Sobre el autor

Juan Luis Manfredi (@juanmanfredi) es periodista y profesor en la UCLM. Es doctor en Comunicación por la Universidad de Sevilla, donde se licenció en Periodismo e Historia. Es International Executive MBA por IE Business School, así como Máster en Gestión de Empresas Audiovisuales y en Administraciones Públicas. Escribe regularmente en diferentes medios y ayuda a entidades a organizarse en el mundo digital.

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24 septiembre, 2013 | 17:25

Guillermo de Haro es profesor, emprendedor y autor de numerosos trabajos sobre gestión empresarial. Ha publicado estudios de caso, trabajos académicos y profesionales. Se define como un "eterno estudiante" y puedes seguirle en Twitter @GuillermoDeHaro. Acaba de publicar Corleone Business School, un libro divertido para quienes amamos el cine, la estrategia y los negocios. No en vano, a la trilogía de El Padrino, le debemos una de las frases más repetidas en este entorno: "no es nada personal, Sonny, son negocios". Pero el profesor De Haro no trata de banalizar la violencia ni enaltecer los métodos violentos de la mafia. Como él mismo recuerda, Marlon Brando declaró unos días antes del estreno "no es en absoluto una película sobre la mafia. Es una película sobre la inteligencia corporativa. En cierto modo, la mafia es el mejor ejemplo de capitalismo que tenemos". Por eso podemos extraer lecciones de estrategia para la empresa. Subrayo cinco, pero leemos muchas más. 

Liderazgo. De Haro considera que un líder es una persona que se implica emocionalmente, que aprovecha su empatía, que es intuitivo y creativo. No mira el día a día, sino que piensa en el largo plazo. Es menos racional, porque tiene una misión y una visión. Pero este liderazgo, sin control ni apoyo, no parece que lleve a buen puerto. Por eso, don Vito necesita a Tom Hagen, el eterno Consigliere. La combinación de ambos facilita la construcción del imperio Genco. Michael ofrece otro tipo de liderazgo, basado en el control de la estrategia y los recursos. Utiliza el miedo para emplear su voluntad, aunque nunca se mancha las manos ¿Qué tipo de liderazgo estamos ejerciendo en nuestra compañía?

Cultura. Michael se desconsuela. Cuando ha conseguido legalizar sus negocios, vender sus participaciones en los casinos y abandonar todo negocio ilícito, no consigue entender el mundo de los negocios legales. "Usted cumple sus acuerdos, pero estos tipos no tienen honor", le espetan a Michael cuando se complica la operación de Inmobilare. La cultura es el pegamento social y, por eso, si no comprendemos dónde estamos, con quién nos relacionamos o cómo se desarrollan los negocios, no podremos prosperar. Poco importa aquí su naturaleza legal o ilegal. La enseñanza es clara: no podemos esperar grandes resultados si antes no conocen la cultura corporativa de un entorno dado. Solo esto explica que determinadas ideas no cuajen en una empresa y triunfen en otras.

La creación de la estrategia. En las tres películas, los Corleone demuestran un exhaustivo conocimiento del mercado y de los actores relevantes. Ahora, que hemos descubierto que la alta dirección debe ocuparse de la capacidad de liderazgo, negociación y comunicación con el entorno, la madurez directiva de los Corleone es espectacular. Conoce el mercado de las familias, la competencia, la distribución geográfica de los "servicios" y las "especiales" relaciones con el regulador. La estrategia, esté escrita o no, está presente en Vito, Michael y Vicent. Aunque obtienen resultados irregulares, en todo momento encontramos coherencia: conocen bien la misión de los Corleone. ¿Sabemos nosotros lo que queremos? Porque la creación de la estrategia solo tiene sentido cuando se alinea lo que se es, lo se hace y lo que se dice.

