Abrazar la disrupción: tu móvil es más personal que tus zapatos

LSE Executive Education ha organizado un seminario con cuatro profesores, incluyendo al director Craig Calhoun, donde se han analizado los desafíos de la crisis. La tecnología y la movilidad, la educación superior y la competitividad son las claves para comprender cómo la transformación  de las ciencias sociales. El interés de las jornadas consiste precisamente en comprender que no estamos ante una crisis periódica, sino ante el principio de una nueva era. Por eso, los directivos necesitan innovar y romper con la lógica del siglo XX. El entorno económico requiere directivos que sean capaces de innovar y aprovechar las ventajas competitivas que ha creado la tecnología.

En palabras de Carsten Sorensen, la nueva fase del capitalismo digital requiere la gestión profesional de la información y de los servicios. La transformación afecta a las infraestructuras (¿veremos el final de la neutralidad de la red a medio plazo?) y los servicios (Amazon como modelo de casi todo) para un consumidor individualizado. La inteligencia de negocio consiste en eso: ser capaces de promover el cambio en las organizaciones cuando los indicios señalan un giro en las tendencias. La tecnología favorece la automatización de las operaciones mercantiles y reduce el contacto entre personas. Por eso, las redes sociales son una oportunidad para escuchar al cliente y anticiparse al cambio, recuperar la empatía y generar confianza. Sorensen resume bien la idea: "Warm services and cold technology". El resto es accesorio.

El reto del directivo ante tales cambios es gigante. Su rol recuerda al director de orquesta que suma los instrumentos (tecnologías) para crear un sonido diferente (una propuesta de valor).  Poco importa el estilo de liderazgo (no se pierdan el Ted de Itay Talgam), sino la capacidad de comprender que estamos ante un disrupción absoluta. En el ámbito de la gestión, toca comprender cómo afecta a nuestro negocio la guerra entre plataformas y ecosistemas (¿Apple contra todos?), la relación entre los dispositivos y los servicios ofertados a través de ellas o los nuevos problemas de gobernanza que puede aparecer si sometemos nuestros servicios a las reglas de uno de los gigantes tecnológicos (Apple, Amazon, Google o Facebook). En ese contexto, Sorensen destaca el teléfono móvil como el dispositivo disruptivo. Es rotundo: "tu móvil es más personal que tus zapatos".

El profesor Nicholas Barr es una autoridad de referencia en materia de economía pública, con especial interés en la economía de la educación superior y del estado del bienestar. Considera que la globalización, el cambio tecnológico y la incertidumbre han creado un entorno sustancialmente diferente. Describe la crisis con pausa y con raciocinio económico: "los economistas creamos modelos y asumimos la simplificación de tales números. El problema radica en que los gestores y los políticos asumen tales cifras como la única realidad posible... cuando les conviene". Sí hay espacio para crear políticas sustancialmente diferentes, si bien el margen de maniobra se reduce en tiempos de crisis. Aunque reconoce con atreverse a realizar un diagnóstico para España, el profesor Barr se pregunta en voz alta cuánta crisis necesitamos antes de emprender los cambios reales que necesita el país. "En estos tiempos, se necesitan decisiones estratégicas y de calado, que respondan rápidamente a la demanda".

La lección para el directivo es clara. No podemos confundir el riesgo (se conoce la distribución de probabilidades de un acontecimiento) con la incertidumbre (no se conoce dicha distribución, ni siquiera las magnitudes del riesgo). Pero es así el nuevo entorno económico, por lo que hay que aprender a gestionar bajo la incertidumbre. Apunta bien cuando explica que "si como directivo piensas que puedes predecir los cambios, estás incrementando (no reduciendo) el riesgo". Ese mundo se ha acabado: no puedes acabar con el riesgo, pero sí reducir tu exposición al mismo.

Craig Calhoun diseccionó los desafíos de la educación superior y los retos a lo que se enfrenta desde la dirección de la London School of Economics and Political Science. Su discurso se centró en la gestión del conocimiento y en la orientación tecnológica de numerosas universidades. Es un reto en la medida que los famosos rankings incluyen el catálogo de productos y servicios patentados como criterio de calidad. Ahí reside la paradoja. Si la propuesta de valor educativa se vincula a la innovación y la tecnología, los gobiernos (y los donantes) podrían invertir únicamente en aquello que da resultados directos. "No podemos conocer el futuro del negocio o desarrollar nuevas tecnologías si no invertimos en las ciencia básica. Sin matemáticas, química o física, no podríamos crear nuevas tecnologías. Pero el gobierno (y la inversión privada) parece preferir los aspectos prácticos y tecnológicos, olvidando que la universidad requiere un paquete completo de responsabilidades en otras áreas educativas". El doble mercado de las universidades diverge: o apostamos por el prestigio y la reputación basada en la investigación, o nos centramos en la docencia y en la formación de estudiantes de grado y posgrado. "No es fácil de equilibrar ni de marcar un cuadro de incentivos único", sentencia.

Calhoun minusvaloró el impacto de los MOOCs y otras transformaciones tecnológicas. "Veremos un cambio enorme a medio plazo, pero no va a ser tan rápido". Más interesante le parece la carrera por la ciencia y la tecnología que ha emprendido China. Allí se han creado más de 400 nuevos centros universitarios orientados a ciencia, tecnología y negocio en inglés (sí, 400, no hay errata) para competir en el mercado global. Subrayó que en tales centros no hay sitio para las universidades.

La última sesión, a cargo de Andrés Rodríguez-Pose, debería ser de obligada asistencia a directivos públicos. Detrás de la crisis hay malas decisiones económicas y de gobernanza: no es sobrevenida. En su opinión, el impacto de la educación superior en la economía es poliédrico. Sí, es bueno contar con tantos licenciados y graduados, pero también es necesario transformar el mercado de trabajo para favorecer un encuentro razonable entre oferta (qué buscan los empleadores o qué oportunidades de emprendimiento hay) y la demanda (cuántos estudiantes en ésta o aquella rama se gradúan cada año). Más aún, la estructura económica española cuenta con un sector internacional grande, dinámico y competitivo. Pero la banca, las infraestructuras, las telecomunicaciones o las energías no sacarán a España de la crisis. "No son creadoras masivas de empleo, probablemente porque no son intensivas en tecnologías y eso limita la capacidad de innovación y de creación de puestos de trabajo", anota.

Las políticas públicas están llamadas a ser transformadoras. Rodríguez-Pose apunta algunas medidas que podrían ayudar a crear un entorno diferente. En primer lugar, el énfasis en la educación, que requiere una dotación presupuestaria extensa. En segundo lugar, la innovación, que tiene que venir de la mano del sector privado y orientarse hacia las tecnologías. Se necesita un entorno adecuado para que la innovación florezca. También indica que el mercado laboral español es rígido (sí al contrato único), poco adecuado a los mundos globalizados, al tiempo que señala la necesidad de transformar el rol de otros actores institucionales (sindicatos y confederaciones empresariales). Un última pista: necesitamos apostar por nuevos sectores, intensivos en tecnologías, internacionalizados e innovadores. Por supuesto, el profesor explica que se requiere una estrategia integrada... y que no será fácil.

En síntesis, una semana apasionante para quienes estamos en las ciencias sociales. La educación superior sigue estando en el corazón del desarrollo económico, sin importar el enfoque. Ahora, más que nunca, es necesario comprender que la universidad necesita abrazar la disrupción tecnológica y enrutar la actividad económica.Tampoco será fácil.

