Sobre el autor

Juan Luis Manfredi (@juanmanfredi) es periodista y profesor en la UCLM. Es doctor en Comunicación por la Universidad de Sevilla, donde se licenció en Periodismo e Historia. Es International Executive MBA por IE Business School, así como Máster en Gestión de Empresas Audiovisuales y en Administraciones Públicas. Escribe regularmente en diferentes medios y ayuda a entidades a organizarse en el mundo digital.

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20 diciembre, 2013 | 08:37

Se acerca el final de año y todo el mundo hace sus balances: qué ha salido bien, qué proyectos no han cuajado, cómo se pueden mejorar los procesos y las operaciones, entre otras cuestiones. Es positivo porque nos sirve para orientar la empresa para los retos del año que viene y establecer prioridades. No es fácil ser un buen directivo. Debe tener una competencia profesional reconocida, ser capaz de asignar recursos, organizar los equipos y afrontar el cambio permanente.

Cae en mis manos el libro Qué hacen los buenos directivos. El reto del siglo XXI, de Jaume Llopis y Joan Enric Ricart, profesores de IESE Business School. Plantean un recorrido histórico de la figura del directivo, cuyas tareas y prioridades han evolucionado en los últimos sesenta años. Peter F. Drucker, en 1954, el directivo es una persona que asume las responsabilidades de los resultados económicos de la compañía. Con este fin, organiza los recursos (industriales o intelectuales) y gestiona la estructura concreta. En la práctica, Drucker considera que la tarea directiva consiste en establecer objetivos, organizar el trabajo, motivar a los empleados, comunicar, medir los resultados y gestionar a las personas. Este conjunto de tareas básicas no ha cambiado de forma sustancial.

Mintzberg, en 1973, se aleja de Drucker. Es el primero que apunta que la gestión no es neutral. Se basa en principios, prioridades y gustos concretos. No todo se puede medir y programar porque las personas se comportan de forma autónoma; son menos predecibles de lo que señalan los estudios de marketing. Como ya hemos citado en otras ocasiones, Mintzberg escribe sobre la función directiva: "en realidad, el trabajo directivo implica adoptar diferentes roles en diferentes situaciones para aportar cierto grado de orden al caos que reina por naturaleza en las organizaciones humanas". Con este fin, el directivo debe adquirir nuevas competencias de forma permanente y orientarse hacia la acción.

John Kotter, en 1982, avanza en el análisis. El autor considera que la tarea directiva pasa por la creación de una agenda para el futuro, que establezca cuáles son las áreas de crecimiento y desarrollo (económico o personal). Una segunda actividad preferente es la creación de una red de trabajo y contactos, que permita la diferenciación y la creación de una ventaja competitiva concreta. Las alianzas pueden ser diferenciadoras en un entorno de creciente competitividad. La dirección, el establecimiento de la misión en el futuro y el liderazgo aparecen ya en la agenda.

Por último Ghosal y Bartlett, en 2000, subrayan el poder de los elementos "blandos" de la compañía. La profesionalización de la actividad directiva, y su educación ejecutiva, tiene que ampliar sus horizontes. No basta con conocer las estrategias, las estructuras del negocio o los sistemas productivos, porque el éxito de un negocio depende también de la capacidad de establecer un propósito, mejorar los procesos y atender a las personas. Antonio Núñez ya apuntaba en la misma línea: la capacidad de formular un propósito, la comunicación de los objetivos y la motivación de las personas del equipo son actividades preferentes del directivo.

El posterior análisis de la experiencia de quince directivos es revelador. Es una obra de lectura amena, recomendable para estas fechas. Además, toca diferentes aspectos, trayectorias profesionales y sectores de actividad económica e industrial. Los profesores se atreven a perfilar qué hace a las personas mejores directivos; son cuatro elementos.

El primero consiste en la capacidad de pensar, imaginar y diseñar un futuro. Hay que ver el flujo de caja de los siguientes cien días, pero también de los próximos diez años. Si no, la miopía puede conducir a la ausencia de innovación y el ensimismamiento. Además de pensarlo, hay que saber comunicarlo al entorno y los empleados. Como vemos, la competencia y la habilidad para hablar, escribir y comunicarse es ya definitiva.

La segunda tarea consiste en la capacidad de adaptarse a los cambios. No existe un modelo de negocio que no se vea irrumpido por la llegada de la competencia, por la consolidación de una nueva tecnología o por la transformación en la demanda de los consumidores. Por eso es fundamental la innovación constante, la apuesta por la calidad y la huida del corto plazo.

En tercer lugar, los buenos directivos sitúan a las personas en el centro de las organizaciones. Son las personas establecen las ventajas competitivas en la era digital. Son ellas quienes lideran la sociedad del conocimiento. Frente al modelo industrial basado en patrones de repetición fordista (el hombre y la máquina), ahora es la innovación, los equipos y la diversidad de las personas lo que puede impulsar una compañía. Por eso debe ser una prioridad para el directivo.

Por último, el buen directivo es aquel que es capaz de integrar sus ideas en un diseño institucional concreto. Las cuatro funciones clave (p.192) son la creación de una estructura descentralizada con líneas de comunicación abiertas de forma permanente, la promoción de una cultura corporativa proclive a los cambios rápidos, la concentración y la validez de las estrategias (no el cambio de rumbo a voluntad del interesado) y la discusión constante de la estrategia corporativa elegida. Son los valores y los principios los que tienen que ser estables y no tanto los procesos o los sistemas.

En síntesis, una buena obra para repensar esos buenos propósitos para 2014. Que les aproveche la lectura.

