Sobre el autor

Juan Luis Manfredi (@juanmanfredi) es periodista y profesor en la UCLM. Es doctor en Comunicación por la Universidad de Sevilla, donde se licenció en Periodismo e Historia. Es International Executive MBA por IE Business School, así como Máster en Gestión de Empresas Audiovisuales y en Administraciones Públicas. Escribe regularmente en diferentes medios y ayuda a entidades a organizarse en el mundo digital.

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28 junio, 2013 | 09:16

Eduardo Arriagada es periodista y profesor de la Universidad Católica de Chile. Es una referencia fundamental en materia de redes sociales y transformación digital. En unas semanas, visita Madrid donde presentará su nuevo libro, Tsunami Digital. El nuevo poder de las audiencias en redes sociales, e impartirá el taller "Cómo vivir en las redes sociales", en la Fundación PONS. Jorge Segado (@jorgesegado) ha publicado más información en su blog.

Como bien explica a través de correo electrónico, "la idea no es preparar a community managers de marcas sino permitir que un profesional extienda si propia marca en estos espacios, consiguiendo que el tiempo en las redes sea provechoso. La idea es que lo enfoque, no lo distraiga". El profesor Arriagada considera que las redes sociales forman parte del nuevo entorno socioeconómico y que el directivo tiene que comprender sus dinámicas. "Es una herramienta de trabajo", apunta y destaca Twitter, que es el corazón de la influencia social digital. No puedo estar más de acuerdo.

Puedes seguirle en Twitter: @earriagada

 

***

¿Qué es eso de vivir en las redes?

- Consiste en tratar de conseguir que las redes sociales te faciliten la vida, eso pasa porque se entiendan como una herramienta de trabajo. No sólo por la capacidad de comunicar proyectos e ideas a terceros, lo fundamental es aprovecharlas como "curadores" de lo que hay que leer o ver de Internet. La idea es que las redes no te distraigan sino que enfoquen en tu trabajo, eso pasa por preocuparse por definir a quién debo seguir, buscar personas que vale la pena seguir. Eso pasa por cuidar el "timeline" que leemos, debe ser un espacio en el que sólo estén personas que nos interesan, debemos evitar distracciones entre las personas que seguimos. Solo una buena experiencia de lectura desarrollará el hábito necesario.

¿Por qué afecta a la actividad económica?

- Hubo una época que de la publicidad se decía "todo lo demás es gasto", ese mundo quedó atrás. En la época de oro de los medios invertir publicidad era comprar cuota de mercado, la saturación de mensajes que se desarrolla en la segunda mitad del siglo XX fue haciendo cada vez más improbable que una campaña asegure mayores ventas, mucho menos en construir adhesión en favor de nuestras marcas. El desafío ya no pasa por pagar por colocar nuestros mensajes, debemos atraer las conversaciones sociales a las conversaciones que nos interesan. Una parte del éxito de ese desafío pasa por lo de siempre, escribir buenas historias, tener un relato atractivo u coherente. Pero también hay un cierto fitness que hace a algunas personas más influyentes en estos espacios, eso se traducirá en resultados.

¿Por qué un directivo tiene que cuidar su reputación en la red? ¿Qué oportunidades hay? ¿y qué riesgos?

- La eficacia de nuestras comunicaciones dependen de asumir un grado mucho mayor de transparencia, siempre nos hemos comunicado mejor cuando compartimos intimidad. En estos nuevos espacios se gana eficacia en las redes exponiéndose, esto es incompatible con vacíos, incoherencias, medias verdades. En una sociedad conectada 24/7 no queda más remedio que todos los profesionales responsables de una marca tengan experiencia y sepan hablar de ella en estos espacios.

¿Por qué Twitter?

- Redes como Facebook y Twitter canalizan hoy la mayor parte de la conversación social por la eficacia que tienen. Facebook es la principal razón de la gente para pasarse a los teléfonos inteligentes táctiles, es la aplicación matadora que universalizó la necesidad de estar en las redes, funciona como ilimitados grupos pequeños de gente que se conocen directamente, es un espacio más cerrado. Por lo mismo funciona para tener contacto con la gente más cercana, la gente que nos importa, también es un espacio apropiado para las acciones de marketing de las empresas. Twitter a pesar de que es un espacio menos masivo tienen la ventaja de que es mucho más abierto y funciona como el corazón de la conversación social, esto se debe a que en Twitter están las personas que les gusta influir, es donde están los que siempre quieren estar al día y aparecer como personas muy informadas. Para un directivo el lugar apropiado en Twitter, que es el espacio propio de las conversaciones más interesantes. Se dice que en Facebook nos juntamos con nuestros familiares y amigos y en Twitter leemos a la gente que nos gustaría que fueran nuestros amigos.

