11 noviembre, 2016 | 10:42

Con un poco de retraso, recupero la conversación anual con Carlos Magro. Para mí, es una cita recurrente, que me sirve como ejercicio mental. El primer año, en 2012, intercambiamos ideas sobre qué es la innovación y sus dinámicas. En 2013, hablamos de la innovación después de la innovación. En 2014, señalamos los retos y los caminos de la innovación educativa. En 2015, concretamos el desarrollo de la inteligencia directiva. Pregunto en voz alta sobre aquellas cuestiones que considero que están en la agenda ejecutiva y tengo/tenemos el privilegio de leer las respuestas - o acaso son también preguntas – que nos ofrece Carlos, ahora director académico del IED Madrid. Los tres temas que nos planteamos son el liderazgo en las organizaciones, la diversidad como fuente de riqueza y competitividad y la gestión de los big data para obtener criterio, resultados, negocio.

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P. Este año, pienso en la transformación de las organizaciones a través del liderazgo. Defines éste como la capacidad de ejecutar bien los proyectos, de llevarlos a buen puerto. ¿Qué claves tiene el nuevo liderazgo directivo? ¿qué competencias deberían adquirir los directivos?

R. La sostenibilidad de una organización parece reservada a aquellas que sean capaces de crear su propio futuro. No sólo identificando, comprendiendo y resolviendo los problemas que pueden acontecer en el corto o medio plazo sino anticipándose, innovando y provocando el cambio.

Crear el futuro empieza por conocer el pasado, fijar objetivos y establecer una visión compartida desde los valores fundamentales de la organización. Pocos actos de liderazgo tienen un impacto mayor y más duradero en una organización que la construcción, desde los propios valores, de una base común y compartida de objetivos y de una visión. Pero tener una dirección no basta. Alcanzar esa visión nos exige además desarrollar políticas, estrategias y estructuras organizativas que permitan traducir todo esto a un modelo de gestión y a un modelo de negocio. Y, en paralelo, para que un modelo de gestión funcione es cada vez más necesario desarrollar las capacidades de las personas de la organización. No existen los modelos organizativos abstractos. Existen los modelos concretos para cada organización. Proyectar es contextualizar. La visión debe responder a cada contexto. La innovación y la transformación son las personas.

El tipo de organizaciones de las que estamos hablando son lo que en los años 90 Peter Senge denominó como organizaciones que aprenden. Organizaciones en las que los individuos y los equipos experimentan, hacen cambios y aprenden continuamente. Y en las que la palanca del cambio es lo que éste denominó la tensión creativa: la diferencia entre una descripción lo más exacta posible (y basada en datos) del presente y la visión de futuro que hemos proyectado.

Liderar hoy no es solo obtener buenos resultados. Tampoco basta ya con fijar la dirección hacia donde ir. Liderar hoy es anticipar el futuro. Y eso pasa, como estamos diciendo, por ser capaces de proyectar, diseñar, gestionar e impulsar, a través de la formación y la mejora continua de las personas, visiones de futuro. Liderar requiere adquirir nuevas competencias como la capacidad de construir una visión compartida, desafiar modelos mentales existentes y fomentar modelos de gestión más sistémicos. Liderar hoy sería impulsar la construcción de una visión compartida y fomentar el aprendizaje en equipo.

A las más o menos conocidas competencias directivas añadiría por tanto una nueva: la capacidad de proyectar futuros y de ser utópicos. Entendiendo por utopía el valor y la capacidad de pensar en alternativas que respondan mejor a las condiciones cambiantes e inciertas del entorno. En este sentido, la utopía sería lo opuesto a la evasión que nos mueve a ocuparnos de temas gratificantes o cortoplacistas y a evitar asuntos complejos o del largo plazo. “Evadirse implica distraerse de pensar, es desentenderse de inquietudes, es optar por limitar al máximo los dolores de cabeza y las preocupaciones y centrarnos en lo que nos gratifica”, sostiene Ferrán Ruiz Tarragó en Evasión y utopía. Liderar sería crear visiones de futuro que nos permitan desarrollar estrategias para actuar ante la incertidumbre.

P. La diversidad es fuente de riqueza. Los datos españoles aún son flojos. Somos demasiado parecidos lo que, a buen seguro, genera homogeneidad, groupthinking y otras limitaciones. ¿Cómo podemos promover la diversidad? ¿qué herramientas del entorno digital podemos emplear?

R. Hace tiempo que sabemos que la innovación no está encerrada en los departamentos de I+D+i sino que demanda mucha más transdisciplinariedad y nuevos protocolos y estrategias que hagan posible la colaboración entre distintos perfiles, entre saberes distanciados y entre espacios separados y estancos.

Dos de los mayores obstáculos que siempre han enfrentado las organizaciones y que ahora son críticos son la fragmentación estructural y la ausencia de diversidad. El primero dificulta la circulación del conocimiento interno y de ideas. El segundo provoca escasez. Pocas ideas que además circulan dificultosamente es la receta perfecta para el fracaso.

Internamente el principal problema proviene de la estructura de las organizaciones, excesivamente compartimentada y parcelada. Deberíamos derribar muros y compartimentos internos y sustituirlos por estructuras porosas que favorezcan la mezcla y la hibridación. “Para innovar hay que desorganizar: desburocratizar, descentralizar o desjerarquizar, son tareas urgentes si queremos acabar con mucho despilfarro, mucha ineficiencia y, desde luego, muchas asimetrías”, dice Antonio Lafuente. No puedo estar más de acuerdo.

La gran oportunidad para los próximos años radicará por tanto en nuestra capacidad para incorporar diversidad dentro de la organización pero también en nuestra habilidad para aprovechar los talentos diversos que ya hoy forman parte de nuestras organizaciones. Sin diversidad no hay innovación. Ya no se trata solo de tener un equipo de personas heterogéneo, sino también de ser capaces de poner ese talento diverso en la tarea de crear productos, servicios y prácticas innovadores que generen ventaja competitiva en el mercado. La diversidad abona el camino hacia nuevas ideas, nuevos servicios y nuevos productos. La diversidad facilita el pensamiento lateral y ayuda a romper el peligro del groupthinking que señalas.

