Sobre el autor

Juan Luis Manfredi (@juanmanfredi) es periodista y profesor en la UCLM. Es doctor en Comunicación por la Universidad de Sevilla, donde se licenció en Periodismo e Historia. Es International Executive MBA por IE Business School, así como Máster en Gestión de Empresas Audiovisuales y en Administraciones Públicas. Escribe regularmente en diferentes medios y ayuda a entidades a organizarse en el mundo digital.

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18 febrero , 2016 | 13 : 40

Las decisiones estratégicas

Acabo de leer el libro “Las decisiones estratégicas” que escriben a cuatro manos Marcel Planellas, profesor de Dirección General y Estrategia en la escuela de negocios ESADE, y Anna Muni, diseñadora. Me ha parecido interesante porque reúne treinta modelos que sirven tanto para realizar el análisis como para la toma de decisiones. Cada modelo presenta alguna característica distintiva y particular, lo que explica la diversidad de enfoques, elementos, ítems o claves. Cada situación del negocio amerita uno u otro modelo, así que es positivo reunirlos todos en un único volumen. Más aún, la visualización de los mismos a través de ilustraciones y representaciones contribuye a aclarar cuáles son las fuerzas motrices de las decisiones estratégicas. Los treinta modelos tiene dos elementos en común: la composición y la organización.

La estrategia se compone de recursos, procesos y valores. Las personas, el tiempo y el dinero son los tres recursos que determinan si una decisión es estratégica. A menudo, escuchamos que esta o aquella medida es estratégica, pero no se acompaña de recursos. Entonces, podemos intuir que no es más que un catálogo de deseos o bien unas buenas ideas que nunca se ejecutarán. Las decisiones estratégicas consumen una cantidad relevante de recursos y suponen, sobre todo, dejar de destinar éstos a otras actividades. Los procesos representan el conjunto de procedimientos, reglas, normas que influyen en la organización de la compañía. Pueden ser normas escritas o bien elementos de la cultura corporativa. Una decisión estratégica confirma o transforma los procedimientos porque se requiere una disposición concreta de los recursos antes mencionados. Los valores representan aquello que queremos conseguir. Sea la misión o la cultura, los valores se alteran cuando tomamos una decisión estratégica: crecer, internacionalizar el negocio, adquirir una compañía o abrir una línea de negocio. El capitalismo creativo requiere un nuevo tipo de liderazgo.

La estrategia se organiza bajo tres fórmulas: anticipación, adaptación y acción (AAA). La decisión es estratégica en la medida en que eliges un camino y tomas una decisión concreta, que no es compatible con otras muchas. La estrategia ayuda a despejar dudas, pero no es un oráculo. Más aún, los errores estratégicos de muchas organizaciones proceden de confundir la realidad con el deseo. Por eso, considero que la organización de la estrategia se asemeja más a un mapa que a un listado de acciones de obligado cumplimiento.

En suma, las decisiones estratégicas de las organizaciones no crean la realidad, sino que ayudan a conformar nuestro propio mapa de decisiones, recursos y rutas. La tarea de pensar la estrategia es compleja, porque cada vez más elementos extrínsecos influyen en los procesos de toma de decisiones. Nadie ha sugerido que sea fácil. Antes al contrario, se requieren competencias concretas. Las habilidades directivas son el conjunto de competencias que una persona ha de tener para dirigir una organización, establecer una misión, fijar una prelación de objetivos y ejecutar una estrategia. En el nuevo entorno, que es abierto, global, digital y transparente, bienvenido sea este libro que nos ayuda a imaginar el futuro.

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