 

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Lecciones de las multinacionales de las economías emergentes

La tarea de pensar y ejecutar una estrategia acorde con las economías emergentes es una necesidad urgente de la alta dirección. Ya hemos escrito que no basta con utilizar metodologías propias de la economía industrial, sino que la estrategia global requiere nuevas formas de gestión y herramientas propias. Entre las nuevas formas, entiendo que las escuelas de negocios deben transformar determinados módulos para favorecer la inclusión de casos y modelos procedentes de las economías emergentes. De hecho, defiendo que las economías emergentes son the new normal. No son una anomalía, sino la nueva realidad. Como bien ha explicado Katie Koch, estratega sénior de carteras de Goldman Sachs y jefa de gabinete de Jim O'Neill, "los BRIC junto a México, Corea, Indonesia y Turquía [...] tienen en común que cada uno representa, al menos, el 1% del PIB mundial y que todos tienen grado de inversión. Además, estos países acogen a 16 de las 20 mayores ciudades del mundo y a una cuarta parte de las principales empresas del mundo. Esos son los mercados en los que estamos centrados y en los que construimos el grueso de nuestras carteras."

Por eso, Emerging Markets Rule. Growth Strategies of The New Global Giants es importante en la medida que contribuye a cambiar el foco del directivo internacional. La obra de los profesores españoles Mauro Guillén y Esteban García-Canal explica las dinámicas y las características de las nuevas multinacionales de las economías emergentes que han aparecido en Oriente Medio, el sudeste asiático o Iberoamérica. En mi opinión, comprender cómo ha evolucionado Infosys, qué factores han favorecido el rápido crecimiento de Samsung o cómo la cervecera mexicana Modelo ha asaltado el mercado internacional son los nuevos desafíos para el directivo. Porque ésa es la nueva realidad de la economía internacional. El libro se estructura en siete capítulos, que desgranan los axiomas de dichas compañías, y un epílogo para pasar a la acción. Además, puedes seguirles en Twitter: @MauroFGuillen y @EstebanGCanal.

El primer punto consiste en la elaboración de estrategias más ligadas a la realidad que a la discusión teórica. En palabras de Guillén y García-Canal, numerosas (y grandes) multinacionales europeas y estadounidenses padecen una mal corporativo, el exceso de estrategia que pretende formular la estrategia perfecta. No existe dicha cosa. Las multinacionales de las economías emergentes han optado por orientar todos los esfuerzos a la creación de valor para el consumidor, lejos de la impaciencia de los mercados financieros internacionales. La experiencia indica que las prisas de la cotización pueden arruinar una buena decisión.  Por eso, los autores señalan que la buena ejecución de las decisiones directivas es más importante que tenerlo todo atado. El caos y la incertidumbre forman parte de la gestión internacional y nunca estaremos seguros de una decisión hasta que se ejecute. Más aún, los autores defienden que los límites entre mercados seguros y de riesgos se han vuelto borrosos. En el caso de las multinacionales emergentes, el hecho de crecer en entornos inestables les ha favorecido la adaptación rápida al contexto. En particular, porque se han visto forzadas a crear estructuras eficientes, han desarrollado soluciones creativas para compensar la falta de recursos o el desgobierno, han creído desde el inicio en la creación de redes de asociados locales antes que en la expansión dirigida desde las oficinas centrales o la recurrente advenimiento de lo imposible. Las historias de Acer, Orascom o Bharat Forge ofrecen suficientes motivos para pensar que el caos forma parte de la estrategia.

Una segunda idea fuerza es la apuesta por los nichos. Explican, de forma acertada, que no existe nada parecido a la globalización. No es un tsunami que haya arrasado todas las economías, sino que se asemeja más a un tornado, que tiene grandes efectos en determinadas áreas, pero que no afecta a otras (p.47). Esto significa que existen globalizaciones: distintos mercados interconectados con demandas, preferencias o necesidades concretas ligadas al territorio, la cultura o la forma de entender un producto o servicio. Por eso, los nichos son ahora más relevantes que antes.

La experiencia empresarial de Samsung, Arcor o Suzlon es relevante para comprender el modelo de crecimiento. No basta con la reducción de los costes unitarios de producción, sino que dichas corporaciones han sabido estructurar un modelo de crecimiento continuo, escalable. Competir en los mercados internacionales hoy es una exigencia desde el minuto uno y la lección es contundente: "if you want to be a winner, you must develop your value proposition relative to that of global leaders" (p.88).

Una vía de crecimiento recurrente es la adquisición de nuevas compañías. Tenaris, Cemex y Tata Communications utilizaron esta ruta para completar su mapa de presencia global mediante el establecimiento de una estrategia para la integración. Aquí no se trata de crecer mediante la compra de parte del mercado o adquirir conocimiento, sino de integrar las nuevas partes en la corporación. El fracaso de numerosas fusiones en las economías europeas y estadounidenses nos confirma que éste es uno de esos capítulos necesarios para el directivo global.

En último lugar, las multinacionales de las economías emergentes han nacido globalizadas, en la medida que la expansión internacional forma parte de su ADN. De hecho, BYD, América Móvil u Ocimum tienen en común que se lanzaron al mercado exterior incluso antes de que estuvieran preparadas para ello. Los autores consideran que el rápido crecimiento ha generado un círculo virtuoso que ha impulsado el desarrollo de nuevas capacidades competitivas y la transferencia de conocimiento.

En síntesis, una obra que recomiendo a las nuevas generaciones de directivos globales. Son siete lecciones que resumen los principios y las prácticas que han hecho que las multinacionales de las economías emergentes se hayan convertido en corporaciones respetadas y competitivas en todo el planeta. Cuanto antes comencemos a entender su naturaleza, antes podremos disfrutar de los cambios. ¡A leer!

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Universidades del futuro

La publicación del informe titulado "Propuestas para la reforma y mejora de la calidad y eficiencia del sistema universitario español" es buena noticia. Hasta cierto punto. Está bien que el gobierno elabore las consultas que considere oportunas y que pretenda transformar las dinámicas del entorno universitario español. El grupo de trabajo, presidido por la catedrática María Teresa Miras-Portugal, ha presentado unas ideas que pueden servir de punto de partida para la discusión. De momento, incluye una adenda con el voto particular de dos profesores, lo que indica que ni siquiera dentro de la comisión se ha llegado a un acuerdo total.

El informe diagnostica el estado del personal docente e investigador de las universidades públicas, la evaluación de la calidad de las universidades en términos de excelencia y competitividad, sobre el gobierno de las universidades, sobre la financiación (incluye costes y política de becas) y sobre los propios estudios universitarios. Cada capítulo cuenta con unas consideraciones y una serie de recomendaciones. Y eso es todo. Porque me temo que este informe no pasará el corte, como tampoco lo hicieron otros documentos interesantes sobre el estado de la universidad y la educación superior en España. Recuerdo el informe Universidad 2000 (conocido como informe Bricall) o Audacia para llegar lejos: universidades fuertes para la España del mañana, en 2011 bajo la dirección de Rolf Tarrach. Hace unos días, se hablaba del "eterno retorno de la reforma universitaria". Pues eso.

La serie de informes muestran varios hilos argumentales coincidentes. El primero consiste en la falta de vocación internacional de las universidades. Ya hemos escrito que España tienen las capacidades para ser un hub de educación superior, pero que no llegamos a despegar. Hay que salir del aislamiento en todos los niveles para salir de la crisis, como asegura Cristina Manzano (@ManzanoCr).

El segundo elemento es la homogeneización. Si analizamos el catálogo de títulos, los planes estratégicos o las perspectivas, casi todas las universidades son idénticas. El tercero, el inmovilismo, propio de las instituciones weberianas. El cambio no vendrá de dentro, sino que tiene que ser motivado, apoyado y promovido por el gobierno. Por eso no vale este o aquel informe, sino un consenso amplio que dote a las universidades de un sistema para el futuro.

