16 mayo, 2018 | 16:38

Estas semanas hemos leído, escuchado y compartido muchas ideas sobre cómo funcionan las universidades, las escuelas de negocios y otras instituciones educativas. No comparto las generalizaciones porque pienso que la mayoría de ellas puede aportar un valor concreto, vinculado a un territorio o un momento de la vida académica o profesional. Habrá distintos tipos de universidades y escuelas, que habrán de cumplir la encomienda que se considere dentro de unas políticas públicas educativas que quieran transformar la sociedad y la economía. El error actual consiste en el empeño en mantener la homogeneidad y no promover la diversidad a través de la diferenciación. Podrían ser aquellas universidades de elite, de masas, de educación permanente, especializadas o vinculadas al territorio de las que hablábamos ya hace cinco añosen este mismo blog. Lo cierto es que el avance tecnológico y las transformaciones sociales nos abocan a una educación muy distinta de la que pensamos hace unos años: la industria del conocimiento y el valor del saber también se ha desplazado de la gestión de stocks (títulos de grado o posgrado cerrados y vinculados a un área curricular concreta) hacia los flujos de ideas, competencias y saberes, que rompe el asignaturismo que critica Emilio Lledó en su último libro. En la universidad, el desplazamiento parece urgente, si bien las escuelas de negocios – más flexibles – no pueden retrasar su propio rediseño curricular y educativo.

El reto consiste en dar forma de producto o servicio educativo a las competencias que se requieren en la sociedad del cambio. No se trata de abandonar el MBA – que suele ser el programa estrella – si no de completar la educación con esas otras habilidades que se necesitan en un entorno abierto, digital, global y transparente. En el capitalismo creativo de Roger Martin, se necesitará algo más que el manejo de los estados financieros o la gestión de operaciones. Entre las habilidades que considero imprescindibles para el directivo y, sobre todo, para los consejeros encuentro estas cinco.

 

  1. Geopolítica o cómo la política internacional afecta a la cuenta de resultados. Se trata de conocer como aminorar los riesgos políticos. Hablamos de análisis político de los mercados y las inversiones transnacionales, de los procesos electorales y los populismos que prometen más aranceles o barreras artificiales al comercio, los cambios en el modo de liderar la sociedad a través de movimientos sociales, la consolidación de las start-up políticas, la creación de nuevos marcos comerciales y otras tantas cuestiones que son ajenas a la agenda directiva convencional.

 

  1. La resiliencia, la flexibilidad o la antifragilidad. Esta habilidad adquiere distintos nombres, según el autor que uno siga. Consiste en la capacidad de soportar el estrés y adaptarse a las turbulencias. La rigidez en las estructuras, los formatos o las estrategias incapacita la posibilidad de rectificación. Por este motivo, conviene ejercitar el desorden, promover la creatividad dentro de los departamentos para afrontar problemas inesperados, valorar las actitudes adaptativas y promover la diversidad transversal. Si los miembros del consejo de administración son demasiado parecidos entre sí, habrá poca simpatía por lo distinto, lo frágil, lo inesperado, mientras que abundarán las certezas… o la ilusión de tales.

 

  1. El nuevo desorden informativo. La multiplicación de los soportes, los contenidos y las plataformas de comunicación, así como la transformación de los patrones de ocio y consumo afectan al manejo de las organizaciones. No se trata de tener presencia en una red social, sino de entender cómo fluye la información en tiempo real, sea veraz o falsa.A veces, beneficiará a la organización y otras tantas serán mentiras. Por esto, el riesgo reputacional tendrá que manejarse con criterios de legitimidad, atracción y responsabilidad. Olvidemos ya las campañas de prensa o la gestión reactiva a las crisis en medios sociales.

 

  1. La gestión de la transparencia. En el plano interno, la avalancha de datos e información digital ha afectado a la empresa en volumen, variedad y velocidad. Se necesitan desarrollar nuevas habilidades no tanto para la captación automática de datos, sino para su interpretación, criterio y análisis. En el externo, la información convierte la integridad y la trazabilidad en instrumentos para la rendición de cuentas. La transparencia no es opción y, ni siquiera, una decisión que dependa del consejo de administración. Es un eje vertebrador del entorno, así que habrá que desarrollar rituales de transparencia para administrar los asuntos públicos.

 

  1. La vida en red. Las redes digitales y las reales se funden y crean una nueva realidad que se configura, de forma precisa, en forma de redes. El entorno no se articula ya como una sucesión de unidades cerradas que permiten manejar todos los procesos industriales.De la cadena de suministros al consumo digital, la red es más poderosa que la estructura rígida del estado o el bloque comercial. Sobre todas las redes, destaca la ciudad, que se ha convertido en esa nueva unidad de medida de todas las cosas.Los ciudadanos, organizados en torno a movimientos sociales, han liderado el debate sobre las identidades y la agenda política alejados de las instituciones (sindicatos, partidos) y las estructuras convencionales (Estado nación). El error estratégico de las compañías cuando se relacionan con los ciudadanos consiste en que olvidan que son también consumidores y prescriptores. Equipados con su teléfono inteligente y dispuestos a defender sus intereses, han incrementado su capacidad de fiscalización y seguimiento de las actuaciones empresariales.

 

En mi opinión, la conjunción de estas nuevas habilidades, la experiencia profesional internacional y la formación clásica (MBA y asimilados) representan la esencia de la inteligencia directiva.

 

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Acabo de publicar “Diplomacia corporativa: la nueva inteligencia directiva” en UOC Editorial (2018)

@juanmanfredi

08 marzo, 2018 | 07:18

Este año es distinto. O eso percibo. Las reclamaciones de las mujeres se escuchan con más fuerza, porque han conseguido romper la dinámica de la protesta política y se ha convertido en un acto social y transversal. Las redes sociales han amplificado la protesta y los medios convencionales se han hecho eco de la demanda en el discurso dominante. La acción colectiva de naturaleza reivindicativa ha sido original en la producción material de la protesta y ha fusionado el activismo con la acción mediática en tres usos en la comunicación pública: la movilización, la apertura de nuevos espacios de comunicación y la creación de fuentes informativas alternativas. En este contexto, una de las palancas de transformación del poder es la empresa. Según su tamaño y estructura, se adaptan a los cambios de forma irregular. Las mujeres directivas son el primer paso para que se cambien dichas estructuras en la medida en que se aporta otra visión del entorno. Es la revolución de la diversidad en la empresa, que será uno de los cambios sustanciales de las organizaciones industriales en el siglo XXI.

