11 noviembre, 2014 | 09:01

Startup Weekend celebrará en Burgos su cuarta edición los días 21, 22 y 23 de noviembre. Hará frío, de eso estamos seguros. Pero también de que el programa para emprendedoras será capaz de dinamizar las ideas de los participantes, cuyo reto es transformar la realidad, crear una empresa vinculada a Internet y los nuevos medios y contactar con profesionales de distintos perfiles. El premio es relevante: el apoyo de un programa de emprendedores, una estancia de seis meses en un vivero de empresas y la participación en el evento Global Startup Battle. El fin de semana dedicado a empresas de Internet se celebra en 501 ciudades de 126 países, todo un esfuerzo para la innovación en territorio urbano y la gestión de comunidades internacionales de emprendimiento. Puedes seguir la información en @swburgos

El interés de la cita es evidente: las ciudades conforma el tejido de producción, distribución y consumo de la innovación. Asimismo, crean empleo vinculado al territorio, una necesidad esencial para salir de la crisis por una vía alternativa al ladrillo. La investigación de Mariana Mazzucato explica cómo las políticas de innovación (The entrepreneurial State: debunking public vs. private sector myths, 2013) contribuyen a la configuración del modelo económico, la estrategia de crecimiento o la apuesta por unos sectores industriales. La acción política se concreta en la seguridad jurídica, la inversión en infraestructuras, la investigación en ciencia básica o el refuerzo del sistema educativo. Sin estos fundamentos, no hay capital riesgo que cree un hub. España tiene su oportunidad en torno al diseño, la educación y la cultura, pero requiere transformar los tangibles.

Esta vez es diferente en la medida que las tecnologías han modificado las fuentes de competitividad en la economía global. El control sobre las materias primas no asegura el dominio del mercado. En cambio, sí son determinantes la capacidad tecnológica, el acceso a un mercado grande e integrado y la capacidad de incrementar el diferencial entre el coste de producción y el precio final en el mercado destino. Ahí las ciudades son núcleos referentes ya que pueden articular estas capacidades. Más aún, la combinación de un ecosistema de emprendedor orientado hacia la creación de empresas tecnológicas ha sido uno de los temas del World Economic Forum 2014. Los tres ejes sobre los que pivota cualquier decisión al respecto son los mercados abiertos al libre comercio y el capital humano, así como el fomento de modelos de financiación diversos.

En esta carrera por la reconfiguración del sistema económico, la creación de hubs tecnológicos es una apuesta recurrente para las ciudades. Consiste en la concentración de compañías e instituciones dedicadas a una actividad económica e industrial particular en una ciudad o región. Tal agregación multiplica las capacidades de un área geográfica a través de la creación de redes formales e informales de trabajo. El hub es por sí mismo un sistema de innovación inclusivo, que cuenta con instituciones públicas e iniciativas privadas. Las tecnologías, y las actividades que de él se derivan, se emplean para crear, modificar o transformar la economía del conocimiento. En el hub, la productividad y la competitividad dependen de la capacidad de generar, procesar y aplicar información basada en el conocimiento.

Las propias ciudades (hinterlands) se convierten en polos de atracción y crecimiento económico. Londres, Estocolmo, Boston y Silicon Valley compiten por el liderazgo en el ámbito de la economía digital. Ofrecen diferentes propuestas de valor, que tienen en común el deseo de liderar la nueva generación de desarrollos tecnológicos. Las ciudades actúan como anclas de una industria tecnológica de alto nivel que necesita organizarse en mercados regionales para competir en la globalización.

Desde el punto de vista económico, el hub contiene dos elementos esenciales. Por un lado, la aglomeración de actores y elementos de un mismo sector de actividad económica e industrial. El valor está en la red antes que en las firmas individuales. El segundo análisis relevante es el funcionamiento de la economía de las redes. Los polos tecnológicos compiten entre ellos, pero a su vez colaboran para el desarrollo y la consolidación de proyectos, nuevas aplicaciones e innovaciones. La colaboración tiene como objetivo la creación de bloques comerciales extensos y con pocas trabas, así como la generación de economía de escala y alcance. El éxito de un polo depende de la concatenación de tres factores. El primero es la posición que ocupa el polo en la cadena de valor. La producción y el ensamblaje generan menos valor que la innovación, el diseño o el desarrollo tecnológico. En el caso de España, estamos en una posición media alta en los dos primeros, pero podemos mejorar aún más en las tres últimas áreas. La creación de valor en I+D+i es intensiva en capital, talento y tecnología.

En segundo elemento a considerar es la localización. Aún pesa la geografía para influir en el éxito de algunos polos. Singapur ofrece una posición en medio de las industrias manufactureras de Asia Pacífico que favorece sus capacidades logísticas, potenciadas a su vez por la inversión en infraestructuras. Aquí se distingue entre los hubs que son destino final de la producción (porque la demanda es elevada o porque se dan aglomeraciones urbanas) y aquellos que intermedian en la misma.

El tercer elemento es la combinación de especialización y rutinas de trabajo. Consiste en la capacidad que tienen las regiones de ubicarse en el centro de una actividad económica reduciendo los costes de producción (porque se ubican numerosos actores interrelacionados), incrementando las conexiones (hubs aeroportuarios) o controlando los servicios para terceros (banca, seguros). Es un fenómeno clásico en la economía, ya estudiado por Alfred Marshall  en sus "Principios de Economía". El conocido economista describió el proceso por el cual las empresas especializadas tienden a concentrarse en determinadas áreas geográficas, homogeneizando la demanda e influyendo en el mercado laboral. Nueva York, Londres o Hong Kong son referentes en la economía financiera, lo que supone liderar las operaciones bursátiles a escala mundial y reunir al mayor número de actores implicados en tal mercado.

Con estas premisas de innovación y economía, toca felicitarse por Startup Weekend Burgos. Ojalá sea el germen transformador que requiere España. Están a tiempo de asistir y participar.

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30 octubre, 2014 | 08:30

Tíscar Lara es una pionera en el ámbito digital. Cuando algunos empezamos a interesarnos por la transformación radical de la educación y el impacto de las nuevas tecnologías en las educación, ella ya tenía un blog de referencia, había escrito decenas de artículos y participado en decenas de proyectos. Tiene una amplia experiencia todoterreno. Puedes seguir sus apuntes en Twitter @tiscar y sobre todo en su página, repositorio de ideas, proyectos y novedades. Actualmente es directora de comunicación de la EOI, en Madrid. Responde al cuestionario por correo electrónico, pero yo les recomiendo que vayan a escucharle cuando puedan.

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P. ¿Qué es la transformación digital? ¿Cuáles son las competencias que un directivo debe tener en ese entorno?

