Sobre el autor

Juan Luis Manfredi (@juanmanfredi) es periodista y profesor en la UCLM. Es doctor en Comunicación por la Universidad de Sevilla, donde se licenció en Periodismo e Historia. Es International Executive MBA por IE Business School, así como Máster en Gestión de Empresas Audiovisuales y en Administraciones Públicas. Escribe regularmente en diferentes medios y ayuda a entidades a organizarse en el mundo digital.

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16 mayo , 2018 | 16 : 38

Las otras habilidades directivas

Estas semanas hemos leído, escuchado y compartido muchas ideas sobre cómo funcionan las universidades, las escuelas de negocios y otras instituciones educativas. No comparto las generalizaciones porque pienso que la mayoría de ellas puede aportar un valor concreto, vinculado a un territorio o un momento de la vida académica o profesional. Habrá distintos tipos de universidades y escuelas, que habrán de cumplir la encomienda que se considere dentro de unas políticas públicas educativas que quieran transformar la sociedad y la economía. El error actual consiste en el empeño en mantener la homogeneidad y no promover la diversidad a través de la diferenciación. Podrían ser aquellas universidades de elite, de masas, de educación permanente, especializadas o vinculadas al territorio de las que hablábamos ya hace cinco añosen este mismo blog. Lo cierto es que el avance tecnológico y las transformaciones sociales nos abocan a una educación muy distinta de la que pensamos hace unos años: la industria del conocimiento y el valor del saber también se ha desplazado de la gestión de stocks (títulos de grado o posgrado cerrados y vinculados a un área curricular concreta) hacia los flujos de ideas, competencias y saberes, que rompe el asignaturismo que critica Emilio Lledó en su último libro. En la universidad, el desplazamiento parece urgente, si bien las escuelas de negocios – más flexibles – no pueden retrasar su propio rediseño curricular y educativo.

El reto consiste en dar forma de producto o servicio educativo a las competencias que se requieren en la sociedad del cambio. No se trata de abandonar el MBA – que suele ser el programa estrella – si no de completar la educación con esas otras habilidades que se necesitan en un entorno abierto, digital, global y transparente. En el capitalismo creativo de Roger Martin, se necesitará algo más que el manejo de los estados financieros o la gestión de operaciones. Entre las habilidades que considero imprescindibles para el directivo y, sobre todo, para los consejeros encuentro estas cinco.

 

  1. Geopolítica o cómo la política internacional afecta a la cuenta de resultados. Se trata de conocer como aminorar los riesgos políticos. Hablamos de análisis político de los mercados y las inversiones transnacionales, de los procesos electorales y los populismos que prometen más aranceles o barreras artificiales al comercio, los cambios en el modo de liderar la sociedad a través de movimientos sociales, la consolidación de las start-up políticas, la creación de nuevos marcos comerciales y otras tantas cuestiones que son ajenas a la agenda directiva convencional.

 

  1. La resiliencia, la flexibilidad o la antifragilidad. Esta habilidad adquiere distintos nombres, según el autor que uno siga. Consiste en la capacidad de soportar el estrés y adaptarse a las turbulencias. La rigidez en las estructuras, los formatos o las estrategias incapacita la posibilidad de rectificación. Por este motivo, conviene ejercitar el desorden, promover la creatividad dentro de los departamentos para afrontar problemas inesperados, valorar las actitudes adaptativas y promover la diversidad transversal. Si los miembros del consejo de administración son demasiado parecidos entre sí, habrá poca simpatía por lo distinto, lo frágil, lo inesperado, mientras que abundarán las certezas… o la ilusión de tales.

 

  1. El nuevo desorden informativo. La multiplicación de los soportes, los contenidos y las plataformas de comunicación, así como la transformación de los patrones de ocio y consumo afectan al manejo de las organizaciones. No se trata de tener presencia en una red social, sino de entender cómo fluye la información en tiempo real, sea veraz o falsa.A veces, beneficiará a la organización y otras tantas serán mentiras. Por esto, el riesgo reputacional tendrá que manejarse con criterios de legitimidad, atracción y responsabilidad. Olvidemos ya las campañas de prensa o la gestión reactiva a las crisis en medios sociales.

 

  1. La gestión de la transparencia. En el plano interno, la avalancha de datos e información digital ha afectado a la empresa en volumen, variedad y velocidad. Se necesitan desarrollar nuevas habilidades no tanto para la captación automática de datos, sino para su interpretación, criterio y análisis. En el externo, la información convierte la integridad y la trazabilidad en instrumentos para la rendición de cuentas. La transparencia no es opción y, ni siquiera, una decisión que dependa del consejo de administración. Es un eje vertebrador del entorno, así que habrá que desarrollar rituales de transparencia para administrar los asuntos públicos.

 

  1. La vida en red. Las redes digitales y las reales se funden y crean una nueva realidad que se configura, de forma precisa, en forma de redes. El entorno no se articula ya como una sucesión de unidades cerradas que permiten manejar todos los procesos industriales.De la cadena de suministros al consumo digital, la red es más poderosa que la estructura rígida del estado o el bloque comercial. Sobre todas las redes, destaca la ciudad, que se ha convertido en esa nueva unidad de medida de todas las cosas.Los ciudadanos, organizados en torno a movimientos sociales, han liderado el debate sobre las identidades y la agenda política alejados de las instituciones (sindicatos, partidos) y las estructuras convencionales (Estado nación). El error estratégico de las compañías cuando se relacionan con los ciudadanos consiste en que olvidan que son también consumidores y prescriptores. Equipados con su teléfono inteligente y dispuestos a defender sus intereses, han incrementado su capacidad de fiscalización y seguimiento de las actuaciones empresariales.

 

En mi opinión, la conjunción de estas nuevas habilidades, la experiencia profesional internacional y la formación clásica (MBA y asimilados) representan la esencia de la inteligencia directiva.

 

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Acabo de publicar “Diplomacia corporativa: la nueva inteligencia directiva” en UOC Editorial (2018)

@juanmanfredi

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