En los órganos de dirección, “la apuesta por la diversidad en la empresa incrementa la competitividad y debemos ser capaces de reconocerlo. Porque la diversidad es contar los números y la inclusión, hacer que los números cuenten”, según explicó Stella Mally, socia de Women’s Economy Europe, en la jornada “Diversidad en Consejos y Comités de Dirección”, organizada en ESADE Business School. La transformación de la empresa es una decisión estratégica, que afecta a la organización de la empresa, la selección de personal directivo y de talento emprendedor, la gestión de los recursos, los procesos de administración y la promoción de nuevos valores. Un consejo de administración homogéneo es contrario a los principios de la globalización, la diversidad o la transformación digital. Por este motivo, se recomiendan algunas medidas para el incremento de la diversidad. Cada empresa, ha de elegir qué instrumento le conviene para un crecimiento inteligente.

  1. Una nueva cultura corporativa. El primer paso es la estructuración de la empresa en torno a valores concretos. No se trata de entregar un cheque guardería, sino de organizar la jornada laboral y el plan de carrera para que sea compatible con la vida personal. Esto significa abandonar las reuniones a las 19h o crear estructuras rígidas de desempeño. El éxito de la compañía no se correlaciona con el presentismo, ese mal endémico.
  1. La diversidad en el capital social. Éste es el pegamento de las instituciones y su principal mecanismo de cohesión. En el plano interno, porque las redes sociales y las iniciativas digitales representan una oportunidad para la creación de un nuevo capital social, no sostenido únicamente en la experiencia previa. Las mujeres emprendedoras recuerdan una y otra vez la necesidad de contar con un capital social propio. En el ámbito externo, las políticas públicas se orientan hacia este cambio cuando se tiene claro el objetivo. La intención emprendedora entre las mujeresse estimula mediante el apoyo a las redes, la creación de capital socialcapital relacionalla promoción de la formación ejecutiva de alto nivelel estímulo de la competencia de liderazgo, entre otras acciones.
  1. Capacitación en tecnología. El sector de tecnologías de la información cuenta con menor presencia femenina en números globales. Si la creación de nuevos puestos directivos va esa dirección, se incrementará la brecha. La mujer directiva tiene que afianzarse en las áreas del blockchain, las redes sociales, el marketing digital o la investigación. Hay que salir de recursos humanos o el departamento jurídico para ocupar nuevas áreas de dirección.
  1. Un consejo de administración homogéneo. La alta dirección necesita un cambio profundo en su organización interna, porque a menudo los consejeros que se marchan son sustituidos por personas con un perfil muy parecido. Apenas hay espacio para la renovación y se perpetúa un estilo de dirección y control de las decisiones. Cada nuevo consejero es una oportunidad para el cambio. En mi opinión, el cumplimiento normativo puede acelerar la ruptura de la homogeneidad porque serán necesarios nuevos perfiles.

Estas cuatro ideas apuntan un abanico de cambios que son necesarios para que las mujeres se incorporen a los consejos de administración y a los órganos de dirección. Hay más ideas y más propuestas. El cambio está en marcha.

 

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Compra mi nuevo libro: Diplomacia corporativa: la nueva inteligencia directiva

18 enero, 2018 | 12:37

Larry Fink es el fundador y primer ejecutivo de Blackrock, la compañía que maneja activos por valor de 5,7 billones de dólares. Es gestor de fondos y un inversor de referencia en multitud de compañías y una voz muy interesante. Aquí su libertad económica le permite opinar con libertad, algo que sucede cada año en una carta dirigida a los CEO de las principales firmas del mundo. Su carta, que está accesible en la web de la gestora, es un análisis excelente de la función social de las empresas, su papel en la globalización y su responsabilidad social. Y señala con el dedo a los ejecutivos y directivos que las lideran: es el momento de la responsabilidad. En mi opinión, éstas son las claves de la nueva globalización y el orden liberal. Entrecomillo la cita de la carta y, a continuación, comento su relación e impacto en la inteligencia directiva.

  1. “El gobierno incapaz de abordar determinados retos del futuro”. En mi opinión, es fruto de la complejidad, la crisis fiscal, la transformación digital, el empoderamiento ciudadano, el desorden informativo y la regulación multinivel. Los gobiernos ya son jacobinos, sino que tratan de gobernar un entorno en constante cambio. No es incapacidad, por falta de capacitación, sino por la imposibilidad de combinar globalización, democracia y soberanía, a la manera de Dani Rodrik. No hay respuesta corta, aunque sí tenemos avanzado el diagnóstico de un gobierno roto.
  2. “La sociedad recurre al sector privado”. En realidad, la colaboración pública y privada es una necesidad de las sociedades abiertas, que deben emplear los activos de ambas partes para proporcionar un mejor entorno a los ciudadanos. El Gobierno puede liderar el proyecto político y social, pero es imposible que éste se ejecute sin la innovación directiva que procede del sector privado. Es tarea del directivo encontrar el modo en que una acción consensuada aúne las voluntades de los poderes públicos y privados y genere valor compartido.
  3. “No solo rentabilidad financiera, sino beneficiar a todas las partes”. La innovación en la misión directiva consiste en liderar proyectos sostenibles, que crean valor en la comunidad, contribuyen a paliar el cambio climático y mejoran la calidad de vida de los ciudadanos. La rentabilidad no es solo un número o la medición de todas las cosas. Como escribía Daniel Innerarity en El País, la obsesión por numérica ha perjudicado la visión de conjunto.
  4. “Tipos reducidos, escaso crecimiento salarial y sistemas de pensiones inadecuados”. La desigualdad es uno de los temas de nuestro tiempo y esconde consecuencias no deseadas, en forma de polarización social, conflicto e injusticia social. En este contexto, la empresa tiene que planterse qué aporta a la comunidad en la que opera, qué valor neto deja y cómo puede contribuir a reducir la desigualdad. Y no hablamos solo de salarios.
  5. “La seguridad laboral”. Incluye una mención expresa a la automatización, los robots y el reciclaje profesional de los trabajadores. Sea el capitalismo creativo o bien el trabajador independiente de la gig economy, encontramos que el empleo de nuestros hijos no se parecerá en nada al sistema actual. La clave directiva consiste en conocer cómo mantendremos activa la vida laboral, cómo se modernizarán las capacidades productivos o cómo se sostendrá el sistema de pensiones. A mi entender, es una cuestión esencial en el diseño de las políticas públicas en materia industrial.
  6. “La gobernanza empresarial basada en la participación de los accionistas y el diálogo con los directivos”. Es el momento de repreguntarse qué tipo de problemas de agencia nos han llevado a la Gran Recensión y cómo podemos reducir estas malas prácticas. El accionista quiere rentabilidad, por supuesto, pero también estabilidad. Principia la ética corporativa en ideas claras, concisas, sobre qué se espera de los empleados, los proveedores, los distribuidores y otros actores interesados en la actividad de la compañía.
  7. “Incrementar el valor a largo plazo”. Hay que huir de las valoraciones trimestrales, cuando éstas sirven para disociar el valor de la compañía de la creación de riqueza. El primero es sostenible en el tiempo, no se fuga con la marcha de directivos y no se puede copiar. En cambio, la riqueza puede ser un golpe de fortuna, una maniobra bursátil o una mala práctica empresarial. Cualquier directivo puede hacer ricos a sus propietarios con la segunda, pero estoy persuadido de que tal orientación contraviene la misión de la empresa. Y, al final, se acaba pagando en forma de multas, crisis reputacionales o la completa desaparición.