R. La forma de hacer negocios, producir y vender ha cambiado radicalmente por el impacto de las tecnologías de la información y la comunicación. Sin embargo, muchas empresas se resisten a reconocer ese cambio de paradigma y no advierten la necesidad de transformar sus hábitos de trabajo y, lo que es más importante, su cultura organizativa. La transformación digital de las empresas es en gran medida la asignatura pendiente más urgente de sus directivos como principales líderes de introducir ese cambio.

Estos directivos requieren de la habilidad para el aprendizaje permanente, autónomo y social, así como de competencias para la incorporación de la creatividad en procesos de innovación, el trabajo colaborativo, la gestión de información en red y la producción de valor con todos los agentes implicados en el negocio. Por sintetizarlo en una frase, se trata fundamentalmente de todo lo que tiene que ver con la gestión digital de tecnologías, contenidos y personas en una empresa.

P. Ha cambiado el liderazgo, ha cambiado el estilo de dirección. ¿Cómo debe ser un directivo del siglo XXI?

R. En la sociedad red no se premia al que más sabe, sino al que más comparte. Y esto aplica también al directivo. El concepto de autoridad ha cambiado radicalmente, las cadenas de mando no adquieren valor por cuestiones de jerarquía e imposición, sino por otros intangibles que deben ser desplegados para crear equipos cohesionados y comprometidos con los objetivos de una empresa, más aún cuando esta debe tender a  ser cada vez más plana y celular en una economía globalizada. Por tanto, interesan otros componentes en el estilo directivo como es la empatía en la toma de decisiones o el hacer hacer desde la colaboración y la confianza.

P. Me interesa el mundo de las ideas. ¿Cómo ha cambiado la creación de negocios?

Uno de los rasgos más significativos del cambio de manera de hacer los negocios hoy es que se da más importancia a diseñarlos de forma integral a partir de los clientes y de su experiencia. Y hablamos de hacerlo no desde la oferta, sino desde la demanda. Esto es algo que suena a sentido común, pero que lamentablemente no ha imperado en la tradición de los negocios y de su comercialización. Durante siglos, los negocios se han basado en la dinámica de producir y después intentar vender lo producido. Hoy en cambio es indiscutible la importancia de la implicación del usuario final en la propia definición del producto, incorporando al cliente en todo el proceso desde la propia creación de ideas y su testado. De esta forma, se aseguran resultados más fiables y se acortan los procesos de producción, siendo estos más rápidos y flexibles para aprender de los errores y ser modificados sobre la marcha. Para desarrollar estos procesos, se aplican metodologías y técnicas de lo que conocemos como innovación abierta, design thinking, big data, prototipado y service design.

P. ¿Qué valor otorga la creatividad en el mundo de los negocios? ¿Cómo se puede potenciar?

R. Si partimos de la base de que tenemos que diseñar el futuro, es evidente que no podemos hacerlo con los cánones convencionales y repitiendo fórmulas caducas. Solo planteando visualizaciones nuevas, distintas y alternativas, puede emerger la innovación y para ello la creatividad es una de las herramientas más importantes para desarrollarla.

Lo principal es partir del convencimiento de que la creatividad no es un don innato que solo tienen unos privilegiados, sino que se puede entrenar, ejercitar y aprender. Todas las personas tenemos capacidad de ser creativas, pero por ciertos aspectos –educativos y sociales fundamentalmente- estamos en cierta forma condicionados a pensar de una forma convencional y limitada. Afortunadamente, cada vez se le da más importancia a estas técnicas y se entrenan de forma específica en las propias Escuelas de Negocios con metodologías de design thinking, pensamiento lateral, lego serious play, etc.

P. Tú has conocido la evolución de la educación y las tecnologías de primera mano. Tenemos MOOC, m-learning, blended y tantas otras fórmulas. ¿Cómo ves tú el futuro a medio plazo?

R. Veo un futuro con una mayor demanda en cuanto a exigencia por parte del aprendiz, del alumno, que tiene tantas herramientas de aprendizaje a su alcance que no se conforma con un modelo paquetizado sino que exige la mejor combinación personalizada para su necesidad concreta. Las instituciones educativas tienen mucho que aprender para ganar en flexibilidad, poner en valor su aspecto diferencial (comunidad, acreditación, etc.) y producir desde la demanda, no desde la oferta, con capacidad de reacción para introducir cambios sobre la marcha. De no ser así, en un entorno con tantas oportunidades de aprendizaje informal y social en la Red, estarán abocadas a la irrelevancia y con eso a su desaparición.

P. ¿Qué rol desempeñan las escuelas de negocio en este contexto?

R. Las escuelas de negocio son ecosistemas privilegiados para liderar la transformación de la formación, precisamente por su cercanía al mundo profesional y por su flexibilidad frente a los sistemas normativos más rígidos que representan las instituciones universitarias. En cierta forma, son el gimnasio del profesional, el lugar de encuentro donde puede entrenar habilidades y adquirir conocimientos aplicados. Aquí, la formación continua y el valor del Alumni como comunidad de aprendizaje y networking marcan, sin duda, la diferencia con respecto a otros ámbitos educativos.

P. ¿Qué ideas concretas se pueden ejecutar para que el año que viene crezca el número de mujeres  directivas en el IBEX 35?

R. Me temo que un cambio significativo a corto plazo solo puede darse con políticas activas donde se combinen distintas medidas como es la promoción interna de la mujer en puestos de responsabilidad, la formación específica para mejorar sus habilidades directivas y la apuesta decidida por la conciliación familiar. Pero además, y de forma muy importante, con la continua puesta en valor de la presencia de la mujer en ese tipo de puestos, demostrando con hechos y resultados que no es una cuestión de cuotas o de imagen, sino de mejora de competitividad al introducir talentos y estilos de trabajo que aportan diversidad y matices de gran valor para las empresas. De esta forma el cambio cultural irá arraigando en el futuro de modo que cada vez se necesiten menos esfuerzos de discriminación positiva precisamente porque la igualdad en los puestos de alta dirección sea una realidad.

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10 octubre, 2014 | 08:50

Hablar con Carlos Magro se ha convertido en una buena tradición de principio de curso. En 2012 nos contó cómo la innovación es la respuesta natural a las dificultades del entorno. En 2013, nos aventuró cómo conducir la innovación después de la innovación. Ahora, en 2014, cree que los retos actuales son la organización, la metodología y la tecnología. Las universidades y los centros de educación superior requerimos aún más innovación para afrontar el entorno que nos rodea. En este tiempo, aún le ha dado tiempo a crear la Asociación de Educación Abierta, de la cual es vicepresidente. Puedes seguirle en Twitter @c_magro

 

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P. ¿Cómo ha evolucionado la educación superior ante la sucesión de tendencias tecnológicas y sociales?

