Sobre el autor

Juan Luis Manfredi (@juanmanfredi) es periodista y profesor en la UCLM. Es doctor en Comunicación por la Universidad de Sevilla, donde se licenció en Periodismo e Historia. Es International Executive MBA por IE Business School, así como Máster en Gestión de Empresas Audiovisuales y en Administraciones Públicas. Escribe regularmente en diferentes medios y ayuda a entidades a organizarse en el mundo digital.

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30 octubre, 2014 | 08:30

Tíscar Lara es una pionera en el ámbito digital. Cuando algunos empezamos a interesarnos por la transformación radical de la educación y el impacto de las nuevas tecnologías en las educación, ella ya tenía un blog de referencia, había escrito decenas de artículos y participado en decenas de proyectos. Tiene una amplia experiencia todoterreno. Puedes seguir sus apuntes en Twitter @tiscar y sobre todo en su página, repositorio de ideas, proyectos y novedades. Actualmente es directora de comunicación de la EOI, en Madrid. Responde al cuestionario por correo electrónico, pero yo les recomiendo que vayan a escucharle cuando puedan.

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P. ¿Qué es la transformación digital? ¿Cuáles son las competencias que un directivo debe tener en ese entorno?

R. La forma de hacer negocios, producir y vender ha cambiado radicalmente por el impacto de las tecnologías de la información y la comunicación. Sin embargo, muchas empresas se resisten a reconocer ese cambio de paradigma y no advierten la necesidad de transformar sus hábitos de trabajo y, lo que es más importante, su cultura organizativa. La transformación digital de las empresas es en gran medida la asignatura pendiente más urgente de sus directivos como principales líderes de introducir ese cambio.

Estos directivos requieren de la habilidad para el aprendizaje permanente, autónomo y social, así como de competencias para la incorporación de la creatividad en procesos de innovación, el trabajo colaborativo, la gestión de información en red y la producción de valor con todos los agentes implicados en el negocio. Por sintetizarlo en una frase, se trata fundamentalmente de todo lo que tiene que ver con la gestión digital de tecnologías, contenidos y personas en una empresa.

P. Ha cambiado el liderazgo, ha cambiado el estilo de dirección. ¿Cómo debe ser un directivo del siglo XXI?

R. En la sociedad red no se premia al que más sabe, sino al que más comparte. Y esto aplica también al directivo. El concepto de autoridad ha cambiado radicalmente, las cadenas de mando no adquieren valor por cuestiones de jerarquía e imposición, sino por otros intangibles que deben ser desplegados para crear equipos cohesionados y comprometidos con los objetivos de una empresa, más aún cuando esta debe tender a  ser cada vez más plana y celular en una economía globalizada. Por tanto, interesan otros componentes en el estilo directivo como es la empatía en la toma de decisiones o el hacer hacer desde la colaboración y la confianza.

P. Me interesa el mundo de las ideas. ¿Cómo ha cambiado la creación de negocios?

Uno de los rasgos más significativos del cambio de manera de hacer los negocios hoy es que se da más importancia a diseñarlos de forma integral a partir de los clientes y de su experiencia. Y hablamos de hacerlo no desde la oferta, sino desde la demanda. Esto es algo que suena a sentido común, pero que lamentablemente no ha imperado en la tradición de los negocios y de su comercialización. Durante siglos, los negocios se han basado en la dinámica de producir y después intentar vender lo producido. Hoy en cambio es indiscutible la importancia de la implicación del usuario final en la propia definición del producto, incorporando al cliente en todo el proceso desde la propia creación de ideas y su testado. De esta forma, se aseguran resultados más fiables y se acortan los procesos de producción, siendo estos más rápidos y flexibles para aprender de los errores y ser modificados sobre la marcha. Para desarrollar estos procesos, se aplican metodologías y técnicas de lo que conocemos como innovación abierta, design thinking, big data, prototipado y service design.

