Sobre el autor

Juan Luis Manfredi (@juanmanfredi) es periodista y profesor en la UCLM. Es doctor en Comunicación por la Universidad de Sevilla, donde se licenció en Periodismo e Historia. Es International Executive MBA por IE Business School, así como Máster en Gestión de Empresas Audiovisuales y en Administraciones Públicas. Escribe regularmente en diferentes medios y ayuda a entidades a organizarse en el mundo digital.

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10 octubre, 2013 | 09:40

Cae en mis manos The Future of Leadership Development. Corporate Needs and the Role of Business Schools, una obra editada por Jordi Canals, director general de IESE desde 2001. El libro recoge las aportaciones de una conferencia organizada en Barcelona en 2008, que trataba de comprender cuáles son los retos de las escuelas de negocios en el siglo XXI. Ofrece una perspectiva multidisciplinar de cómo ha de ser ese futuro, centrado sobre todo en el desarrollo de un nuevo tipo de liderazgo, adecuado a los nuevos tiempos. La globalización, el cambio tecnológico y la incertidumbre han creado un entorno sustancialmente diferente. El modelo sobre el que se cimentaron las grandes escuelas de negocios tiene que ser revisado. La lógica inicial era sencilla: un profesorado excelente, programas de calidad, la creación de nuevo conocimiento, una tupida red de alumnos motivados, el soporte de las corporaciones y el apoyo financiero (endowment). Los factores externos e internos han trastocado ese modelo y requiere una revisión profunda. El libro se estructura en torno a estos cambios y recoge las ideas de los decanos de algunas de las escuelas más influyentes (IESE, INSEAD o Harvard); analiza la relación entre las escuelas y el desarrollo de las habilidades directivas en materia de liderazgo; y, propone ideas para el liderazgo transformador.

La obra resulta bien interesante. En primer lugar, porque ayuda a redefinir qué es una empresa en el siglo XXI. La naturaleza de la firma ideada por Ronald Coase sigue vigente, pero han aparecido nuevos elementos que transforman la cadena de valor y la relación con el entorno. La externalización y la creación de redes de colaboración son ahora la norma de la empresa red, cuya productividad y competitividad reside en la capacidad para la generación, el procesamiento y la aplicación de información basada en el conocimiento. Por ejemplo, el creciente número de operaciones público-privadas (PPP) requiere colaboración, confianza y redes de trabajo. Ninguna de las partes monopoliza la actividad.

La empresa del siglo XXI debería recuperar ciertos valores. Por un lado, Canals recuerda que las personas sí importan. Una visión humanística de la economía de la empresa se sustenta sobre los valores que emanan del equipo directivo: "management is not neutral" (p.15). En cada decisión se pueden apoyar (u omitir) determinados valores. En concreto, se pone en valor el "common good", una tendencia que ha venido para quedarse. La reputación y el liderazgo se sostienen sobre valores compartidos y no sobre la imposición de métodos, estrategias o resultados. Ese liderazgo requiere asociar de nuevo la creación de riqueza (Q1-Q4 o los ratios correspondientes) con la creación de valor sostenible a largo plazo.

Este conjunto de cambios solo es posible si la alta dirección no está constreñida por el corto plazo. Recuerda Canals que el mandato de los CEOs se ha reducido en los últimos tiempos. El nuevo liderazgo, si quiere ser transcendente, tiene ampliar los plazos de evaluación de la gestión. El éxito no puede medirse únicamente por la cotización bursátil o el volumen de ventas, porque genera incentivos perversos. El libro reconoce algunos errores cometidos por las escuelas de negocios a lo largo de los últimos años. Por ejemplo, la confusión entre liderazgo y éxito. El primero no es individual, sino que requiere el trabajo en equipo y compartir logros. En cambio, muchas escuelas parecen promover más el éxito individual, ajeno a los resultados de las compañías (p.19). Entre otras razones, esa idea ofrece una visión incompleta de la dirección general que se manifiesta en la proliferación de cursos especializados, pero inconexos de otras actividades de la empresa. La madurez directiva, el liderazgo, requiere otras capacidades y habilidades que van más allá de la mera especialización.