R. En los últimos 5 años, nos hemos sentido abrumados por la retórica del cambio inexorable. Hemos sido amenazados con revoluciones, avalanchas y tsunamis. Y hemos asistido como invitados a un intenso debate que vaticinaba la desaparición inminente del modelo tradicional de educación superior. De momento, ni innovación, ni cambio: los cambios, si se producen, tardarán en verse.

Podemos distinguir dos planos en el debate educativo. El primero, poco preocupado por los procesos de aprendizaje y mucho por los resultados, la productividad y los objetivos. Su lenguaje ha sido el de la calidad, la eficiencia, la excelencia y la rentabilidad. El segundo, preocupado por los contextos de aprendizaje y por analizar lo que sucede en las “aulas”. Es el terreno de los académicos, profesores, alumnos e investigadores. Durante años el primero ha ocupado casi todo el espacio del debate. Peor aún han estado en esferas separadas.

Pero asistimos a la convergencia entre ambos. Ha habido un cuestionamiento general del sistema de educación superior y se han puesto en entredicho sus resultados, su relevancia, el modelo de negocio y su sostenibilidad. Pero al mismo tiempo, se ha producido un intenso debate sobre los modelos de aprendizaje, los nuevos roles de profesores y alumnos, las metodologías de enseñanza, los contenidos, los formatos, la certificación.

Una de las razones de esta convergencia es la coincidencia en el tiempo de dos poderosas fuerzas: la crisis económica y la nueva ola de innovación tecnológica. Los MOOCs son, si no lo más relevante, sí la cara más visible de esta ola de “innovación tecnológica” y aunque ha sido más el ruido que su impacto real, son un buen marcador de los principales hitos de los últimos años. Han seguido casi al pie de la letra el conocido ciclo de Gartner para las innovaciones disruptivas. Con una fase de arranque discreta (2008-2011) y con escasa repercusión solo en círculos muy especializados, que dio paso después a una fase de inflación de las expectativas (2012-2013) y la llegada a público masivo. A partir de este momento se sucedió una fase de deflación (2013) impulsada por los fracasos y caracterizada por el abandono del interés por gran parte de los actores. En 2014 podríamos decir que hemos entrado en una segunda fase de crecimiento suave, con actores más especializados y con una mejor idea de las posibilidades reales de los MOOCs. Esta fase debería dar lugar a la llamada meseta de productividad en los próximos años.

P. Estamos ante un nuevo paisaje. ¿En qué consiste un entorno de aprendizaje abierto, flexible?

R. Podríamos decir que estamos en condiciones de diseñar y construir un nuevo paisaje. Antes debemos superar nuestra tendencia a pensar que la transformación educativa se hará al ritmo del BOE o a depositar de manera exclusiva nuestras expectativas de transformación en la innovación tecnológica. Sabemos que no será una ley lo que transforme las universidades y sabemos también, que para ser efectiva, la innovación tecnológica deberá estar acompañada de innovación pedagógica e innovación organizacional. La innovación surgirá cuando pongamos las tecnologías al servicio de nuevas formas de aprendizaje abierto y colaborativo en lugar de poner el aprendizaje al servicio de las tecnologías.

Entonces estaremos en condiciones de soñar en una institución de enseñanza superior entendida como una plataforma abierta que fomente la interacción, la participación y la construcción de redes de aprendizaje. En una institución que favorezca el aprendizaje conectado, abierto, compartido, global, situado, relevante y competente. Basado en contenidos abiertos y respetuoso con los datos de los alumnos. Un aprendizaje cuidadoso con los procesos, atento a la innovación y que aprovecha y pone en valor los momentos presenciales. Con los profesores como tutores y los alumnos como propietarios y principales responsables de su aprendizaje y su desarrollo profesional. Una institución donde las aulas sean espacios abiertos, físicos y digitales, de aprendizaje colaborativo.

 P.¿Cuáles son los retos de la innovación educativa para 2015?

R. Si seguimos los informes de prospectiva tecnológica veremos que cada año hay un buen número de “tecnologías” e innovaciones que están a punto de integrarse en las aulas y que, para los autores, tienen un enorme potencial de transformación. Hablo de cosas como la nube, la formación online, los MOOCs, el learning analytics, el aula invertida, la impresión 3D, la gamificación. Si visitamos nuestras aulas, sin embargo, es más que probable que no encontremos nada o casi nada de esta larga lista. Parece haber una gran desconexión entre el discurso de la innovación tecnológica y la práctica docente. Una separación que también existe entre tecnólogos y pedagogos. La educación superior no necesita, sin embargo, de menos innovación sino de mucha más. De hecho, el futuro de la educación superior pasa en gran medida por su capacidad de innovación. Pero como acabamos de decir, esta innovación debe ser al mismo tiempo organizacional, metodológica y tecnológica.

Dicho esto, sugeriría tres retos alcanzables. A nivel organizacional sería necesario aceptar en todas sus consecuencias que se ha roto la vinculación exclusiva entre aprender y una etapa concreta de la vida y un lugar determinado. Ahora aprendemos en cualquier lugar, en cualquier momento y durante toda la vida. A nivel metodológico, y aunque suene a discurso gastado, creo que el reto mayor es ser capaces de colocar realmente a los alumnos en el centro del proceso de aprendizaje. Es decir, en el centro de las nuevas redes abiertas de aprendizaje. Por último, a nivel tecnológico, creo que el reto más cercano es incorporar y aprovechar en todo su potencial la Red y las redes para innovar y modernizar el aprendizaje y la prácticas docentes. Y en concreto, creo que el reto pasa por incorporar de manera natural lo digital, la formación online por ejemplo, en los entornos de aprendizaje. El reto pasa por digitalizar la educación, es decir, hacerla relevante para nuestra sociedad digital y en red. Independientemente de que para eso necesitemos entornos presenciales, online o híbridos.

P. ¿Cómo podemos innovar en la universidad?

R. La innovación no tiene que ser enorme. No tiene que cambiar la institución en un sólo día. Ni resolver todos los problemas de golpe. Ni siquiera tiene que ser tecnológica. Hablamos más bien de innovación mínima, de innovación real, de micro-innovación, de innovación invisible. Una innovación que no reclama grandes inversiones, ni espera la sanción laudatoria de nadie. Una innovación que resulta de la suma de muchas pequeñas innovaciones y del trabajo de muchos. Las iniciativas que están ganando impulso en todo el mundo no son aquellas que han buscado el mayor perfil público, sino más bien las que han surgido de un profundo compromiso con la construcción de una visión compartida de la enseñanza y el aprendizaje en el contexto del mundo actual. Además, la innovación no sólo necesita de “agentes externos” al sistema. Necesita también, o sobre todo, de muchas y variadas voces, externas e internas, que nos garanticen la diversidad. Solo desde la diversidad, el desorden y la multidisciplinariedad es posible la innovación.