P. ¿Qué valor otorga la creatividad en el mundo de los negocios? ¿Cómo se puede potenciar?

R. Si partimos de la base de que tenemos que diseñar el futuro, es evidente que no podemos hacerlo con los cánones convencionales y repitiendo fórmulas caducas. Solo planteando visualizaciones nuevas, distintas y alternativas, puede emerger la innovación y para ello la creatividad es una de las herramientas más importantes para desarrollarla.

Lo principal es partir del convencimiento de que la creatividad no es un don innato que solo tienen unos privilegiados, sino que se puede entrenar, ejercitar y aprender. Todas las personas tenemos capacidad de ser creativas, pero por ciertos aspectos –educativos y sociales fundamentalmente- estamos en cierta forma condicionados a pensar de una forma convencional y limitada. Afortunadamente, cada vez se le da más importancia a estas técnicas y se entrenan de forma específica en las propias Escuelas de Negocios con metodologías de design thinking, pensamiento lateral, lego serious play, etc.

P. Tú has conocido la evolución de la educación y las tecnologías de primera mano. Tenemos MOOC, m-learning, blended y tantas otras fórmulas. ¿Cómo ves tú el futuro a medio plazo?

R. Veo un futuro con una mayor demanda en cuanto a exigencia por parte del aprendiz, del alumno, que tiene tantas herramientas de aprendizaje a su alcance que no se conforma con un modelo paquetizado sino que exige la mejor combinación personalizada para su necesidad concreta. Las instituciones educativas tienen mucho que aprender para ganar en flexibilidad, poner en valor su aspecto diferencial (comunidad, acreditación, etc.) y producir desde la demanda, no desde la oferta, con capacidad de reacción para introducir cambios sobre la marcha. De no ser así, en un entorno con tantas oportunidades de aprendizaje informal y social en la Red, estarán abocadas a la irrelevancia y con eso a su desaparición.

P. ¿Qué rol desempeñan las escuelas de negocio en este contexto?

R. Las escuelas de negocio son ecosistemas privilegiados para liderar la transformación de la formación, precisamente por su cercanía al mundo profesional y por su flexibilidad frente a los sistemas normativos más rígidos que representan las instituciones universitarias. En cierta forma, son el gimnasio del profesional, el lugar de encuentro donde puede entrenar habilidades y adquirir conocimientos aplicados. Aquí, la formación continua y el valor del Alumni como comunidad de aprendizaje y networking marcan, sin duda, la diferencia con respecto a otros ámbitos educativos.

P. ¿Qué ideas concretas se pueden ejecutar para que el año que viene crezca el número de mujeres  directivas en el IBEX 35?

R. Me temo que un cambio significativo a corto plazo solo puede darse con políticas activas donde se combinen distintas medidas como es la promoción interna de la mujer en puestos de responsabilidad, la formación específica para mejorar sus habilidades directivas y la apuesta decidida por la conciliación familiar. Pero además, y de forma muy importante, con la continua puesta en valor de la presencia de la mujer en ese tipo de puestos, demostrando con hechos y resultados que no es una cuestión de cuotas o de imagen, sino de mejora de competitividad al introducir talentos y estilos de trabajo que aportan diversidad y matices de gran valor para las empresas. De esta forma el cambio cultural irá arraigando en el futuro de modo que cada vez se necesiten menos esfuerzos de discriminación positiva precisamente porque la igualdad en los puestos de alta dirección sea una realidad.

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10 octubre, 2014 | 08:50

Hablar con Carlos Magro se ha convertido en una buena tradición de principio de curso. En 2012 nos contó cómo la innovación es la respuesta natural a las dificultades del entorno. En 2013, nos aventuró cómo conducir la innovación después de la innovación. Ahora, en 2014, cree que los retos actuales son la organización, la metodología y la tecnología. Las universidades y los centros de educación superior requerimos aún más innovación para afrontar el entorno que nos rodea. En este tiempo, aún le ha dado tiempo a crear la Asociación de Educación Abierta, de la cual es vicepresidente. Puedes seguirle en Twitter @c_magro

 

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P. ¿Cómo ha evolucionado la educación superior ante la sucesión de tendencias tecnológicas y sociales?