Las escuelas de negocios tienen tarea por delante. Se trata de recapitalizar el MBA, apostar por el liderazgo transformador e innovar en los métodos y los contenidos. En Harvard Business School, ya se enseñan algunas lecciones de la crisis. No tanto qué ha sucedido (aún queda para que sepamos al detalle cómo se gestó la crisis), sino cómo es el nuevo entorno. Aprender a convivir con la incertidumbre: no conocemos la distribución de probabilidades de un acontecimiento ni las magnitudes del riesgo. Hay que saber que ya no podemos acabar con el riesgo global. A lo sumo, podemos reducir la exposición de la compañía a tal sucesión de cambios.

La etapa que ahora se abre requiere tres cambios estructurales. En relación con la pedagogía, es necesario invertir aún más en comprender las dimensiones de la globalización y ampliar las sesiones relativas al pensamiento crítico y analítico. La toma de decisiones, los casos y los contenidos deben girar en torno a los desafíos globales, la ética y la empresa. Porque los públicos están en ello: crece el interés por conocer el impacto social de las decisiones empresariales. Y el directivo tiene que estar preparado para dar una respuesta coherente con la misión de la empresa.

Quizás el cambio más relevante tiene que ver con la propia concepción del liderazgo en la era de la globalización (p.177). Pankaj Ghemawat, profesor de IESE, nos anima a salir del panorama eurocéntrico. La OMC ha pasado en veinte años de 90 a 135 miembros. China, Brasil, India y Rusia (BRIC) están en boca de todos, pero es necesario ampliar el rango a el doble MIT (México, Indonesia, Turquía y Malasia, India y Tailandia). Y en Sudáfrica y en Corea del Sur. Estos países aportan individualmente alrededor el 1% del PIB mundial y son inversores netos. 16 de las 20 mayores ciudades del mundo están ubicadas en estos países, así como más del 25% de las principales compañías globales.

Ghemawat propone iniciativas concretas para globalizar los programas MBA. Globalizar no consiste en solo estudiar un caso suelto, sino en globalizar la mirada. Además, hay que fomentar la diversidad en el aula, contratar profesores no salidos de la Ivy League, apostar por los trabajos basados en proyectos internacionales y estudiar casos sobre empresas de éxito de capital emergente. Emerging Markets Rule. Growth Strategies of The New Global Giants, de Mauro Guillén y Esteban García-Canal, es una obra llamada a cubrir ese vacío.

En síntesis, estamos ante un libro que puede servir como guía para la reflexión. Es tarea de las escuelas de negocios contribuir a la recuperación de la confianza y el prestigio del entorno empresarial. No es un asunto menor: en la medida en que la sociedad desconfíe de las compañías, las escuelas tendrán mayores dificultades para enrolar estudiantes y profesores de calidad. Por eso, es responsabilidad de las escuelas de negocio tomar parte del liderazgo transformador de la sociedad.

03 octubre, 2013 | 09:33

Periódicamente, se publican en los medios de comunicación los distintos rankings universitarios con resultados previsibles. El más conocido es el elaborado por Center for World-Class Universities at Shanghai Jiao Tong University, que presenta un listado de las 500 mejores universidades del mundo de acuerdo con una metodología concreta. Y entonces es cuando descubrimos que las universidades españolas no están bien posicionadas en ese selecto club y que no parece que vayamos escalando puestos. En los días siguientes a la publicación, se leen numerosas interpretaciones de nuestra falta de competitividad internacional. Algunas son acertadas. Otras son desafortunadas.

Mi punto de partida es el siguiente: los ranking sirven para medir elementos que se pueden comparar. Nada más (y nada menos). Pero no se puede extraer de esa medición la calidad en la docencia, la experiencia del alumno, el compromiso cívico con su entorno, la investigación en ciencias sociales, la transferencia del conocimiento o en la gestión del campus. La selección de las variables determina el resultado. Hay sesgos y hay que conocerlos. Además, obsesionarse por subir un puesto (o doscientos) puede condicionar el desarrollo estratégico de la universidad. El objetivo no puede ser subir unos puestos, sino mejorar la gobernanza de la universidad. Además, niego que todas las universidades tengan que ser iguales, cumplir los mismos objetivos o atender a los mismos alumnos. Las universidades del futuro no serán homogéneas, luego no deber ser prioritario colocar 25 universidades españolas en ese top. Quizás, una, dos o cinco. No más.