En síntesis, Fink ha sido capaz de elaborar un discurso directivo alejado del corto plazo y de la próxima cotización. No es ahí donde podemos crear valor para el accionista y para la sociedad. Hay que aprender a gestionar el capital político, social y relacional de la organización que modo que se influya en el diseño de la sociedad que queremos ser. Ojalá 2018 traiga, en las escuelas de negocio, más énfasis en estas cuestiones transformacionales.

20 diciembre, 2017 | 08:03

Ariel Casarín es profesor de Estrategia institucional y Regulación Económica en la Universidad Adolfo Ibañez, ubicada en Chile, una institución de referencia en el continente. Recientemente, ha participado en un encuentro en el marco de Agenda Pública, programa de geopolítica y asuntos corporativos que ofrece ESADE Business School. El profesor Casarín cuenta con una extensa experiencia en América Latina y dirige el Multinational MBA de su centro, con sede en Miami. Escribe e investiga sobre estrategias de mercado y no mercado, actividad que se ha multiplicado ante los procesos de privatización que han aparecido en Argentina, Chile, Brasil, Colombia, México, Perú o Uruguay. Su conocimiento, que parte de la economía, aborda el análisis estratégico de las industrias en tres ejes. A saber, la economía política de las decisiones, el orden regulatorio e institucional y la traducción del conocimiento complejo en la esfera pública. De la conversación, extraigo una notas sobre el futuro de la dirección general en América Latina, el creciente interés por los asuntos de no-mercado y la transformación de las políticas en el capitalismo creativo. Detallo ahora mis notas que interpretan algunas de las ideas expuestas por el profesor de origen argentino.

El entorno industrial e institucional es de creciente complejidad y los decisores políticos tienen una visión predefinida de la realidad. El valor del análisis técnico tiende a cero, si no es capaz de traducirse en términos de comunicación e influencia. Por este motivo, ha crecido el interés de los directivos por la lógica comunicativa de las decisiones que se toman. En sistemas presidencialistas, o bien con fuerte liderazgo político tradicional, interesan menos las evidencias científicas que la gestión de la reputación. La gestión del acceso al poder tiene alinearse con las industrias o las preocupaciones locales: hay menos internacionalización por causa de la captura de mercado. Por ahí debe explorarse la construcción de la lógica argumentativa. En cambio, en aquellos países en los que el Poder Legislativo es más fuerte se pueden utilizar herramientas clásicas de las relaciones institucionales. Las preferencias individuales se expresan de manera colectiva en el Parlamento, en los think tanks o en los medios de comunicación.

En América Latina no se da la uniformidad legislativa de otros mercados como el europeo, por lo que la estrategia corporativa requiere un estudio detenido, país por país. Porque el éxito de la diplomacia corporativa principia en la relaciones con la comunidad, la interacción con la clase política y con los directivos públicos. La cuestión se vuelve aún más compleja en un momento de crisis fiscal, desconfianza ante las instituciones y fuertes liderazgos de naturaleza populista. Este entorno adverso para el crecimiento empresarial ha espoleado la inteligencia directiva en la medida en que obliga a ampliar el foco de actividad del director general. No basta con un argumento racional para convencer a un líder sobre el desarrollo de una infraestructura, la apuesta por un modelo energético o la apertura de relaciones comerciales.

La anticipación, valor en alza. No es posible adivinar el futuro, pero sí cabe una interpretación sobre la transformación de la economía y la industria en los sectores regulados. Ha crecido la volatilidad, que depende de factores sociales y políticos de distinta naturaleza. En cambio, los elementos estructurales – apertura comercial, difusión de la innovación – evolucionan de forma más previsible. En el primer eje de estudio, el análisis estratégico ofrece poco valor añadido, si bien el segundo sí permite una previsión a medio plazo. Aquí gana peso la dimensión estratégica de la comunicación, en cuanto que crea los marcos de entendimiento de la revolución digital. El futuro y la sostenibilidad de la compañía dependerá en buena medida de la capacidad de identificar los vectores de cambio y sensibilizar a las distintas audiencias (gobierno, consumidor, competidores). Y esta acción de comunicación e influencia no se puede improvisar.

Soplan vientos de cambio en la gestión y la administración de los asuntos multinacionales. Ante un entorno abierto, digital, transparente y global, el directivo tiene que dotarse de nuevas herramientas. Las decisiones de corte técnico o profesional, cada vez más complejas, no se pueden tomarse sin considerar las dimensiones políticas. Las relaciones con los poderes públicos y privados está en el corazón del negocio, así que veremos más interés por esta suerte de economía política de la regulación.

24 octubre, 2017 | 08:30

La rendición de cuentas en la empresa ha evolucionado de forma positiva y ha entrado en el terreno de las decisiones estratégicas. Atrás queda el modelo de reclamaciones basado en unos códigos profesionales de consumo interno con escaso valor para la mejora de la práctica directiva. La sociedad ha cambiado y el grado de exigencia en materia de transparencia, gobernanza y rendición de cuentas se ha incrementado, ampliándose el rango y la diversidad de públicos interesados. La transparencia informativa se ha asentado en la literatura académica como fuente para el buen gobierno de las instituciones. Forma ahora, sin duda, de la esencia del capitalismo creativo. Esta idea no es original ni exclusiva de las empresas. La idea de gobernanza procede de la ciencia política y económica, de modo que ha extendido su estudio a la dimensión interna y externa de las organizaciones, así como la regulación nacional y europea.