La gestión del cambio. Michael lidera un cambio profundo. Quiere devolver el prestigio a la familia e incorporarla a los negocios legales. No es nada fácil para un italoamericano en los años cincuenta, por lo que rompe la cultura familiar y algunas toma decisiones erróneas. El dinero no puede ser la palanca de cambio: pagó a los nuevos colaboradores, pero no les motivó para el cambio. Así, mientras que el negocio se legaliza, la familia se disuelve. ¿Ha conseguido su objetivo?

Los recursos humanos. Es una las lecciones más interesantes. Don Vito apuesta en todo momento por un equipo humano italiano de primera o segunda generación. Hay pocas excepciones en su entorno inmediato. Confía en ellos porque comparten una misión. Asimismo, la familia se involucra en las decisiones y participa en ellas. Pero Michael es diferente, porque quiere que la Familia cambie. Por eso, contrata nuevos profesionales, que están alejados de los valores tradicionales. Es una apuesta por el cambio, que se acentúa tras la completa legalización de los negocios. La lección es clara: ¿podemos seguir con el mismo equipo humano cuando queremos emprender nuevas aventuras empresariales? ¿estamos seguros de las competencias que requieren estas nuevas personas?

 

El libro sigue con muchas más lecciones. En todo caso, si queréis más, mañana se presenta el libro en Madrid, en la sede de IE Business School.

 

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18 septiembre, 2013 | 14:28

Hace alrededor de un año, conversamos con Carlos Magro (@c_magro) sobre la innovación en el ámbito educativo. Hoy, sigue siendo uno de los posts más leídos y más compartidos. Me alegra porque sus ideas son frescas y nos recuerda la necesidad de renovar e innovar todos los días. Ya nos explicó qué es la innovación ("innovar debe ser algo más que cambiar, debería llevarnos a un cambio diferencial, un cambio que aporte valor, que sea disruptivo, que solucione problemas concretos, que resuelva situaciones injustas.") y ahora vamos un poco más allá: la innovación después de la innovación. 

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Tú hablas de innovación después de la innovación. ¿Qué es esto? 

Pues en realidad me refiero a algo muy poco innovador, si me permites la aparente contradicción. Lo que propongo es que abandonemos el término Innovación con mayúsculas y le despojemos de su carácter mítico, heroico, transformador, absoluto, inevitable y casi obligatorio.

Hemos dedicado demasiado tiempo a diseñar conceptos e ideas que ocupan demasiado y resuelven poco. El propio Clayton Christensen habla ya de innovación híbrida más que de disrupción. No se trata de invalidarlo. Se trata de poner el concepto en cuarentena, de cuestionarlo un tiempo, para después recuperarlo pero ya no como algo que sólo pueden hacer unos pocos y en lugares concretos, no como algo abstracto y desprovisto de cuerpo sino como algo real, encarnado, concreto, situado y contextualizado, como aquello que hacen cada día muchas personas y muchos profesionales para resolver problemas y mejorar procesos.

Así la innovación después de la innovación sería lo que nos queda después de este proceso de expansión y ampliación. Sería la innovación producida por los olvidados, los que nos tienen voz, los privados de la palabra. Lo que propongo es que la adjetivemos para descargarla de su halo intocable y pasemos a hablar de innovación mínima, de innovación real, de micro-innovación, de innovación amateur, de innovación invisible (Nirmalya Kumar, John Hagel, John Seely Brown), innovación modesta o de la innovación que surge en los márgenes, la innovación marginal. Una innovación que no da nada por supuesto, no reclama grandes inversiones, ni espera reconocimientos. Una innovación que resulta de la suma de muchas pequeñas innovaciones, del trabajo continúo de muchos. Se trataría de recuperar aquellas historias que narran lo pequeño y que nos muestran como modificaciones minúsculas llevan a grandes cambios.

 

¿Cuáles son las nuevas rutas de la innovación?

Es un mapa complejo, reticular, descentralizado y desjerarquizado. Un mapa con múltiples preguntas y variadas respuestas. Casi prefiero la metáfora del atlas que conecta territorios y rutas tradicionalmente separadas.