Para que surja la innovación no solo es necesario el acceso a datos y contenidos sino también la posibilidad de mezcla, la descontextualización y la transformación. Crear redes, enlazar ideas y palabras, mezclar experiencias, habilitar nuevos espacios físicos o digitales para compartir, colaborar, conectar y crear son maneras de incrementar la productividad del sistema. Alrededor de la Red se ha desarrollado un ecosistema sostenido de innovación sobre el mantra de lo abierto, las comunidades de interés, la accesibilidad a los datos, la comunicación constante, el poder de las redes y la exactitud que proporciona la transparencia. Creo que son buenas pistas para aplicar a las organizaciones.

P. Los big data. ¿De verdad los datos podrán transformar las capacidades directivas? Manifiesto aquí mi incertidumbre. No hay big data sin big analytics. ¿Cómo se consiguen estas habilidades? ¿Cómo distinguir los patrones entre la abundancia?

R. El Big data es parte del Big deal contemporáneo. Nadie duda ya de su importancia, pero al mismo tiempo sabemos que lo relevante no es su acumulación sino nuestra capacidad de analizarlos e interpretarlos. Podríamos afirmar que el reto no es la falta de datos sino la capacidad de convertirlos en conocimiento o como tú mismo bien has señalado el desafío no es “el acceso a los datos, sino su comprensión en un contexto global...No son los datos, es el criterio.” No son los datos son las ideas. “Las ideas crean información, en vez de ocurrir al revés. Todo dato nace de una idea; es la respuesta a una pregunta que ni siquiera podríamos hacer de no haberse inventado una idea que aislara alguna porción del mundo, la hiciera importante, concentrase nuestra atención y estimulara la investigación”, escribió Theodore Roszak en su recomendable libro El culto a la Información (1986). Más datos no nos hacen en principio más inteligentes, ni más productivos, ni más eficientes. Podrían incluso tener un efecto contrario y entonces, como ha señalado Barry Schwartz, el reto sería superar la parálisis que provoca su abundancia. Ante esta situación de crecimiento exponencial me vienen a la cabeza las palabras del poeta T. S Eliot: “¿dónde quedó la sabiduría que hemos perdido en conocimiento?, ¿dónde el conocimiento que hemos perdido en información?”.

Filtrar los datos, seleccionar los buenos del simple ruido, estructurarlos, etiquetarlos, vincularlos, buscar patrones, analizarlos, interpretarlos, comunicarlos, en definitiva, gestionar datos o gestionar información se revela como una de las competencias fundamentales de cualquier profesional hoy y de todas las organizaciones para el futuro inmediato. Lo que no tengo tan claro es que gestionar datos solo sea sinónimo de gestionar grandes cantidades de datos. Ni que el dominio de grandes cantidades de datos transforme las capacidades directivas. De nuevo creo que es al revés. Sólo los buenos profesionales serán capaces de hacer las preguntas oportunas para explotar inteligentemente los datos disponibles, sean estos pocos o muchos.

Por otro lado, analizar grandes cantidades de datos requiere mucho tiempo, mucho dinero, mucha tecnología y mucho conocimiento. La mayoría de las empresas no están ahí. Es más, la mayoría no manejan realmente cantidades masivas de datos, sino conjuntos mucho más modestos de datos, muchas veces muy desestructurados, incompletos e inválidos. Para la mayoría de las empresas parece más razonable centrarse en políticas de gestión de los llamados small data. Para la mayoría parece más razonable centrarse en analizar los datos que ya tienen para entender mejor sus procesos y servicios que en buscar las correlaciones que se derivan de los grandes conjuntos de datos, que en muchas ocasiones deben buscar fuera.

Comparto la idea de Daniel Innerarity de que los profesionales del futuro deben ser sobre todo diseñadores del conocimiento que abren caminos en el laberinto de la información. Las organizaciones deben trabajar por la creación de comunidades donde se garantice la circulación fluida de la información. No olvidemos que la información y el conocimiento son el combustible de la innovación. Y en ese sentido no se debe escatimar ningún esfuerzo para que esa información y ese conocimiento estén siempre accesibles y disponibles.

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30 mayo, 2016 | 15:09

Recién termino de leer “Institutitional and Constitutional aspects of Special Interest Representation. Study for the AFCO Committee”, escrito por David Coen y Alexander Katsaitis. El profesor Coen, de visita al ESADEGeo en Madrid, explica cuáles son las particularidades del lobby en la Unión Europea, cuya profesionalización ha crecido tanto en densidad como en diversidad. Más instituciones y más asuntos son defendidos en Bruselas ante el Parlamento Europeo y la Comisión Europea. De la conversación, extraigo algunas lecciones para la inteligencia directiva.

“La reputación es el capital”. La confianza que se genera entre quien defiende una posición concreta y los representantes políticos se sostiene sobre la reputación, esto es, la veracidad de los hechos presentados, la trayectoria de los interesados, la participación recurrente en actividades de las instituciones europeas, la calidad de la información y la transparencia. La reputación no es un campaña de relaciones públicas, sino el respeto que se obtiene cuando se traslada información relevante para la toma de decisiones.

“La legitimidad del lobby se merece”. No se puede comprar ni se da por descontada. La legitimidad consiste en el número de voces que se representan y la calidad de la información. Los informes, los libros blancos, los análisis y otro tipo de instrumentos que facilitan la toma de decisiones son fundamentales para merece el respeto de los representantes políticos. Por eso, no hay atajos. La actividad vistosa no genera influencia.

“El lobby se ocupa del encuadre, no de la política”. Un mito del lobista europeo consiste en que puede influir, transformar y regular las políticas europeas. Esto es bien difícil porque el agregado de intereses dificulta que un solo grupo de interés monopolice la propuesta legal. No obstante, el lobby puede contribuir a que los eurodiputados y los funcionarios europeos entiendan un punto de vista concreto, un framing diferente.

“El lobby tiene ganadores y perdedores”. Al final, el lobby es partisano. No existe un “interés general europeo o del demos europeo” porque el lobby presiona sobre el regulador para que disponga y ordene los recursos, tome decisiones y afecte a los mercados. En este sentido, el lobby afecta a la cuenta de resultados y es asunto principal en la gestión internacional de negocios.

“Las ONGs influyen más de lo que su presupuesto nos haría pensar”. Este tipo de organizaciones cuenta con otra moneda de cambio, que es la reputación y la defensa repetida de unos intereses dados. Es una buena lección porque el lobby requiere tiempo y esfuerzo, sus resultados se deben medir en el largo plazo y requieren una relación transparente.