R. En los últimos 5 años, nos hemos sentido abrumados por la retórica del cambio inexorable. Hemos sido amenazados con revoluciones, avalanchas y tsunamis. Y hemos asistido como invitados a un intenso debate que vaticinaba la desaparición inminente del modelo tradicional de educación superior. De momento, ni innovación, ni cambio: los cambios, si se producen, tardarán en verse.

Podemos distinguir dos planos en el debate educativo. El primero, poco preocupado por los procesos de aprendizaje y mucho por los resultados, la productividad y los objetivos. Su lenguaje ha sido el de la calidad, la eficiencia, la excelencia y la rentabilidad. El segundo, preocupado por los contextos de aprendizaje y por analizar lo que sucede en las “aulas”. Es el terreno de los académicos, profesores, alumnos e investigadores. Durante años el primero ha ocupado casi todo el espacio del debate. Peor aún han estado en esferas separadas.

Pero asistimos a la convergencia entre ambos. Ha habido un cuestionamiento general del sistema de educación superior y se han puesto en entredicho sus resultados, su relevancia, el modelo de negocio y su sostenibilidad. Pero al mismo tiempo, se ha producido un intenso debate sobre los modelos de aprendizaje, los nuevos roles de profesores y alumnos, las metodologías de enseñanza, los contenidos, los formatos, la certificación.

Una de las razones de esta convergencia es la coincidencia en el tiempo de dos poderosas fuerzas: la crisis económica y la nueva ola de innovación tecnológica. Los MOOCs son, si no lo más relevante, sí la cara más visible de esta ola de “innovación tecnológica” y aunque ha sido más el ruido que su impacto real, son un buen marcador de los principales hitos de los últimos años. Han seguido casi al pie de la letra el conocido ciclo de Gartner para las innovaciones disruptivas. Con una fase de arranque discreta (2008-2011) y con escasa repercusión solo en círculos muy especializados, que dio paso después a una fase de inflación de las expectativas (2012-2013) y la llegada a público masivo. A partir de este momento se sucedió una fase de deflación (2013) impulsada por los fracasos y caracterizada por el abandono del interés por gran parte de los actores. En 2014 podríamos decir que hemos entrado en una segunda fase de crecimiento suave, con actores más especializados y con una mejor idea de las posibilidades reales de los MOOCs. Esta fase debería dar lugar a la llamada meseta de productividad en los próximos años.

P. Estamos ante un nuevo paisaje. ¿En qué consiste un entorno de aprendizaje abierto, flexible?

R. Podríamos decir que estamos en condiciones de diseñar y construir un nuevo paisaje. Antes debemos superar nuestra tendencia a pensar que la transformación educativa se hará al ritmo del BOE o a depositar de manera exclusiva nuestras expectativas de transformación en la innovación tecnológica. Sabemos que no será una ley lo que transforme las universidades y sabemos también, que para ser efectiva, la innovación tecnológica deberá estar acompañada de innovación pedagógica e innovación organizacional. La innovación surgirá cuando pongamos las tecnologías al servicio de nuevas formas de aprendizaje abierto y colaborativo en lugar de poner el aprendizaje al servicio de las tecnologías.

Entonces estaremos en condiciones de soñar en una institución de enseñanza superior entendida como una plataforma abierta que fomente la interacción, la participación y la construcción de redes de aprendizaje. En una institución que favorezca el aprendizaje conectado, abierto, compartido, global, situado, relevante y competente. Basado en contenidos abiertos y respetuoso con los datos de los alumnos. Un aprendizaje cuidadoso con los procesos, atento a la innovación y que aprovecha y pone en valor los momentos presenciales. Con los profesores como tutores y los alumnos como propietarios y principales responsables de su aprendizaje y su desarrollo profesional. Una institución donde las aulas sean espacios abiertos, físicos y digitales, de aprendizaje colaborativo.