En mi opinión, la conclusión es simple: el modelo de universidad basado en una organización piramidal y unas estructuras estables autosuficientes se ha agotado. La aplicación de los principios de la economía fordista, caracterizado por la producción y el consumo masivo de títulos universitarios, no cuadra con la sociedad red. El paradigma consiste en que la productividad y la competitividad de los agentes económicos (empresas, organizaciones y estados) residen en la capacidad para la generación, el procesamiento y la aplicación de información basada en el conocimiento. Ahí es donde la disrupción supera a las actuales universidades.

En la misma línea, las universidades tienen que diferenciarse, abandonar esos principios fordistas y refundarse sobre las bases de un nuevo modelo. El reciente informe An avalanche is coming: Higher education and the revolution ahead, elaborado por el grupo Pearson para el think tank Institute for Public Policy Research, propone cinco vías de desarrollo estratégico para sobrevivir a la oleada de cambios tecnológicos, económicos y sociales.

Las cinco vías son las siguientes:

• Las universidades de elite
• Las universidades de masas
• Las universidades especializadas
• Las universidades locales
• Las universidades orientadas al Lifelong Learning

 

Leído el informe, pienso cómo podrían aplicarse al entorno español. Las universidades de elite serán pocas, con alta capacidad de financiación y una marca global. Pensamos en Yale, Harvard o Cambridge, pero España puede competir en ese nivel si concentra los esfuerzos en no más de cuatro centros (uno en la franja atlántica, otro en Madrid, un tercero en Barcelona y un cuarto en el sur). La competencia global exige la mezcla de fondos públicos y privados, la promoción de la investigación de alto nivel y la apertura de fronteras administrativas. La misma idea del visa start-up va en esa línea.

Las universidades de masas serán parecidas a las que tenemos actualmente. El alumno graduado recibirá los fundamentos básicos para desenvolverse en el entorno laboral. El catálogo de títulos tendrá que ser más flexible y apostar por un modelo que combine presencial y metodologías online. Habrá pocas oportunidades en la escuela de doctorado o postgrado. Intuyo que se verá reducido su número a una o dos por Comunidad Autónoma. Como reconoce el propio informe de expertos, esta decisión requiere una apuesta decidida por una política sólida de becas. Si no, repetiremos errores del pasado.

La universidad especializada se ocupa de un mercado reducido y concreto, sin interés en desarrollarse en otras áreas de conocimiento. Podríamos citar Babson College, que se ha especializado en emprendedores. Todos los procesos y mecanismos de aprendizaje se orientan hacia el autoempleo y el desarrollo de iniciativas empresariales. Otro caso de referencia es Saint John's College y su programa de Liberal Arts. O Wellesley College orientado solo a las mujeres. La lista sigue. ¿Podría una universidad española concentrarse en tres o cuatro grados y cerrar todos los demás? ¿Dónde tendría que ubicarse? ¿Tendrían que ser Derecho y Empresariales o podríamos hablar de una universidad especializada en Ciencias del Mar, Agronomía o Administraciones Públicas?

La cuarta propuesta es la universidad local. Consiste en el desarrollo de profesionales ligados a un territorio concreto y a un entorno menos internacional. Proveen de la primera experiencia universitaria y certifican el conocimiento para determinadas profesiones reguladas. No tiene ambición investigadora, sino de atención primaria. Este modelo lo hemos visto en España, si bien parece que puede ser uno de los principales damnificados de la expansión de las universidades online o los MOOC.

Por último, las universidades concentradas en Lifelong learning atienden a los nuevos estudiantes que la crisis ha creado. Me refiero a desempleados mayores de cierta edad, a jóvenes que abandonaron sus estudios o bien a personas que quieren reorientar su carrera profesional. Se trata de dotarles de nuevas habilidades, de un segunda oportunidad. También requiere programas más flexibles y adecuados a las necesidades de unos estudiantes diferentes. No conozco universidades españolas con este perfil.

En síntesis, no existe un camino único para la transformación de la universidad española, pero sí parece acertado señalar que toca plantear un escenario para los próximos 25 años. La universidad puede y debe ser el motor de la sociedad del conocimiento, tiene potencial para arraigar empresas, es el punto de partida del I+D y renueva su alumnado cada año. Por eso, tenemos que romper el aislamiento y el inmovilismo. Ojalá, como se repite, la crisis sea una oportunidad de transformación y mejora. ¡Suerte a los gestores!

 

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Los emprendedores, motor de las escuelas de negocios

 

Joe Haslam es un irlandés afincado en España. Es un emprendedor en serie (Hot Hotels es su último proyecto) y profesor asociado de IE Business School. Me recibe en el Área 31, un espacio para el emprendimiento y la innovación dentro de la escuela de negocios. Hablamos sobre cómo las escuelas de negocios han reorientado el currículo para adaptarse a un mercado global completamente nuevo: el del talento emprendedor. Le apasiona el fútbol y sus metáforas (Messi, la Ley Bosman y la selección española) explican bien cómo afrontar este desafío.Puedes seguirle en Twitter @joehas

"Solo hay dos tipos de escuelas de negocios: las que compiten por los rankings internacionales y las que no. Por eso, si quieres competir en esa liga tienes que adaptar tus servicios a una demanda concreta. No es de recibo defender prácticas antiguas en un mercado abierto y global", así de directo empieza Joe Haslam para explicar por qué las grandes escuelas de negocio han repensado sus programas de formación para poner especial énfasis en el emprendimiento y en la innovación. El emprendimiento es the new normal o como relataba Boston Magazine: "Tech entrepreneurship is the new sexy", al explicar cómo el MIT ha desplazado a Harvard Business School como punto de encuentro preferente para quienes quieren lanzar su propio proyecto tecnológico.

Ese new normal se explica por la disrupción de las tecnologías en la educación ejecutiva. Ni los contactos profesionales ni la formación recibida es relevante. Hay que ofrecer algo más. En palabras de Joe Haslam, "la innovación disruptiva provoca que el reto del profesor en el aula no sea enseñar, sino inspirar a los estudiantes. Tu producto convencional, el MBA clásico, no vale para la nueva coyuntura".

"En el momento actual, nadie te asegura un trabajo para toda la vida. Los conocimientos adquiridos requieren actualización permanente. Por eso, los programas de emprendimiento enseñan las habilidades y las capacidades para sobrevivir en la nueva era de incertidumbre", asegura Joe Haslam. Así, la creación de tu propio empleo y la búsqueda de soluciones a problemas reales son oportunidades para el emprendedor. Hace unos días, Len Schlesinger, presidente de Babson College, escribía que el empredimiento es una práctica, como el derecho y la medicina, que puede ser codificada, desarrollada y enseñada en el aula. En síntesis, como le gusta subrayar a Joe, ser emprendedor es dirigir tu propia vida: "I manage my life".

El área de emprendimiento ha calado en las escuelas de negocio. La demanda de cursos y seminarios específicos ha crecido de forma exponencial. En Estados Unidos, el número de centros que ofrecen formación en este campo ha pasado de 100 en 1977 a más de 2.000 en la actualidad. Un buen área de emprendimiento es fuente de ventaja competitiva para la captación de alumnos. Según Joe, "no se puede seducir a un alumno candidato para que se matricule en tu escuela por los cursos de contabilidad, pero sí por el entorno emprendedor y por los proyectos generados dentro de ese marco. Por eso, a medio plazo, una escuela de negocios no tendrá éxito si más de la mitad de los egresados no monta su propio negocio. Será un criterio para matricularse en la liga global de las escuelas de negocios".