“La transparencia del regulador”. Caminamos hacia un entorno más regulado y más transparente, por lo que hay que huir de un modelo de lobby oscurantista o no ajustado a derecho. El demos europeo reclama más transparencia a las instituciones por lo que veremos una creciente publicación de agendas, contactos, conversaciones y otros instrumentos mejores que el “lobby footprint”.

Concluye el profesor Coen con ideas notables. Habrá más datos abiertos en los asuntos públicos, por lo que será más fácil evaluar y seguir el comportamiento de políticos y lobistas. El registro de la Comisión Nacional de Mercados y Competencia será un asunto importante en la próxima legislatura, ya que podría convertirse en la exigencia previa de cualquier actividad lobista. En suma, caminamos hacia una profesionalización de la actividad lobista en el mercado europeo y español. Tras las elecciones, veremos más decisiones en este sentido.

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12 mayo, 2016 | 16:32

La inteligencia directiva consiste en la capacidad de comprender y resolver los problemas de la organizaciones. Es una habilidad que se concreta en la definición de la estrategia, la innovación y el desarrollo de nuevos mercados. La materia prima de la que se nutre es la información, que sirve para la toma de decisiones. La inteligencia directiva promueve que el ciclo de gestión de la información sea recurrente, esté saneado y conecte los intereses de los stakeholders con aquellos propios de los accionistas. El ciclo gira en torno a tres elementos, que son las fuentes (información), la capacidad de análisis (inteligencia de negocio) y la acción (la transformación de la estrategia en decisiones concretas). Es la nueva tarea directiva. En un reciente desayuno organizado por la Asociación para el progreso de la dirección (APD), se ha abordado el impacto de la inteligencia competitiva en los mercados internacionales. Comparto mis notas.

“La inteligencia crea mercados nuevos”. La información nos permite conocer cuánto y cómo se consume un producto o se demanda un servicio. Permite romper con los modelos conservadores de gestión y reducir los costes de transacción. Aquí se valora la tarea de la Comisión Nacional de Mercados y Competencia, que en palabras de su presidente – José María Marín Quemada – contribuye a las reformas estructurales con “transparencia, rigor e independencia”. Carles Lloret, managing director South Europe de Uber, es más atrevido: “la inteligencia acaba con los mitos del statu quo”. El capitalismo creativo se sustenta sobre la adquisición de información y las nuevas ideas. 

“La colaboración pública y privada”. Las redes de información de los Ministerios, sobre todo Exteriores, Economía y Defensa, conviven con los informadores de las empresas privadas. Sería bueno establecer protocolos de colaboración para que la información de primera mano redundará en una mejor internacionalización de las compañías españolas. Es el primer paso para la excelencia en la globalización.

“La inteligencia concluye cuando se toman decisiones concretas, transformadoras”. El resultado puede ser la creación de una campaña de relaciones públicas para cambiar un estado de opinión, el intento de presionar al regulador, la transformación de un modelo de negocio o, aún más simple, no hacer nada. Si sabes de antemano que las circunstancias del concurso público o la licitación no te son favorables, puedes ahorrar muchos esfuerzos antes de lanzarte a los mercados internacionales.

“La inteligencia no consiste en adivinar el futuro”. Los cisnes negros y los rinocerontes blancos nos recuerdan cada día que no podemos prever el futuro. No obstante, podemos analizar los principios que rigen en una economía vecina, preparar al personal para unos escenarios u otros, articular soluciones en caso de emergencia, comprender el fundamento cultural de un país, entre otras propiedades.

“La inteligencia no sirve para la elaboración de doctrina o teoría económica”. La acción parte de un actor específico, concreto, circunscrito a una realidad. Frente a lo que se le exige a la ficción o a la literatura académica, en los mercados exteriores, algunas decisiones o acciones pueden carecer de sentido. Las externalidades, la teoría de la agencia o el síndrome de Casandra demuestra que, a menudo, las decisiones no son racionales.

“El idioma de la inteligencia es social”. Consiste en la mezcla agitada de conocimiento intelectual (historia, economía, política), la empatía y la gestión de la comunicación intercultural, y una suerte de intuición, ese don inclasificable para los negocios internacionales.

En síntesis, la inteligencia directiva no es más que la aplicación práctica de aquel viejo axioma: para triunfar en la vida, solo necesitas sentido de la geografía para saber dónde estás tú, dónde está el otro y qué distancia media entre ambos. Para eso, sin duda, requerimos de inteligencia.

 

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20 abril, 2016 | 14:05

Rafael Cabarcos es un referente en el estudio de las competencias y habilidades directivas. Es un gran conversador y un investigador sistemático de la realidad de la empresa. Tiene una larga trayectoria corporativa, experiencia académica y, ahora, promueve el Instituto Internacional de Diplomacia Corporativa y la formación ejecutiva en esta nueva disciplina. Formula una aportación relevante en la materia que nos ocupa y elabora un decálogo de hitos que razonan el auge de la diplomacia corporativa. En este orden, o en otro parecido, la concatenación de transformaciones alimenta la necesidad de redefinir la misión directiva de acuerdo con un mundo global, abierto, digital y transparente. Tomo las 10 ideas fuerza de sus recientes investigaciones sobre diplomacia corporativa.

“La aceleración de la globalización: el TTP y el TTIP”. La globalización se ha acabado. En concreto, aquella que nos daba la opción de estar o no estar, de competir o no con los actores ubicados en Asia Pacífico. Los nuevos tratados confirman los grandes espacios comerciales, económicos y de libre actuación. No cabe un análisis estratégico que considere una no-globalización.

“La hipertransparencia y el fin de la privacidad”. “El ciudadano se ha desnudado y ahora requiere a las instituciones, las empresas o las ONGs que hagan lo mismo”, apunta Cabarcos. El mundo líquido de los datos permite que determinados actores puedan gestionar el conocimiento, entender los patrones y tomar los decisiones. Por eso, si el ciudadano ha perdido el control sobre sus datos, ¿por qué no pedir a las instituciones lo mismo?

“La complejidad”. Hay más de todo: más actores que aspiran o que desean influir en la arena internacional, más confusión entre pasado (sociedades conservadoras) y futuro (millenials), más influyentes (celebrity diplomacy). En este punto, no podemos confundir el derecho con la actividad real de quienes efectúan transacciones, dentro o fuera de la ley.