 P.¿Cuáles son los retos de la innovación educativa para 2015?

R. Si seguimos los informes de prospectiva tecnológica veremos que cada año hay un buen número de “tecnologías” e innovaciones que están a punto de integrarse en las aulas y que, para los autores, tienen un enorme potencial de transformación. Hablo de cosas como la nube, la formación online, los MOOCs, el learning analytics, el aula invertida, la impresión 3D, la gamificación. Si visitamos nuestras aulas, sin embargo, es más que probable que no encontremos nada o casi nada de esta larga lista. Parece haber una gran desconexión entre el discurso de la innovación tecnológica y la práctica docente. Una separación que también existe entre tecnólogos y pedagogos. La educación superior no necesita, sin embargo, de menos innovación sino de mucha más. De hecho, el futuro de la educación superior pasa en gran medida por su capacidad de innovación. Pero como acabamos de decir, esta innovación debe ser al mismo tiempo organizacional, metodológica y tecnológica.

Dicho esto, sugeriría tres retos alcanzables. A nivel organizacional sería necesario aceptar en todas sus consecuencias que se ha roto la vinculación exclusiva entre aprender y una etapa concreta de la vida y un lugar determinado. Ahora aprendemos en cualquier lugar, en cualquier momento y durante toda la vida. A nivel metodológico, y aunque suene a discurso gastado, creo que el reto mayor es ser capaces de colocar realmente a los alumnos en el centro del proceso de aprendizaje. Es decir, en el centro de las nuevas redes abiertas de aprendizaje. Por último, a nivel tecnológico, creo que el reto más cercano es incorporar y aprovechar en todo su potencial la Red y las redes para innovar y modernizar el aprendizaje y la prácticas docentes. Y en concreto, creo que el reto pasa por incorporar de manera natural lo digital, la formación online por ejemplo, en los entornos de aprendizaje. El reto pasa por digitalizar la educación, es decir, hacerla relevante para nuestra sociedad digital y en red. Independientemente de que para eso necesitemos entornos presenciales, online o híbridos.

P. ¿Cómo podemos innovar en la universidad?

R. La innovación no tiene que ser enorme. No tiene que cambiar la institución en un sólo día. Ni resolver todos los problemas de golpe. Ni siquiera tiene que ser tecnológica. Hablamos más bien de innovación mínima, de innovación real, de micro-innovación, de innovación invisible. Una innovación que no reclama grandes inversiones, ni espera la sanción laudatoria de nadie. Una innovación que resulta de la suma de muchas pequeñas innovaciones y del trabajo de muchos. Las iniciativas que están ganando impulso en todo el mundo no son aquellas que han buscado el mayor perfil público, sino más bien las que han surgido de un profundo compromiso con la construcción de una visión compartida de la enseñanza y el aprendizaje en el contexto del mundo actual. Además, la innovación no sólo necesita de “agentes externos” al sistema. Necesita también, o sobre todo, de muchas y variadas voces, externas e internas, que nos garanticen la diversidad. Solo desde la diversidad, el desorden y la multidisciplinariedad es posible la innovación.

Cada vez parece más claro que el cambio educativo solo será posible desde el impulso de las personas y desde la suma de muchas pequeñas actuaciones. La verdadera innovación en la educación superior surgirá de proyectos promovidos y liderados por los equipos y sus personas (alumnos, profesores, departamentos,...). Surgirá (ya está surgiendo) desde las acciones de cada profesor trabajando con sus alumnos. Las soluciones deberán llegar desde las pequeñas acciones, desde el trabajo diario y desde proyectos reales. Si algo es más necesario que nunca en la educación superior es la innovación. Superemos la actual fatiga ante la innovación y reclamemos más innovación.

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