Sobre el autor

Juan Luis Manfredi (@juanmanfredi) es periodista y profesor en la UCLM. Es doctor en Comunicación por la Universidad de Sevilla, donde se licenció en Periodismo e Historia. Es International Executive MBA por IE Business School, así como Máster en Gestión de Empresas Audiovisuales y en Administraciones Públicas. Escribe regularmente en diferentes medios y ayuda a entidades a organizarse en el mundo digital.

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20 abril , 2016 | 14 : 05

La redefinición de la misión directiva

Rafael Cabarcos es un referente en el estudio de las competencias y habilidades directivas. Es un gran conversador y un investigador sistemático de la realidad de la empresa. Tiene una larga trayectoria corporativa, experiencia académica y, ahora, promueve el Instituto Internacional de Diplomacia Corporativa y la formación ejecutiva en esta nueva disciplina. Formula una aportación relevante en la materia que nos ocupa y elabora un decálogo de hitos que razonan el auge de la diplomacia corporativa. En este orden, o en otro parecido, la concatenación de transformaciones alimenta la necesidad de redefinir la misión directiva de acuerdo con un mundo global, abierto, digital y transparente. Tomo las 10 ideas fuerza de sus recientes investigaciones sobre diplomacia corporativa.

“La aceleración de la globalización: el TTP y el TTIP”. La globalización se ha acabado. En concreto, aquella que nos daba la opción de estar o no estar, de competir o no con los actores ubicados en Asia Pacífico. Los nuevos tratados confirman los grandes espacios comerciales, económicos y de libre actuación. No cabe un análisis estratégico que considere una no-globalización.

“La hipertransparencia y el fin de la privacidad”. “El ciudadano se ha desnudado y ahora requiere a las instituciones, las empresas o las ONGs que hagan lo mismo”, apunta Cabarcos. El mundo líquido de los datos permite que determinados actores puedan gestionar el conocimiento, entender los patrones y tomar los decisiones. Por eso, si el ciudadano ha perdido el control sobre sus datos, ¿por qué no pedir a las instituciones lo mismo?

“La complejidad”. Hay más de todo: más actores que aspiran o que desean influir en la arena internacional, más confusión entre pasado (sociedades conservadoras) y futuro (millenials), más influyentes (celebrity diplomacy). En este punto, no podemos confundir el derecho con la actividad real de quienes efectúan transacciones, dentro o fuera de la ley.

“La tecnología y la conectividad”. Poco que comentar sobre un mundo que vive en red, que aspira a la Internet de nueva generación, que conectará las cosas.

“La agilidad ante el cambio”. Las grandes instituciones, a la moda de los dinosaurios, no pueden competir con las start ups, los movimientos sociales o las campañas digitales. El mundo requiere instituciones ágiles, procesos livianos y valores sólidos. Es la actualización de la miopía del marketing: la confusión entre la necesidad que se atiende y el producto concreto ralentiza los cambios.

“La exposición al riesgo geopolítico”. Los procesos políticos y los movimientos sociales se han multiplicado, de modo que alguna parte de la cadena de valor está expuesta a este riesgo. No es una decisión técnica que podamos controlar, sino una providencia que nos es ajena. El cisne negro se nos aparece cada vez más.

“Los intereses públicos, los intereses privados”. Las decisiones políticas y empresariales ya no se toman en despachos aislados. La sociedad es líquida y, en consecuencia, se necesitan vasos comunicantes que explique a uno y otro lado cuáles son las motivaciones, las expectativas o los procesos legislativos en marcha. La mezcla agitada transforma la función del abogado de empresa, quien deja de ser un lector del BOE para ser acompañar al legislador y al tomador de decisiones en su actividad.

“El riesgo reputacional”. Una sociedad digital, abierta y conectada valora el comportamiento de las organizaciones, que está bajo sospecha permanente. La reputación es una cualidad atribuida, que depende de la percepción de los interesados, pero que se construye sobre hechos veraces y prácticas comprobables. La reputación es una política de empresa, no un subproducto.

“La cuenta de resultados”. La triple cuenta está superada. Basta con leer las memorias anuales y comprobar cómo los resultados no financieros, los rendimientos a largo plazo y la relación con la comunidad de stakeholders son básicos para explicar los logros y los proyectos empresariales. El problema aquí es evidente: ¿cómo combinar la motivación con la compensación directiva al uso? Si prima el largo plazo, ¿qué variables introducimos en el salario?

“La inteligencia colectiva, la colaboración”. Los nuevos modelos organizativos transforman los procesos de producción (ahora individualizada), de distribución (omnicanal) y de creación (compartida en redes). Nadie actúa solo ya, por lo que es preceptivo establecer alianzas, encontrar socios y abrir vías de diálogo con la comunidad.

En suma, apunta Cabarcos que la tarea directiva ha cambiado de misión. “El country manager tiene un perfil directivo que se asemeja más al Embajador que al director de un fábrica, por lo que necesita reciclarse y adquirir nuevas competencias directivas” sostiene Cabarcos. No le falta razón.

 

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En Twitter @juanmanfredi

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