20 enero, 2016 | 11:22

2016 tiene que ser un año diferente, sea porque nuestra gran recesión comienza a superarse, sea porque China y otras economías apuntan hacia su propia ralentización o sea porque es el año de nacimiento de Roy Batty en esa ficción deliciosa que es Blade Runner. El clima de negocios internacionales, en España parece apuntar ese cambio.

En este contexto, la educación ejecutiva tiene que ampliar su rango de materias y fortalecer la adquisición de nuevas competencias directivas, que conformen una suerte de inteligencia directiva adaptada a los nuevos tiempos. La inteligencia directiva consiste en la capacidad de articular una respuesta para que las organizaciones adquieran una ventaja competitiva sostenible, que no se fugue con uno o dos personas y que apueste por el largo plazo. En mi opinión, es la inteligencia directiva lo que crea la estrategia y la innovación.

En su informe “The Future of Jobs” que ha publicado el World Economic Forum se apuntan 10 tendencias que serán relevantes en 2020 y que los futuros líderes deben adquirir en este tiempo. Estas competencias no sustituyen a las propias del negocio, sino que complementan y desarrollan nuevas habilidades. Las 10 competencias que se señalan son las siguientes (traduzco el punto, mientras que el comentario es interpretación mía).

  1. Resolución de problemas complejos. En los informes estratégicos al uso se subraya tal o cual factor coyuntural, pero se olvida que son las estructuras lo que están cambiando.
  2. El pensamiento crítico. Analice a quién pide opinión. Si se le parece, cambie de hábitos y de equipo asesor.
  3. La creatividad. Consiste en la capacidad de ofrecer soluciones diferentes, que se planten ante el statu quo o bien que unan los puntos de otra forma. La creatividad asusta a quien quiere controlar los procesos de la compañía.
  4. Gestión de personas. Si no cuenta con una hoja de ruta para el talento y para atender las necesidades de los millenials, empieza a ser urgente. Ellos pueden salvar la compañía y promover la creatividad.
  5. Coordinación con terceros. En la sociedad red, importa más el equipo que el individuo. No cabe ya el proyecto individual, dada la creciente complejidad del entorno.
  6. Inteligencia emocional. La empatía, la capacidad de ponerse en el lugar de terceros, es la esencia de la negociación. Sin ella, su negocio está muerto.
  7. Juicio y toma de decisiones. La incertidumbre está aquí. Aprendamos a vivir con ella y rechacemos que “tenemos controlada la situación”.
  8. Orientación al servicio. Cualesquiera que sea la industria o actividad económica, esta orientación permite crear valor, negocio y empleo. La obsesión por el producto perfecto, antes de tener un cliente o un mercado, produce monstruos.
  9. Negociación. ¿Cómo avanzamos si no nos entendemos con la diversidad?
  10. Flexibilidad cognitiva. Resilencia. Será la palabra de moda, ya lo verán. Consiste en la capacidad de aprender, gestionar y cambiar ante lo inesperado.

En suma, si apuestan por la formación continuada, busquen programas ejecutivos que oferten algo más que un MBA clásico. Ese tiempo, el de la estabilidad y el control, ha pasado. Bienvenido sea 2016.

01 diciembre, 2015 | 08:32

La globalización ya no es una opción. El entorno estratégico pivota sobre cuatro elementos que no son negociables. Son los siguientes: el entorno es (1) abierto, porque hay más actores que quieren y pueden participar (2) digital, porque vivimos conectados a través de nuestros dispositivos móviles (3) transparente, porque no podemos vivir fuera de la vigilancia y la sospecha (4) global, porque los mercados y los acuerdos de libre comercio son el nuevo estándar de internacionalización de la economía, la empresa y la actividad industrial.

En este escenario, son las personas quienes pueden liderar el cambio de rumbo en las organizaciones, de modo que se tomen las decisiones adecuadas. Entiendo por decisiones adecuadas aquellas que orientan la estrategia, asignan recursos económicos, disponen de procedimientos que facilitan la innovación y se concentran en productos y servicios alineados con los valores de la organización. Esta suerte de inteligencia directiva se alimenta del cambio y la innovación. Es su estado natural.