Cada vez parece más claro que el cambio educativo solo será posible desde el impulso de las personas y desde la suma de muchas pequeñas actuaciones. La verdadera innovación en la educación superior surgirá de proyectos promovidos y liderados por los equipos y sus personas (alumnos, profesores, departamentos,...). Surgirá (ya está surgiendo) desde las acciones de cada profesor trabajando con sus alumnos. Las soluciones deberán llegar desde las pequeñas acciones, desde el trabajo diario y desde proyectos reales. Si algo es más necesario que nunca en la educación superior es la innovación. Superemos la actual fatiga ante la innovación y reclamemos más innovación.

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30 septiembre, 2014 | 18:00

La apertura del curso académico es un acto cargado de protocolo. Se celebra en estas fechas y cada año rota. En esta ocasión, se ha celebrado en mi Universidad. Hemos podido escuchar los discursos y la estrategia (¿aspiracional?) del Ministerio de Educación y Cultura. El Ministro Wert ha planteado cuatro ejes para la universidad española del futuro. Habrá que ver cómo se implementa esta estrategia, qué costes supone, qué política científica le acompaña o qué modelo de gobernanza se impone. La universidad española necesita una gran transformación. Éstos son los pilares que ha enumerado en su discurso y las preguntas que abre ante el nuevo curso académico.

La excelencia y la modernización. Consiste en lo siguiente: “encaminar la Universidad a estándares que hagan de ella una institución que contribuya al desarrollo científico, a una economía basada en la innovación y, sobre todo, a mejorar la vida de las personas”. Pero la excelencia no puede medirse solo con los rankings internacionales. Tendremos que pensar el catálogo de universidades que necesitamos para ajustarnos a la sociedad del conocimiento, valorar qué y cómo desarrollar hubs de innovación, plantearse qué alta política se necesita para EuroHarvard y contar con varios proyectos paralelos. Esto nos conduce al segundo punto.

La especialización. Después de un periodo extenso de universalización de la educación superior, toca replantearse la oferta y abandonar la apuesta generalista. No podemos tener copias idénticas cada doscientos kilómetros. No es bueno para los graduados ni para los profesores. Tampoco para la sociedad, que recibe egresados cuya formación no puede asimilar. La especialización, en mi opinión, ha de vincularse a numerosos factores: desarrollo territorial, recursos económicos, tradición, deseo de innovación, liberalización de procesos administrativos y transparencia en los procesos de toma de decisiones. No seamos extremos: harán falta titulaciones generalistas, pero demos una oportunidad a las universidades especializadas y fomentemos núcleos de innovación en torno a ellas.

El talento. El Ministro Wert ha resaltado que volveremos a tasas de reposición de entre el 10 y el 50%. Prefiero analizar qué tipo de profesorado e investigador necesitamos para esta gran transformación. Se nos pide cada vez más y cumplimos a rajatabla con aquello que proponía OECD: hacemos más con menos. Sí, necesitamos talento internacional y premiar la calidad, pero ¿disponemos de presupuesto para pagar mudanzas, estancias, invitaciones? ¿habrá convocatorias en agosto para ello? ¿serán competitivas? El talento, la disputa por él, es uno de los temas de nuestro tiempo. Pero si queremos que los científicos se instalen en España y produzcan resultados (esto es I+D, innovación, transferencia tecnológica) tenemos que ofrecer algo más que un contrato precario. La movilidad es, por cierto, un problema europeo. España podría liderar este asunto en la nueva Comisión Europea: las cotizaciones cruzadas entre países para investigadores han resultado perjudiciales para sus propios intereses. Por eso, no hay tanto movilidad como se desearía.

La gobernanza. Es el punto que abre y cierra el modelo de universidad. Viene a colación con el anuncio de los grados de tres años. Volvemos a empezar. No podemos ser competitivos si cambiamos las reglas del juego cada periodo electoral. No entro en si debemos aceptar la mayoría europea (3 años en grado, 2 en máster) o la nuestra (4 más 1), sino en apostar por un sistema y dotarlo de herramientas. ¿Cuánto durará este juego de 3 ó 4 años en grado? ¿Es una decisión consensuada con las autonomías? ¿qué piensan otros partidos con representación parlamentaria? ¿Qué hacemos con el 25% sobrante? ¿Qué aulas necesita un máster frente al grado? Las decisiones no son inocuas, sino que alterar el ecosistema y hasta el diseño de las instalaciones. Aquí es donde reclamo esa alta política que no juegue con el futuro de la universidad, sino que establezca un marco consensuado que permita su normal desarrollo y adaptación a la sociedad del conocimiento.

En suma, que en la apertura de curso, todos tenemos buenos deseos. Ojalá se cumplan y se acompañen de medidas concretas. Es un reto para todos.

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15 septiembre, 2014 | 13:12

Comienza un nuevo curso académico. Y hasta aquí el duelo. Hemos vivido seis años de crisis profunda, pero todo apunta a que Europa empieza a crear empleo y a crecer de nuevo. Hemos extraído dos lecciones de este periodo: el emprendimiento y la internacionalización. La primera consiste en la necesidad de transformar el tejido productivo hacia empresas de base tecnológica, que resuelven problemas del nuevo entorno digital. El modelo de empresa que va a primar en los próximos años se sostiene sobre principios claros: flexibilidad, orientación digital, capacidad de innovación y trabajos por proyectos. La segunda lección es la internacionalización. El mercado es global y no podemos comenzar un negocio pensando únicamente en soluciones y clientes del barrio. Hay que abrir mercados y proponer un negocio que sea escalable, internacionalizable y abiertas al cambio. Esto lo hemos visto ya en el comportamiento de las multinacionales de las economías emergentes, de Mauro Guillén (@MauroFGuillen) y Esteban García-Canal (@EstebanGCanal). Parte de su éxito reside en su capacidad de crecer de acuerdo con las condiciones del nuevo entorno estratégico y las incertidumbres que le caracterizan. En suma, se requiere un nuevo tipo de liderazgo para la sociedad del cambio.