Unas ideas para España

El emprendimiento es una tarea pendiente. "España cuenta con buenos emprendedores pero el sistema es desalentador: no fluye la financiación y hay innecesarias trabas administrativas", asegura Joe Haslam. En su opinión, "cualquier extranjero con máster debe recibir una visa para cinco años. Los emprendedores internacionales eligen tu país: hay que apoyarlos porque quieren quedarse a vivir, crear sus empresas y negocios en España". Por eso, apuesta también el desarrollo de iniciativas como la visa start-up o proyectos parecidos que proponen Javier Santiso o Cristina Manzano.

El mercado del talento emprendedor es global. "Va a parecerse mucho al mercado del fútbol, porque los países van a competir por los mejores proyectos para que se instalen aquí o allí. La selección española ha sabido aprovechar esa oportunidad para ser los mejores del mundo. Es una lección a considerar", explica Joe con una buena analogía.

La competencia por los mejores emprendedores está a la orden del día. "Sí, hay cazatalentos que buscan a los mejores proyectos por el mundo porque está en juego el desarrollo económico de un país", explica Joe, que pone como ejemplo Chile e Irlanda. "Han creado programas excelentes de captación de talento. Se ofrecen buenas condiciones de crédito y apoyo a cambio de instalar la compañía. Por ejemplo, Start up Chile ofrece hasta 40.000 dólares para empezar. ¡Es el mundo al revés! No pagas ese precio por la matrícula de un MBA de una prestigiosa escuela de negocios, sino que lo recibes para montar un negocio. Es una buena idea porque estimula la economía local: ese dinero se queda en el país. La gente tiende a quedarse, a instalarse, recibe visitas. Todo suma".

En síntesis, el emprendimiento se ha convertido en un motor necesario para las escuelas de negocio. Se trata de atender a un tipo de alumno especial, que viene con una idea o un proyecto en la cabeza. Por eso, España tiene que aprovechar la oportunidad porque es un destino preferente para la educación ejecutiva. Hagamos del visa start up un eje para la salida de la crisis. A ver.

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La renovación del periodismo

La decadencia del periodismo es resultado de la concatenación de cuatro crisis, que han mutado en la tormenta perfecta. No ha sido una causa concreta, sino la suma de todas ellas en éste u otro orden. La primera causa es económica. Existe una relación directa entre la inversión publicitaria y el estado general de la economía, por lo que es previsible que el paro y la reducción del consumo, el colapso del sistema financiero, el descenso de la publicidad institucional y el cierre de empresas afecten directamente a la inversión. En segundo lugar, la empresa informativa se ha construido en torno a un modelo de negocio analógico. El periodismo profesional nace a principios del siglo XIX como el agregado de las noticias publicadas al día siguiente en un soporte físico distribuido en una red capilar de quioscos. Sucede que la tecnología ha evolucionado y ha terminado por transformar los hábitos de uso y consumo de noticias. La proliferación de Internet y los nuevos medios, la multiplicación de televisiones temáticas, las redes sociales y la información instantánea han reconfigurado el ecosistema comunicativo y la demanda social de información. Entretanto, los costes derivados de la edición física se han mantenido en los mismos dígitos. Las empresas no han podido o no han sabido adaptarse a tal sucesión de cambios. La tercera crisis entronca con la anterior en la medida que el periodismo se venía justificando sobre la forma y no sobre la función que desempeña en las sociedades democráticas. La misión del periodismo consiste en publicar informaciones veraces y relevantes para el interés público con el objeto de consolidar el desarrollo económico, político y social. No depende del soporte tecnológico, sino del ejercicio de preguntar a quien tiene el poder, de verificar fuentes y datos, de contrastar la información y de respetar a los lectores. El cuarto elemento es el conflicto que ha surgido en las redacciones. Los malos resultados económicos han provocado numerosos despidos, el empeoramiento de las condiciones de trabajo y el abandono de profesionales y de proyectos editoriales. David Simon, creador de The Wire, considera que la “memoria institucional” es un activo y un valor del periodismo profesional e insiste en que “la redacción no solo promueve el buen periodismo, por medio de editores experimentados que pueden enfocar tu trabajo mejor de lo que haría un solo individuo, sino que también impide que alguien publique algo estúpido o malo”.

Las cuatro crisis han conducido a una nueva etapa, un estilo de periodismo post-industrial como han acuñado en el informe Post-Industrial Journalism: Adapting to the Present, de la Columbia Journalism School. El estudio presta atención también a la renovación de los estudios de periodismo, un asunto de creciente importancia entre quienes nos dedicamos a este negociado. En una traducción libre, el informe apunta que "la carrera profesional (del graduado en periodismo) será más variable y dependerá más de la capacidad de iniciativa para crear una estructura propia, diferente a la actual más basada en la capacidad de encajar en una posición dentro unas instituciones (periodísticas) ricas y estables".

En España, hay varias iniciativas en marcha que son bien interesantes para comprender el futuro del periodismo. Por un lado, el periodismo emprendedor toma cuerpo en los posgrados. Consiste en el conjunto de iniciativas lideradas por periodistas que han aparecido en la industria después de 2008. Se caracteriza porque el promotor y el accionariado se corresponde con los propios periodistas y otros inversores ajenos a los grandes grupos de comunicación. Una segunda clave es la apuesta por un modelo digital en detrimento de las estructuras analógicas (papel y otros costes fijos derivados de la distribución, promoción y ventas). La tercera clave es el uso intensivo de las redes sociales y la marca personal del periodista como motor de la promoción empresarial. Esta transformación afecta también a la narrativa, esto es, a la forma en que contamos y explicamos las noticias.

Aurelio Martín (@auremartin), director del máster en periodismo digital de IPECC y la Universidad de Alcalá y vicepresidente de FAPE, entiende que "los periodistas tienen que aprender nuevas habilidades y cambiar su mentalidad, para adaptarse a los cambios en la industria". Estos cambios pasan por el emprendimiento, una suerte de profesionalización de las condiciones del free-lance. "Con más de un 10% de la profesión trabajando como free-lance, es el momento de dar un giro", explica. La confirmación de esa tendencia podría ser el reciente acuerdo de FAPE y la Federación de Autónomos para ofrecer un asesoramiento básico inicial para los nuevos emprendedores.

En el fondo, Aurelio es optimista. "En este último año, se han multiplicado las iniciativas periodísticas pero con un valor añadido y es que son periodistas quienes las promueven y no personas que desembarcan procedentes de otros negocios ajenos, lo que garantiza la salud y la pureza de los proyectos, basados en el servicio a los ciudadanos y utilizando criterios profesionales y de calidad de la información. Así, están surgiendo medios hiperlocales, especializados o generalistas, entre otros, que van conforman una completa lista de lo que hemos venido en llamar periodismo emprendedor y que desde la FAPE animamos y apoyamos, con el fin de que, por un lado, podamos parar la sangría laboral y, por otro, ayudemos a mantener los valores del periodismo tradicional, el de la veracidad y las fuentes contrastadas, independientemente del soporte que empleen.".