La transparencia consiste en la disposición de información real y tangible sobre el comportamiento de las mismas, el grado de cumplimiento de los presupuestos, la gestión de los recursos colectivos y los bienes comunes, la dotación de un plan de gobierno corporativo, entre otros ítems. El consenso sobre la construcción social de la transparencia ha multiplicado el número de acciones, informes, instrumentos y métodos dirigidos a la implantación de nuevos modelos de gestión y la aplicación de los principios de transparencia en los órganos de gobierno. Como consecuencia del cambio normativo, se ha incrementado el rango y la diversidad de los datos disponibles, se han generado documentos de control internos y externos, al tiempo que se han multiplicado las iniciativas ciudadanas de participación a través acciones de diversa índole. Las tecnologías de la información ha promovido la innovación en la rendición de cuentas con nuevos desafíos como el gobierno abierto, la colaboración pública-privada o la publicidad activa. Sobre este escenario estratégico, las corporaciones han afrontado el desafío de la transparencia en dos ámbitos de actuación.

El primer eje es la transparencia como mecanismo contra la corrupción y el fomento del buen gobierno corporativo. Mediante la implementación de una política de transparencia apalanca la neutralidad de los directivos y fortalece los mecanismos de control. Ahí radican las barreras a la corrupción en las relaciones con la administración (Villoria-Mendieta, 2000). En el plano interno, tiene que ver con las remuneraciones, los contratos con la administración, la política de pago a proveedores y cualquier otra medida relevante para cumplir con el gobierno corporativo.

El segundo elemento consiste en la expansión de una cultura de transparencia. El enfoque legalista de la misma, reducida al cumplimiento de los reglamentos, acaba por reducirse a un catálogo de ideas y generalidades, sin vínculo con la gestión real de la empresa. La consolidación de las responsabilidades penales de las personas jurídicas ha abierto un espacio nuevo para el cumplimiento normativo (Gimeno-Beviá, 2016). La previsión y la planificación incrementan la complejidad de la toma de decisiones, si bien protegen la responsabilidad de los directivos en el ciclo de gestión.

La inteligencia directiva tiene que ver con la capacidad de aprovechar esta demanda de transparencia. La arena pública reclama que los empresarios se conviertan en líderes y sean decisivos en la transformación del entorno. Hasta ahora, los máximos dirigentes empresariales, ya fuesen como ejecutivos o como representantes del capital de la empresa han tenido mayoritariamente un papel orientado casi exclusivamente a la gestión interna, con pequeñas incursiones en el ámbito institucional y la opinión pública.

Este papel tradicional resulta insuficiente en el panorama actual, donde el papel del máximo representante corporativo juega un papel de liderazgo mucho más político y visible. Ya no es posible empujar el desarrollo de los objetivos empresariales concediendo alguna que otra entrevista o mediante un discurso anual ante la junta general de accionistas. La cuenta de resultados depende ahora de más elementos y la reputación que se decide en el marco de la comunicación pública es, desde luego, uno de ellos. La inteligencia directiva consiste en aprovechar la dimensión de transparencia para impulsar estos citados objetivos.

El perfil del líder empresarial con poder prácticamente absoluto y con un creciente control sobre los medios de comunicación ha devenido en la necesidad de un nuevo liderazgo mucho más centrado en el entendimiento, la capacidad de persuasión y la eficacia en la búsqueda de consensos asumibles, en definitiva todo el elenco de características que componen el llamado poder blando. Sea la transparencia el mecanismo para impulsar dichas nuevas políticas empresariales.

12 junio, 2017 | 16:15

La reputación es el agregado de los hechos, que se demuestran en la actividad diaria de la compañía, y de la percepción, aquella opinión que otros tienen sobre nosotros. La percepción se ajusta o no a los hechos, pero determina de forma decisiva en el resultado. Cuando se alienan los hechos con la percepción, podemos investigar qué es la reputación y por qué es el primer paso para la influencia, esto es, la capacidad para intervenir en los asuntos públicos y privados. Con estos miembros, construimos la innovación a través de la reputación.

Jorge Cachinero es profesor de IE Business School que cuenta con una larga trayectoria directiva internacional en sectores regulados y en educación ejecutiva. Tiene un perfil público muy activo. Acaba de publicar el libro “Reputación y generación de valor en el siglo XXI”, una monografía que reúne sus trabajos acerca de la gran transformación del entorno estratégico de las empresas. El hilo conductor es la reputación como trasunto de la innovación en la gestión y como elemento clave de la cuenta de resultados. Porque la reputación se ha convertido en la piedra de toque del comportamiento de las compañías y de las organizaciones, en tanto que afecta a la cuenta de resultados, a la capacidad de influencia en el regulador, a la actitud de los consumidores y a la resolución de conflictos, entre otras cuestiones.

Según Cachinero, la reputación se entiende dentro del nuevo paradigma del modelo de negocio de la empresa. La triple cuenta de resultados es un instrumento obsoleto ante el creciente número de grupos de interés que presionan a las organizaciones. Son los medios de comunicación, los activistas, las redes sociales, los consumidores organizados, las instituciones financieras o los ecologistas. De la triple, hemos pasado a la quíntuple cuenta de resultados: 1) económico y financiera 2) medio ambiente 3) gestión del talento 4) gobernanza 5) ética y responsabilidad social. Explica el profesor: “Ahora, la reputación de una organización y su marca son los imanes capaces de atraer y mantener el interés y la relevancia hacia la propuesta de valor de una empresa por parte de un número mayor y variado de grupos de interés que tomarán sus decisiones no sólo sobre la base del binomio tradicional precio-calidad”. El valor del libro reside en la capacidad de transformar estas ideas en propuestas de gestión, en objetivos mesurables y adaptados al lenguaje del accionista y el inversor, en instrumentos para la toma de decisiones.

Me interesa el análisis de la reputación de los servicios financieros, cuya “credibilidad está en números rojos”. Basta la prensa diaria para comprobar el nivel de acierto. El inventario de acción para el directivo es completo: hay que participar en el debate público con mesura, aceptar y promover una regulación inevitable que proteja de los desmanes, revisar el catálogo de productos que son ya servicios globales, integrar las lecciones en las operaciones y no solo en los anuarios de responsabilidad social, captar el nuevo talento y asumir las responsabilidades por los errores cometidos.