“La tecnología y la conectividad”. Poco que comentar sobre un mundo que vive en red, que aspira a la Internet de nueva generación, que conectará las cosas.

“La agilidad ante el cambio”. Las grandes instituciones, a la moda de los dinosaurios, no pueden competir con las start ups, los movimientos sociales o las campañas digitales. El mundo requiere instituciones ágiles, procesos livianos y valores sólidos. Es la actualización de la miopía del marketing: la confusión entre la necesidad que se atiende y el producto concreto ralentiza los cambios.

“La exposición al riesgo geopolítico”. Los procesos políticos y los movimientos sociales se han multiplicado, de modo que alguna parte de la cadena de valor está expuesta a este riesgo. No es una decisión técnica que podamos controlar, sino una providencia que nos es ajena. El cisne negro se nos aparece cada vez más.

“Los intereses públicos, los intereses privados”. Las decisiones políticas y empresariales ya no se toman en despachos aislados. La sociedad es líquida y, en consecuencia, se necesitan vasos comunicantes que explique a uno y otro lado cuáles son las motivaciones, las expectativas o los procesos legislativos en marcha. La mezcla agitada transforma la función del abogado de empresa, quien deja de ser un lector del BOE para ser acompañar al legislador y al tomador de decisiones en su actividad.

“El riesgo reputacional”. Una sociedad digital, abierta y conectada valora el comportamiento de las organizaciones, que está bajo sospecha permanente. La reputación es una cualidad atribuida, que depende de la percepción de los interesados, pero que se construye sobre hechos veraces y prácticas comprobables. La reputación es una política de empresa, no un subproducto.

“La cuenta de resultados”. La triple cuenta está superada. Basta con leer las memorias anuales y comprobar cómo los resultados no financieros, los rendimientos a largo plazo y la relación con la comunidad de stakeholders son básicos para explicar los logros y los proyectos empresariales. El problema aquí es evidente: ¿cómo combinar la motivación con la compensación directiva al uso? Si prima el largo plazo, ¿qué variables introducimos en el salario?

“La inteligencia colectiva, la colaboración”. Los nuevos modelos organizativos transforman los procesos de producción (ahora individualizada), de distribución (omnicanal) y de creación (compartida en redes). Nadie actúa solo ya, por lo que es preceptivo establecer alianzas, encontrar socios y abrir vías de diálogo con la comunidad.

En suma, apunta Cabarcos que la tarea directiva ha cambiado de misión. “El country manager tiene un perfil directivo que se asemeja más al Embajador que al director de un fábrica, por lo que necesita reciclarse y adquirir nuevas competencias directivas” sostiene Cabarcos. No le falta razón.

 

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08 marzo, 2016 | 19:49

Hoy se celebra el Día Internacional de la Mujer. En las organizaciones, se suceden las acciones que promueven la participación activa de las mujeres en los puestos de dirección. Hay todo tipo de iniciativas, si bien la literatura se ha centrado a menudo en las cuotas en los consejos de administración y en los altos mandos de la organización. Estos mecanismos son interesantes, pero no han dado los frutos esperados de reclutamiento, participación y dirección en los puestos de toma de decisiones. Por eso, es necesario abrir el abanico de posibilidades. Una de las iniciativas con más reconocimiento es el Programa de Naciones Unidas “He for She”. En España, la Asociación Española de Ejecutivas y Consejeras lidera este movimiento que se explica como sigue: “HeforShe es un movimiento solidario a favor de la igualdad de género que implica a la sociedad en su conjunto, como defensores y partícipes de la causa con el objetivo de que rompan el silencio y alcen las voces para instar a las personas a que actúen, haciendo de la igualdad de género una realidad”.

En el fondo, estas iniciativas completan el mapa que permite cartografiar los puntos críticos de intervención y alinear las estrategias empresariales y políticas con la promoción de la mujer (Pippa Norris y Mona Lena Brook, 2014).

Las propuestas se dividen en tres fases. La primera consiste en la ampliación de la base mediante la mulitplicación del número de elegibles, de aspirantes a puestos de dirección y mando en la empresa. Estas acciones se concretan en el estímulo del reconocimiento del éxito de los proyectos liderados por mujeres, las acciones simbólicas, las campañas de relaciones públicas e institucionales, la transformación del marco legislativo, las condiciones laborales y la conciliación (¿de verdad es necesario salir a las 20.30h?), la atención integral contra la violencia doméstica y el desarrollo de capacidades. Destaca, en España, el Proyecto Promociona (Programa Ejecutivo de Mujeres en la Alta Dirección) en el que participa la propia asociación. Los programas de formación desarrollan competencias y habilidades que son necesarias para desempeñarse en la función directiva; los programas ponen el acento en las habilidades de liderazgo, en el pensamiento estratégico y en la comunicación. Las habilidades blandas resultan, al final, esenciales para llevar los proyectos a buen puerto. Las habilidades duras (finanzas, dirección de proyectos) se dan por conocidas.

La segunda fase consiste en la conversión de estas aspirantes en candidatas reales, con posibilidades de competir con éxito en los procesos de selección. Aquí es popular el sistema de cuotas, con sus avances y sus limitaciones. Pero hay más: por ejemplo, la promoción de recomendaciones de comportamiento dentro de las organizaciones, la regulación directa (listas cremallera), el desafío interno (programa ONU 50-50), las cuotas internas, la promoción de acciones lideradas por mujeres (líneas de financiación específicas), entre otras. Esta fase persigue que las candidatas tengan el reconocimiento de su trabajo y que puedan competir en igualdad de condiciones. En las profesiones liberales, esta igualdad se sostiene hasta que llega al conocido “techo de cristal”, que varía según el sector de actividad económica o industrial, la edad, la región geográfica o la tradición local.

La última fase es la más compleja. Una vez que tenemos candidatas preparadas y condiciones laborales, hay que tomar la decisión final. En las organizaciones políticas, consiste en la elección para puestos complejos y arriesgados, no solo para las áreas de dirección tradicionalmente vinculadas a las mujeres, la financiación directa a proyectos que naturalicen la integración de la mujer directiva, la creación de redes sociales de trabajo e intercambio de ideas, la participación como formadoras en escuelas de negocio y educación ejecutiva, entre otras. Las tres fases son necesarias y no me atrevo a señalar en cuál estamos.