La inteligencia directiva principia en la función de los recursos humanos, que necesita una hoja de ruta para crear valor en la nueva arena internacional. Pilar García-Lombardía, investigadora asociada en IESE, explica que las compañías tienen que diseñar un mapa de internacionalización que combine los modelos organizativos, las estructuras actuales y futuras, las razones para la asignación internacional, las políticas generales de movilidad y las distintas alternativas de internacionalización efectiva (¿expatriados o impatriados?). El resultado del mapa tiene que ser que la experiencia internacional sea un valor propio de la empresa, que transforme la cultura organizativa. No se trata, pues, de visitar una fábrica recién adquirida, sino de vivir la aventura internacional plenamente. Es la “mentalidad del aventurero”, en afortunada metáfora. La mentalidad se concreta en el desarrollo de habilidades y competencias directivas que entiendan la globalización y desarrollen la inteligencia cultural.

El mapa del proceso de expansión internacional de las empresas españolas identifica dos niveles de transformación. En un segundo informe, titulado “Los siete retos de para la internacionalización de la función de Recursos Humanos”, la investigadora nos recuerda que cada uno de estos niveles y los talentos allí congregados tienen una agenda para el cambio. Ignorar su existencia o retrasar su implementación afecta a la cuenta de resultados.

El primer nivel es la alta dirección, que es el agente principal de transformación, la punta de lanza. El comité de dirección, con el primer ejecutivo a la cabeza, tiene que creer en la necesidad de abrazar la globalización de los recursos humanos. Dos argumentos pueden contribuir a cambiar la opinión directiva. El primero es la diversidad, fuente de talento y competitividad. Hay que introducir la diversidad en el consejo de administración y captar talento directivo que sea diferente. Hay que promover experiencias internacionales diversas, no eurocéntricas, que nos permitan entender el auge de las economías emergentes, los BRICS o cualesquiera sea el acrónimo de moda. El segundo punto es la reputación global y la gestión de riesgos en la medida que “la globalización amplifica los conflictos locales que dañan la reputación y erosionan la marca”.

El segundo grado se refiere a quienes ejecutan la decisión sobre el terreno, los directores de fábrica, los project managers o los responsables de internacionalización. Este grupo es esencial para llevar a buen puerto los planes. Como reto, señalo la necesidad de “enfocar las relaciones laborales, trabajar con los sindicatos globales y establecer diálogo con los agentes locales”. Esta ocupación se sustenta sobre la capacidad de crear alianzas y trabajar en el largo plazo. Una mala decisión, que ahorra costes, pero ignora “the right thing to do” puede hundir un proyecto. Asimismo, esta posición dentro es la incorporación natural de los millenials, cuyos valores y cultura de empresa hay que naturalizar. Por eso, el reto es conocer su motivación, su práctica tecnológica o su capacidad de conectar con el talento local.

En suma, la lectura de los dos documentos recuerda la necesidad de formación global, adaptada al nuevo entorno. Esta globalización educativa es amplía y diversa. Debe aprovechar las ventajas de los MOOC, pero también promover experiencias internacionales fuera del circuito eurocéntrico. La segunda clave es la creación de redes emocionales que permitan al expatriado y al talento local creer con certeza que el proyecto pasa por ellos. La comunicación intercultural es la vía preferente. La capacidad de tomar decisiones en destino que sean aceptadas en el corazón de la compañía es el camino. Por último, se confirma la llegada de las nuevas competencias a la excelencia directiva. Es el momento de tejer alianzas, gestionar los riesgos de la reputación global e integrar la diplomacia corporativa. Por eso, en el ámbito del talento global, el desafío es enorme.

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02 noviembre, 2015 | 12:17

La globalización ha dotado de un nuevo protagonismo a los principales directivos de las compañías. La transparencia, la comunicación instantánea, las redes sociales y los nuevos medios han convertido a las empresas y a sus dirigentes en influyentes. La arena pública reclama que los empresarios se conviertan en líderes y sean decisivos en la transformación del entorno, en el nuevo capitalismo creativo.

Hasta ahora, los máximos dirigentes empresariales, ya fuesen como ejecutivos o como representantes del capital de la empresa han tenido mayoritariamente un papel orientado casi exclusivamente a la gestión interna, con pequeñas incursiones en el ámbito institucional y la opinión pública. Este papel tradicional resulta insuficiente en el panorama actual, donde el papel del máximo representante corporativo juega un papel de liderazgo mucho más político y visible. Ya no es posible empujar el desarrollo de los objetivos empresariales concediendo alguna que otra entrevista o mediante un discurso anual ante la junta general de accionistas. La cuenta de resultados depende ahora de más elementos y la reputación que se decide en el marco de la comunicación pública es, desde luego, uno de ellos. En el zoco de las ideas, nuestra propuesta tiene que ser diferenciadora con argumentos y hechos veraces, no solo con acciones aisladas.