En otro orden, el libro ofrece algunas pistas sobre el liderazgo y el riesgo en la era de la hipertransparencia. La tipología de riesgos que ofrece el autor es novedosa. Incluye aquellos procedentes de la naturaleza (Fukushima, Bhopal,), los propios del liderazgo o su ausencia (Enron, Vivendi), los riesgos operativos vinculados a la naturaleza del negocio (la cadena de suministros), los riegos regulatorios o de naturaleza política (cambios en el entorno operativo) y los riesgos de la actividad digital (Wanna Cry es el ejemplo más reciente).

El libro de Cachinero es recomendable para quienes se aventuran en el espacio público y en la transformación del capitalismo creativo. Sean de titularidad pública o privada, las organizaciones tendrán que afrontar un nuevo tipo de relación con los públicos. Los directivos, cabeza visible de los proyectos, transfieren su reputación a los proyectos y suman el capital social de su fondo de comercio. Del mismo modo, a éstos les será complicado desvincularse de las malas prácticas comerciales u operativas que promuevan. El compliance o cumplimiento normativo, además, se encargará de recordárselo. En el plano externo, la reputación contribuye a la creación de valor en la cuenta de resultados. Sea por el precio que se paga en la financiación o en la participación en las decisiones del regulador, la buena reputación será decisiva en la capacidad de influencia en la esfera pública.

Por este motivo, el camino de la innovación y la inteligencia directiva necesitará profesionales de la reputación. Las escuelas de negocios han tomado nota e incluyen cada vez más cursos, seminarios y talleres sobre la materia. Es el momento de valorar la reputación como se merece.

 

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28 abril, 2017 | 08:10

Todos conocemos la anécdota, real o figurada, del dictador que le recomendaba a sus ministros no meterse en política para evitar traiciones, desengaños o decepciones. Había que hacer como él y no meterse en el barro de la política. Esta concepción de la vida pública que puede separar de forma indubitada las acciones políticas de las propias ha sido común en la actividad económica y empresarial. La disociación entre los intereses sociales y la cuenta de resultados ha conducido los negocios con naturalidad. Sin embargo, la tendencia cambió en la década de los ochenta con la reformulación de las teorías de gestión empresarial, la inclusión de la comunidad en la toma de decisiones, la asunción y el pago por las responsabilidades emanadas de la industria y, en suma, el desarrollo de las teorías del stakeholder management y la responsabilidad social. Esta reconceptualización de la teoría de la empresa ha avanzado y los principios de buen gobierno se asentado en la mayoría de las compañías, sobre todo, en aquellas que de carácter internacional y cotizadas. Que la gobernanza forme parte del vocabulario directivo no significa que se cumplan los principios generales que la rigen. Nadie duda ya de su impacto en el proceso de toma de decisiones.

Los negocios internacionales afrontan hoy un nuevo entorno, resultado de la concatenación de cambios postnacionales. Es el nuevo ecosistema, que hemos definido como un entorno abierto (más actores y sin barreras artificiales de entrada), digital (¿necesita acotación mientras lo lees en tu dispositivo móvil?), global (más relaciones comerciales, sociales y políticas) y transparente (¡y en tiempo real!).

Los matices de la globalización de la economía y la empresa son contradictorios. Es el riesgo político. Unos autores señalan la crisis del orden liberal, otros ponen el acento en la emergencia de nuevos nacionalismos basados en la identidad excluyente o en la distorsión de la doctrina Monroe. En economía, algunos se preocupan por la creciente regulación, mientras que otros consideran más relevante el capitalismo de Estado, sea al modo chino o mediante fondos soberanos. Las políticas comerciales están bajo la lupa: todos quieren ganar, como si los tratados fueran un juego de suma cero. La demografía sigue su curso, con una Europa envejecida y unos vecinos en crecimiento positivo constante. Las ciudades reordenarán las geografías.

A pesar de la cadena de cambios, casi nadie discute en la literatura académica la correlación entre sistemas democráticos y crecimiento económico. La estabilidad favorece la seguridad jurídica, las inversiones, el consumo. Sin embargo, encontramos ahora una sucesión de países y entornos que no son democracias abiertas, sino que han apostado por otro orden político. Ha crecido el riesgo político, aquel que es resultado del cambio en el sistema que ordena las relaciones entre el Estado y sus ciudadanos. Hay ejemplos bien conocidos: Brexit, el huracán Trump, las negociaciones de paz en Colombia, los nuevos populismos europeos, la inestabilidad en determinados países de América Latina y tantos otros. Todo son dudas o, por ser más precisos, incertidumbres.

Ante esta nueva situación, se plantea la necesidad de incorporar nuevas competencias y habilidades para la dirección de las organizaciones. Hemos denominado “inteligencia directiva” a la capacidad de entender, comprender y resolver los problemas de las organizaciones. Se manifiesta en el conjunto de habilidades directivas que una persona ha de tener para dirigir una organización, establecer una misión, fijar una prelación de objetivos, ejecutar una estrategia e influir en su entorno. La inteligencia directiva se aleja de la concepción unidimensional de la estrategia, la empresa y el entorno, porque la complejidad requiere apostar por nuevos actores de la innovación, el desarrollo de nuevos mercados internacionales y dotarse de nuevas herramientas.

No podemos posponer las decisiones sobre la actividad internacional de forma indefinida, sino que se actúa con información limitada. La incorporación del riesgo y la inclusión de factores de no mercado supone un desafío a la estrategia convencional. Los nuevos riesgos (ciberseguridad, competencia desleal, reputación) van de la mano de las nuevas oportunidades de gestión. Veamos cómo han evolucionado las herramientas que pueden emplearse en la tarea directiva.

Responsabilidad social corporativa. Es un concepto amplio, que abarca las prácticas que la sociedad asocia a un buen comportamiento más allá del marco legal de operaciones mercantiles. Se concreta en la relación con las comunidades locales (trabajadores, consumidores), la comunicación pública que asocia las acciones a valores determinados (patrocinio, mecenazgo), el marketing social y el impacto en el diseño de las políticas públicas. Una empresa responsable tiene mejor acceso a los decisores políticos, que escuchan un planteamiento general sobre el negocio. A estos efectos, la eficacia de la responsabilidad social se mide en términos de comunicación pública, la capacidad de construir alianzas entre sectores políticos y empresariales y el menor coste de interacción con el regulador.