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17 junio, 2013 | 14:34

Acaba el curso académico y todo apunta que tendremos  más cambios a medio plazo en las universidades españolas. No sabemos si esos vientos de cambio tendrán recorrido o se quedarán de nuevo en el cajón de los proyectos inacabados. A estas alturas, lo único cierto en la universidad es la
incertidumbre. Por eso, leer el libro "Bolonia en crisis" del profesor Francisco Michavila es más que recomendable. Michavila, me aventuro, es nuestra mejor referencia para conocer cómo se gestionan y administran las universidades, así como las políticas educativas. Es un autor que leo con gusto y que recomiendo a todo el que se quiere adentrar en el mundo universitario.

Su obra es más necesaria que nunca. Aunque se trate de una recopilación de artículos y otras contribuciones, al volver a leer los textos descubro ideas que deberían estar ya en la mesa del Ministro. Si vamos a emprender una reforma, hagamos antes balance de Bolonia y de los nuevos
tiempos de incertidumbre
y transformación digital. Más aún, como cita en varias ocasiones, es el tiempo de "Doing more with less", acertado título de la conferencia de la OCDE sobre educación superior que tuvo lugar en 2010.

En mi opinión, sobresalen varias ideas. La primera es la madurez del proceso de Bolonia. Hemos crecido, hemos creado nuevas oportunidades y espacios de educación, pero también hemos tocado techo. No basta con el modelo impulsado por la Declaración de Bolonia en 1999, porque catorce años después estamos ante unas nuevas circunstancias. Han cambiado los actores y las condiciones, por lo que también es necesario calcular el desarrollo educativo europeo.

Michavila pone el acento en la gobernanza universitaria, esa palabra mágica que se define como la ciencia y el arte de gobernar a medio plazo "promoviendo un sano equilibrio entre el Estado, la sociedad civil y el mercado de la economía". No se trata pues del "falso debate del tamaño" (Harvard apenas llega a 20.000 alumnos, como Oxford, Stanford o Cambridge, mientras que La Sapienza
alcanza los 170.000, p.28-29). Más bien se trata de valorar los procesos de toma de decisiones, la odisea de cambiar de rumbo frente al statu quo. Como reconocía el propio Ministerio de Educación en 2010 "en el gobierno de las universidades pesa mucho más la satisfacción de los intereses interno (mantenimiento del peso de los grupos de presión, departamentos, colectivos) que la atención a las necesidades de la sociedad".

Porque es necesario innovar y dotarse los instrumentos necesarios para emprender un salto cualitativo. La innovación no es gratis: cuesta dinero y sacrificios. Ya veremos quién pone qué. Michavila recuerda que la ausencia de interdisciplinariedad es "una de las debilidades diagnosticadas de manera reiterada". Ya sabemos lo que nos pasa: pongamos remedio.

Los rankings tampoco son la panacea. Son buenos instrumentos para la realización de comparaciones, pero no deben ser "una obsesión". Si las universidades españolas compiten por la vía de la internacionalización de profesorado y alumnos, si se establecen mecanismos e
incentivos a la investigación de calidad, si se vincula al producción
científica al mundo empresarial (spin-offs y emprendimiento universitario) y otras medidas parecidas, se mejorarán los resultados de las listas de la Universidad de Shanghai o el de The Times.

Michavila entra a fondo en una cuestión clave, que es la docencia. Recuerda repetidamente que  existen estudios y medidas para que la docencia mejore, como los estudios de Ken Bain, otra autoridad en la materia. Igualmente, siguiendo la estela de Humbdolt, el catedrático vincula investigación y docencia. En tiempos de recortes, hay que recordar que la investigación es un requerimiento para una vida universitaria plena. No es una opción, sino una obligación para que la
transmisión de saberes se actualice y se vincule con los avances.

Me quedo con tres conclusiones. Acierta Michavila al señala que "la dimensión española para medir la calidad es insuficiente". No nos hemos dotado de instrumentos para conocer lo que funciona y lo que no. Apenas, unas encuestas que tienden a mostrar resultados polarizados. Necesitamos más porque aquello que no se conoce no puede gobernarse adecuadamente. Cuanta más información tengamos sobre el comportamiento de profesores, PAS y alumnos, mejor nos irá a todos.