Tampoco es suficiente con el papel negociador en busca de consensos internos o externos pretendiendo mantenerse ajenos de los ojos de la opinión pública. Negociar con los agentes externos, establecer alianzas estratégicas en distintas partes del mundo, maniobrar mediante coaliciones ofensivas o defensivas, tener la mejor información disponible sobre aquellos aspectos considerados claves para la toma de decisiones es todo un reto cuando la delimitación del mercado ya no se circunscribe al mercado doméstico y a unos cuantos países  fuera de las fronteras nacionales. La nueva sociedad globalizada multiplica exponencialmente la necesidad de un caudal de información constante, de una presencia continuada y de una herramientas de gestión de probada eficacia. Asimismo, la transparencia empresarial se ha convertido en un aspecto esencial para operar en los mercados. Ha crecido la demanda de responsabilidad empresarial bajo distintas fórmulas. Pueden ser la creación y el mantenimiento de puestos de trabajo, el patrocinio, la formación o cualquier otra fórmula, pero no puede ignorarse la demanda.

El perfil del líder empresarial con poder prácticamente absoluto de antaño ha devenido en la necesidad de un nuevo liderazgo mucho más centrado en el entendimiento, la capacidad de persuasión y la eficacia en la búsqueda de consensos asumibles, en definitiva todo el elenco de características que componen el llamado poder blando. Igual que el poder duro ha evolucionado hacia nuevos territorios, el antes "Imperial CEO" que denominan en el mercado estadounidense ha dejado de ser el referente. Se requiere empatía, capacidad de escucha y comprensión de la diversidad en la globalización. En esto consiste pasar de la dirección al liderazgo, como apunta Elena Pisonero.

La diplomacia corporativa, por tanto, nace para cubrir las necesidades de liderazgo en las organizaciones globales. Las corporaciones han tomado conciencia de su mayor autonomía frente a los poderes públicos y de las carencias de estos últimos para contribuir rápida y diligentemente en la resolución de sus conflictos y crisis en otros mercados siguiendo el patrón propio de la diplomacia internacional y, al tiempo, de los servicios diplomáticos nacionales. De entrada, todos aquellos que contribuyen a la reputación, a la percepción y a la  credibilidad de las empresas propiciando un conocimiento acorde con la realidad y un dialogo fluido con todos los agentes sociales implicados. En la empresa familiar, el liderazgo aparece como una cuestión fundamental para la continuidad y el cambio, en idea de Manuel Bermejo.

La diplomacia corporativa es un signo de los tiempos, una evolución lógica de las nuevas responsabilidades de la dirección. El negocio y las exigencias del entorno reclaman ahora la profesionalización de nuevas áreas de actividad. Desde hace unos años, los directores de comunicación han ocupado parcelas de poder y toman decisiones de carácter ejecutivo. Igualmente, la responsabilidad social ha crecido en tamaño y presupuesto. Los recursos humanos se han trasfigurado en la gestión del talento. La estructura empresarial se ha sofisticado. En los próximos años, veremos si la diplomacia corporativa sigue el mismo camino y aparece como un servicio recurrente en las empresas privadas. La función corporativa será innovadora en la medida que resuelva problemas y aporte soluciones concretas, como apunta Carlos Magro.

Es un contexto muy complejo. El diplomático corporativo actúa como un director de orquesta que busca la armonía. El tipo de liderazgo favorece el presidencialismo, el protagonismo del empresario que proyecta su personalidad, teje una red de contactos al servicio del negocio y que genera un entorno de confianza. La alta dirección acompaña las decisiones, pero si se pretende que la diplomacia privada sea exitosa debe contar con el respaldo y la ejecución del primer ejecutivo.