La actividad política corporativa. Consiste en la asunción de un rol en la creación de las políticas públicas mediante la provisión de información, la construcción de los asuntos públicos, la contribución legal a la financiación de partidos y sindicatos o la contribución a iniciativas ciudadanas de carácter político a través de fundaciones o asociaciones. Estos instrumentos facilitan la priorización de asuntos públicos, incrementan la inteligencia social y política, promueven el apoyo regulatorio. Se sostiene sobre la credibilidad y la coherencia entre las decisiones directivas y empresariales. Un ejemplo reciente es la reclamación de Apple, Uber y otras compañías digitales ante el Presidente Trump para que no cierre las fronteras al talento. Éste les escucha tanto porque son empresas punteras como porque son contribuyentes natos a la financiación de las campañas.

La diplomacia corporativa. La diplomacia corporativa consiste en el desarrollo instrumental de la estrategia de la empresa en su relación con los poderes públicos y privados. Consiste en la creación de relaciones con terceros con el ánimo de crear marcos comunes de trabajo, la generación de confianza y la gestión de la reputación como base de la influencia política y social. Los objetivos que persiguen son variados: la aminoración de riesgos en los nuevos mercados, la creación de coaliciones, el entendimiento a través de la comunicación multicultural, la protección de los intereses en caso de conflicto, la recogida de información o la comprensión del cambio geopolítico. La diplomacia corporativa se asienta sobre la reputación, que es resultado del comportamiento pasado y de los hechos veraces. No es un campaña de relaciones públicas.

En suma, la configuración de una respuesta ante los cambios en el entorno internacional es una de las tareas principales de los directivos. La política sí importa y no puede quedarse fuera del consejo de administración. La respuesta ante tanto cambio afecta a la cadena de suministros, al desarrollo de operaciones, a la extracción de materias primas, a la regulación de los nuevos disruptores digitales, a la participación o no en los nuevos acuerdos comerciales y a otras tantas decisiones fundamentales en la sostenibilidad de la empresa a medio plazo y en la cuenta de resultados a corto. Nadie ha sugerido que la tarea vaya a ser sencilla.

23 febrero, 2017 | 08:55

La misión directiva se ve afectada por las transformaciones del entorno. En mi opinión, éste se define por cuatro vectores de actuación que son la transparencia, la globalización, el grado de apertura (o de cierre) de las organizaciones y la transformación digital. La actual crisis, sobre todo en su dimensión política y fiscal, acentúa la rendición de cuentas y la gobernanza como elementos sustantivos de la estrategia corporativa. Existe, además, un componente externo que es la legislación y la creciente lista de delitos tipificados en el código penal. La tendencia es global bien en su vertiente transnacional o de seguridad jurídica digital. Harvard Law School Forum on Corporate Governance and Financial Regulation recopila una extensa documentación, que recomiendo visitar. Se concluye que la responsabilidad penal de las organizaciones tiene que estar en la agenda directiva, tiene que ser parte de la inteligencia directiva que tiene capacidad transformadora.

El cumplimiento normativo, traducción más aceptada de compliance, tiene dos consecuencias directas en la cuenta de resultados. La primera es la propia rendición de cuentas ante la justicia. La cultura de la prevención puede atenuar o exonerar la responsabilidad, si bien no exime de ella. La segunda afecta a la reputación, ese activo intangible que se basa en los hechos veraces y en la opinión pública. Si una empresa no cumple en público, ¿qué comportamiento privado podemos esperar de ella? La quiebra de la confianza ante los inversores, los consumidores o el regulador tiene consecuencias económicas.

En este contexto, la estrategia de cumplimiento normativo se antoja transversal, guiado por unas pautas básicas de comportamiento, un mapa de riesgos y la dotación de instrumentos de cambio. Principia la ética corporativa en ideas claras, concisas, sobre qué se espera de los empleados, los proveedores, los distribuidores y otros actores interesados en la actividad de la compañía. Me ha resultado brillante el correo que envía el Rector de Columbia a su comunidad académica porque resume todas estas ideas de compliance en tres: ser honesto, obedecer la legislación y atender a las políticas y procedimientos internos.

Sigue a los cimientos éticos un estudio detallado de los riesgos en los que incurre la compañía. Distinguir entre los riesgos y las incertidumbres contribuirá a diseñar los escenarios directivos. De otro modo, se dedicarán recursos a causas imposibles de controlar o delimitar. El mapa de riesgos incluye la identificación de los interesados, los asuntos legales, la comunicación estratégicas, la cadena de producción y suministros, la internacionalización o la sucesión directiva, entre otras áreas. El mapa alimenta la inteligencia directiva.

Los instrumentos depende de la situación de la compañía (expansión, internacionalización, declive), su naturaleza (cotizada, start up o familiar) o su proyecto estratégico. La literatura académica cita tres de forma recurrente. A saber, la denuncia de las infracciones, la investigación interna y la prevención. Ésta última, en forma de cultura y no de norma, es esencial en el desarrollo de unas capacidades internas.

El cumplimiento normativo será una de las funciones directivas más relevantes tanto en las instituciones públicas como privadas. Por este motivo, estoy persuadido de la necesidad de incentivar el cambio interno, acabar con las malas prácticas, castigar la inacción y dotarse de un mapa de riesgos que facilite el diseño de las organizaciones. Estamos, de nuevo, en un cambio de ciclo directivo y necesitamos nuevas respuestas que completen la inteligencia directiva.

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21 enero, 2017 | 09:46

Vivimos tiempos inciertos. En 2016, la palabra del año fue “posverdad”, una suerte de eufemismo para la manipulación de la opinión pública en el espacio público. Según Oxford Dictionaries, la entidad que promueve esta selección, la posverdad se define como aquellos acontecimientos en los que los hechos veraces y objetivos son menos influyentes en la opinión pública que la apelación a la emoción y las creencias personales. Esta división entre ideas y creencias casa con los escritos de Ortega y Gasset, ya que las primeras se tienen y en las segundas, se está. Afectar, modificar o transformar una creencia es una tarea hercúlea, casi imposible, si no se cuenta con la colaboración del interesado.

