Sobre el autor

Juan Luis Manfredi (@juanmanfredi) es periodista y profesor en la UCLM. Es doctor en Comunicación por la Universidad de Sevilla, donde se licenció en Periodismo e Historia. Es International Executive MBA por IE Business School, así como Máster en Gestión de Empresas Audiovisuales y en Administraciones Públicas. Escribe regularmente en diferentes medios y ayuda a entidades a organizarse en el mundo digital.

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01 diciembre, 2015 | 08:32

La globalización ya no es una opción. El entorno estratégico pivota sobre cuatro elementos que no son negociables. Son los siguientes: el entorno es (1) abierto, porque hay más actores que quieren y pueden participar (2) digital, porque vivimos conectados a través de nuestros dispositivos móviles (3) transparente, porque no podemos vivir fuera de la vigilancia y la sospecha (4) global, porque los mercados y los acuerdos de libre comercio son el nuevo estándar de internacionalización de la economía, la empresa y la actividad industrial.

En este escenario, son las personas quienes pueden liderar el cambio de rumbo en las organizaciones, de modo que se tomen las decisiones adecuadas. Entiendo por decisiones adecuadas aquellas que orientan la estrategia, asignan recursos económicos, disponen de procedimientos que facilitan la innovación y se concentran en productos y servicios alineados con los valores de la organización. Esta suerte de inteligencia directiva se alimenta del cambio y la innovación. Es su estado natural.

La inteligencia directiva principia en la función de los recursos humanos, que necesita una hoja de ruta para crear valor en la nueva arena internacional. Pilar García-Lombardía, investigadora asociada en IESE, explica que las compañías tienen que diseñar un mapa de internacionalización que combine los modelos organizativos, las estructuras actuales y futuras, las razones para la asignación internacional, las políticas generales de movilidad y las distintas alternativas de internacionalización efectiva (¿expatriados o impatriados?). El resultado del mapa tiene que ser que la experiencia internacional sea un valor propio de la empresa, que transforme la cultura organizativa. No se trata, pues, de visitar una fábrica recién adquirida, sino de vivir la aventura internacional plenamente. Es la “mentalidad del aventurero”, en afortunada metáfora. La mentalidad se concreta en el desarrollo de habilidades y competencias directivas que entiendan la globalización y desarrollen la inteligencia cultural.

El mapa del proceso de expansión internacional de las empresas españolas identifica dos niveles de transformación. En un segundo informe, titulado “Los siete retos de para la internacionalización de la función de Recursos Humanos”, la investigadora nos recuerda que cada uno de estos niveles y los talentos allí congregados tienen una agenda para el cambio. Ignorar su existencia o retrasar su implementación afecta a la cuenta de resultados.

El primer nivel es la alta dirección, que es el agente principal de transformación, la punta de lanza. El comité de dirección, con el primer ejecutivo a la cabeza, tiene que creer en la necesidad de abrazar la globalización de los recursos humanos. Dos argumentos pueden contribuir a cambiar la opinión directiva. El primero es la diversidad, fuente de talento y competitividad. Hay que introducir la diversidad en el consejo de administración y captar talento directivo que sea diferente. Hay que promover experiencias internacionales diversas, no eurocéntricas, que nos permitan entender el auge de las economías emergentes, los BRICS o cualesquiera sea el acrónimo de moda. El segundo punto es la reputación global y la gestión de riesgos en la medida que “la globalización amplifica los conflictos locales que dañan la reputación y erosionan la marca”.

El segundo grado se refiere a quienes ejecutan la decisión sobre el terreno, los directores de fábrica, los project managers o los responsables de internacionalización. Este grupo es esencial para llevar a buen puerto los planes. Como reto, señalo la necesidad de “enfocar las relaciones laborales, trabajar con los sindicatos globales y establecer diálogo con los agentes locales”. Esta ocupación se sustenta sobre la capacidad de crear alianzas y trabajar en el largo plazo. Una mala decisión, que ahorra costes, pero ignora “the right thing to do” puede hundir un proyecto. Asimismo, esta posición dentro es la incorporación natural de los millenials, cuyos valores y cultura de empresa hay que naturalizar. Por eso, el reto es conocer su motivación, su práctica tecnológica o su capacidad de conectar con el talento local.

En suma, la lectura de los dos documentos recuerda la necesidad de formación global, adaptada al nuevo entorno. Esta globalización educativa es amplía y diversa. Debe aprovechar las ventajas de los MOOC, pero también promover experiencias internacionales fuera del circuito eurocéntrico. La segunda clave es la creación de redes emocionales que permitan al expatriado y al talento local creer con certeza que el proyecto pasa por ellos. La comunicación intercultural es la vía preferente. La capacidad de tomar decisiones en destino que sean aceptadas en el corazón de la compañía es el camino. Por último, se confirma la llegada de las nuevas competencias a la excelencia directiva. Es el momento de tejer alianzas, gestionar los riesgos de la reputación global e integrar la diplomacia corporativa. Por eso, en el ámbito del talento global, el desafío es enorme.

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