Ese atlas nos mostraría que hay innovación en las grandes instituciones educativas como Harvard y en los grandes ecosistemas como Silicon Valley pero que también hay mucha innovación marginal, realizada en las pequeñas escuelas y en lugares remotos. Que hay innovación que surge en los centros pero también hay mucha innovación en las periferias y en los suburbios, como señaló hace unos años Charles Leadbeater. Un atlas que reconoce la riqueza de las redes (Yochai Benkler). Que pone en evidencia que hay innovación hecha por profesionales de la innovación pero que también hay mucha innovación amateur. Y que ambas pueden y deben coexistir simultáneamente.

Siempre ha habido innovación fuera del sistema. Siempre ha habido aprendizaje informal, marginal e invisible (Cobo & Moravec) y diferentes de enseñar y de aprender, pero la diferencia es que ahora la tecnología nos ayuda a visibilizar lo marginal, atender lo particular y a conectar lo distante. Lo digital pone en valor y conecta toda esa innovación hasta ahora oculta e invisible.

Hay un consenso cada vez mayor sobre la necesidad de transformar la educación, al tiempo que cada vez parece más claro que este cambio solo será posible desde el impulso de las personas y la suma de muchas pequeñas actuaciones. Cada profesor, desde su centro y trabajando con sus alumnos. Las soluciones deberán llegar desde las pequeñas acciones, desde el trabajo diario y desde proyectos reales. Hay quienes están explorando el territorio de los aprendizajes no reglados, el aprendizaje informal y la educación expandida. Otros señalan fenómenos como la flipped classroom, los moocs, la incorporación de los dispositivos móviles (byod), la personalización, la realidad aumentada, el aprendizaje basado en juegos, el aprendizaje adaptativo o el learning analytics.

Es quizá el momento de hacer micro-innovación educativa, de dejar de lado las grandes operaciones, las grandes instalaciones y las grandes leyes para hacer innovación educativa que desarrolle la creatividad, mejore la calidad y la eficiencia de los resultados, favorezca el aprendizaje a lo largo de la vida, haga de la movilidad una realidad y promueva la equidad y una ciudadanía activa.

 

¿Cómo se pueden crear nuevos espacios para la innovación?

En los últimos años, hemos presenciado el continuo descubrimiento de nuevas formas de crear, inventar y trabajar juntos. La Red se ha convertido en un espacio de encuentro entre personas con diferentes tradiciones y sensibilidades y en un espacio de serendipia y descubrimientos azarosos impulsados por la cultura de lo abierto, la colaboración y lo transversal.

Lo importante sería, por un lado, crear los entornos y las condiciones para que esta innovación surja y, por otro, ser capaces de amplificarla, conectar un nodo con otro, escalar las nuevas redes de innovación que están surgiendo. Y esto es especialmente relevante en el ámbito de la educación donde cada profesor ha sido históricamente y es potencialmente un foco de innovación pero un foco, en muchos casos, aislado y desconectado, ignorado e invisible para otros.

La transformación del sistema educativo parece entonces que sólo puede provenir de la creación de entornos que favorezcan y apoyen el aprendizaje en red y conectado. Por eso, pensar en los nuevos espacios para la innovación educativa, nos lleva indefectiblemente a las personas. En la Era de la desintermediación del aprendizaje es cuando el papel de los profesores cobra, si cabe, más importancia. Y los nuevos espacios para la innovación educativa serán aquellos que mejor respondan a las características que estamos definiendo de apertura, colaboración, horizontalidad, diversidad, relevancia. Espacios inclusivos, distribuidos y conectados. Espacios de comunidad y de contenidos. Flexibles y cambiantes. Digitales y físicos. Híbridos.