En la misma línea, ha aparecido IncuMedia, una plataforma del Instituto para la Innovación Periodística para profesionalizar la actividad empresarial del periodista. Juan Zafra (aka @prensa14) es miembro del patronato y de la comisión delegada. Explica que "el instituto nace con el objetivo de revigorizar el periodismo y preparar a los profesionales para enfrentar la era digital y los cambios que se están produciendo en nuestra sociedad. Tiene una vertiente como centro de formación porque queremos preparar a los jóvenes profesionales y los más veteranos para ofrecer esas respuestas de acuerdo con los nuevos formatos, los nuevos lenguajes, las nuevas plataformas de acceso a la información en el entorno digital. El periodismo y los periodistas precisan de nuevas habilidades para desempeñar la labor social que se precisa en un entorno digital, móvil, en una sociedad transparente y participativa. Al mismo tiempo se requiere recuperar algunos elementos que siempre han caracterizado al periodismo como la vocación de servicio a la ciudadanía, el trabajo en equipo y el espíritu crítico frente a los poderes." La innovación requiere no solo de pensamiento, sino de acción. Por eso, "estamos desarrollando un laboratorio de ideas, aplicaciones y experiencias. Y se complementará con una área de emprendimiento desde el que queremos impulsar y dar apoyo a proyectos innovadores con ayudas económicas directas, búsqueda de inversores y soporte en la administración y gestión. Hoy más que nunca creemos que el profesional del periodismo puede labrarse un futuro con garantas de sostenibilidad económica con el conocimiento preciso del entorno y de las necesidades empresariales y de gestión".

En otro orden, aparecen las nuevas competencias que requiere el periodismo profesional. La propuesta de valor del máster en Periodismo de Investigación, Datos y Visualización de la Universidad Rey Juan Carlos en colaboración con Unidad Editorial. Según Antonio Rubio (@ARubioCampana), director del título, "los lectores no están dispuestos a pagar por la banalidad, las tertulias y los sucesos. No interesa el periodismo político declarativo. Hay que escribir buenas historias, lo que podemos resumir en tres puntos: tiempo, seriedad y profundidad". Marcos García Rey (@garcirrey), coordinador del curso, va más allá. Insiste que los periodistas deben aprender nuevas metodologías de trabajo, adaptadas a los nuevos tiempos: "hay que explicar al lector por qué se seleccionan los temas, cómo se escribe y por qué. La credibilidad principia en tratar al lector como una persona inteligente: exige más que una simple información periodística. Quiere comprobar por sí mismo, ver las bases de datos o acceder a los brutos. La transparencia puede ser una fuente de objetividad: enseñar la metodología de trabajo no nos exime de errores, pero sí demuestra cómo se ha verificado o cotejado una información".

Ese cambio cualitativo exige un tipo diferente de redacción. "Por ejemplo, hay que acabar con los trabajos de investigación basados en filtraciones y entrevistas off the record. En los trabajos que publico con International Consortium of Investigative Journalists no autorizan una reportaje de 3.000 palabras que incluya más de una fuente anónima. Es otra manera de trabajar y de evitar convertir a los periodistas en rehenes de la filtración motivada. Hay que aprender a ver cuándo y cómo mienten las fuentes". También requiere que los periodistas rompan con algunos prejuicios: "El objetivo es que estos periodistas no le tengan miedo a analizar una base de datos, a trabajar con Excel, a hacer un mapa interactivo o a hacer una verificación minuciosa de todas las informaciones vertidas en una historia. Entre otras cosas porque estamos seguros de que el periodismo en profundidad y riguroso va a seguir estando presente en las sociedades del futuro, independientemente de cuál sea el formato en el que se distribuya." Tales cambios son significativos en la práctica periodística.

"Los grandes medios no tienen recursos para un periodismo de investigación de alto nivel. Hacer un buen periodismo es caro, requiere una fuerte inversión en tiempo, dinero y recursos", coinciden tanto Antonio como Marcos. Por eso, ambos recuerdan que el periodismo de datos es un caldo de cultivo excelente para el periodismo emprendedor. Se reúnen personas con diferentes intereses, experiencias o metodologías de trabajo y aportan su grano de arena a un proyecto. Marcos apunta que "el periodismo de datos y visualización requiere el trabajo en equipo, una suerte de bufete donde todos pueden sumar".

Con estas ideas, la renovación del periodismo parece asegurada. Toca ahora ponerse a trabajar en diferentes planos (modelos de producción, formatos  y narrativas, desarrollo de la marca personal, planes de negocio y otros factores) para que los nuevos graduados tengan una oportunidad en la industria periodística.

 

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Metodologías de innovación para el directivo

Néstor Guerra es empresario y profesor de la EOI Escuela de Organización Industrial. Después de una enriquecedora etapa en el mundo corporativo, se ha lanzado a crear sus propios proyectos. Pero se ha atrevido a pensar de otra manera, a utilizar una metodología diferente para emprender. Su paso por Imagine Creativity Center en San Francisco le abrió los ojos a un universo nuevo, un entorno que utiliza las metodologías de innovación para el desarrollo de negocios. "Lo más interesante de Silicon Valley es conocer cómo el ecosistema de emprendimiento, conocimiento y universidades se interrelaciona: crea un mundo de oportunidades".

Su interés por la docencia viene por la extensa relación que mantiene con la EOI, donde cursó el Executive MBA. Ahora es imparte sucesivos cursos sobre innovación, metodologías de trabajo, técnicas de creatividad y modelos de innovación. "El ejercicio de enseñar es un aprendizaje de todos. Mediante la docencia, valido mis propias ideas, discuto con alumnos y avanzo. Empecé con pequeños talleres con amigos emprendedores y he acabado impartiendo docencia regular en la EOI. No soy profesor, pero la docencia me enriquece", aclara con humildad.

La emergencia de los nuevos modelos de negocio y la consolidación de los emprendedores van de la mano."Éste es el mejor momento para emprender", repite como karma, "porque es más fácil obtener los recursos necesarios (equipo, financiación o acceso a otros mercados). El mito del emprendedor en el garage es una realidad creciente. Podemos pensar en Android y en otras tantas iniciativas que nacieron así". Son las nuevas reglas del juego: "Tenemos un entorno global. Logística, internet, ventas y expansión internacional solo se conciben en ese contexto. No podemos crear barreras o colocar fronteras irreales. Es el lado positivo de la globalización".  España no es una excepción: "el cambio es progresivo, pero no hay quien lo pare. No me cabe duda. Los alumnos han comprendido que el cambio está aquí. O emprendes y tienes iniciativa o vamos a ver demasiadas oportunidades a medio plazo. Mi generación fue privilegiada (nos reclutaban antes de acabar la carrera), pero esos tiempos no van a volver. Ahora ya saben que tienen que emprender. Les gustará más o menos, pero lo han asumido como the new normal." Tal cambio afecta a la sensibilidad de las escuelas de negocio, que ha variado el rumbo para atender a las nuevas demandas. "No basta con Porter, sino que reclaman al profesorado algo diferente: dame algo de valor, que yo sepa aportar valor para el cliente, generar un negocio y que pueda vivir de ello". El lema es sencillo: "Necesitamos crear valor y crear nuestros propios puestos de trabajo."

¿Cuál es la propuesta de Néstor Guerra? Pensar el negocio de forma diferente. "Nos han enseñado a no pensar, a repetir procesos mecánicos . Estamos muy bien formados, pero no estamos enseñados a tomar la iniciativa y liderar procesos de cambio", explica antes de rechazar el modelo clásico de enseñanza. "El plan de negocio no tiene sentido al principio cuando trabajamos sobre hipótesis que no conocemos. Un plan suele acumular demasiadas opiniones y pocos datos o evidencias que no se sustentan. Antes de escribir una línea, sal fuera y valida tus ideas. El plan de negocio podría ser papel mojado."

No se trata de negar el valor de los planes de negocio, pero "pero antes de ejecutar, comprueba hasta dónde llega tu propuesta de valor. El ejercicio es sencillo:  lo que no aporte valor al cliente sobra". Cita al profesor Steven Blank, "un plan de negocio no resiste al primer cliente", para recordar que la teoría y la práctica tienen que ir de la mano, que en este caso es la relación directa con el cliente.

