Sobre el autor

Juan Luis Manfredi (@juanmanfredi) es periodista y profesor en la UCLM. Es doctor en Comunicación por la Universidad de Sevilla, donde se licenció en Periodismo e Historia. Es International Executive MBA por IE Business School, así como Máster en Gestión de Empresas Audiovisuales y en Administraciones Públicas. Escribe regularmente en diferentes medios y ayuda a entidades a organizarse en el mundo digital.

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23 febrero, 2017 | 08:55

La misión directiva se ve afectada por las transformaciones del entorno. En mi opinión, éste se define por cuatro vectores de actuación que son la transparencia, la globalización, el grado de apertura (o de cierre) de las organizaciones y la transformación digital. La actual crisis, sobre todo en su dimensión política y fiscal, acentúa la rendición de cuentas y la gobernanza como elementos sustantivos de la estrategia corporativa. Existe, además, un componente externo que es la legislación y la creciente lista de delitos tipificados en el código penal. La tendencia es global bien en su vertiente transnacional o de seguridad jurídica digital. Harvard Law School Forum on Corporate Governance and Financial Regulation recopila una extensa documentación, que recomiendo visitar. Se concluye que la responsabilidad penal de las organizaciones tiene que estar en la agenda directiva, tiene que ser parte de la inteligencia directiva que tiene capacidad transformadora.

El cumplimiento normativo, traducción más aceptada de compliance, tiene dos consecuencias directas en la cuenta de resultados. La primera es la propia rendición de cuentas ante la justicia. La cultura de la prevención puede atenuar o exonerar la responsabilidad, si bien no exime de ella. La segunda afecta a la reputación, ese activo intangible que se basa en los hechos veraces y en la opinión pública. Si una empresa no cumple en público, ¿qué comportamiento privado podemos esperar de ella? La quiebra de la confianza ante los inversores, los consumidores o el regulador tiene consecuencias económicas.

En este contexto, la estrategia de cumplimiento normativo se antoja transversal, guiado por unas pautas básicas de comportamiento, un mapa de riesgos y la dotación de instrumentos de cambio. Principia la ética corporativa en ideas claras, concisas, sobre qué se espera de los empleados, los proveedores, los distribuidores y otros actores interesados en la actividad de la compañía. Me ha resultado brillante el correo que envía el Rector de Columbia a su comunidad académica porque resume todas estas ideas de compliance en tres: ser honesto, obedecer la legislación y atender a las políticas y procedimientos internos.

Sigue a los cimientos éticos un estudio detallado de los riesgos en los que incurre la compañía. Distinguir entre los riesgos y las incertidumbres contribuirá a diseñar los escenarios directivos. De otro modo, se dedicarán recursos a causas imposibles de controlar o delimitar. El mapa de riesgos incluye la identificación de los interesados, los asuntos legales, la comunicación estratégicas, la cadena de producción y suministros, la internacionalización o la sucesión directiva, entre otras áreas. El mapa alimenta la inteligencia directiva.

Los instrumentos depende de la situación de la compañía (expansión, internacionalización, declive), su naturaleza (cotizada, start up o familiar) o su proyecto estratégico. La literatura académica cita tres de forma recurrente. A saber, la denuncia de las infracciones, la investigación interna y la prevención. Ésta última, en forma de cultura y no de norma, es esencial en el desarrollo de unas capacidades internas.

El cumplimiento normativo será una de las funciones directivas más relevantes tanto en las instituciones públicas como privadas. Por este motivo, estoy persuadido de la necesidad de incentivar el cambio interno, acabar con las malas prácticas, castigar la inacción y dotarse de un mapa de riesgos que facilite el diseño de las organizaciones. Estamos, de nuevo, en un cambio de ciclo directivo y necesitamos nuevas respuestas que completen la inteligencia directiva.

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