Sobre el autor

Juan Luis Manfredi (@juanmanfredi) es periodista y profesor en la UCLM. Es doctor en Comunicación por la Universidad de Sevilla, donde se licenció en Periodismo e Historia. Es International Executive MBA por IE Business School, así como Máster en Gestión de Empresas Audiovisuales y en Administraciones Públicas. Escribe regularmente en diferentes medios y ayuda a entidades a organizarse en el mundo digital.

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17 mayo, 2013 | 08:53

LSE Executive Education ha organizado un seminario con cuatro profesores, incluyendo al director Craig Calhoun, donde se han analizado los desafíos de la crisis. La tecnología y la movilidad, la educación superior y la competitividad son las claves para comprender cómo la transformación  de las ciencias sociales. El interés de las jornadas consiste precisamente en comprender que no estamos ante una crisis periódica, sino ante el principio de una nueva era. Por eso, los directivos necesitan innovar y romper con la lógica del siglo XX. El entorno económico requiere directivos que sean capaces de innovar y aprovechar las ventajas competitivas que ha creado la tecnología.

En palabras de Carsten Sorensen, la nueva fase del capitalismo digital requiere la gestión profesional de la información y de los servicios. La transformación afecta a las infraestructuras (¿veremos el final de la neutralidad de la red a medio plazo?) y los servicios (Amazon como modelo de casi todo) para un consumidor individualizado. La inteligencia de negocio consiste en eso: ser capaces de promover el cambio en las organizaciones cuando los indicios señalan un giro en las tendencias. La tecnología favorece la automatización de las operaciones mercantiles y reduce el contacto entre personas. Por eso, las redes sociales son una oportunidad para escuchar al cliente y anticiparse al cambio, recuperar la empatía y generar confianza. Sorensen resume bien la idea: "Warm services and cold technology". El resto es accesorio.

El reto del directivo ante tales cambios es gigante. Su rol recuerda al director de orquesta que suma los instrumentos (tecnologías) para crear un sonido diferente (una propuesta de valor).  Poco importa el estilo de liderazgo (no se pierdan el Ted de Itay Talgam), sino la capacidad de comprender que estamos ante un disrupción absoluta. En el ámbito de la gestión, toca comprender cómo afecta a nuestro negocio la guerra entre plataformas y ecosistemas (¿Apple contra todos?), la relación entre los dispositivos y los servicios ofertados a través de ellas o los nuevos problemas de gobernanza que puede aparecer si sometemos nuestros servicios a las reglas de uno de los gigantes tecnológicos (Apple, Amazon, Google o Facebook). En ese contexto, Sorensen destaca el teléfono móvil como el dispositivo disruptivo. Es rotundo: "tu móvil es más personal que tus zapatos".

El profesor Nicholas Barr es una autoridad de referencia en materia de economía pública, con especial interés en la economía de la educación superior y del estado del bienestar. Considera que la globalización, el cambio tecnológico y la incertidumbre han creado un entorno sustancialmente diferente. Describe la crisis con pausa y con raciocinio económico: "los economistas creamos modelos y asumimos la simplificación de tales números. El problema radica en que los gestores y los políticos asumen tales cifras como la única realidad posible... cuando les conviene". Sí hay espacio para crear políticas sustancialmente diferentes, si bien el margen de maniobra se reduce en tiempos de crisis. Aunque reconoce con atreverse a realizar un diagnóstico para España, el profesor Barr se pregunta en voz alta cuánta crisis necesitamos antes de emprender los cambios reales que necesita el país. "En estos tiempos, se necesitan decisiones estratégicas y de calado, que respondan rápidamente a la demanda".

La lección para el directivo es clara. No podemos confundir el riesgo (se conoce la distribución de probabilidades de un acontecimiento) con la incertidumbre (no se conoce dicha distribución, ni siquiera las magnitudes del riesgo). Pero es así el nuevo entorno económico, por lo que hay que aprender a gestionar bajo la incertidumbre. Apunta bien cuando explica que "si como directivo piensas que puedes predecir los cambios, estás incrementando (no reduciendo) el riesgo". Ese mundo se ha acabado: no puedes acabar con el riesgo, pero sí reducir tu exposición al mismo.