En esa línea, comparto la idea de cambio e innovación. Se resume en una idea sencilla: la universidad tiene que hacer cosas, pero sobre todo tiene que dejar de otras. Hemos venido creciendo con un modelo fordista. Ahora, en la sociedad digital, la universidad no puede reproducir el
sistema industrial. Michavila sugiere muchas soluciones. Por concretar, me quedo con una: internacionalización de las redes de trabajo. Hay que abrir las puertas y ventanas para que fluya el talento.

Por último, me sumo a su idea: no basta con desearlo. Para que ser una universidad de excelencia, necesitamos competencia y responsabilidad, un enfoque abierto, profesores que se enfrenten a procesos competitivos de selección, la selección de directivos (Rector, decanos) de acuerdo a criterios de capacidad y esfuerzo, mejor reparto de las tareas docentes, investigadoras y de gestión, alumnos vocacionalmente dedicados a sus estudios y una mejor política universitaria. ¿Quién no lo firma?

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06 junio, 2013 | 08:55

Manuel Bermejo (@manuelbermejo) es profesor de IE Business School, donde dirige parte de los programas de alta dirección. Ha dedicado su tarea docente y profesional a la empresa familiar y a los programas de emprendimiento dentro y fuera de la escuela de negocios. Escribe regularmente en el blog Family Business, cuya lectura recomiendo a todos aquellos que quieran saber e interpretar los desafíos de la empresa familiar. Sobre la ley de emprendedores, Bermejo se muestra escéptico en la medida que "el emprendimiento es una actitud vital" antes que un asunto que se pueda legislar. Sí considera que la nueva ley puede ser un incentivo que ayude a reenfocar las prioridades socioeconómicas, de modo que se genere un entorno favorable para el emprendedor. Es buena noticia.

Acaba de publicar "Gente emprendedora, gente de calidad", un libro dedicado a la "revolución emprendedora" y que resume bajo el acrónimo GEGC. El libro está escrito con tres propósitos. El primero es "ayudar al que ayuda". El profesor Bermejo nos cuenta que los emprendedores suelen enfrentarse a la soledad a menudo. El libro quiere ser un punto de apoyo para quienes se dedican a crear desde la nada un proyecto que acaba generando bienestar en su comunidad, que innovan y que generan riqueza. El segundo objetivo es volcar su experiencia. "Después de 25 años en la arena, quería escribir un libro para quienes ahora empiezan. No es un libro técnico, porque hay muchos, sino el reflejo de un trayectoria profesional", detalla Bermejo. Por último, el autor quiere "extraer el lado emprendedor que todos llevamos dentro, porque el emprendimiento es hoy una alternativa sólida para el desarrollo de un proyecto profesional". Su espíritu y su pasión me recuerdan al lema de Joe Has: I manage my life (@joehas).

Se atreve Bermejo a perfilar a una persona emprendedora, alguien que debe ser ejemplar (la integridad es una herramienta para el liderazgo), la capacidad para llegar a acuerdos (las relaciones gana-gana siempre generan más beneficios a largo plazo), el apetito por el aprendizaje continuo ("quien cree saberlo todo, ya está muerto"), el sentido del humor ("una palanca para desatascar situaciones complejas"), la generosidad (compartir es poder) y la suerte (sí, existe, pero "hay que jugar con regularidad para encontrarla").

Por supuesto, me quedo con el capítulo dedicado a la comunicación como parte de la estrategia de una compañía. Para el profesor, los emprendedores deben huir del "hablar por hablar" y asegurarse que el mensaje que llega claro a todas las partes, lo que incluye el establecimiento de métricas relevantes para la consecución de objetivos concretos. Presta atención al valor de la comunicación personal y el elevator pitch como fuente de diferenciación. Si no sabes contar tu historia, no podrás convencer a los inversores. Así de simple. Para Bermejo, como para muchos de nosotros, dirigir es comunicar.

 Me gusta la metáfora del "momento napoleónico" que Bermejo emplea para referirse a las decisiones estratégicas. Sea en una pyme o en una empresa familiar, el pensamiento estratégico tiene que estar presente en la documentación de la compañía (como la redacción de un plan de negocio) pero también en la vida personal. Por eso, incluso en este periodo de incertidumbre, es necesario.

Finalmente, dos apuntes. El emprendedor necesita crear y liderar los equipos. Detrás de las grandes ideas están las personas que las ponen en marcha. Es el activo estratégico que pone en marcha los planes que están sobre el papel. El segundo, la gestión de tu propia credibilidad. Aliena los esfuerzos de la compañía con los objetivos y, sobre todo, atiende a las personas. De esta manera sí puedes crear un equipo para ganar.

Con estos elementos, el emprendimiento está aquí para quedarse. Solo un consejo final, si quieres tener suerte, trabaja (p.240 y siguientes). Solo así podremos avanzar.

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