Por eso, son necesarias acciones que nos ayuden a conocer otro tipo de emprendimiento, que vincule tecnología, empleo y nuevos sectores empresariales y que tengan Europa como mercado natural. España, para crecer y salir de la crisis por otra vía que no sea la de las recalificaciones de terrenos, necesita una apuesta decidida por el emprendimiento, el capital riesgo y las start up. Ya tenemos experiencias concretas.

Europe-Up (#EuropeUp) es un seminario profesional que trata de desarrollar este enfoque. Se celebrará en Madrid el 29 de septiembre, en la sede de las instituciones europeas en España. La conferencia de apertura nos permitirá conocer cuáles son las oportunidades para las empresas en el entorno europeo desde la perspectiva de la Comisión Europea. Sin duda, es uno de los retos de la nueva Comisión con carteras específicas dedicadas al comercio, el mercado interior y la economía digital.

Las siguientes dos mesas son un compendio de experiencias, ideas e historias de emprendimiento digital que promete generar debate sobre cómo orientar las políticas públicas para mejorar el entorno español. La primera versa sobre la función de las startups en el ecosistema emprendedor español, con especial atención a la competitividad y los mercados internacionales. Contará con María Benjumea, presidenta de Spain Start Up, Mar Castro, responsable de Spain Tech Center de San Francisco y directora de nuevos proyectos en ICEX, y Teresa Gonzalo, directora y cofundadora de Ambiox Biotech. Las tres cuentan con una trayectoria extensa y rica, ideal para dirigir un Start up in Spain de largo alcance. Actuaré de moderador, aunque creo que seré sobre todo un espectador privilegiado. Me interesa sobre todo conocer qué aspectos concretos son necesarios para que el "doing business in Spain" ofrezca mejores resultados. Competimos en una economía global y debemos trabajar para que el talento y el emprendimiento internacional se interese por nuestro país.

La segunda mesa se dirige a mujeres y jóvenes emprendedores por Europa, dos segmentos de población que transforman la actividad económica y empresarial. La innovación, a menudo, consiste en la recombinación de las ideas preexistentes y ahí es donde podemos crecer e modernizar la economía española. La participación de Núria Vilanova, María Gómez del Pozuelo, Pilar Andrade y Juan Ramón Gómez es garantía de experiencias relevadoras de cómo jóvenes, emprendedores y pymes pueden crecer en Europa. En particular, habrá qué ver por qué España es el noveno país con mejores condiciones para las mujeres emprendedoras y, sobre todo, cómo podemos seguir en esa senda de crecimiento.

Estamos ante un otoño más que interesante y necesitamos nuevas ideas que nos permitan transformar el paisaje empresarial español, fomentar la diversidad en la empresa, apostar por modelos innovadores, dotar de tecnología a los nuevos proyectos y crecer en los mercados internacionales. Ésa es la senda del crecimiento y el empleo en Europa.

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01 julio, 2014 | 09:01

Esta semana se celebra el Foro de Empresas Innovadoras (FEI) en la sede de la Fundación Telefónica. El tema no puede ser más oportuno: "La universidad en la sociedad del aprendizaje". En un tiempo de cambio, toca replantearse cuál es la misión de la universidad y cómo puede adaptarse a un entorno social y económico sustancialmente diferente. La sociedad red, el reto de la globalización y la internacionalización (ojalá #EuroHarvard), la conectividad y la investigación serán los temas principales.

Hablamos con Alfonso González (@algonhermen), miembro del foro, quien responde al cuestionario por correo electrónico.  

 

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P. ¿Cuál es el rol de la universidad en la sociedad del aprendizaje?

R. Cuál es el papel de la universidad hoy es la pregunta que ocupa a  las sociedades que anidan a  las universidades que admiramos. Es el tema que se está discutiendo en aquellos países en los que se considera que con el futuro de la universidad está en juego el bienestar de toda la sociedad. Qué la Universidad tiene que reinventarse, como lo ha hecho en múltiples ocasiones en último milenio, es la premisa debate. La globalización y las nuevas tecnologías llevan la lógica de la innovación a sus últimas consecuencias, todos los sectores productivos y sociales, así como, las  organizaciones  que los gestionan, se enfrentan a la misma realidad, o evolucionan, o dejan de tener sentido. Este es el debate que tenemos que abrir en nuestro país. Los atajos que nos dirigen a copiar las respuestas de otros e intentar implantarlas por el BOE nos llevan a una historia la frustración. Nadie tiene el manual de instrucciones de la transformación.  Nadie nos puede evitar, ni nos puede prohibir andar el camino del cambio. Tenemos que confiar en nuestra sociedad y en su capacidad de respuesta.

P. ¿Cuáles son los retos y desafíos de la universidad  para el siglo XXI?

R. Tener una misión. Superar debates estériles y recurrentes. Escuchar a la sociedad y comprometerse. No se trata de adaptarse a unos cambios externos. Es un elemento esencial de la Universidad su carácter prescriptivo. Resulta difícil de imaginar cómo construiremos un mundo sostenible, social, económica, personal y medioambientalmente sin la aportación de las universidades. Hoy día basta no cerrar los ojos a Internet para que cualquiera pueda conocer y participar del debate de la educación superior. El cuestionamiento de los títulos oficiales, la emergencia de nuevos proveedores tanto de contenidos, como de tutorización y de acreditación, la globalización de los servicios, la necesidad de atender demandas de aprendizaje a lo largo de toda la vida, el interés de las grandes corporaciones tecnológicas  y de los fondos de inversión en el mundo de la educación, la flexibilización de las demandas y la velocidad de los cambios en los requerimientos, la relevancia de los aprendizajes competenciales, por no hablar de la revolución metodológica, son algunos de los aspectos más relevantes de una reflexión  que bien podemos encuadrar en los término del debate sobre “La Universidad en la sociedad del aprendizaje”.

P. ¿Por qué la innovación social es relevante en la universidad? ¿cómo podemos impulsar o estimular la innovación en la universidad?

R. La innovación social es la razón de ser de la universidad, al menos de la universidad pública. Una de las consecuencias de la transformación que estamos viviendo es la necesidad de integrar cada universidad en el  entorno. Las pretensiones de uniformidad impulsadas desde los rankings autoreferenciados no parece que sea la solución para la mayoría de universidades en un “mercado” crecientemente globalizado y desregulado.

Al hilo de esta observación también se puede contestar la segunda pregunta. La manera de impulsar la innovación en la universidad es abriéndola a la sociedad, abriéndola a las demandas concretas que de  conocimiento y formación tiene su comunidad. En este sentido quiero destacar que este momento de cambio es una gran oportunidad para las universidades Iberoamericanas. Nunca como ahora van a poder ofrecer una respuesta alternativa desde los valores y saberes que representa esta comunidad.    