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05 diciembre, 2013 | 09:12

Ya conocemos el precio: la banca pagará 1.710 millones de euros por la manipulación de las referencias de los tipos de interés. La mala práctica bancaria ha sido calificada como cártel especializado, compuesto por Deutsche Bank, Société Générale, Royal Bank of Scotland, JP Morgan y Citigroup, y su bróker JP Martina. Solo Barclays y USB se han librado, tras colaborar activamente en la denuncia de la práctica anticompetitiva.

Literalmente: "Sí, hemos admitido los errores. Ha sido lamentable y triste, pero hemos tomado medidas para que no se repita. Ha cambiado toda la cúpula. No queda nadie de la época anterior. El nuevo consejero delegado, Antony Jenkins, ha admitido que en todas las partes del banco se buscaron beneficios rápidos a costa de sacrificar los buenos valores y la reputación de la entidad. Dañamos la posibilidad de obtener beneficios sostenibles a largo plazo". El autor de la declaración no es un cliente enfurecido, sino Jaime Echegoyen, consejero delegado de banca minorista de Barclays Iberia.  

La lección aprendida debería ser clara: la mala práctica incrementa el riesgo (se conoce la distribución de probabilidades de un acontecimiento) y afecta a la cuenta de resultados. Ya sabemos que no podemos reducir la incertidumbre (no se conoce dicha distribución, ni siquiera las magnitudes del riesgo), pero, en el nuevo entorno económico, no procede además incrementar el riesgo. Es una irresponsabilidad.

Por esta razón, proponemos que se revisen las bases sobre las que se valoran las empresas, así como las métricas de gestión y administración. En la nueva economía, la reputación, la sostenibilidad y la transparencia son palancas para el cambio de cultura corporativa. De otro modo, la disociación entre creación de riqueza (comportamiento trimestral de las ventas y otros ratios parecidos) y la creación de valor (sostenible a largo plazo) acaba por afectar negativamente a la cuenta de resultados. Y ahí es donde las escuelas de negocios deben apostar por un nuevo tipo de liderazgo

En este contexto, hablamos con Rafael Gomes, que ha obtenido el premio Robin Cosgrove 2013 por un trabajo titulado Corporate market responsibility: ethical regulation for orderly financial markets.

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¿Qué es la responsabilidad económico empresarial?

Esta idea consiste en que los bancos tienen que rendir cuentas no solo por su cumplimiento con el orden legal, sino también por tener un impacto beneficioso sobre los mercados financieros. El regulador espera que los bancos persigan el mismo objetivo: unos mercados bancarios efectivos. Esto significa que los bancos deben evaluar su propio impacto en la estabilidad del mercado, suspendiendo o reformando determinadas actividades cuando éstas pueden incrementar el riesgo sistémico. Por eso tienen una responsabilidad para con el regulador, no solo cumpliendo la letra, sino el espíritu de las leyes. Guste o no, la estabilidad del sistema es una responsabilidad compartida.

¿En qué consiste la sostenibilidad de los negocios?

Se puede comprender la sostenibilidad desde la gestión efectiva de los riesgos. El mundo de los negocios es ahora más complejo. Los productos, los métodos de transacción, la velocidad del cambio o la multiplicación de las localizaciones es ahora más diversa y rápida que nunca. Los recursos son limitados y los resultados son difíciles de modelar o prever. Esta situación genera nuevos riesgos para los negocios y su entorno.

Para que el negocio sea sostenible, tanto la empresa como los stakeholders deben identificar, medir y figurar su estrategia de acuerdo con esta cantidad de exposición al riesgo. Su gestión efectiva contribuye a que las organizaciones naveguen en tiempos turbulentos y emerjan aún más fuertes en un entorno saludable.

¿Hay entonces una  oportunidad para la gestión del riesgo en el mundo financiero?

Un gran error del sector financiero ha sido creer que la gestión del riesgo consistía en la eliminación del mismo. Se produjo un exceso de dependencia de los modelos matemáticos, que pocos pueden entender.

Se dan, al menos, dos grandes cambios. En el ámbito técnico, la vieja creencia de que el pasado puede ser una guía para el futuro se ha abandonado. Es una idea que procede de las ciencias naturales, pero no resulta en ciencias sociales. El modelo de stress-test para medir los problemas parece haber reemplazado al modelo de value-at-risk. En el ámbito de la gestión, la asunción de riesgos debe ser comprendida y asumida por la dirección, que debe definir el "apetito" de riesgo de cada entidad"

¿Crees que los primeros directivos comprenden la dinámica y el alcance de la actual crisis?

Sí, creo que muchos de ellos han sido transformacionales y han asumido las necesidades de cambio que tenía la industria financiera, que desempeña un rol fundamental en el funcionamiento de la economía real. Pero las entidades bancarias suelen ser grandes y asumir el cambio cuesta.

¿Cómo puede la responsabilidad económico empresarial contribuirá a salir de la crisis?

No se trata de crear nuevas herramientas, sino de compartir la responsabilidad del buen gobierno. El regulador no puede controlar todas las actividades del mercado ni prever todos sus fallos. Más aún, el sistema bancario se resiste a un exceso de control sobre sus operaciones. Por eso, son los bancos quienes deben contribuir a fiscalizar las actividades perjudiciales y prevenir los fallos de mercado. Deben ser parte de la solución al problema. No basta con mantenerse escondido detrás de los incentivos económicos. Cada uno de nosotros tiene una ética personal: es el momento de incorporarla a la vida corporativa.

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