En suma, el directivo, en cuanto a diplomacia corporativa se refiere, se convierte en un estadista, una persona capaz de aunar voluntades. El empresario es la punta de lanza de la organización, en palabras de Antonio Camuñas. Para eso, requiere una visión a largo plazo y que está obligado a generar alianzas, antes que a la de mero gestor de los activos. En un mercado abierto y competitivo, el empresario-punta de lanza juega a otro juego, aquel que trata de estar más informado, mejor posicionado y mejor reputado. Por eso, porque afecta a la cuenta de resultados, es responsabilidad del CEO, en excelente resumen de Jorge Cachinero. Acaso son éstas las bases para la inteligencia directiva y la creación de estrategias en el siglo XXI.

08 septiembre, 2015 | 08:55

Carlos Magro (@c_magro) es un autor prolífico sobre innovación directiva, transformación digital y sociedad red. Cada año, le planteo diversas cuestiones sobre cómo ve el auge de la innovación, cómo abordar los procesos de transformación digital de las organizaciones o cómo comprender las dinámicas de la revolución educativa. Es un placer escucharle, leer sus textos y disfrutar de sus ideas.

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P. ¿Cómo pueden las organizaciones estimular la innovación?

R. Innovación es hoy un término ubicuo en el mundo de las organizaciones pero es también un concepto muy elusivo cuyo significado se nos escapa dificultando su comprensión. No todos entendemos lo mismo por innovación. A mí me gusta ver la innovación como la búsqueda de soluciones a problemas reales y a desafíos posibles. Innovar sería el proceso de formular preguntas, buscar respuestas e implantar soluciones.

La innovación no tiene porqué ser siempre radical y en muchas ocasiones consiste en buscar soluciones a problemas habituales (Peter Drucker). Tampoco es un asunto de unos pocos, sino la responsabilidad de todos (Gary Hamel).

Estimular la innovación sería desarrollar la capacidad de toda una organización para hacerse buenas preguntas que resuelvan problemas existentes y desafíos futuros. Es crear entornos de trabajo flexibles en los que no se castigue el error, donde la información y el conocimiento estén disponibles y circulen abiertamente. Que favorezcan la mezcla y la diversidad. Entornos porosos que incentiven la conectividad.

P. ¿Qué tipo de instrumentos, entornos o capacidades tiene que liderar el directivo para crear esta capacidad innovadora en su entorno?

R. Nuestro objetivo debería ser crear ecosistemas creativos que puedan transformar conocimiento e ideas en productos, servicios y procesos. Para ello es necesario fomentar la colaboración; estimular la conexión; promover el sentido de pertenencia a una cultura organizacional; mejorar la gestión del conocimiento; aprovechar la inteligencia colectiva; y desarrollar un conocimiento mejor, no solo del cliente, sino también de los equipos y las personas de nuestra organización. El directivo tiene una enorme responsabilidad a la hora de desarrollar estos entornos innovadores. Debe preocuparse tanto por la adquisición de sus equipos de nuevas competencias como por la creación de redes internas y externas de colaboración que favorezcan la creatividad e impulsen la innovación.

P.¿Cómo organizar la creación de las estructuras y la capacitación de los empleados?

R. Esto nos lleva directamente al debate sobre qué estructura de organización es la más adecuada para responder a la complejidad y a la necesidad constante de cambio e innovación. Cada día es más necesario pensar en liderazgos distribuidos, compartidos y participativos y en los últimos años hemos visto diferentes modelos para responder a estas necesidades. Desde estructuras planas totalmente opuestas a las jerárquicas tradicionales a modelos como los de Zappos o Podemos construidos sobre el concepto de holocracia, donde la gestión se realiza a través de círculos y donde adquieren un papel determinante los procesos y herramientas de coordinación, la comunicación, la transparencia y la confianza entre las personas. También interesantes serían las “flatarquías” a medio camino entre lo plano y lo jerárquico.

En todo caso las organizaciones deben trabajar para desarrollar infraestructuras organizacionales que permitan operar con varios paradigmas de gestión simultáneamente. La única manera hoy de responder a la acelerada dinámica de cambio y a la necesidad de innovación es dando autonomía a los trabajadores y facilitando la adquisición de competencias que les permitan adaptarse y reimaginar constantemente lo que supone trabajar en una economía del conocimiento.