Por eso, como ejercicio académico, el plan de negocio es un buen instrumento, pero poco más. "Hay que prototipar, salir a la calle para hablar con los clientes y comprobar qué soluciones de las que proponemos interesan de verdad y cuáles no. ahí reside el valor y sobre ella podemos construir la propuesta". Así trabajarán en el nuevo Máster en Dirección y Gestión de Negocios Digitales de la propia EOI

En síntesis, los emprendedores tienen que cambiar la perspectiva. "Ahora se habla mucho de lean start up o design thinking. No es más que pensar de forma diferente para obtener resultados distintos. Así saldremos de la crisis", concluye. "Vivimos en algoritmia, no en un entorno heurístico. Probar, aprender y observar requiere un método diferente de conocimiento. Hay que aprender otra vez". Por eso, le congratula que la innovación esté cada vez más presente en los programas de desarrollo directivo y no solo en los MBA. Veremos que es solo el principio del cambio.

 

 

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¿Te has quedado con ganas? Puedes ver su perfil en Linkedin o seguirle en Twitter @nestor_guerra. Merece la pena.

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La comunidad #MIBers y el optimismo digital

Entrevistamos a Nacho de Pinedo (@NachodePinedo), que se presenta como un optimista digital, esto es, una persona que ve y vive el entorno digita como una oportunidad para poner en marcha iniciativas innovadoras. El Instituto Superior de Desarrollo de Internet (ISDI) es el proyecto vive a cubrir un vacío en la formación ejecutiva, que es la creación de cursos y títulos adaptados al entorno digital.

De la conversación, saco tres conclusiones principales

1. La cultura digital no es un subproducto. El proyecto emana de una escuela anterior, lo que le permite eliminar prejuicios o modelos analógicos. La lección consiste en que no hay que trasladar viejas ideas al nuevo entorno: éste requiere tener y gestar ideas digitales desde el principio. Así se ahorran las traducciones.

2. Hay que crear comunidad. Incluso para los que no somos antiguos alumnos o profesores, el fenómenos de los #MIBers es muy interesante y enriquecedor. Comparten ideas, iniciativas, enlaces o puntos de vista. Recuerda que en comunidad compartir es poder: genera credibilidad, visibilidad y notoriedad. "Es un signo de los tiempos", me apunta Nacho.

3. Crea los servicios complementarios. No basta con diseñar un curso de negocios digitales. Tampoco puedes asegurar que sea el mejor, pero sí puedes crear un entorno donde los servicios complementarios generen tal ventaja competitiva que tus competidores no puedan copiarla.

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¿Por qué nace ISDI y quién lo promueve?  

En 2009, yo era Director de Marketing de Canal+ y responsable del marketing digital. Esta área crecía tan rápido que me vi en la necesidad de contratar a un Digital Manager para que me ayudase a gestionarla. Pero cuando acudí al mercado, tardé meses en encontrar un perfil de profesional que supiese dirigir un negocio digital de manera integral: simplemente no existían. En medio de este proceso me llamaron el Director de Marketing de NH y el de Telepizza para comentarme que también estaban buscando un perfil similar y tampoco lo encontraban.  Esta coincidencia me hizo darme cuenta de que las empresas españolas necesitan digitalizarse urgentemente y que no hay profesionales digitales que sepan hacerlo, ni ningún lugar donde aprender. Para dar respuesta a esta necesidad, nos juntamos un grupo de 15 profesionales de referencia del entorno digital,  y creamos el ISDI: la primera escuela de negocio digital de España.  En la actualidad el principal programa de la escuela, el MIB (Master de Internet Business) es el máster en digital business con más alumnos, más profesores (110), y más promociones (ya estamos captando a la 5ta).  

Cada uno de los socios del ISDI es experto en un área funcional de internet y coordina la programación académica en cada una de estas áreas: Marketing Digital, Redes Sociales, Contenidos y Diseño, Tecnología, Métricas, Ecommerce, Publicidad, Buscadores, Mobile, Entorno Jurídico, Emprendimiento... Por mencionar alguno: Javier Rodríguez Zapatero, Director General de Google;  Noelia Fernández, Vicepresidente Europeo de Contenidos de Yahoo; Gabriel Sáenz de Buruaga, CEO de Wink, Aquilino Fernández CEO de Kibo, Miguel Díez Ferrerira, CEO de RedKaraoke.

¿Qué tipo de estudiantes se matriculan en los programas de ISDI?

Hay tres tipos muy diferentes: los que vienen a reciclarse para permanecer en su empresa, los que vienen a formarse para cambiarse o encontrar un trabajo digital, y los emprendedores que quieren aprender a lanzar una startup digital. La edad media es de 35 años (aunque con un arco que abarca desde 26 hasta 50), con experiencia laboral en puestos de marketing, comercial, gerencia, finanzas, periodismo y en general en cualquier área (internet afecta a cualquier puesto de trabajo), tanto de multinacionales como de pymes. El 40% son ya mujeres.

Más de la mitad cambia su la vida laboral tras cursar el MIB en muy corto plazo: el 22% de los alumnos lanza una startup y el 36% cambia de puesto de trabajo en menos de un año. Además los alumnos han lanzado un fondo Business Angel para invertir en startups (Making Ideas Business).

 ¿Qué planes tenéis para 2013?

Por un lado seguir consolidando nuestros programas más establecidos: el MIB (Máster Internet Business) quinta edición (Madrid y Barcelona) y el PADIB (Programa Alta Dirección Internet Business), un programa ad hoc de corta duración, exclusivo para presidentes, consejeros delegados y directores generales de empresa, en el que ya llevamos 9 promociones.

Por otro lado lanzamos nuevos programas.  En febrero el DiBEx (Digital Business Executive Program), de duración media, dirigido a directivos y profesionales de marketing, comunicación y medios que necesitan reciclarse urgentemente para integrar el entorno digital en su día a día. En junio el DiBInt (Digital Business International Program) en el campus de Harvard con profesores de Harvard, MIT, Berkeley..., gracias al convenio que ha firmado ISDI con RCC Harvard.

 El fenómeno de los MIBers es muy interesante. ¿Cómo puede Twitter apoyar el aprendizaje?

 Los MIBers son los alumni del MIB, unos 400 por estas fechas.  Son unas personas que ya eran muy especiales por selección y que han pasado por un entrenamiento muy duro y exigente en el máster que les ha formado como los mejores profesionales y emprendedores digitales de este país. Pero sobre todo, el MIB les ha inculcado una filosofía positivista para encarar  la vida y el trabajo: el optimismo digital. Optimismo digital es entender que no estamos en una época de cambios, sino en un cambio de época. Y que para los MIBers esta época digital es un tiempo de oportunidades, aprendizaje y diversión. Todo esto genera unos vínculos muy fuertes entre ellos y para con el MIB, que se traduce en quedadas para actualización formativa a través de talleres digitales, oportunidades laborales en nuestra bolsa de trabajo, desarrollo e inversión en startups, y las ya famosas MIBeers que es simplemente quedar alumnos y profesores a tomar cervezas...

A través de Twitter se puede seguir y apreciar todo el ecosistema del ISDI siguiendo el hashtag #MIBers, que utilizan los alumni y profesores para comunicarse, ampliar y compartir lo que ocurre en clase y mantenerse permanentemente actualizados.

