Sobre el autor

Juan Luis Manfredi (@juanmanfredi) es periodista y profesor en la UCLM. Es doctor en Comunicación por la Universidad de Sevilla, donde se licenció en Periodismo e Historia. Es International Executive MBA por IE Business School, así como Máster en Gestión de Empresas Audiovisuales y en Administraciones Públicas. Escribe regularmente en diferentes medios y ayuda a entidades a organizarse en el mundo digital.

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28 abril, 2017 | 08:10

Todos conocemos la anécdota, real o figurada, del dictador que le recomendaba a sus ministros no meterse en política para evitar traiciones, desengaños o decepciones. Había que hacer como él y no meterse en el barro de la política. Esta concepción de la vida pública que puede separar de forma indubitada las acciones políticas de las propias ha sido común en la actividad económica y empresarial. La disociación entre los intereses sociales y la cuenta de resultados ha conducido los negocios con naturalidad. Sin embargo, la tendencia cambió en la década de los ochenta con la reformulación de las teorías de gestión empresarial, la inclusión de la comunidad en la toma de decisiones, la asunción y el pago por las responsabilidades emanadas de la industria y, en suma, el desarrollo de las teorías del stakeholder management y la responsabilidad social. Esta reconceptualización de la teoría de la empresa ha avanzado y los principios de buen gobierno se asentado en la mayoría de las compañías, sobre todo, en aquellas que de carácter internacional y cotizadas. Que la gobernanza forme parte del vocabulario directivo no significa que se cumplan los principios generales que la rigen. Nadie duda ya de su impacto en el proceso de toma de decisiones.

Los negocios internacionales afrontan hoy un nuevo entorno, resultado de la concatenación de cambios postnacionales. Es el nuevo ecosistema, que hemos definido como un entorno abierto (más actores y sin barreras artificiales de entrada), digital (¿necesita acotación mientras lo lees en tu dispositivo móvil?), global (más relaciones comerciales, sociales y políticas) y transparente (¡y en tiempo real!).

Los matices de la globalización de la economía y la empresa son contradictorios. Es el riesgo político. Unos autores señalan la crisis del orden liberal, otros ponen el acento en la emergencia de nuevos nacionalismos basados en la identidad excluyente o en la distorsión de la doctrina Monroe. En economía, algunos se preocupan por la creciente regulación, mientras que otros consideran más relevante el capitalismo de Estado, sea al modo chino o mediante fondos soberanos. Las políticas comerciales están bajo la lupa: todos quieren ganar, como si los tratados fueran un juego de suma cero. La demografía sigue su curso, con una Europa envejecida y unos vecinos en crecimiento positivo constante. Las ciudades reordenarán las geografías.

A pesar de la cadena de cambios, casi nadie discute en la literatura académica la correlación entre sistemas democráticos y crecimiento económico. La estabilidad favorece la seguridad jurídica, las inversiones, el consumo. Sin embargo, encontramos ahora una sucesión de países y entornos que no son democracias abiertas, sino que han apostado por otro orden político. Ha crecido el riesgo político, aquel que es resultado del cambio en el sistema que ordena las relaciones entre el Estado y sus ciudadanos. Hay ejemplos bien conocidos: Brexit, el huracán Trump, las negociaciones de paz en Colombia, los nuevos populismos europeos, la inestabilidad en determinados países de América Latina y tantos otros. Todo son dudas o, por ser más precisos, incertidumbres.

Ante esta nueva situación, se plantea la necesidad de incorporar nuevas competencias y habilidades para la dirección de las organizaciones. Hemos denominado “inteligencia directiva” a la capacidad de entender, comprender y resolver los problemas de las organizaciones. Se manifiesta en el conjunto de habilidades directivas que una persona ha de tener para dirigir una organización, establecer una misión, fijar una prelación de objetivos, ejecutar una estrategia e influir en su entorno. La inteligencia directiva se aleja de la concepción unidimensional de la estrategia, la empresa y el entorno, porque la complejidad requiere apostar por nuevos actores de la innovación, el desarrollo de nuevos mercados internacionales y dotarse de nuevas herramientas.

No podemos posponer las decisiones sobre la actividad internacional de forma indefinida, sino que se actúa con información limitada. La incorporación del riesgo y la inclusión de factores de no mercado supone un desafío a la estrategia convencional. Los nuevos riesgos (ciberseguridad, competencia desleal, reputación) van de la mano de las nuevas oportunidades de gestión. Veamos cómo han evolucionado las herramientas que pueden emplearse en la tarea directiva.

Responsabilidad social corporativa. Es un concepto amplio, que abarca las prácticas que la sociedad asocia a un buen comportamiento más allá del marco legal de operaciones mercantiles. Se concreta en la relación con las comunidades locales (trabajadores, consumidores), la comunicación pública que asocia las acciones a valores determinados (patrocinio, mecenazgo), el marketing social y el impacto en el diseño de las políticas públicas. Una empresa responsable tiene mejor acceso a los decisores políticos, que escuchan un planteamiento general sobre el negocio. A estos efectos, la eficacia de la responsabilidad social se mide en términos de comunicación pública, la capacidad de construir alianzas entre sectores políticos y empresariales y el menor coste de interacción con el regulador.

La actividad política corporativa. Consiste en la asunción de un rol en la creación de las políticas públicas mediante la provisión de información, la construcción de los asuntos públicos, la contribución legal a la financiación de partidos y sindicatos o la contribución a iniciativas ciudadanas de carácter político a través de fundaciones o asociaciones. Estos instrumentos facilitan la priorización de asuntos públicos, incrementan la inteligencia social y política, promueven el apoyo regulatorio. Se sostiene sobre la credibilidad y la coherencia entre las decisiones directivas y empresariales. Un ejemplo reciente es la reclamación de Apple, Uber y otras compañías digitales ante el Presidente Trump para que no cierre las fronteras al talento. Éste les escucha tanto porque son empresas punteras como porque son contribuyentes natos a la financiación de las campañas.

La diplomacia corporativa. La diplomacia corporativa consiste en el desarrollo instrumental de la estrategia de la empresa en su relación con los poderes públicos y privados. Consiste en la creación de relaciones con terceros con el ánimo de crear marcos comunes de trabajo, la generación de confianza y la gestión de la reputación como base de la influencia política y social. Los objetivos que persiguen son variados: la aminoración de riesgos en los nuevos mercados, la creación de coaliciones, el entendimiento a través de la comunicación multicultural, la protección de los intereses en caso de conflicto, la recogida de información o la comprensión del cambio geopolítico. La diplomacia corporativa se asienta sobre la reputación, que es resultado del comportamiento pasado y de los hechos veraces. No es un campaña de relaciones públicas.

En suma, la configuración de una respuesta ante los cambios en el entorno internacional es una de las tareas principales de los directivos. La política sí importa y no puede quedarse fuera del consejo de administración. La respuesta ante tanto cambio afecta a la cadena de suministros, al desarrollo de operaciones, a la extracción de materias primas, a la regulación de los nuevos disruptores digitales, a la participación o no en los nuevos acuerdos comerciales y a otras tantas decisiones fundamentales en la sostenibilidad de la empresa a medio plazo y en la cuenta de resultados a corto. Nadie ha sugerido que la tarea vaya a ser sencilla.

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