P. ¿Qué medidas pueden promover la vinculación entre la innovación, la empresa y la universidad?

R. Según la Fundación COTEC, la relación entre nuestras empresas y universidades en proyectos de I+D es semejante a la de los países de nuestro entorno, en relación con la intensidad de I+D del sector empresarial. En segundo lugar es importante clarificar el marco de relación. Es necesario conocer con precisión las condiciones en las debe intervenir una entidad financiada con dinero público, cuando lo sean, en el mercado. Esto nos lleva tener que responder a ¿cómo deslindar los intereses particulares y personales de los generales?, o a  ¿cómo no asumir un papel subsidiario en la producción y difusión de conocimiento por parte de la universidades frente a los legítimos intereses de las corporaciones empresariales?. Las universidades no pueden renunciar al liderazgo social y económico. Para ello es esencial que dispongan de estructuras  diferenciadas y profesionalizadas a través de las que  atiendan de manera transparente a las necesidades del mercado.

P. ¿Qué proyectos recomienda seguir?

R. Los mercados aprendieron de la mejor universidad  que su esencia era el dialogo, y así se explicito en los albores del siglo XXI en el manifiesto Cluetrain. Los proyectos más interesantes son los que pretenden recuperar esta idea desde las nuevas posibilidades que ofrecen las tecnologías. Propuestas desde la sociedad civil, como la Universidad P2P o el sistema de acreditaciones propuesto por la Fundación Mozilla, son enorme interés. Desde el ámbito académico es esencial seguir el debate sobre los xMOOCs, c MOOCs o LOOCs y la búsqueda de un modelo de aprendizaje, y en muchos casos de  negocio, sostenible. En un sector como es la educación que según McKinsey llegará a suponer el 6% del PIB mundial en el 2020, desde el mundo empresarial  hay infinidad de propuestas relevantes,  tanto desde las empresas tecnológicos como de las tradicionales. Proyectos como los Microsoft con Newton, o los de Telefónica Learning Services, marcan tendencias sobre las que hay estar muy atento.    

 

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12 junio, 2014 | 16:04

O algo así. En los últimos tiempos se han multiplicado las iniciativas que se apellidan "start up". Encontramos proyectos, acciones o campañas en Israel, Chile o también Spain Start Up de la mano de Javier Santiso. Me ha encantado ver la oferta de empleo para dirigir StartmeupHK, la iniciativa de la ciudad de Hong Kong para competir en la economía global, y pensar qué competencias habría de cumplir la persona que dirigiera un proyecto parecido en España. El talento es el corazón de la estrategia para Start Up in Spain.

En el ámbito estratégico, necesitamos una persona que comprenda la dinámica y el alcance de la nueva ola de economía global y que sea capaz de dibujar un entorno diferente, innovador. La búsqueda de un modelo sostenible en el tiempo, que promueva las exportaciones y la internacionalización de la economía, que genere empleo de calidad y que lidere un sector de referencia mundial es una de las preocupaciones de los dirigentes mundiales. Más aún, la combinación de un ecosistema de emprendedor orientado hacia la creación de empresas tecnológicas ha sido uno de los temas del World Economic Forum 2014. Los tres ejes sobre los que pivota cualquier decisión al respecto son los mercados abiertos al libre comercio y el capital humano, así como el fomento de modelos de financiación diversos.

El emprendimiento, la innovación, la tecnología son los ejes de una estrategia para Start Up in Spain. España ya es atractiva por sus intangibles (buen país para vivir) pero es necesario transformar los tangibles. Considero que son competencias estratégicas en la medida que afectan a los recursos (personas y capital), a los procedimientos (una administración flexible, orientada al ciudadano a través de las tecnologías) y los valores (abandonar la disociación entre riqueza y valor, tan propia de la economía financiera). Habría que hacer buenas las palabras de Carlos Magro y buscar la innovación después de la innovación o en los márgenes, como indica José Manuel Noguera.

En el ámbito interpersonal, en esta sociedad del cambio, el liderazgo es otra cosa. Hay que persuadir con razones y argumentos. Por eso, la persona que lidere Start Up in Spain habría de conocer el entorno tecnológico, ser capaz de establecer alianzas y comunidades de intereses con todos los stakeholders (inversores, desarrolladores, universidades, centros tecnológicos, etcétera), asistir a los eventos internacionales de referencia y ser capaz de participar en ellos con solvencia, esto es, creando valor para los que asisten y no para mera exhibición.

Finalmente, en el ámbito personal, pienso que debe ser una persona familiarizada con el entorno digital. Tener una cuenta de Twitter no es una estrategia ni algo relevante, pero sí que demuestre encontrarse cómodo en el mundo de las aplicaciones, las tabletas, las redes sociales y los nuevos medios. Los nuevos influyentes se mueven en ese entorno y hay que ser capaces de entender qué piensan y cómo actúan. Lo de viajar, conocer mundo y hablar idiomas lo considero básico en cualquier puesto de trabajo. No habría ni que mencionarlo. Sería bueno contar con una licenciatura y un MBA, pero valoraría aún más la capacidad para el aprendizaje continuo. Me encantaría que el aprendizaje informal, los MOOCs y otras herramientas contaran en la entrevista final.

Sí, es un ejercicio teórico, un diseño de quién nos gustaría ver al frente de nuevos proyectos, que sean innovadores y disruptivos. Necesitamos nuevos perfiles para una administración del siglo XXI. No podremos salir de la crisis por la vía que entramos, así que ¿por qué no poner la maquinaria del Estado en esa otra dirección del emprendimiento global, la tecnología y la investigación? En una economía globalizada, son determinantes la capacidad tecnológica, el acceso a un mercado grande e integrado y la capacidad de incrementar el diferencial entre el coste de producción y el precio final en el mercado destino. Las tres capacidades tienen que ser apoyadas o promovidas por las instituciones políticas para encauzar el crecimiento y el desarrollo. La investigación de Mariana Mazzucato explica cómo las políticas de innovación (The entrepreneurial State: debunking public vs. private sector myths, 2013) contribuyen a la configuración del modelo económico, la estrategia de crecimiento o la apuesta por unos sectores industriales. La acción política se concreta en la seguridad jurídica, la inversión en infraestructuras, la investigación en ciencia básica o el refuerzo del sistema educativo. Sin estos fundamentos, no habrá capital que salve "Spain Start Up".

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21 mayo, 2014 | 07:13

Las habilidades directivas son el conjunto de competencias que una persona ha de tener para dirigir una organización, establecer una misión, fijar una prelación de objetivos y ejecutar una estrategia. Un análisis del currículo del MBA, el programa de formación por antonomasia, nos da una idea del perfil ideal de ese directivo que ha triunfado en la economía industrial. Ahora sabemos que esas competencias son condición necesaria, pero no suficiente. El perfil directivo tiene que redefinirse y adecuarse al nuevo entorno competitivo.