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El reto de monetizar los #MOOC

Las cuatro disrupciones que apuntábamos hace un año se van consolidando. En particular, me interesa el salto cualitativo de los MOOCs, que parece que han venido para quedarse. Solamente Udacity ha captado 15 millones de dólares de inversión y 475.000 alumnos han cursado ya alguna materia. Coursera, otra de las iniciativas, reconoce una inversión de 22 millones de dólares vía venture capital y dos millones de alumnos. Su curso más exitoso es "How to reason and argue", que ya han cursado 180.000 personas según The Economist No parece arriesgado el reciente titular de The New York Times: El año del MOOC

¿Pueden las universidades españolas aprovechar la oportunidad e internacionalizarse por esta vía? En mi opinión, los MOOCs tienen que ser parte de la estrategia corporativa. No se trata de ofrecer un curso online, sino de crear un entorno ágil (en el diseño y contenido de los cursos), internacional (en inglés y en español) y orientado al mercado (nuevas fuentes de ingresos, relaciones con la empresa y orientación de la investigación aplicada al mercado). El modelo MOOC consiste en videos online, lecturas, participación en foros y tests para controlar la evolución del aprendizaje. Hay una fuerte apuesta por el diseño y la innovación: no basta con repicar videos de profesores, sino que el resultado tiene que ser sustancialmente diferente.

Pero ¿cómo podemos gestionar y monetizar una masa de alumnos que crece cada día? Carlos Magro ha apuntado algunas ideas en su blog. En nuestra conversación han surgido todavía algunas más.

Empleabilidad

1. Marca personal. Los resultados y el portfolio del alumno se puede almacenar en la nube para que las compañías interesadas consulten los trabajos previos de un candidato. Pienso sobre todo en las empresas tecnológicas que pueden valorar cómo un alumno resuelve un problema de programación. Voy más allá: veo este servicio como un mercado interesante para los headhunters que pueden encontrar perfiles muy particulares y diferenciados para sus clientes.

2. La relación con el empleador. Coursera cobra por referenciar a los mejores estudiantes. Extiende su negocio al área de la selección y la formación de recursos humanos, con una apuesta decidida por la captación (y la capacitación del talento). En España, una consultora cobra entre el 10 y el 20% del salario bruto anual de un candidato aceptado. Quizás esta alternativa solo sea viable para puestos bien definidos y de alta cualificación.

 3. La mejora de la empleabilidad. Con miles de estudiantes, es difícil encontrar el perfil que se busca solo con teclear MBA y otras palabras recurrentes. Se puede cobrar al alumno por la promoción del CV o por algunos servicios premium al estilo de las redes sociales profesionales. Este punto hay que tratarlo con cuidado para evitar la promoción de falsos candidatos o que no se ajusten a las necesidades de la empresa que demanda un perfil. El blog de Coursera ya promociona sus servicios para alumnos y empresas.

 

Certificaciones

4. Bundling de asignaturas. Se ofrece gratis una o varias materias, pero el itinerario certificado requiere el pago por alguno de los cursos. En la adaptación, podríamos dar gratis las asignaturas obligatorias pero no las troncales. Se obliga a cursar todo el paquete antes de recibir la certificación.

5. Certificados de garantía en los exámenes. Udacity cobra 89 dólares por utilizar Pearson VUE y legitimar quién es el autor del examen. Quienes hemos estudiado en la UNED conocemos bien el sistema ordinario de revisión del DNI. Esto es un avance.

6. El cobro por certificados. No parece que vaya a ser la vía principal porque los alumnos prefieren los badges y otras fuentes de reconocimiento. En Coursera, no creen que más del 20% de los registrados vaya a pagar por recibir un certificado. Pero podría darse el caso para universidades de mucho prestigio o bien aquellas que cuenten con mayor capacidad de fidelización. Siguiendo las bases del pull marketing, pienso que sí puede haber interesados en recibir un certificado de edX, la iniciativa de MIT y Harvard. Habrá que ver cómo el mercado laboral reconoce tales avances.

7. El cobro por tutorías y la asistencia a clases presenciales. El autoaprendizaje tiene límites. Algunas materias pueden requerir un apoyo más concreto para resolver dudas, realizar ejercicios prácticos. La desvirtualización puede tener un coste y cobrarse por ello. También puede llegarse a un acuerdo con universidades presenciales para que se hagan cargo (y cobren) por esta materialización de la asignatura.

8. La socialización. Mi experiencia como alumno de cursos online me dice que se necesita cierta socialización, un encuentro real y de varios días, para que se engrase la maquinaria educativa. Se puede cobrar por la participación en cursos 101, destinados a poner en contacto a quienes inician y otros cursos de nivel introductorio. 

9. Un grado a la carta. Los estudios universitarios son de naturaleza rígida. Parece interesante cobrar por la gestión de un grado personalizado, que incluya el diseño de itinerarios curriculares personalizados, la clases presenciales puntuales, los encuentros anuales y otra parafernalia propia de las instituciones académicas. El alumno se ahorra el coste fijo (vivienda, transporte, manutención) y paga solo por el trabajo administrativo. Esta vía favorece la internacionalización (solo hay que asistir a la universidad periódicamente) y la tasa de rotación (no hay que empezar exclusivamente en septiembre). 

Externalización de servicios

10. La externalización de talleres, seminarios y otros cursos de libre elección. Muchas universidades no disponen de la capacidad tecnológica para afrontar un MOOC, pero sí puede subcontratar la participación preferente de sus alumnos. Así reducen costes fijos (áreas y tareas de extensión universitaria o la organización de los discutibles cursos de verano) y se centran en el core business.

11. El uso de big data. Las empresas pueden buscar soluciones a las necesidades de ingentes cantidades de alumnos. Pienso en la actividad mercantil propia de la universidad (cuadernos, pen drives y todo aquello que requiere el estudiante), pero también otros negocios relacionados, más cerca del marketing convencional (camisetas, gorras).

12. La creación de know-how para actores globales. Hay alrededor de 100.000 empresas multinacionales y más de 50.000 organizaciones. Es un mercado que necesita formación continuada y personalizada, pero cuyos costes fijos (desplazamiento, diversidad lingüística y cultural, horarios) puede dificultar el curso universitario convencional. Los MOOC son una solución excelente.

13. La formación in-company. En la línea de lo anterior, la formación para las empresas es una oportunidad para expandir y crear nuevas líneas de negocio.

14. La interpretación y la traducción. Si no se cuenta con medios para crear los cursos propios, sí se puede destinar una partida a la adaptación de los cursos más exitosos a los mercados locales. Esta fórmula de extensión y licencia de la marca me recuerda a la idea de los servicios y productos franquiciados, con sus ventajas e inconvenientes.

15. La venta de contenidos. Como profesor, a menudo, tengo dudas de dónde debo publicar para obtener un alto impacto científico o generar ingresos extraordinarios. Una solución podría ser la venta de contenidos del curso o bien contenidos añadidos, una suerte de freemium. Desintermedia la edición de textos y recupera un negocio.

Coda

16. El marketing de contenidos. Carlos Magro me afina una más (le mandé el texto antes de publicar): la universidad regala un curso, un seminario o un MOOC para crear valor de marca. Con ese conocimiento (notoriedad) se espera que el alumno te tenga en mente y se transforme en matrícula.

 

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El MBA tiene que formar intraemprendedores

Deusto Business School abrió su sede en Madrid en septiembre de 2011. Ha creado algunos programas interesantes sobre emprendimiento, responsabilidad compartida e innovación. Sobre estos temas, hablamos con Manuel Escudero, director general de la sede en Madrid y autor de referencia en materia de responsabilidad social de las organizaciones y de la educación responsable de los gestores y directivos. Hace unos meses comentamos la necesidad de integrar la sostenibilidad como una vía para el desarrollo corporativo, lejos del green washing de los años ochenta.