En suma, este día es importante en la agenda. Las mujeres directivas son el primer paso en la revolución de la diversidad. Necesitamos empresas, partidos políticos, sindicatos y organizaciones diversas, que rompan con el pensamiento estándar y promuevan soluciones nuevas para un mundo complejo.

 

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@juanmanfredi

 

18 febrero, 2016 | 13:40

Acabo de leer el libro “Las decisiones estratégicas” que escriben a cuatro manos Marcel Planellas, profesor de Dirección General y Estrategia en la escuela de negocios ESADE, y Anna Muni, diseñadora. Me ha parecido interesante porque reúne treinta modelos que sirven tanto para realizar el análisis como para la toma de decisiones. Cada modelo presenta alguna característica distintiva y particular, lo que explica la diversidad de enfoques, elementos, ítems o claves. Cada situación del negocio amerita uno u otro modelo, así que es positivo reunirlos todos en un único volumen. Más aún, la visualización de los mismos a través de ilustraciones y representaciones contribuye a aclarar cuáles son las fuerzas motrices de las decisiones estratégicas. Los treinta modelos tiene dos elementos en común: la composición y la organización.

La estrategia se compone de recursos, procesos y valores. Las personas, el tiempo y el dinero son los tres recursos que determinan si una decisión es estratégica. A menudo, escuchamos que esta o aquella medida es estratégica, pero no se acompaña de recursos. Entonces, podemos intuir que no es más que un catálogo de deseos o bien unas buenas ideas que nunca se ejecutarán. Las decisiones estratégicas consumen una cantidad relevante de recursos y suponen, sobre todo, dejar de destinar éstos a otras actividades. Los procesos representan el conjunto de procedimientos, reglas, normas que influyen en la organización de la compañía. Pueden ser normas escritas o bien elementos de la cultura corporativa. Una decisión estratégica confirma o transforma los procedimientos porque se requiere una disposición concreta de los recursos antes mencionados. Los valores representan aquello que queremos conseguir. Sea la misión o la cultura, los valores se alteran cuando tomamos una decisión estratégica: crecer, internacionalizar el negocio, adquirir una compañía o abrir una línea de negocio. El capitalismo creativo requiere un nuevo tipo de liderazgo.

La estrategia se organiza bajo tres fórmulas: anticipación, adaptación y acción (AAA). La decisión es estratégica en la medida en que eliges un camino y tomas una decisión concreta, que no es compatible con otras muchas. La estrategia ayuda a despejar dudas, pero no es un oráculo. Más aún, los errores estratégicos de muchas organizaciones proceden de confundir la realidad con el deseo. Por eso, considero que la organización de la estrategia se asemeja más a un mapa que a un listado de acciones de obligado cumplimiento.

En suma, las decisiones estratégicas de las organizaciones no crean la realidad, sino que ayudan a conformar nuestro propio mapa de decisiones, recursos y rutas. La tarea de pensar la estrategia es compleja, porque cada vez más elementos extrínsecos influyen en los procesos de toma de decisiones. Nadie ha sugerido que sea fácil. Antes al contrario, se requieren competencias concretas. Las habilidades directivas son el conjunto de competencias que una persona ha de tener para dirigir una organización, establecer una misión, fijar una prelación de objetivos y ejecutar una estrategia. En el nuevo entorno, que es abierto, global, digital y transparente, bienvenido sea este libro que nos ayuda a imaginar el futuro.

20 enero, 2016 | 11:22

2016 tiene que ser un año diferente, sea porque nuestra gran recesión comienza a superarse, sea porque China y otras economías apuntan hacia su propia ralentización o sea porque es el año de nacimiento de Roy Batty en esa ficción deliciosa que es Blade Runner. El clima de negocios internacionales, en España parece apuntar ese cambio.

En este contexto, la educación ejecutiva tiene que ampliar su rango de materias y fortalecer la adquisición de nuevas competencias directivas, que conformen una suerte de inteligencia directiva adaptada a los nuevos tiempos. La inteligencia directiva consiste en la capacidad de articular una respuesta para que las organizaciones adquieran una ventaja competitiva sostenible, que no se fugue con uno o dos personas y que apueste por el largo plazo. En mi opinión, es la inteligencia directiva lo que crea la estrategia y la innovación.

En su informe “The Future of Jobs” que ha publicado el World Economic Forum se apuntan 10 tendencias que serán relevantes en 2020 y que los futuros líderes deben adquirir en este tiempo. Estas competencias no sustituyen a las propias del negocio, sino que complementan y desarrollan nuevas habilidades. Las 10 competencias que se señalan son las siguientes (traduzco el punto, mientras que el comentario es interpretación mía).

  1. Resolución de problemas complejos. En los informes estratégicos al uso se subraya tal o cual factor coyuntural, pero se olvida que son las estructuras lo que están cambiando.
  2. El pensamiento crítico. Analice a quién pide opinión. Si se le parece, cambie de hábitos y de equipo asesor.
  3. La creatividad. Consiste en la capacidad de ofrecer soluciones diferentes, que se planten ante el statu quo o bien que unan los puntos de otra forma. La creatividad asusta a quien quiere controlar los procesos de la compañía.
  4. Gestión de personas. Si no cuenta con una hoja de ruta para el talento y para atender las necesidades de los millenials, empieza a ser urgente. Ellos pueden salvar la compañía y promover la creatividad.
  5. Coordinación con terceros. En la sociedad red, importa más el equipo que el individuo. No cabe ya el proyecto individual, dada la creciente complejidad del entorno.
  6. Inteligencia emocional. La empatía, la capacidad de ponerse en el lugar de terceros, es la esencia de la negociación. Sin ella, su negocio está muerto.
  7. Juicio y toma de decisiones. La incertidumbre está aquí. Aprendamos a vivir con ella y rechacemos que “tenemos controlada la situación”.
  8. Orientación al servicio. Cualesquiera que sea la industria o actividad económica, esta orientación permite crear valor, negocio y empleo. La obsesión por el producto perfecto, antes de tener un cliente o un mercado, produce monstruos.
  9. Negociación. ¿Cómo avanzamos si no nos entendemos con la diversidad?
  10. Flexibilidad cognitiva. Resilencia. Será la palabra de moda, ya lo verán. Consiste en la capacidad de aprender, gestionar y cambiar ante lo inesperado.

En suma, si apuestan por la formación continuada, busquen programas ejecutivos que oferten algo más que un MBA clásico. Ese tiempo, el de la estabilidad y el control, ha pasado. Bienvenido sea 2016.

