Sobre el autor

Juan Luis Manfredi (@juanmanfredi) es periodista y profesor en la UCLM. Es doctor en Comunicación por la Universidad de Sevilla, donde se licenció en Periodismo e Historia. Es International Executive MBA por IE Business School, así como Máster en Gestión de Empresas Audiovisuales y en Administraciones Públicas. Escribe regularmente en diferentes medios y ayuda a entidades a organizarse en el mundo digital.

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30 octubre , 2014 | 08 : 30

Competencias de los líderes digitales

Tíscar Lara es una pionera en el ámbito digital. Cuando algunos empezamos a interesarnos por la transformación radical de la educación y el impacto de las nuevas tecnologías en las educación, ella ya tenía un blog de referencia, había escrito decenas de artículos y participado en decenas de proyectos. Tiene una amplia experiencia todoterreno. Puedes seguir sus apuntes en Twitter @tiscar y sobre todo en su página, repositorio de ideas, proyectos y novedades. Actualmente es directora de comunicación de la EOI, en Madrid. Responde al cuestionario por correo electrónico, pero yo les recomiendo que vayan a escucharle cuando puedan.

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P. ¿Qué es la transformación digital? ¿Cuáles son las competencias que un directivo debe tener en ese entorno?

R. La forma de hacer negocios, producir y vender ha cambiado radicalmente por el impacto de las tecnologías de la información y la comunicación. Sin embargo, muchas empresas se resisten a reconocer ese cambio de paradigma y no advierten la necesidad de transformar sus hábitos de trabajo y, lo que es más importante, su cultura organizativa. La transformación digital de las empresas es en gran medida la asignatura pendiente más urgente de sus directivos como principales líderes de introducir ese cambio.

Estos directivos requieren de la habilidad para el aprendizaje permanente, autónomo y social, así como de competencias para la incorporación de la creatividad en procesos de innovación, el trabajo colaborativo, la gestión de información en red y la producción de valor con todos los agentes implicados en el negocio. Por sintetizarlo en una frase, se trata fundamentalmente de todo lo que tiene que ver con la gestión digital de tecnologías, contenidos y personas en una empresa.

P. Ha cambiado el liderazgo, ha cambiado el estilo de dirección. ¿Cómo debe ser un directivo del siglo XXI?

R. En la sociedad red no se premia al que más sabe, sino al que más comparte. Y esto aplica también al directivo. El concepto de autoridad ha cambiado radicalmente, las cadenas de mando no adquieren valor por cuestiones de jerarquía e imposición, sino por otros intangibles que deben ser desplegados para crear equipos cohesionados y comprometidos con los objetivos de una empresa, más aún cuando esta debe tender a  ser cada vez más plana y celular en una economía globalizada. Por tanto, interesan otros componentes en el estilo directivo como es la empatía en la toma de decisiones o el hacer hacer desde la colaboración y la confianza.

P. Me interesa el mundo de las ideas. ¿Cómo ha cambiado la creación de negocios?

Uno de los rasgos más significativos del cambio de manera de hacer los negocios hoy es que se da más importancia a diseñarlos de forma integral a partir de los clientes y de su experiencia. Y hablamos de hacerlo no desde la oferta, sino desde la demanda. Esto es algo que suena a sentido común, pero que lamentablemente no ha imperado en la tradición de los negocios y de su comercialización. Durante siglos, los negocios se han basado en la dinámica de producir y después intentar vender lo producido. Hoy en cambio es indiscutible la importancia de la implicación del usuario final en la propia definición del producto, incorporando al cliente en todo el proceso desde la propia creación de ideas y su testado. De esta forma, se aseguran resultados más fiables y se acortan los procesos de producción, siendo estos más rápidos y flexibles para aprender de los errores y ser modificados sobre la marcha. Para desarrollar estos procesos, se aplican metodologías y técnicas de lo que conocemos como innovación abierta, design thinking, big data, prototipado y service design.

P. ¿Qué valor otorga la creatividad en el mundo de los negocios? ¿Cómo se puede potenciar?

R. Si partimos de la base de que tenemos que diseñar el futuro, es evidente que no podemos hacerlo con los cánones convencionales y repitiendo fórmulas caducas. Solo planteando visualizaciones nuevas, distintas y alternativas, puede emerger la innovación y para ello la creatividad es una de las herramientas más importantes para desarrollarla.

Lo principal es partir del convencimiento de que la creatividad no es un don innato que solo tienen unos privilegiados, sino que se puede entrenar, ejercitar y aprender. Todas las personas tenemos capacidad de ser creativas, pero por ciertos aspectos –educativos y sociales fundamentalmente- estamos en cierta forma condicionados a pensar de una forma convencional y limitada. Afortunadamente, cada vez se le da más importancia a estas técnicas y se entrenan de forma específica en las propias Escuelas de Negocios con metodologías de design thinking, pensamiento lateral, lego serious play, etc.

P. Tú has conocido la evolución de la educación y las tecnologías de primera mano. Tenemos MOOC, m-learning, blended y tantas otras fórmulas. ¿Cómo ves tú el futuro a medio plazo?

R. Veo un futuro con una mayor demanda en cuanto a exigencia por parte del aprendiz, del alumno, que tiene tantas herramientas de aprendizaje a su alcance que no se conforma con un modelo paquetizado sino que exige la mejor combinación personalizada para su necesidad concreta. Las instituciones educativas tienen mucho que aprender para ganar en flexibilidad, poner en valor su aspecto diferencial (comunidad, acreditación, etc.) y producir desde la demanda, no desde la oferta, con capacidad de reacción para introducir cambios sobre la marcha. De no ser así, en un entorno con tantas oportunidades de aprendizaje informal y social en la Red, estarán abocadas a la irrelevancia y con eso a su desaparición.

P. ¿Qué rol desempeñan las escuelas de negocio en este contexto?

R. Las escuelas de negocio son ecosistemas privilegiados para liderar la transformación de la formación, precisamente por su cercanía al mundo profesional y por su flexibilidad frente a los sistemas normativos más rígidos que representan las instituciones universitarias. En cierta forma, son el gimnasio del profesional, el lugar de encuentro donde puede entrenar habilidades y adquirir conocimientos aplicados. Aquí, la formación continua y el valor del Alumni como comunidad de aprendizaje y networking marcan, sin duda, la diferencia con respecto a otros ámbitos educativos.

P. ¿Qué ideas concretas se pueden ejecutar para que el año que viene crezca el número de mujeres  directivas en el IBEX 35?

R. Me temo que un cambio significativo a corto plazo solo puede darse con políticas activas donde se combinen distintas medidas como es la promoción interna de la mujer en puestos de responsabilidad, la formación específica para mejorar sus habilidades directivas y la apuesta decidida por la conciliación familiar. Pero además, y de forma muy importante, con la continua puesta en valor de la presencia de la mujer en ese tipo de puestos, demostrando con hechos y resultados que no es una cuestión de cuotas o de imagen, sino de mejora de competitividad al introducir talentos y estilos de trabajo que aportan diversidad y matices de gran valor para las empresas. De esta forma el cambio cultural irá arraigando en el futuro de modo que cada vez se necesiten menos esfuerzos de discriminación positiva precisamente porque la igualdad en los puestos de alta dirección sea una realidad.

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