En este contexto de posverdad, que puede intuirse en la elección de Trump, los referenda de Colombia y Reino Unido, así como en otras tantas situaciones sociopolíticas de 2016, tiene sentido leer el informe “La visión empresarial de los public affairs en España” que han publicado la Asociación de Profesionales de las Relaciones Institucionales (APRI) y la Escuela Internacional de Comunicación (EIC) En los tiempos actuales, la incertidumbre que rige los mercados, el entorno y las relaciones externas de las instituciones supone un desafío al modo de gobernar las empresas que comienzan a entender que la profesionalización del lobby, la comunicación estratégica y las relaciones institucionales es fuente de ventaja competitiva. La demanda está al alza. En la capacidad de articular las ideas, el framing de interpretación de la realidad, las organizaciones pueden conseguir sus objetivos, mejorar su capacidad de liderazgo. Esto supone un reto tanto para las empresas establecidas y con recorrido, las start-ups y las empresas familiares. La capacidad de actuar en el espacio público no depende del tamaño o la historia de la empresa. Ahí el camino de la razón está trufado de llamadas a la emoción. ¡Qué menos que una democracia sentimental!.

El informe explica cómo los despachos profesionales, las organizaciones sociales y las no gubernamentales y las empresas han desarrollado los public affairs con esa u otra denominación. La integración dentro del organigrama no es asunto sencillo, cuando se le afectan competencias propias de la comunicación externa, las relaciones institucionales, la regulación o la responsabilidad social. Reportar al consejero delegado, al director general o bien directamente al presidente depende de la estructura organizativa.

Sí hay más consenso en la utilidad que se le presupone. El 98% de los encuestados cree que se puede influir en la regulación de las actividades sectoriales y el 94% considera que se mejorar el entorno de negocio. El 100% de las asociaciones profesionales considera que la mejora del entorno es la tarea principal.

El punto clave para la mejora de la gobernanza del sector público es la relación de transparencia, la rendición de cuentas, el registro y la regulación de los asuntos públicos. Los interesados, así concluye el informe, son partidarios del registro obligatorio, así como de las restricciones a las denominadas “puertas giratorias”. A título personal, yo mantengo mis reservas sobre el registro en la medida en que no asegura la rendición de cuentas y supone una barrera artificial de entrada.

En suma, el informe arroja luz sobre una cuestión candente en la actividad de los servicios profesionales, cuyas barreras se han diluido. Las consultoras son ahora también auditoras, elaboran planes de comunicación o de sostenibilidad, presionan para la mejora del entorno en una dirección y promueven un tipo de internacionalización y relaciones comerciales. Veremos qué tipo de noticias sobre lobby, public affairs y diplomacia corporativa nos trae este movido principio de 2017.

 

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11 noviembre, 2016 | 10:42

Con un poco de retraso, recupero la conversación anual con Carlos Magro. Para mí, es una cita recurrente, que me sirve como ejercicio mental. El primer año, en 2012, intercambiamos ideas sobre qué es la innovación y sus dinámicas. En 2013, hablamos de la innovación después de la innovación. En 2014, señalamos los retos y los caminos de la innovación educativa. En 2015, concretamos el desarrollo de la inteligencia directiva. Pregunto en voz alta sobre aquellas cuestiones que considero que están en la agenda ejecutiva y tengo/tenemos el privilegio de leer las respuestas - o acaso son también preguntas – que nos ofrece Carlos, ahora director académico del IED Madrid. Los tres temas que nos planteamos son el liderazgo en las organizaciones, la diversidad como fuente de riqueza y competitividad y la gestión de los big data para obtener criterio, resultados, negocio.

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P. Este año, pienso en la transformación de las organizaciones a través del liderazgo. Defines éste como la capacidad de ejecutar bien los proyectos, de llevarlos a buen puerto. ¿Qué claves tiene el nuevo liderazgo directivo? ¿qué competencias deberían adquirir los directivos?

R. La sostenibilidad de una organización parece reservada a aquellas que sean capaces de crear su propio futuro. No sólo identificando, comprendiendo y resolviendo los problemas que pueden acontecer en el corto o medio plazo sino anticipándose, innovando y provocando el cambio.

Crear el futuro empieza por conocer el pasado, fijar objetivos y establecer una visión compartida desde los valores fundamentales de la organización. Pocos actos de liderazgo tienen un impacto mayor y más duradero en una organización que la construcción, desde los propios valores, de una base común y compartida de objetivos y de una visión. Pero tener una dirección no basta. Alcanzar esa visión nos exige además desarrollar políticas, estrategias y estructuras organizativas que permitan traducir todo esto a un modelo de gestión y a un modelo de negocio. Y, en paralelo, para que un modelo de gestión funcione es cada vez más necesario desarrollar las capacidades de las personas de la organización. No existen los modelos organizativos abstractos. Existen los modelos concretos para cada organización. Proyectar es contextualizar. La visión debe responder a cada contexto. La innovación y la transformación son las personas.

El tipo de organizaciones de las que estamos hablando son lo que en los años 90 Peter Senge denominó como organizaciones que aprenden. Organizaciones en las que los individuos y los equipos experimentan, hacen cambios y aprenden continuamente. Y en las que la palanca del cambio es lo que éste denominó la tensión creativa: la diferencia entre una descripción lo más exacta posible (y basada en datos) del presente y la visión de futuro que hemos proyectado.

Liderar hoy no es solo obtener buenos resultados. Tampoco basta ya con fijar la dirección hacia donde ir. Liderar hoy es anticipar el futuro. Y eso pasa, como estamos diciendo, por ser capaces de proyectar, diseñar, gestionar e impulsar, a través de la formación y la mejora continua de las personas, visiones de futuro. Liderar requiere adquirir nuevas competencias como la capacidad de construir una visión compartida, desafiar modelos mentales existentes y fomentar modelos de gestión más sistémicos. Liderar hoy sería impulsar la construcción de una visión compartida y fomentar el aprendizaje en equipo.

A las más o menos conocidas competencias directivas añadiría por tanto una nueva: la capacidad de proyectar futuros y de ser utópicos. Entendiendo por utopía el valor y la capacidad de pensar en alternativas que respondan mejor a las condiciones cambiantes e inciertas del entorno. En este sentido, la utopía sería lo opuesto a la evasión que nos mueve a ocuparnos de temas gratificantes o cortoplacistas y a evitar asuntos complejos o del largo plazo. “Evadirse implica distraerse de pensar, es desentenderse de inquietudes, es optar por limitar al máximo los dolores de cabeza y las preocupaciones y centrarnos en lo que nos gratifica”, sostiene Ferrán Ruiz Tarragó en Evasión y utopía. Liderar sería crear visiones de futuro que nos permitan desarrollar estrategias para actuar ante la incertidumbre.

P. La diversidad es fuente de riqueza. Los datos españoles aún son flojos. Somos demasiado parecidos lo que, a buen seguro, genera homogeneidad, groupthinking y otras limitaciones. ¿Cómo podemos promover la diversidad? ¿qué herramientas del entorno digital podemos emplear?