01 diciembre, 2015 | 08:32

La globalización ya no es una opción. El entorno estratégico pivota sobre cuatro elementos que no son negociables. Son los siguientes: el entorno es (1) abierto, porque hay más actores que quieren y pueden participar (2) digital, porque vivimos conectados a través de nuestros dispositivos móviles (3) transparente, porque no podemos vivir fuera de la vigilancia y la sospecha (4) global, porque los mercados y los acuerdos de libre comercio son el nuevo estándar de internacionalización de la economía, la empresa y la actividad industrial.

En este escenario, son las personas quienes pueden liderar el cambio de rumbo en las organizaciones, de modo que se tomen las decisiones adecuadas. Entiendo por decisiones adecuadas aquellas que orientan la estrategia, asignan recursos económicos, disponen de procedimientos que facilitan la innovación y se concentran en productos y servicios alineados con los valores de la organización. Esta suerte de inteligencia directiva se alimenta del cambio y la innovación. Es su estado natural.

La inteligencia directiva principia en la función de los recursos humanos, que necesita una hoja de ruta para crear valor en la nueva arena internacional. Pilar García-Lombardía, investigadora asociada en IESE, explica que las compañías tienen que diseñar un mapa de internacionalización que combine los modelos organizativos, las estructuras actuales y futuras, las razones para la asignación internacional, las políticas generales de movilidad y las distintas alternativas de internacionalización efectiva (¿expatriados o impatriados?). El resultado del mapa tiene que ser que la experiencia internacional sea un valor propio de la empresa, que transforme la cultura organizativa. No se trata, pues, de visitar una fábrica recién adquirida, sino de vivir la aventura internacional plenamente. Es la “mentalidad del aventurero”, en afortunada metáfora. La mentalidad se concreta en el desarrollo de habilidades y competencias directivas que entiendan la globalización y desarrollen la inteligencia cultural.

El mapa del proceso de expansión internacional de las empresas españolas identifica dos niveles de transformación. En un segundo informe, titulado “Los siete retos de para la internacionalización de la función de Recursos Humanos”, la investigadora nos recuerda que cada uno de estos niveles y los talentos allí congregados tienen una agenda para el cambio. Ignorar su existencia o retrasar su implementación afecta a la cuenta de resultados.

El primer nivel es la alta dirección, que es el agente principal de transformación, la punta de lanza. El comité de dirección, con el primer ejecutivo a la cabeza, tiene que creer en la necesidad de abrazar la globalización de los recursos humanos. Dos argumentos pueden contribuir a cambiar la opinión directiva. El primero es la diversidad, fuente de talento y competitividad. Hay que introducir la diversidad en el consejo de administración y captar talento directivo que sea diferente. Hay que promover experiencias internacionales diversas, no eurocéntricas, que nos permitan entender el auge de las economías emergentes, los BRICS o cualesquiera sea el acrónimo de moda. El segundo punto es la reputación global y la gestión de riesgos en la medida que “la globalización amplifica los conflictos locales que dañan la reputación y erosionan la marca”.

El segundo grado se refiere a quienes ejecutan la decisión sobre el terreno, los directores de fábrica, los project managers o los responsables de internacionalización. Este grupo es esencial para llevar a buen puerto los planes. Como reto, señalo la necesidad de “enfocar las relaciones laborales, trabajar con los sindicatos globales y establecer diálogo con los agentes locales”. Esta ocupación se sustenta sobre la capacidad de crear alianzas y trabajar en el largo plazo. Una mala decisión, que ahorra costes, pero ignora “the right thing to do” puede hundir un proyecto. Asimismo, esta posición dentro es la incorporación natural de los millenials, cuyos valores y cultura de empresa hay que naturalizar. Por eso, el reto es conocer su motivación, su práctica tecnológica o su capacidad de conectar con el talento local.

En suma, la lectura de los dos documentos recuerda la necesidad de formación global, adaptada al nuevo entorno. Esta globalización educativa es amplía y diversa. Debe aprovechar las ventajas de los MOOC, pero también promover experiencias internacionales fuera del circuito eurocéntrico. La segunda clave es la creación de redes emocionales que permitan al expatriado y al talento local creer con certeza que el proyecto pasa por ellos. La comunicación intercultural es la vía preferente. La capacidad de tomar decisiones en destino que sean aceptadas en el corazón de la compañía es el camino. Por último, se confirma la llegada de las nuevas competencias a la excelencia directiva. Es el momento de tejer alianzas, gestionar los riesgos de la reputación global e integrar la diplomacia corporativa. Por eso, en el ámbito del talento global, el desafío es enorme.

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02 noviembre, 2015 | 12:17

La globalización ha dotado de un nuevo protagonismo a los principales directivos de las compañías. La transparencia, la comunicación instantánea, las redes sociales y los nuevos medios han convertido a las empresas y a sus dirigentes en influyentes. La arena pública reclama que los empresarios se conviertan en líderes y sean decisivos en la transformación del entorno, en el nuevo capitalismo creativo.

Hasta ahora, los máximos dirigentes empresariales, ya fuesen como ejecutivos o como representantes del capital de la empresa han tenido mayoritariamente un papel orientado casi exclusivamente a la gestión interna, con pequeñas incursiones en el ámbito institucional y la opinión pública. Este papel tradicional resulta insuficiente en el panorama actual, donde el papel del máximo representante corporativo juega un papel de liderazgo mucho más político y visible. Ya no es posible empujar el desarrollo de los objetivos empresariales concediendo alguna que otra entrevista o mediante un discurso anual ante la junta general de accionistas. La cuenta de resultados depende ahora de más elementos y la reputación que se decide en el marco de la comunicación pública es, desde luego, uno de ellos. En el zoco de las ideas, nuestra propuesta tiene que ser diferenciadora con argumentos y hechos veraces, no solo con acciones aisladas.