 

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03 septiembre, 2013 | 10:22

La actual crisis económica ha sido examinada desde diferentes ángulos. Hemos leído análisis y estudios de diversa índole, que concluyen en la necesidad de emprender una transformación radical (de raíz) de la actividad económica, política e institucional del país. En el ámbito de la economía y la empresa, se han dado pasos importantes y se observan ya resultados: se ha mejorado el déficit por cuenta corriente, se han mejorado las exportaciones y se han abierto nuevos mercados. Son buenas noticias, pero necesitamos que la arena política se transforme en la misma medida. Conocemos las carencias: rendición de cuentas, transparencia o modernización del sistema político. En tiempos de crisis, se necesitan nuevos directivos públicos que sean capaces de liderar el cambio y transformar la administración.

Antonio Núñez Martín (@ANunezMartin), director de Políticas Sociales del Gabinete del Presidente del Gobierno y ex profesor de IESE, ha publicado El nuevo directivo público. Claves de liderazgo para la gestión pública, un libro extenso y detallado, rico en bibliografía y con propuestas concretas para la mejora de la formación de los directivos públicos. No se trata de un compendio o un manual teórico, sino de un libro que llama a la adquisición de habilidades para la acción, el desarrollo de actitudes concretas y conocimientos técnicos.

El primer requisito para la modernización de la dirección pública española es el establecimiento de un marco conceptual de referencia y una definición más clara de quién es este directivo. No basta el enfoque del derecho administrativo, sino que es necesaria la adquisición y el desarrollo de nuevas funciones: la capacidad de formular un propósito, la comunicación de los objetivos y la motivación de las personas del equipo (p.82). Este enfoque se contrapone a la literatura clásica sobre dirección pública, que reduce (o directamente no cuenta con) las páginas dedicadas a la gestión.

El nuevo directivo público entronca con las ideas de Henry Mintzberg (1973). El profesor canadiense establece que el ejercicio directivo consiste en el desarrollo de "habilidades" antes que en el conocimiento de un corpus cerrado de teoría o leyes científicas (p.25). También Silguy (p.91) considera más adecuado el término "competencias" para referirse a las particularidades del directivo público. Estas particularidades comprenden "mayor complejidad, pluralidad y ambigüedad de los objetivos, dificultades para aplicar indicadores de gestión y relevancia de los criterios políticos y de equidad" (p.97).

La inclusión de estas habilidades y competencias debería conducir a la profesionalización de la gestión pública, como ya sucede en prácticamente todos los países de nuestro entorno. La profesionalización no es un antídoto contra la corrupción, pero sí dificulta la arbitrariedad y el nepotismo. Esta tendencia a la "managerialización" (p.115) solo es posible si se concatenan tres condiciones: la estabilidad, el prestigio y la evaluación. La estabilidad responde a la necesidad de poder plantear y ejecutar estrategias a medio plazo, sin la orientación al resultado a corto plazo. La estabilidad no está reñida con la velocidad del cambio. El prestigio se construye y se cimenta sobre una actividad política e institucional independiente. Por eso, es necesario adelgazar la administración en lo correspondiente a agencias, fundaciones y empresas públicas vacías de competencias, pero repletas de nombramientos. Así se desintegra el prestigio. Este componente es preceptivo es cargos cuyo impacto en la vida pública es relevante. No procede el juego de intercambio de fichas. Por último, la evaluación es una máxima constante en la nueva dirección pública. La rendición de cuentas, la explicación y el detalle de cómo o por qué se toman las decisiones que nos afectan a todos tiene que ser una prioridad del directivo público. No puede escudarse en "decisiones técnicas" o "decisiones políticas", porque devalúa su función en la organización. La rendición de cuentas valida las decisiones y exige la asunción de responsabilidades.

Con estos fundamentos, la propuesta de Núñez Martin es novedosa y necesaria. Urge reformar la administración española y orientarla hacia el siglo XXI. El diagnóstico "permite identificar tres ámbitos clave de la función directiva pública, relacionados con la dimensión estratética, la gestión técnica y la gestión de personas en las organizaciones" (p.117). Pues bien, ahora es tiempo de trabajar.

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