Craig Calhoun diseccionó los desafíos de la educación superior y los retos a lo que se enfrenta desde la dirección de la London School of Economics and Political Science. Su discurso se centró en la gestión del conocimiento y en la orientación tecnológica de numerosas universidades. Es un reto en la medida que los famosos rankings incluyen el catálogo de productos y servicios patentados como criterio de calidad. Ahí reside la paradoja. Si la propuesta de valor educativa se vincula a la innovación y la tecnología, los gobiernos (y los donantes) podrían invertir únicamente en aquello que da resultados directos. "No podemos conocer el futuro del negocio o desarrollar nuevas tecnologías si no invertimos en las ciencia básica. Sin matemáticas, química o física, no podríamos crear nuevas tecnologías. Pero el gobierno (y la inversión privada) parece preferir los aspectos prácticos y tecnológicos, olvidando que la universidad requiere un paquete completo de responsabilidades en otras áreas educativas". El doble mercado de las universidades diverge: o apostamos por el prestigio y la reputación basada en la investigación, o nos centramos en la docencia y en la formación de estudiantes de grado y posgrado. "No es fácil de equilibrar ni de marcar un cuadro de incentivos único", sentencia.

Calhoun minusvaloró el impacto de los MOOCs y otras transformaciones tecnológicas. "Veremos un cambio enorme a medio plazo, pero no va a ser tan rápido". Más interesante le parece la carrera por la ciencia y la tecnología que ha emprendido China. Allí se han creado más de 400 nuevos centros universitarios orientados a ciencia, tecnología y negocio en inglés (sí, 400, no hay errata) para competir en el mercado global. Subrayó que en tales centros no hay sitio para las universidades.

La última sesión, a cargo de Andrés Rodríguez-Pose, debería ser de obligada asistencia a directivos públicos. Detrás de la crisis hay malas decisiones económicas y de gobernanza: no es sobrevenida. En su opinión, el impacto de la educación superior en la economía es poliédrico. Sí, es bueno contar con tantos licenciados y graduados, pero también es necesario transformar el mercado de trabajo para favorecer un encuentro razonable entre oferta (qué buscan los empleadores o qué oportunidades de emprendimiento hay) y la demanda (cuántos estudiantes en ésta o aquella rama se gradúan cada año). Más aún, la estructura económica española cuenta con un sector internacional grande, dinámico y competitivo. Pero la banca, las infraestructuras, las telecomunicaciones o las energías no sacarán a España de la crisis. "No son creadoras masivas de empleo, probablemente porque no son intensivas en tecnologías y eso limita la capacidad de innovación y de creación de puestos de trabajo", anota.

Las políticas públicas están llamadas a ser transformadoras. Rodríguez-Pose apunta algunas medidas que podrían ayudar a crear un entorno diferente. En primer lugar, el énfasis en la educación, que requiere una dotación presupuestaria extensa. En segundo lugar, la innovación, que tiene que venir de la mano del sector privado y orientarse hacia las tecnologías. Se necesita un entorno adecuado para que la innovación florezca. También indica que el mercado laboral español es rígido (sí al contrato único), poco adecuado a los mundos globalizados, al tiempo que señala la necesidad de transformar el rol de otros actores institucionales (sindicatos y confederaciones empresariales). Un última pista: necesitamos apostar por nuevos sectores, intensivos en tecnologías, internacionalizados e innovadores. Por supuesto, el profesor explica que se requiere una estrategia integrada... y que no será fácil.

En síntesis, una semana apasionante para quienes estamos en las ciencias sociales. La educación superior sigue estando en el corazón del desarrollo económico, sin importar el enfoque. Ahora, más que nunca, es necesario comprender que la universidad necesita abrazar la disrupción tecnológica y enrutar la actividad económica.Tampoco será fácil.

 

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08 mayo, 2013 | 09:13

La tarea de pensar y ejecutar una estrategia acorde con las economías emergentes es una necesidad urgente de la alta dirección. Ya hemos escrito que no basta con utilizar metodologías propias de la economía industrial, sino que la estrategia global requiere nuevas formas de gestión y herramientas propias. Entre las nuevas formas, entiendo que las escuelas de negocios deben transformar determinados módulos para favorecer la inclusión de casos y modelos procedentes de las economías emergentes. De hecho, defiendo que las economías emergentes son the new normal. No son una anomalía, sino la nueva realidad. Como bien ha explicado Katie Koch, estratega sénior de carteras de Goldman Sachs y jefa de gabinete de Jim O'Neill, "los BRIC junto a México, Corea, Indonesia y Turquía [...] tienen en común que cada uno representa, al menos, el 1% del PIB mundial y que todos tienen grado de inversión. Además, estos países acogen a 16 de las 20 mayores ciudades del mundo y a una cuarta parte de las principales empresas del mundo. Esos son los mercados en los que estamos centrados y en los que construimos el grueso de nuestras carteras."

