribir y comunicarse es ya definitiva.

La segunda tarea consiste en la capacidad de adaptarse a los cambios. No existe un modelo de negocio que no se vea irrumpido por la llegada de la competencia, por la consolidación de una nueva tecnología o por la transformación en la demanda de los consumidores. Por eso es fundamental la innovación constante, la apuesta por la calidad y la huida del corto plazo.

En tercer lugar, los buenos directivos sitúan a las personas en el centro de las organizaciones. Son las personas establecen las ventajas competitivas en la era digital. Son ellas quienes lideran la sociedad del conocimiento. Frente al modelo industrial basado en patrones de repetición fordista (el hombre y la máquina), ahora es la innovación, los equipos y la diversidad de las personas lo que puede impulsar una compañía. Por eso debe ser una prioridad para el directivo.

Por último, el buen directivo es aquel que es capaz de integrar sus ideas en un diseño institucional concreto. Las cuatro funciones clave (p.192) son la creación de una estructura descentralizada con líneas de comunicación abiertas de forma permanente, la promoción de una cultura corporativa proclive a los cambios rápidos, la concentración y la validez de las estrategias (no el cambio de rumbo a voluntad del interesado) y la discusión constante de la estrategia corporativa elegida. Son los valores y los principios los que tienen que ser estables y no tanto los procesos o los sistemas.

En síntesis, una buena obra para repensar esos buenos propósitos para 2014. Que les aproveche la lectura.

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06 diciembre, 2012 | 12:19

Otra vez. Han vuelto a hacerlo. ESADE, IESE e IE Business School están en los primeros puestos de los rankings internacionales, confirmando el prestigio de la educación española en materia de negocios y empresa. Más aún, EADA también se coloca entre las veinticinco primeras. ESIC aparece en otros listados. Suma y sigue.

Es una noticia recurrente y muy positiva para la economía española. Cuando analizo qué tienen en común estas escuelas me salen algunos elementos fundamentales, que están bien insertados en el ADN de sus programas. Se pueden extraer algunas conclusiones, que serían de aplicación ya para salir de la crisis por otras vías que no repitan los errores del pasado. La consolidación de la universidad y la educación ejecutiva atrae talento, genera oportunidades y estimula la economía del conocimiento.

La internacionalización. Cuando uno observa el claustro, los programas o las actividades, descubre que las principales escuelas de negocio han eliminado las barreras mentales de "ser local". Son globales porque su mercado así se ha desarrollado. Exige movilidad y una visión compleja del mundo de los negocios. No podemos levantar unas barreras que la economía, el mercado y los consumidores se han preocupado de derribar.

La flexibilidad. Recientemente, un amigo me pedía consejo sobre los MBAs de una de estas escuelas. No he sabido recomendarle uno concreto: hay diferentes versiones, formatos y tamaños. En inglés y en español. Presencial diario, dos veces al mes o periódicamente. 100% online o con semanas presenciales. Y lo que uno quiera. Tal flexibilidad no la encuentro en otros sectores de actividad económica, anclados en el modelo fordista de producción y distribución en masa. En el modelo económico actual, la personalización y el ajuste a la demanda concreta son fuentes de ventaja competitiva.

La gestión. Hace unos meses, Jesús Fernández-Villaverde desgranaba su experiencia profesional en Estados Unidos en el ámbito académico. No se trata de privatizar sin orden ni control, sino de establecer unos mecanismos de buen gobierno que permitan a las universidades (¡y a las empresas!) dirigirse de acuerdo con criterios profesionales y no políticos. Hay que huir del capitalismo de BOE para fomentar la competitividad. Estas escuelas presentan menos rigideces que otros sectores económicos. Copiemos las buenas experiencias.

La marca. Las tres grandes cuentan con marcas poderosas, reconocibles internacionalmente y con capacidad de seducción. Vivimos en un entorno donde la innovación, el diseño y la marca son activos que se tienen que gestionar. ¿Cuántas pymes vemos que apenas cuidan su imagen o su diseño? Es hora de apostar por la gestión de los intangibles para convertirlos en fuentes de competitividad.