The Economist ha avanzado en esta línea y ha publicado The Learning Curve, un informe completo sobre cómo las habilidades no cognitivas son cada vez más relevantes. Por supuesto que leer, escribir o las métricas financieras son necesarias, pero centrar la toma de decisión solo con esos instrumentos puede ser imprudente.  El documento comparte algunas ideas esenciales con "Cultura digital y transformación de las organizaciones. Ocho competencias digitales para el éxito profesional", un trabajo de RocaSalvatella que ha contado con la colaboración de Carlos Magro, entre otros.  

¿Cuáles son, entonces, esas habilidades directivas? La primera es el liderazgo. Como explicaba recientemente Elena Pisonero, consiste en "contar al equipo que te rodea dónde estás y dónde quieres llegar y, por eso, no es una tarea delegable. Es responsabilidad del directivo aprender a ejercer el liderazgo de acuerdo con nuestras condiciones y entorno, y es una actitud ante la vida: estar abierto al cambio, aceptar los desafíos, rodearse de diversidad, la capacidad de gestionar las incertidumbres y la comunicación inteligente".

El segundo elemento es la alfabetización digital. Alrededor del 45% de la población mundial tiene menos de 24 años. No podremos influir o transmitir un mensaje si no estamos en las redes sociales. Esto significa entender cómo funcionan esas redes, cómo se transmiten los mensajes o qué prácticas socioculturales son habituales. Tuitear no es una habilidad, sino una herramienta que sirve para algo. Es tarea del directivo aprender qué es ese algo en su industria, sector de actividad o profesión.

La comunicación es poder. Se define como el proceso por el que se influye en las ideas, las creencias, las actitudes y la conducta de las personas mediante la transmisión de mensajes en una sociedad abierta. De la publicidad a la diplomacia corporativa, cualquier iniciativa es buena para comunicar con el entorno. El reciente informe de Boston Consulting Group incide sobre esa "Brand Advocacy" en un contexto de cambio.

La inteligencia emocional es el compendio de empatía, capacidad de relacionarse con otros individuos. Importa sobre todo porque en un mundo globalizado, el directivo debe comprender cuáles son las motivaciones, las expectativas del otro. Igualmente, esa inteligencia se demuestra con el trabajo con el equipo, otra competencia esencial. Ninguna empresa va a salir adelante si no es con el esfuerzo coordinado, dirigido y liderado. Son tres funciones complementarias que van del pensamiento a la ejecución.

El emprendimiento es la oportunidad de explotar nuevas oportunidades y crear yacimientos de empleo. Nos encaminamos hacia una sociedad donde los profesionales, a través de sus proyectos e iniciativas individuales y en grupos pequeños, van a crecer en influencia. El directivo tiene que ser capaz de emprender fuera de su entorno, pero también dentro del mismo. El denominado intraemprendimiento no es más que la habilidad para sembrar, alimentar y recoger los frutos dentro de la propia compañía.

La siguiente habilidad es interesante. Consiste en la capacidad de resolver problemas. La globalización es el contexto que tenemos y necesita grandes dosis de creatividad, originalidad. Hoy tenemos muchos desafíos sobre la mesa que exige un nuevo replanteamiento de los negocios, del entorno económico y de la forma de emprender. Eso es la innovación.

La última habilidad es entender la ciudadanía global. Es el nuevo reto de las firmas, cuyos nuevos procesos empresariales deben orientar las decisiones para que los valores compartidos emerjan. Explica Manuel Bermejo en El País: "Parece evidente que se proponga una nueva tendencia de gobernar compañías que se aborde con una perspectiva mucho más holística. Que tenga en cuenta un vocablo tan de moda, pero tan relevante pese a ser tan manido, como la sostenibilidad. La sostenibilidad invita a pensar en términos de creación de valor con perspectiva de largo plazo y contemplando tanto los requerimientos de los accionistas como los de la sociedad en su conjunto y el medio ambiente." Es la única fuente de innovación económica y social que contribuirá  la salida de la crisis.

En suma, el perfil directivo se ha enriquecido y se ha dotado de nuevos instrumentos, todo un desafío para las organizaciones, las empresas y las escuelas de negocio.

 

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28 abril, 2014 | 08:58

Elena Pisonero es presidenta de Hispasat desde 2012. Tiene una amplia experiencia en el ámbito público y privado. Ha sido Embajadora de España ante la OCDE (2000-2004) y socia de Infraestructuras y Administraciones Públicas en KPMG (2005-2012). Es miembro del Consejo Científico del Real Instituto Elcano desde su fundación. Pertenece al grupo ESADEGeo, dirigido por Javier Solana dentro de ESADE Center for Global Economy and Geopolitics, y dirige el proyecto "La Empresa Mediana Española" en el Círculo de Empresarios. Es un referente en estrategia, globalización, innovación y liderazgo, materias sobre las que publica de forma regular en diferentes medios. Tiene visión estratégica, esto es, la capacidad repensar los recursos, los procesos y los valores. Nos recibe en su oficina y el ventanal de la sala orientado al Paseo de la Castellana refleja su forma de ver el mundo: abierto al cambio. Hablamos con ella sobre el actual proceso de transformación que están viviendo las empresas, así como de la oportunidad de las escuelas de negocios de apostar por el talento y el liderazgo.

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Elena define la transformación digital como un proceso complejo, que incluye un cambio real en la forma de entender los negocios y no solo en aquellos que llamamos "digitales". "Consiste en repensar en clave digital lo que hacemos y cómo lo hacemos. No se trata de tener una página web para informar sino de utilizar la información de la red para hacer. Y no se trata solo de los nuevos negocios que denominamos “digitales”. La verdadera revolución se producirá cuando todo lo que hoy conocemos esté informado por las claves que obtenemos de la red: nueva comercialización sin duda pero también nuevos productos y servicios y nuevos modelos de negocio en los sectores no digitales", apunta. Por eso, los directivos necesitan nuevas competencias, que resume como "saber leer y utilizar la nueva realidad digital". En suma, las habilidades del directivo (representar, negociar, proteger, promover los intereses de la firma) se definen y se defienden ahora en un nuevo contexto.

Las escuelas de negocios tienen una oportunidad, ya que pueden ayudar a desarrollar las capacidades en el ámbito estratégico, interpersonal o personal, nuevas áreas de desarrollo directivo. "Siempre he pensado que las escuelas de negocio cubren el enorme gap entre el conocimiento bastante abstracto que proporciona el sistema educativo tradicional y la realidad profesional", si bien para ello recomienda formatos más abiertos y flexibles que los actuales programas MBA.