Por eso, Emerging Markets Rule. Growth Strategies of The New Global Giants es importante en la medida que contribuye a cambiar el foco del directivo internacional. La obra de los profesores españoles Mauro Guillén y Esteban García-Canal explica las dinámicas y las características de las nuevas multinacionales de las economías emergentes que han aparecido en Oriente Medio, el sudeste asiático o Iberoamérica. En mi opinión, comprender cómo ha evolucionado Infosys, qué factores han favorecido el rápido crecimiento de Samsung o cómo la cervecera mexicana Modelo ha asaltado el mercado internacional son los nuevos desafíos para el directivo. Porque ésa es la nueva realidad de la economía internacional. El libro se estructura en siete capítulos, que desgranan los axiomas de dichas compañías, y un epílogo para pasar a la acción. Además, puedes seguirles en Twitter: @MauroFGuillen y @EstebanGCanal.

El primer punto consiste en la elaboración de estrategias más ligadas a la realidad que a la discusión teórica. En palabras de Guillén y García-Canal, numerosas (y grandes) multinacionales europeas y estadounidenses padecen una mal corporativo, el exceso de estrategia que pretende formular la estrategia perfecta. No existe dicha cosa. Las multinacionales de las economías emergentes han optado por orientar todos los esfuerzos a la creación de valor para el consumidor, lejos de la impaciencia de los mercados financieros internacionales. La experiencia indica que las prisas de la cotización pueden arruinar una buena decisión.  Por eso, los autores señalan que la buena ejecución de las decisiones directivas es más importante que tenerlo todo atado. El caos y la incertidumbre forman parte de la gestión internacional y nunca estaremos seguros de una decisión hasta que se ejecute. Más aún, los autores defienden que los límites entre mercados seguros y de riesgos se han vuelto borrosos. En el caso de las multinacionales emergentes, el hecho de crecer en entornos inestables les ha favorecido la adaptación rápida al contexto. En particular, porque se han visto forzadas a crear estructuras eficientes, han desarrollado soluciones creativas para compensar la falta de recursos o el desgobierno, han creído desde el inicio en la creación de redes de asociados locales antes que en la expansión dirigida desde las oficinas centrales o la recurrente advenimiento de lo imposible. Las historias de Acer, Orascom o Bharat Forge ofrecen suficientes motivos para pensar que el caos forma parte de la estrategia.

Una segunda idea fuerza es la apuesta por los nichos. Explican, de forma acertada, que no existe nada parecido a la globalización. No es un tsunami que haya arrasado todas las economías, sino que se asemeja más a un tornado, que tiene grandes efectos en determinadas áreas, pero que no afecta a otras (p.47). Esto significa que existen globalizaciones: distintos mercados interconectados con demandas, preferencias o necesidades concretas ligadas al territorio, la cultura o la forma de entender un producto o servicio. Por eso, los nichos son ahora más relevantes que antes.

La experiencia empresarial de Samsung, Arcor o Suzlon es relevante para comprender el modelo de crecimiento. No basta con la reducción de los costes unitarios de producción, sino que dichas corporaciones han sabido estructurar un modelo de crecimiento continuo, escalable. Competir en los mercados internacionales hoy es una exigencia desde el minuto uno y la lección es contundente: "if you want to be a winner, you must develop your value proposition relative to that of global leaders" (p.88).

Una vía de crecimiento recurrente es la adquisición de nuevas compañías. Tenaris, Cemex y Tata Communications utilizaron esta ruta para completar su mapa de presencia global mediante el establecimiento de una estrategia para la integración. Aquí no se trata de crecer mediante la compra de parte del mercado o adquirir conocimiento, sino de integrar las nuevas partes en la corporación. El fracaso de numerosas fusiones en las economías europeas y estadounidenses nos confirma que éste es uno de esos capítulos necesarios para el directivo global.

En último lugar, las multinacionales de las economías emergentes han nacido globalizadas, en la medida que la expansión internacional forma parte de su ADN. De hecho, BYD, América Móvil u Ocimum tienen en común que se lanzaron al mercado exterior incluso antes de que estuvieran preparadas para ello. Los autores consideran que el rápido crecimiento ha generado un círculo virtuoso que ha impulsado el desarrollo de nuevas capacidades competitivas y la transferencia de conocimiento.

En síntesis, una obra que recomiendo a las nuevas generaciones de directivos globales. Son siete lecciones que resumen los principios y las prácticas que han hecho que las multinacionales de las economías emergentes se hayan convertido en corporaciones respetadas y competitivas en todo el planeta. Cuanto antes comencemos a entender su naturaleza, antes podremos disfrutar de los cambios. ¡A leer!

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