Sobre el autor

Juan Luis Manfredi (@juanmanfredi) es periodista y profesor en la UCLM. Es doctor en Comunicación por la Universidad de Sevilla, donde se licenció en Periodismo e Historia. Es International Executive MBA por IE Business School, así como Máster en Gestión de Empresas Audiovisuales y en Administraciones Públicas. Escribe regularmente en diferentes medios y ayuda a entidades a organizarse en el mundo digital.

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30 mayo, 2016 | 15:09

Recién termino de leer “Institutitional and Constitutional aspects of Special Interest Representation. Study for the AFCO Committee”, escrito por David Coen y Alexander Katsaitis. El profesor Coen, de visita al ESADEGeo en Madrid, explica cuáles son las particularidades del lobby en la Unión Europea, cuya profesionalización ha crecido tanto en densidad como en diversidad. Más instituciones y más asuntos son defendidos en Bruselas ante el Parlamento Europeo y la Comisión Europea. De la conversación, extraigo algunas lecciones para la inteligencia directiva.

“La reputación es el capital”. La confianza que se genera entre quien defiende una posición concreta y los representantes políticos se sostiene sobre la reputación, esto es, la veracidad de los hechos presentados, la trayectoria de los interesados, la participación recurrente en actividades de las instituciones europeas, la calidad de la información y la transparencia. La reputación no es un campaña de relaciones públicas, sino el respeto que se obtiene cuando se traslada información relevante para la toma de decisiones.

“La legitimidad del lobby se merece”. No se puede comprar ni se da por descontada. La legitimidad consiste en el número de voces que se representan y la calidad de la información. Los informes, los libros blancos, los análisis y otro tipo de instrumentos que facilitan la toma de decisiones son fundamentales para merece el respeto de los representantes políticos. Por eso, no hay atajos. La actividad vistosa no genera influencia.

“El lobby se ocupa del encuadre, no de la política”. Un mito del lobista europeo consiste en que puede influir, transformar y regular las políticas europeas. Esto es bien difícil porque el agregado de intereses dificulta que un solo grupo de interés monopolice la propuesta legal. No obstante, el lobby puede contribuir a que los eurodiputados y los funcionarios europeos entiendan un punto de vista concreto, un framing diferente.

“El lobby tiene ganadores y perdedores”. Al final, el lobby es partisano. No existe un “interés general europeo o del demos europeo” porque el lobby presiona sobre el regulador para que disponga y ordene los recursos, tome decisiones y afecte a los mercados. En este sentido, el lobby afecta a la cuenta de resultados y es asunto principal en la gestión internacional de negocios.

“Las ONGs influyen más de lo que su presupuesto nos haría pensar”. Este tipo de organizaciones cuenta con otra moneda de cambio, que es la reputación y la defensa repetida de unos intereses dados. Es una buena lección porque el lobby requiere tiempo y esfuerzo, sus resultados se deben medir en el largo plazo y requieren una relación transparente.

“La transparencia del regulador”. Caminamos hacia un entorno más regulado y más transparente, por lo que hay que huir de un modelo de lobby oscurantista o no ajustado a derecho. El demos europeo reclama más transparencia a las instituciones por lo que veremos una creciente publicación de agendas, contactos, conversaciones y otros instrumentos mejores que el “lobby footprint”.

Concluye el profesor Coen con ideas notables. Habrá más datos abiertos en los asuntos públicos, por lo que será más fácil evaluar y seguir el comportamiento de políticos y lobistas. El registro de la Comisión Nacional de Mercados y Competencia será un asunto importante en la próxima legislatura, ya que podría convertirse en la exigencia previa de cualquier actividad lobista. En suma, caminamos hacia una profesionalización de la actividad lobista en el mercado europeo y español. Tras las elecciones, veremos más decisiones en este sentido.

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12 mayo, 2016 | 16:32

La inteligencia directiva consiste en la capacidad de comprender y resolver los problemas de la organizaciones. Es una habilidad que se concreta en la definición de la estrategia, la innovación y el desarrollo de nuevos mercados. La materia prima de la que se nutre es la información, que sirve para la toma de decisiones. La inteligencia directiva promueve que el ciclo de gestión de la información sea recurrente, esté saneado y conecte los intereses de los stakeholders con aquellos propios de los accionistas. El ciclo gira en torno a tres elementos, que son las fuentes (información), la capacidad de análisis (inteligencia de negocio) y la acción (la transformación de la estrategia en decisiones concretas). Es la nueva tarea directiva. En un reciente desayuno organizado por la Asociación para el progreso de la dirección (APD), se ha abordado el impacto de la inteligencia competitiva en los mercados internacionales. Comparto mis notas.

“La inteligencia crea mercados nuevos”. La información nos permite conocer cuánto y cómo se consume un producto o se demanda un servicio. Permite romper con los modelos conservadores de gestión y reducir los costes de transacción. Aquí se valora la tarea de la Comisión Nacional de Mercados y Competencia, que en palabras de su presidente – José María Marín Quemada – contribuye a las reformas estructurales con “transparencia, rigor e independencia”. Carles Lloret, managing director South Europe de Uber, es más atrevido: “la inteligencia acaba con los mitos del statu quo”. El capitalismo creativo se sustenta sobre la adquisición de información y las nuevas ideas. 

“La colaboración pública y privada”. Las redes de información de los Ministerios, sobre todo Exteriores, Economía y Defensa, conviven con los informadores de las empresas privadas. Sería bueno establecer protocolos de colaboración para que la información de primera mano redundará en una mejor internacionalización de las compañías españolas. Es el primer paso para la excelencia en la globalización.

“La inteligencia concluye cuando se toman decisiones concretas, transformadoras”. El resultado puede ser la creación de una campaña de relaciones públicas para cambiar un estado de opinión, el intento de presionar al regulador, la transformación de un modelo de negocio o, aún más simple, no hacer nada. Si sabes de antemano que las circunstancias del concurso público o la licitación no te son favorables, puedes ahorrar muchos esfuerzos antes de lanzarte a los mercados internacionales.

“La inteligencia no consiste en adivinar el futuro”. Los cisnes negros y los rinocerontes blancos nos recuerdan cada día que no podemos prever el futuro. No obstante, podemos analizar los principios que rigen en una economía vecina, preparar al personal para unos escenarios u otros, articular soluciones en caso de emergencia, comprender el fundamento cultural de un país, entre otras propiedades.

“La inteligencia no sirve para la elaboración de doctrina o teoría económica”. La acción parte de un actor específico, concreto, circunscrito a una realidad. Frente a lo que se le exige a la ficción o a la literatura académica, en los mercados exteriores, algunas decisiones o acciones pueden carecer de sentido. Las externalidades, la teoría de la agencia o el síndrome de Casandra demuestra que, a menudo, las decisiones no son racionales.

“El idioma de la inteligencia es social”. Consiste en la mezcla agitada de conocimiento intelectual (historia, economía, política), la empatía y la gestión de la comunicación intercultural, y una suerte de intuición, ese don inclasificable para los negocios internacionales.

En síntesis, la inteligencia directiva no es más que la aplicación práctica de aquel viejo axioma: para triunfar en la vida, solo necesitas sentido de la geografía para saber dónde estás tú, dónde está el otro y qué distancia media entre ambos. Para eso, sin duda, requerimos de inteligencia.

 

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