Que nadie vea una crítica ciega de los ranking. Claro que tienen aspectos positivos: han puesto en marcha una pelea constante por la atracción del talento (¡y el dinero!) para impulsar la mejora de las universidades. Los estudiantes de perfil internacional consultan los listados para conocer qué centros son punteros en una rama de investigación concreta. Las universidades pueden identificar posibles alianzas internacionales. Los gestores pueden conocer y aplicar las buenas prácticas de otros centros. También puede promover la transparencia, la rendición de cuentas y la mejora constante. Por último, son instrumentos para acelerar la especialización, las alianzas y la colaboración leal.

Francesc Michavila, Vicent Climent y María Ripollés han editado el libro Los ranking universitarios. Mitos y realidades, que reflexiona sobre la metodología que se puede emplear para comparas las distintas universidades, las virtudes y los defectos de los conocidos rankings, la posición de la universidad española en ellos y su competencia internacional. Extraigo unas ideas muy interesantes y que ofrecen una caja de herramientas para que la universidad española utilice los rankings internacionales como palanca de cambio para la mejora. No se trata de maquillar unas posiciones, sino de mejorar de forma interna para que se vean los resultados en el exterior. Como resumen de estrategia, se trata de alinear lo que se es, lo que se hace y lo que se dice.

El libro recuerda que no existe un único ranking o uno ideal. Hay alrededor de diez listados que impactan verdaderamente en la educación superior. Vicente Safón, de la Universidad de Valencia, se atreve a enumerar cuáles son las características que debería contener un ranking universitario ideal. Mezcla variables de diversa índole, pero ya adelanta que ninguno de los actuales cumple con su especulación. Me gusta aún más su idea de establecer "ratings" antes que "rankings", porque una vez establecidos los indicadores de consenso, el usuario de la información podría combinarlos según el objetivo que persiga.

En otro orden, el diagnóstico de por qué la universidad española no alcanza cotas más altas es bien conocido. Los recurrentes problemas de gobernanza, la injerencia política en la toma de decisiones académicas o falta de financiación dificulta que juguemos la liga mundial del talento. Jamil Salmi explica en "El desafío de crear universidades de rango mundial" que es necesaria la concatenación de tres factores clave: la gobernabilidad favorable (marco normativo, autonomía universitaria, visión estratégica), la concentración de talento (profesores, alumnos, investigadores, internacionalización) y la abundancia de recursos (presupuesto públicos, donaciones, becas). Sin estos tres elementos, no es posible competir. Más aún, la falta de competitividad debilita la capacidad de innovación.

En esa prospectiva, Carmen Pérez Esparrells plantea que las administraciones públicas podrían fijarse en los rankings para definir bien las prioridades, impulsar la internacionalización, realizar una financiación más selectiva, facilitar la creación de alianzas/fusiones de universidades y reforzar la gobernanza. Como vemos, son objetivos que utilizan los rankings para transformar la actividad universitaria, no un fin en sí mismo. Igualmente, creo que algunos autores son condescendientes con el programa Campus de Excelencia Internacional.

También podemos aprender de las buenas prácticas de las universidades estadounidenses. Pello Salaburu, de la Universidad del País Vasco, recuerda que hay margen de mejora dentro de la actual autonomía universitaria. Por ejemplo, en lo relativo al proceso de admisión de alumnos (se pueden aceptar o no unas selectividades u otras), en el diseño y orientación de los programas (sin agencias mediantes), la creación de una cultura de evaluación, la búsqueda de los mejores profesores (sin importar acreditaciones o antigüedades) y la selección del profesorado, la regulación mínima, la promoción de una cultura de competencia ligada a la responsabilidad, la promoción de la diversidad de la oferta y no la homogeneización de títulos, el buen gobierno de las universidades, la revisión del modelo de financiación o la apuesta por las tecnologías.

Por otro lado, Rafael Puyol (IE Business School y ex rector de la Universidad Complutense de Madrid) recuerda que los criterios de calidad de las escuelas de negocio se orientan hacia el mercado (reclutadores, empleadores). Las universidades, ahora, han descubierto que la proyección social y empresarial, así como la internacionalización sí deberían estar en la agenda de gobierno del Rector. Según Puyol, el criterio únicamente académico, alejado de su entorno, puede generar miopía.

En síntesis, un libro muy recomendable para continuar con la modernización y la profesionalización de las universidades españolas. Los rankings, aunque sea como excusa para realizar los cambios, pueden mostrarnos algunas pistas de qué convierte a las universidades internacionales en mejores centros y, más aún, en excelentes. Ojalá su lectura se prodigue.

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