En el ámbito del liderazgo, es donde Elena Pisonero encuentra una verdadera oportunidad. "Detecto una necesidad clara de formación de los profesionales para que transiten del nivel directivo al de liderazgo", puntualiza. El liderazgo es diferenciador, una auténtica palanca de cambio en las organizaciones. Consiste en contar al equipo que te rodea dónde estás y dónde quieres llegar y, por eso, no es una tarea delegable. Es responsabilidad del directivo aprender a ejercer el liderazgo de acuerdo con nuestras condiciones y entorno. El liderazgo se compone de varios elementos, matiza Pisonero, como la actitud ante la vida ("abierto al cambio", "aceptar los desafíos", "rodearse de diversidad"), la capacidad de gestionar las incertidumbres y la comunicación inteligente ("contar lo que vamos a hacer").

Y nuestro entorno es cada vez más complejo. Los mercados son dinámicos, la competencia procede de nuevas industrias y nuevas tecnologías, la red se ha consolidado y la incertidumbre se ha generalizado. Los stakeholders se han convertido en auténticos activistas, cuyas operaciones afectan a la cuenta de resultados. Elena define esa complejidad y señala cómo ha de ser la visión directiva: "Vivimos en un mundo muy complejo y competitivo que requiere, en mi opinión, de una capacidad de visión abierta y amplia que permita identificar y conectar tendencias al tiempo que se movilizan recursos para afrontar retos que necesariamente son oportunidades de mejora. Entre los recursos sin duda alguna el más escaso (hablo de talento no de mano de obra) y difícil de gestionar es el talento. Se requieren liderazgos más empáticos e integradores que conecten talentos de forma innovadora y eficiente."

En este punto, le pregunto por ideas concretas que contribuyan a que crezca el número de mujeres directivas. Me responde con una única palabra: "perseverar", que consiste en cambiar la forma de entender los negocios, la industria y el entorno. Solo así podemos alcanzar el "convencimiento de que lo diferente aporta. Las mujeres deben darse permiso para ser personas siendo profesionales más allá de sus roles tradicionales. Como sociedad hay que perseverar quitando la carga de género a los roles familiares/domésticos". Quizás, como ella misma apunta, sea esa forma diferente de ver las cosas la auténtica fuente de creatividad e innovación en los negocios. "Cuando hay un problema o una dificultad, intentamos hacer las cosas de manera diferente", rubrica.

 

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26 marzo, 2014 | 08:55

La internacionalización de las universidades españolas es un tema recurrente. Estoy persuadido: la educación tiene que ser el motor de la transformación económico y tenemos la oportunidad de construir EuroHarvard. que permita a España apostar por otro modelo social y económico, que emplee sus ventajas intangibles para captar innovadores y emprendedores, que transforme en suma el paisaje de la educación superior. Las visa start-up para los estudiantes de las escuelas de negocios están ya sobre la mesa gracias a la ley de emprendedores, pero es necesario profundizar y concretar ideas para la internacionalización de las universidades españolas.  

El nuevo informe de la Cátedra UNESCO de Gestión y Política Universitaria de la UPM (Madrid) ahonda en estas ideas y propone acciones concretas para conseguir este objetivo en dos ámbitos, los estudios y las instituciones. Aunque se centra en el caso de la Comunidad de Madrid, sus recomendaciones son relevantes para todo el sistema español.

La primera recomendación tiene que ver con la propia definición de qué es la universidad. Hemos completado una etapa de nuestra educación superior (modelo fordista y red capilar) y toca replantearse qué modelo necesita España en el siglo XXI. La internacionalización ha de ser una pieza clave.

Es contingente transformar el marco que define el sistema universitario para que se capten más estudiantes extranjeros a tiempo completo (no solo Erasmus o alumnos de posgrado), así como profesores e investigadores. Habría que revisar el régimen de contratación laboral con fórmulas similares al de otros países del entorno. Pueden habilitarse reservas para titulados procedentes del exterior o premiarse una trayectoria profesional fuera de las universidades españolas. La tarea ocupa también a las administraciones públicas, que deberían simplificar los procedimientos y favorecer las labores de promoción externa.

Sería útil crear un sistema de indicadores sobre la internacionalización, que sirva de guía y buenas prácticas. No se trata de fijar un sistema cerrado, sino de orientar las tareas de los Rectorados para definir procesos, poner en común buenas prácticas y premiar los resultados. Esta puesta en común se concreta en el establecimiento de objetivos claros y medibles, metas factibles que dirijan los esfuerzos, asignen responsabilidades, afecten la financiación y ordenen las actuaciones. Se trata, en suma, de que la internacionalización cale en todos los ámbitos universitarios y no sea un esfuerzo individual de Vicerrectorados o departamentos concretos. La naturaleza de la internacionalización exige una estrategia transversal, que reúna los esfuerzos de los investigadores, el profesorado, el alumnado, los servicios generales y de PAS y de todos aquellos implicados en la gestión de la universidad.

En relación con los estudios, hay que diseñar una oferta atractiva, internacional, que supere la visión localista de la universidad. La dimensión internacional se concreta en el aprendizaje de la lengua y cultura españolas destinado a los que llegan y la promoción de la internacionalización del profesorado con programas oficiales y otros propios para los que ya están en la universidad.

En el ámbito institucional, el informe recomienda que se promocionen las alianzas que favorezcan este proceso, que se dote de recursos para la creación de estructuras y servicios de alto nivel, que se apoye la formación del personal de administración y servicios y que se haga un seguimiento de las acciones. Se culmina el documento con una mención específica a la definición de estrategias de comunicación y promoción en sintonía con los objetivos estratégicos de cada universidad.

No hay excusas. Tenemos una propuesta de hoja de ruta, que establece hitos en el camino y que da ideas concretas para las administraciones públicas y las universidades. Es necesario entender que, en el nuevo marco global de competencia por el talento, las universidades desempeñan una función esencial. Por eso, este informe debería ser lectura obligada para los rectores, los consejeros, los profesores y todos aquellos preocupados por el futuro de la universidad.

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Sobre el autor

Juan Luis Manfredi (@juanmanfredi) es periodista y profesor en la UCLM. Es doctor en Comunicación por la Universidad de Sevilla, donde se licenció en Periodismo e Historia. Es International Executive MBA por IE Business School, así como Máster en Gestión de Empresas Audiovisuales y en Administraciones Públicas. Escribe regularmente en diferentes medios y ayuda a entidades a organizarse en el mundo digital.

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