P. ¿Cómo podemos construir y co-crear modelos y empresas competitivas a través de la innovación?

R. La innovación se ha convertido en un imperativo para todas las organizaciones. El nuevo contexto de cambio continuo hace cada vez más necesario, como dice Genís Roca, que las organizaciones cuenten con equipos tanto de “explotadores” como de “exploradores”. Equipos que sean capaces de llevar adelante el negocio y equipos que puedan innovar y enfrentarse a las condiciones cambiantes del contexto. El mundo corporativo de hoy necesita organizaciones ambidiestras: empresas que ejecuten y que innoven al mismo tiempo. Para responder a esta doble cara, Alexander Osterwalder, conocido por su libro Generación de modelos de negocio, propone incorporar la figura del “Chief Entrepreneur” que debería complementar el rol del CEO en todo lo relativo a la innovación.

P. ¿Qué soluciones consideras para competir en un mercado que es abierto, global, digital y transparente?

R. Creo que más o menos las hemos dicho. Las organizaciones deben apostar decididamente por sus personas, por el desarrollo de competencias tanto a nivel individual como a nivel de equipos, por la creación de estructuras en red, donde la clave estaría en potenciar la conexión entre sus nodos y por la creación de comunidades de prácticas internas y externas donde se garantice la circulación fluida de la información. No olvidemos que la información y el conocimiento son el combustible de la innovación. Y en ese sentido no se debe escatimar ningún esfuerzo para que esa información y ese conocimiento estén siempre accesibles y disponibles. A mí me gusta mucho el concepto de trabajar en voz alta (Working Out Loud) que ejemplifica muy bien esta necesidad de que la información y conocimiento circule entre los miembros de una organización y que se vincula con nuevas competencias imprescindibles como son la colaboración, el liderazgo en red, la transparencia, la capacidad y motivación para aprender, la creatividad y la comunicación.

P.¿Cuánta innovación puede soportar una empresa? ¿cuánto podemos probar, ensayar o acelerar antes de aprobar o descartar un proyecto?

R. Podríamos responder con otra pregunta, ¿cuánto puede sobrevivir hoy una empresa sin innovación?. La creciente complejidad del entorno y el constante y acelerado cambio que experimentamos como profesionales requieren por parte de las organizaciones respuestas multidisciplinares y perspectivas diversas. Todas las empresas necesitan hoy tener la innovación incorporada de manera natural en sus estructuras y procesos. Cuánta innovación dependerá del contexto. Elegir la estrategia empresarial necesaria para un contexto dado nunca ha sido más importante para las empresas como en la actualidad.

P.Me interesa su vinculación con la inteligencia directiva. ¿Crees que la innovación se puede enseñar/aprender? ¿qué metodologías son recomendables? ¿Cómo aprovechar el aprendizaje en red (exógeno) para la construcción de empresas competitivas?

Rita McGrath identifica tres etapas en la manera de entender la gestión empresarial: la de la eficiencia, la de los expertos y la de la empatía. Para esta profesora de la Columbia Business School, superadas las dos primeras, estaríamos entrando en la etapa de la empatía. Empatía que tiene que ver no solo con la relación de las empresas con sus clientes sino también con la relación con sus empleados. Uno de los desafíos hoy para la inteligencia directiva sería actuar con empatía, huyendo del paradigma aún habitual que ve las organizaciones como máquinas y su gestión en términos solo de eficacia y eficiencia.

Y desde luego que se puede aprender. La formación directiva debe innovar en los qué y en los cómo pero también debe innovar en los cuándo y en los dónde. Aprendemos haciendo, aprendemos de la experiencia, aprendemos en los contextos reales, aprendemos cuando necesitamos resolver problemas concretos y aprendemos en red, en comunidades y con otros.

Necesitamos mucha inteligencia directiva y también, usando el término acuñado por Gary Hamel, mucha innovación directiva

P.La innovación es talento, es diversidad. ¿Cómo podemos aprovechar la diversidad para estimular el talento?

R. La diversidad es una de las claves de la innovación. Por eso es tan importante crear estructuras más abiertas y ágiles que apuesten por el talento.

Don Tapscott sostiene que en un futuro muy cercano la gestión del talento no seguirá el proceso actual consistente en captar, formar, gestionar, retener y evaluar. Sugiere en su lugar que optemos por no contratar, iniciando primero una relación profesional y después contratar a los mejores; no formar sino crear espacios de aprendizaje en el trabajo; no gestionar los equipos, sino incentivar la colaboración en y entre los equipos; no obsesionarse por retener el talento sino por desarrollar relaciones duraderas, incluso con profesionales de "fuera" de la estructura formal. La gran oportunidad para los próximos años radicará en nuestra capacidad para incorporar los talentos diversos que ya hoy forman parte de las organizaciones.