Tampoco es suficiente con el papel negociador en busca de consensos internos o externos pretendiendo mantenerse ajenos de los ojos de la opinión pública. Negociar con los agentes externos, establecer alianzas estratégicas en distintas partes del mundo, maniobrar mediante coaliciones ofensivas o defensivas, tener la mejor información disponible sobre aquellos aspectos considerados claves para la toma de decisiones es todo un reto cuando la delimitación del mercado ya no se circunscribe al mercado doméstico y a unos cuantos países  fuera de las fronteras nacionales. La nueva sociedad globalizada multiplica exponencialmente la necesidad de un caudal de información constante, de una presencia continuada y de una herramientas de gestión de probada eficacia. Asimismo, la transparencia empresarial se ha convertido en un aspecto esencial para operar en los mercados. Ha crecido la demanda de responsabilidad empresarial bajo distintas fórmulas. Pueden ser la creación y el mantenimiento de puestos de trabajo, el patrocinio, la formación o cualquier otra fórmula, pero no puede ignorarse la demanda.

El perfil del líder empresarial con poder prácticamente absoluto de antaño ha devenido en la necesidad de un nuevo liderazgo mucho más centrado en el entendimiento, la capacidad de persuasión y la eficacia en la búsqueda de consensos asumibles, en definitiva todo el elenco de características que componen el llamado poder blando. Igual que el poder duro ha evolucionado hacia nuevos territorios, el antes "Imperial CEO" que denominan en el mercado estadounidense ha dejado de ser el referente. Se requiere empatía, capacidad de escucha y comprensión de la diversidad en la globalización. En esto consiste pasar de la dirección al liderazgo, como apunta Elena Pisonero.

La diplomacia corporativa, por tanto, nace para cubrir las necesidades de liderazgo en las organizaciones globales. Las corporaciones han tomado conciencia de su mayor autonomía frente a los poderes públicos y de las carencias de estos últimos para contribuir rápida y diligentemente en la resolución de sus conflictos y crisis en otros mercados siguiendo el patrón propio de la diplomacia internacional y, al tiempo, de los servicios diplomáticos nacionales. De entrada, todos aquellos que contribuyen a la reputación, a la percepción y a la  credibilidad de las empresas propiciando un conocimiento acorde con la realidad y un dialogo fluido con todos los agentes sociales implicados. En la empresa familiar, el liderazgo aparece como una cuestión fundamental para la continuidad y el cambio, en idea de Manuel Bermejo.

La diplomacia corporativa es un signo de los tiempos, una evolución lógica de las nuevas responsabilidades de la dirección. El negocio y las exigencias del entorno reclaman ahora la profesionalización de nuevas áreas de actividad. Desde hace unos años, los directores de comunicación han ocupado parcelas de poder y toman decisiones de carácter ejecutivo. Igualmente, la responsabilidad social ha crecido en tamaño y presupuesto. Los recursos humanos se han trasfigurado en la gestión del talento. La estructura empresarial se ha sofisticado. En los próximos años, veremos si la diplomacia corporativa sigue el mismo camino y aparece como un servicio recurrente en las empresas privadas. La función corporativa será innovadora en la medida que resuelva problemas y aporte soluciones concretas, como apunta Carlos Magro.

Es un contexto muy complejo. El diplomático corporativo actúa como un director de orquesta que busca la armonía. El tipo de liderazgo favorece el presidencialismo, el protagonismo del empresario que proyecta su personalidad, teje una red de contactos al servicio del negocio y que genera un entorno de confianza. La alta dirección acompaña las decisiones, pero si se pretende que la diplomacia privada sea exitosa debe contar con el respaldo y la ejecución del primer ejecutivo.

En suma, el directivo, en cuanto a diplomacia corporativa se refiere, se convierte en un estadista, una persona capaz de aunar voluntades. El empresario es la punta de lanza de la organización, en palabras de Antonio Camuñas. Para eso, requiere una visión a largo plazo y que está obligado a generar alianzas, antes que a la de mero gestor de los activos. En un mercado abierto y competitivo, el empresario-punta de lanza juega a otro juego, aquel que trata de estar más informado, mejor posicionado y mejor reputado. Por eso, porque afecta a la cuenta de resultados, es responsabilidad del CEO, en excelente resumen de Jorge Cachinero. Acaso son éstas las bases para la inteligencia directiva y la creación de estrategias en el siglo XXI.

08 septiembre, 2015 | 08:55

Carlos Magro (@c_magro) es un autor prolífico sobre innovación directiva, transformación digital y sociedad red. Cada año, le planteo diversas cuestiones sobre cómo ve el auge de la innovación, cómo abordar los procesos de transformación digital de las organizaciones o cómo comprender las dinámicas de la revolución educativa. Es un placer escucharle, leer sus textos y disfrutar de sus ideas.

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P. ¿Cómo pueden las organizaciones estimular la innovación?

R. Innovación es hoy un término ubicuo en el mundo de las organizaciones pero es también un concepto muy elusivo cuyo significado se nos escapa dificultando su comprensión. No todos entendemos lo mismo por innovación. A mí me gusta ver la innovación como la búsqueda de soluciones a problemas reales y a desafíos posibles. Innovar sería el proceso de formular preguntas, buscar respuestas e implantar soluciones.

La innovación no tiene porqué ser siempre radical y en muchas ocasiones consiste en buscar soluciones a problemas habituales (Peter Drucker). Tampoco es un asunto de unos pocos, sino la responsabilidad de todos (Gary Hamel).

Estimular la innovación sería desarrollar la capacidad de toda una organización para hacerse buenas preguntas que resuelvan problemas existentes y desafíos futuros. Es crear entornos de trabajo flexibles en los que no se castigue el error, donde la información y el conocimiento estén disponibles y circulen abiertamente. Que favorezcan la mezcla y la diversidad. Entornos porosos que incentiven la conectividad.

P. ¿Qué tipo de instrumentos, entornos o capacidades tiene que liderar el directivo para crear esta capacidad innovadora en su entorno?

R. Nuestro objetivo debería ser crear ecosistemas creativos que puedan transformar conocimiento e ideas en productos, servicios y procesos. Para ello es necesario fomentar la colaboración; estimular la conexión; promover el sentido de pertenencia a una cultura organizacional; mejorar la gestión del conocimiento; aprovechar la inteligencia colectiva; y desarrollar un conocimiento mejor, no solo del cliente, sino también de los equipos y las personas de nuestra organización. El directivo tiene una enorme responsabilidad a la hora de desarrollar estos entornos innovadores. Debe preocuparse tanto por la adquisición de sus equipos de nuevas competencias como por la creación de redes internas y externas de colaboración que favorezcan la creatividad e impulsen la innovación.

P.¿Cómo organizar la creación de las estructuras y la capacitación de los empleados?