Las redes sociales. Da gusto seguir a estas escuelas porque han sabido comprender las bondades de un marketing digital. Encontramos blogs de profesores o de áreas de conocimiento, actividad tuitera, promoción de los profesores y los programas y todo tipo de acciones en medios sociales. Otros profesores, como Enrique Dans, son protagonistas de la red social. Esto no cuadra con la actividad de la pyme española, que todavía no ha incluido la actividad digital en la gestión de la compañía. Somos conservadores en un mundo donde lo normal es la complejidad, la incertidumbre y el cambio permanente. Cuanto antes empecemos, antes comenzaremos a hacerlo bien.

 

Son pistas para salir de la crisis. Como escribió recientemente Javier Santiso (@JavierSantiso) en El País: "España tiene que reinventarse. La crisis pasará, y el sol y la luz seguirán brillando sobre nuestras cabezas. Pero tendremos que echarle razón y corazón para salir bien parados de esta. Para ello tendremos que resetear nuestros mapas mentales. Y actuar con valor y valores para salir bien parados de ella. Atraer inversiones y centros de decisión de fondos soberanos podría ser una manera (audaz) de colocarnos todavía más en el mapa internacional.". Otra forma realmente innovadora de salir de la crisis sería apostar de una vez por la creación de hubs de educación internacional en España. Ya he escrito sobre cómo dar cuerpo a estas ideas, cómo fomentar la innovación y el emprendimiento o cómo tomar medidas concretas para superar Bolonia. A ver cuándo empezamos.

 

PD. En nuestro libro "Retos de nuestra acción exterior: Diplomacia pública y Marca España" hay un capítulo dedicado a las universidades escrito por José Ramón Pin y Francisco Iniesta, ambos profesores de IESE. Recomiendo su lectura para animar el debate.

 

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20 junio, 2011 | 12:12

Escribir un blog sobre escuelas de negocio y su programa estrella, el MBA, es un reto porque estamos en un momento esencial en la definición de la misión, la estrategia y la organización de tales escuelas. La crisis ha revelado que los programas han formado a los primeros ejecutivos en un modelo que no es sostenible a largo plazo, muy vinc  ulado al crecimiento financiero y pensando para la economía industrial. Con tales fundamentos, los MBA organizaban los estudios sin tener en consideración la emergencia de la sociedad red, la digitalización de la producción y el consumo, la importancia de la comunicación estratégica o la ética aplicada.

 

 Afortunadamente, la situación ha cambiado y la crisis ha acelerado el proceso de reforma y adecuación de los contenidos. Cuando repasamos la nueva oferta académica, encontramos que numerosas escuelas han modificado sus programas y han integrado nuevas ideas, métodos de trabajo o contenidos. En mi opinión, son programas más completos, menos centrados en los aspectos financieros o de control y más cercanos a la visión integral de las organizaciones del siglo XXI. Además, encontramos una apuesta clara por la triple cuenta de resultados (económica, social y medioambiental) que puede conducir a una mejora en el sistema productivo.

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Veamos tres ejemplos. Stanford ha incluido el módulo de pensamiento crítico y analítico (Critical Analytical Thinking CAT), cuyo objetivo es examinar, argumentar y debatir. Completa su apuesta con el Design Thinking Boot Camp, que enseña a ejecutivos con experiencia a desarrollar el pensamiento creativo para la resolución de problemas. Es una solución innovadora, porque ofrece una estrategia diferente y sin limitaciones previas.

 

En España, IE Business School y Brown han organizado un programa ejecutivo que combina la gestión y la administración de empresas con la formación en humanidades y ciencias sociales. Se trata de un programa novedoso y que ofrece una pista del valor añadido que puede aportar la tradición universitaria a las escuelas de negocio. Durante años, las universidades y las escuelas de negocio han tenido poco contacto y este programa demuestra que es posible (y necesario) establecer cauces de colaboración para mejorar la calidad de ambas instituciones. Igualmente, es una oportunidad para el desarrollo específico de las titulaciones humanísticas mediante su orientación hacia el emprendimiento y el empleo.

 

Por último, cabe destacar la apuesta por la innovación que ha protagonizado Rotman School of Management. La metodología docente gira en torno la “Integrative Thinking” que se incluye en el primer año y que enseña a los alumnos a construir modelos complejos para la resolución de problemas. Roger Martin, decano de la escuela, explica que “los líderes emplean la tensión que existe entre soluciones excluyentes para encontrar una solución creativa que incluye aspectos de todas esas soluciones”. En este centro ha desarrollado su trabajo Richard Florida, quien es uno de los autores más influyentes en la actualidad. Su modelo de ciudades y entornos creativos se ha empleado en numerosos trabajos académicos y políticos.

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