R. Hace tiempo que sabemos que la innovación no está encerrada en los departamentos de I+D+i sino que demanda mucha más transdisciplinariedad y nuevos protocolos y estrategias que hagan posible la colaboración entre distintos perfiles, entre saberes distanciados y entre espacios separados y estancos.

Dos de los mayores obstáculos que siempre han enfrentado las organizaciones y que ahora son críticos son la fragmentación estructural y la ausencia de diversidad. El primero dificulta la circulación del conocimiento interno y de ideas. El segundo provoca escasez. Pocas ideas que además circulan dificultosamente es la receta perfecta para el fracaso.

Internamente el principal problema proviene de la estructura de las organizaciones, excesivamente compartimentada y parcelada. Deberíamos derribar muros y compartimentos internos y sustituirlos por estructuras porosas que favorezcan la mezcla y la hibridación. “Para innovar hay que desorganizar: desburocratizar, descentralizar o desjerarquizar, son tareas urgentes si queremos acabar con mucho despilfarro, mucha ineficiencia y, desde luego, muchas asimetrías”, dice Antonio Lafuente. No puedo estar más de acuerdo.

La gran oportunidad para los próximos años radicará por tanto en nuestra capacidad para incorporar diversidad dentro de la organización pero también en nuestra habilidad para aprovechar los talentos diversos que ya hoy forman parte de nuestras organizaciones. Sin diversidad no hay innovación. Ya no se trata solo de tener un equipo de personas heterogéneo, sino también de ser capaces de poner ese talento diverso en la tarea de crear productos, servicios y prácticas innovadores que generen ventaja competitiva en el mercado. La diversidad abona el camino hacia nuevas ideas, nuevos servicios y nuevos productos. La diversidad facilita el pensamiento lateral y ayuda a romper el peligro del groupthinking que señalas.

Para que surja la innovación no solo es necesario el acceso a datos y contenidos sino también la posibilidad de mezcla, la descontextualización y la transformación. Crear redes, enlazar ideas y palabras, mezclar experiencias, habilitar nuevos espacios físicos o digitales para compartir, colaborar, conectar y crear son maneras de incrementar la productividad del sistema. Alrededor de la Red se ha desarrollado un ecosistema sostenido de innovación sobre el mantra de lo abierto, las comunidades de interés, la accesibilidad a los datos, la comunicación constante, el poder de las redes y la exactitud que proporciona la transparencia. Creo que son buenas pistas para aplicar a las organizaciones.

P. Los big data. ¿De verdad los datos podrán transformar las capacidades directivas? Manifiesto aquí mi incertidumbre. No hay big data sin big analytics. ¿Cómo se consiguen estas habilidades? ¿Cómo distinguir los patrones entre la abundancia?

R. El Big data es parte del Big deal contemporáneo. Nadie duda ya de su importancia, pero al mismo tiempo sabemos que lo relevante no es su acumulación sino nuestra capacidad de analizarlos e interpretarlos. Podríamos afirmar que el reto no es la falta de datos sino la capacidad de convertirlos en conocimiento o como tú mismo bien has señalado el desafío no es “el acceso a los datos, sino su comprensión en un contexto global...No son los datos, es el criterio.” No son los datos son las ideas. “Las ideas crean información, en vez de ocurrir al revés. Todo dato nace de una idea; es la respuesta a una pregunta que ni siquiera podríamos hacer de no haberse inventado una idea que aislara alguna porción del mundo, la hiciera importante, concentrase nuestra atención y estimulara la investigación”, escribió Theodore Roszak en su recomendable libro El culto a la Información (1986). Más datos no nos hacen en principio más inteligentes, ni más productivos, ni más eficientes. Podrían incluso tener un efecto contrario y entonces, como ha señalado Barry Schwartz, el reto sería superar la parálisis que provoca su abundancia. Ante esta situación de crecimiento exponencial me vienen a la cabeza las palabras del poeta T. S Eliot: “¿dónde quedó la sabiduría que hemos perdido en conocimiento?, ¿dónde el conocimiento que hemos perdido en información?”.

Filtrar los datos, seleccionar los buenos del simple ruido, estructurarlos, etiquetarlos, vincularlos, buscar patrones, analizarlos, interpretarlos, comunicarlos, en definitiva, gestionar datos o gestionar información se revela como una de las competencias fundamentales de cualquier profesional hoy y de todas las organizaciones para el futuro inmediato. Lo que no tengo tan claro es que gestionar datos solo sea sinónimo de gestionar grandes cantidades de datos. Ni que el dominio de grandes cantidades de datos transforme las capacidades directivas. De nuevo creo que es al revés. Sólo los buenos profesionales serán capaces de hacer las preguntas oportunas para explotar inteligentemente los datos disponibles, sean estos pocos o muchos.

Por otro lado, analizar grandes cantidades de datos requiere mucho tiempo, mucho dinero, mucha tecnología y mucho conocimiento. La mayoría de las empresas no están ahí. Es más, la mayoría no manejan realmente cantidades masivas de datos, sino conjuntos mucho más modestos de datos, muchas veces muy desestructurados, incompletos e inválidos. Para la mayoría de las empresas parece más razonable centrarse en políticas de gestión de los llamados small data. Para la mayoría parece más razonable centrarse en analizar los datos que ya tienen para entender mejor sus procesos y servicios que en buscar las correlaciones que se derivan de los grandes conjuntos de datos, que en muchas ocasiones deben buscar fuera.

Comparto la idea de Daniel Innerarity de que los profesionales del futuro deben ser sobre todo diseñadores del conocimiento que abren caminos en el laberinto de la información. Las organizaciones deben trabajar por la creación de comunidades donde se garantice la circulación fluida de la información. No olvidemos que la información y el conocimiento son el combustible de la innovación. Y en ese sentido no se debe escatimar ningún esfuerzo para que esa información y ese conocimiento estén siempre accesibles y disponibles.

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Sobre el autor

Juan Luis Manfredi (@juanmanfredi) es periodista y profesor en la UCLM. Es doctor en Comunicación por la Universidad de Sevilla, donde se licenció en Periodismo e Historia. Es International Executive MBA por IE Business School, así como Máster en Gestión de Empresas Audiovisuales y en Administraciones Públicas. Escribe regularmente en diferentes medios y ayuda a entidades a organizarse en el mundo digital.

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