El emprendimiento no puede ser una moda, sino que ha llegado para quedarse. En un contexto de aceleración y de innovación permanente, los directivos no pueden limitarse a la gestión de los fundamentos de la empresa. Hay que parar las inercias y comprender las nuevas necesidad para dirigir las organizaciones. Atentos a la fórmula:

contexto + complejidad + conectividad = resolución de problemas

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- Las escuelas de negocios han cambiado el foco. Hemos pasado de las grandes empresas a emprendedores que inician (o continúan) su aprendizaje. ¿Cómo ha sido este proceso?

Niego la mayor. Las escuelas de negocios siguen y seguirán sirviendo a la formación de directivos y profesionales de grandes, y pequeñas, empresas. Solo que hoy lo que los participantes que se acercan a una escuela de negocios tienen que aprender a dirigir para resolver problemas en las 3 "c"s: Contextos (la capacidad de conocer el contexto concreto de la empresa), Conectividad (dirigir en red), y Complejidad (la toma de decisiones se da en entornos mucho más complejos. Naturalmente que esto implica que todo participante en una escuela de negocios tiene que ser un "intra-emprendedor", pero también tiene que tener muchos otros atributos nuevos.

- ¿Qué valor añadido aporta un MBA a la formación del emprendedor?

Un MBA tiene que formar "intraemprendedores" y eso significa dotar a los participantes de un "mindset" nuevo, basado en la creatividad, el pensamiento crítico y el pensamiento de diseño (design thinking).Por ello un MBA tiene que tener un gran componente de innovación. Pero también de estrategia digital y de creación de valor a partir de la sostenibilidad, y todo ello sobre unas bases muy sólidas de los "management fundamentals".

Otra cosa son los programas especializados para emprendedores: esos sí que tienen que tener un enfoque eminentemente práctico, tienen que dar conocimientos sobre la marcha de creación de la empresa, tienen que dar red de contactos, tiene que dar acceso a fuentes de financiación y tiene que entrenar para capturarlas...es decir, el emprendimiento se tiene que aprender sobre la base de la experiencia práctica de emprender, no se debe aprender en abstracto ni sobre otra base que no sea la realidad de luchar por crear una empresa...por ello la mejor aproximación a los programas para emprendedores en una escuela de negocios es la de concebirlos como aceleradores de proyectos que ya se están poniendo en marcha.

- ¿Qué oportunidades ves para el emprendimiento en España?

Las oportunidades son muchas, y las necesidad muchas también. Se ha caído todo un sector (el de la construcción y la vivienda), y ese hueco se debe rellenar con nuevas actividades económicas llevadas a cabo por emprendedores...En el terreno de oportunidades, tanto toda la gama de servicios personalizados como de nuevos negocios con base tecnológica son los futuros yacimientos del emprendimiento. Pero lo que falla lamentablemente es el apoyo al emprendimiento y, además, el coste del fracaso...hay que conseguir que el fracaso en un primer intento de emprender no sea tan excesivo que impida volver a intentarlo.

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Retos de la estrategia global

Los programas de formación ejecutiva, con los MBA a la cabeza, continúan su proceso de transformación. Considero que el debate sobre los contenidos estrictamente gerenciales está ya bastante superado. Va para ocho años que Henry Mintzberg  publicó su obra Managers not MBAs. 

En particular, el área de estrategia requiere una revisión profunda de los postulados teóricos. No basta con ampliar el diamante de Michael Porter, sino que debemos de pensar qué otras materias deben incluirse en el currículo académico de un estudiante de MBA. Hace unos meses que hablamos del auge de la diplomacia corporativa o de la necesidad de pensar en estrategias que incluyan la reputación como un activo tangible. El valor de la responsabilidad corporativa en la gestión tampoco se discute, sobre todo después de ver las medidas que se han tomado contra BP en Estados Unidos (en FT de pago o en Cinco Días) Por eso, es oportuna la publicación de "Geoeconomía. Las claves de la economía global" del empresario y profesor Eduardo Olier en Prentice Hall  Según su propia definición, estamos ante "las estrategias de dominio económico ejercido por los estados directamente, o bajo su influencia por grandes compañías o ciertos grupos de interés económicos globales (políticamente constituidos o no)". El autor reconoce que le debe mucho a Edward Luttwak que ya definió este proceso en 1990 como "el mantenimiento de la antigua rivalidad existente entre naciones utilizando medios económicos en lugar de bélicos".

El libro plantea un abanico de nuevas cuestiones que afecta a la gestión y la administración de las compañías en un mundo crecientemente interconectado. Competimos de hecho en un mercado único, dividido por bloques comerciales de uno u otro calibre (América del Norte, Europa, Asia y las economías emergentes, por destacar las más relevantes desde el punto de vista comercial). Del cambio en el entorno estratégico, se deducen nuevos retos como son las crisis económicas, el impacto de los fondos soberanos en el desarrollo de iniciativas económicas, los movimientos migratorios, la diplomacia pública y el poder blando, la lucha por el acceso y el control de las materias primas (el petróleo y el gas merecen un capítulo propio) y los conflictos por el agua, el cambio climático y la sostenibilidad medioambiental. ¿De verdad hay que incluir todos estos temas en un programa de MBA? Evidentemente, no se pueden explicar en profundidad todos ellos en un módulo, pero sí es importante que se consideren parte de la formación del directivo global. Como bien explica Jorge Cachinero, en sus cursos de IE Business School, aquello que afecta a la cuenta de resultados tiene que ser responsabilidad directa del CEO. Poco importa que sean áreas que tradicionalmente había permanecido lejos de su campo de acción.

Bajo esa denominación u otras parecidas, encontramos iniciativas en las escuelas españolas. En ESADE, se ha creado ESADEgeo Center for Global Economy and Geopolitics, cuya misión es "provide organizations with the necessary tools to organize and strategize in a globalized world" y que aspira a convertirse en un centro de referencia entre las escuelas de negocios de todo el mundo. Se concreta en tres programas: sobre gobernanza, riesgos y economía global.

En IESE, la incorporación de Pankaj Ghemawat a la cátedra Anselmo Rubiralta ha enriquecido la discusión sobre los problemas globales y las posibles estrategias para competir. En su argumento, las compañías deben "alcanzar un equilibrio entre las economías de escala y la capacidad de respuesta a las condiciones locales". Estas ideas, recogidas en "Redefining Global Strategy. Crossing Borders in a World Where Differences Still Matter" y "World 3.0 Global Prosperity and How to Achieve it" son referentes en la materia.

En IE Business School, descubro a Milo Jones quien llega a afirmar que "lo que ha pasado por estrategia corporativa era en realidad táctica" en la medida en que se tomaban decisiones basadas únicamente en elementos del mercado sin tomar en consideración otros factores que inciden en los mercados pero cuya gestión no depende de las decisiones comerciales, operativas o financieras. Según explica "la geoestrategia analiza cómo los factores geopolíticos informan, limitan y afectan a la actividad empresarial a largo plazo". Esa perspectiva enriquece la posible creación de ventajas competitivas.

En mi opinión, la formación del directivo global requiere ya una aproximación sustancialmente diferente. Por eso, si seguimos discutiendo cuántas horas deben dedicarse a la gestión de operaciones, las finanzas o el control de costes sin levantar la vista y abrir los programas a nuevas materias estamos perdiendo el tiempo. El directivo global requiere una visión de los profundos cambios a los que estamos asistiendo en los ámbitos políticos, sociales, tecnológicos y económicos. Es preciso dotarse de un corpus teórico de lecturas y autores que faciliten la comprensión del mundo en que vivimos. Según Eduardo Olier, ese nuevo campo es la inteligencia estratégica, que abarca el liderazgo, el poder blando, la inteligencia competitiva, el entendimiento de la competencia global y la innovación. Hay mucho trabajo que hacer.

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