R. Esto nos lleva directamente al debate sobre qué estructura de organización es la más adecuada para responder a la complejidad y a la necesidad constante de cambio e innovación. Cada día es más necesario pensar en liderazgos distribuidos, compartidos y participativos y en los últimos años hemos visto diferentes modelos para responder a estas necesidades. Desde estructuras planas totalmente opuestas a las jerárquicas tradicionales a modelos como los de Zappos o Podemos construidos sobre el concepto de holocracia, donde la gestión se realiza a través de círculos y donde adquieren un papel determinante los procesos y herramientas de coordinación, la comunicación, la transparencia y la confianza entre las personas. También interesantes serían las “flatarquías” a medio camino entre lo plano y lo jerárquico.

En todo caso las organizaciones deben trabajar para desarrollar infraestructuras organizacionales que permitan operar con varios paradigmas de gestión simultáneamente. La única manera hoy de responder a la acelerada dinámica de cambio y a la necesidad de innovación es dando autonomía a los trabajadores y facilitando la adquisición de competencias que les permitan adaptarse y reimaginar constantemente lo que supone trabajar en una economía del conocimiento.

P. ¿Cómo podemos construir y co-crear modelos y empresas competitivas a través de la innovación?

R. La innovación se ha convertido en un imperativo para todas las organizaciones. El nuevo contexto de cambio continuo hace cada vez más necesario, como dice Genís Roca, que las organizaciones cuenten con equipos tanto de “explotadores” como de “exploradores”. Equipos que sean capaces de llevar adelante el negocio y equipos que puedan innovar y enfrentarse a las condiciones cambiantes del contexto. El mundo corporativo de hoy necesita organizaciones ambidiestras: empresas que ejecuten y que innoven al mismo tiempo. Para responder a esta doble cara, Alexander Osterwalder, conocido por su libro Generación de modelos de negocio, propone incorporar la figura del “Chief Entrepreneur” que debería complementar el rol del CEO en todo lo relativo a la innovación.

P. ¿Qué soluciones consideras para competir en un mercado que es abierto, global, digital y transparente?

R. Creo que más o menos las hemos dicho. Las organizaciones deben apostar decididamente por sus personas, por el desarrollo de competencias tanto a nivel individual como a nivel de equipos, por la creación de estructuras en red, donde la clave estaría en potenciar la conexión entre sus nodos y por la creación de comunidades de prácticas internas y externas donde se garantice la circulación fluida de la información. No olvidemos que la información y el conocimiento son el combustible de la innovación. Y en ese sentido no se debe escatimar ningún esfuerzo para que esa información y ese conocimiento estén siempre accesibles y disponibles. A mí me gusta mucho el concepto de trabajar en voz alta (Working Out Loud) que ejemplifica muy bien esta necesidad de que la información y conocimiento circule entre los miembros de una organización y que se vincula con nuevas competencias imprescindibles como son la colaboración, el liderazgo en red, la transparencia, la capacidad y motivación para aprender, la creatividad y la comunicación.

P.¿Cuánta innovación puede soportar una empresa? ¿cuánto podemos probar, ensayar o acelerar antes de aprobar o descartar un proyecto?

R. Podríamos responder con otra pregunta, ¿cuánto puede sobrevivir hoy una empresa sin innovación?. La creciente complejidad del entorno y el constante y acelerado cambio que experimentamos como profesionales requieren por parte de las organizaciones respuestas multidisciplinares y perspectivas diversas. Todas las empresas necesitan hoy tener la innovación incorporada de manera natural en sus estructuras y procesos. Cuánta innovación dependerá del contexto. Elegir la estrategia empresarial necesaria para un contexto dado nunca ha sido más importante para las empresas como en la actualidad.

P.Me interesa su vinculación con la inteligencia directiva. ¿Crees que la innovación se puede enseñar/aprender? ¿qué metodologías son recomendables? ¿Cómo aprovechar el aprendizaje en red (exógeno) para la construcción de empresas competitivas?

Rita McGrath identifica tres etapas en la manera de entender la gestión empresarial: la de la eficiencia, la de los expertos y la de la empatía. Para esta profesora de la Columbia Business School, superadas las dos primeras, estaríamos entrando en la etapa de la empatía. Empatía que tiene que ver no solo con la relación de las empresas con sus clientes sino también con la relación con sus empleados. Uno de los desafíos hoy para la inteligencia directiva sería actuar con empatía, huyendo del paradigma aún habitual que ve las organizaciones como máquinas y su gestión en términos solo de eficacia y eficiencia.

Y desde luego que se puede aprender. La formación directiva debe innovar en los qué y en los cómo pero también debe innovar en los cuándo y en los dónde. Aprendemos haciendo, aprendemos de la experiencia, aprendemos en los contextos reales, aprendemos cuando necesitamos resolver problemas concretos y aprendemos en red, en comunidades y con otros.

Necesitamos mucha inteligencia directiva y también, usando el término acuñado por Gary Hamel, mucha innovación directiva

P.La innovación es talento, es diversidad. ¿Cómo podemos aprovechar la diversidad para estimular el talento?

R. La diversidad es una de las claves de la innovación. Por eso es tan importante crear estructuras más abiertas y ágiles que apuesten por el talento.

Don Tapscott sostiene que en un futuro muy cercano la gestión del talento no seguirá el proceso actual consistente en captar, formar, gestionar, retener y evaluar. Sugiere en su lugar que optemos por no contratar, iniciando primero una relación profesional y después contratar a los mejores; no formar sino crear espacios de aprendizaje en el trabajo; no gestionar los equipos, sino incentivar la colaboración en y entre los equipos; no obsesionarse por retener el talento sino por desarrollar relaciones duraderas, incluso con profesionales de "fuera" de la estructura formal. La gran oportunidad para los próximos años radicará en nuestra capacidad para incorporar los talentos diversos que ya hoy forman parte de las organizaciones.

 

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Sigamos la conversación en @juanmanfredi

Sobre el autor

Juan Luis Manfredi (@juanmanfredi) es periodista y profesor en la UCLM. Es doctor en Comunicación por la Universidad de Sevilla, donde se licenció en Periodismo e Historia. Es International Executive MBA por IE Business School, así como Máster en Gestión de Empresas Audiovisuales y en Administraciones Públicas. Escribe regularmente en diferentes medios y ayuda a entidades a organizarse en el mundo digital.

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