 

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14 julio, 2015 | 08:11

La propuesta de valor consiste en la conceptualización, el diseño y la ejecución del proyecto. Consiste en la descripción del producto o servicio, el modelo de negocio, la relación con los clientes, la relación con los proveedores, la elección de una tecnología, la comercialización, y la organización del talento, entre otros elementos. La propuesta de valor es el eje de la estrategia en la creación de nuevos proyectos empresariales, porque compendia la identidad, la misión y el producto que se oferta en el mercado. Nos interesa aún como elemento para el análisis ex ante del lanzamiento al mercado. El modelo de análisis ex post que promueven Mintzberg y otros analiza la ejecución real, práctica, en vez de identificar qué o cómo han de ejecutarse los proyectos. Ahí se descubre qué elementos únicos y difíciles de imitar consiguen crear una ventaja competitiva sólida en los mercados.

La naturaleza de la firma ideada por Coase es lectura obligada, pero han aparecido nuevos elementos que transforman la cadena de valor y la relación con el entorno. La externalización y la creación de redes de colaboración son ahora la norma de la empresa red, cuya productividad y competitividad reside en la capacidad para la generación, el procesamiento y la aplicación de información basada en el conocimiento. La reputación es un activo que pesa en la cuenta de resultados y que se mide en el nuevo ecosistema organizacional. La reputación de la firma influye en la confianza que transmitimos al resto de agentes del mercado, desde los clientes a quienes nos dirigimos hasta los bancos que nos prestan el dinero. La reputación no es un asunto exclusivo de las organizaciones consolidadas. Antes al contrario, aparece en la literatura como un asunto prioritario de las nuevas iniciativas y, en particular, de las innovaciones.

Por eso, la gestión de la reputación es un mecanismo de creación de valor que genera diferencias sustantivas y sostenibles en el largo plazo. Disuade a la competencia y reduce las posibilidades de copia de los modelos, los productos o los servicios. El valor de la reputación se incrementa en el caso de las empresas experienciales, como la periodística, en la medida que el lector determina el valor del producto o servicio sin un conjunto de indicadores predeterminados de qué es la calidad. La reputación es atribuida, depende de los clientes, mientras que la confianza es resultado de los hechos ciertos.

La gestión de la reputación puede administrarse y promoverse mediante herramientas propias de la difusión de la innovación. Los nuevos proyectos han de gestionar tales herramientas para capturar el interés de los clientes y los inversores. La diferenciación en el mercado global, digital, abierto y transparente es sustancial para la supervivencia de la empresa. La reputación de la propuesta innovadora es un elemento que contribuye al éxito del proyecto (Luoma-aho y Halonen, 2010).

La gestión de la reputación emprendedora es parte del negocio en tres niveles. El primero es la propia reputación de la persona que lidera la iniciativa cuya trayectoria avala un bien experiencial cuya factura final es una incógnita. El segundo entorno es la captación de fondos procedentes de inversores. Las posibilidades del proyecto dependen no solo del plan de negocio o la presentación, sino de la reputación de los directivos, los emprendedores o los intraemprendedores. Las cifras soportan cualquier análisis, pero la capacidad de persuadir depende, entre otros elementos, de la reputación y las habilidades sociales. El tercer eje es la captación y la selección de personas con talento. La gestión, en el ámbito de los recursos humanos, persigue que los mejores profesionales. Como recuerda Elon Musk "Technology leadership is not defined by patents but by the ability to attract and motivate the world’s most talented engineers".

La gestión del activo reputacional no oculta que puede haber problemas. El riesgo reputacional es la confusión entre liderazgo y éxito. El primero no es individual, sino que requiere el trabajo en equipo y compartir logros. En cambio, muchas empresas parecen promover más el éxito individual, ajeno a los resultados de las compañías. Entre otras razones, esa idea ofrece una visión incompleta de la dirección general que se manifiesta en la proliferación de contenidos y programas a medida, pero inconexos de otras actividades de la empresa. El liderazgo está vinculado al éxito, pero no a cualquier precio.

En suma, la reputación es un activo diferenciador que los directivos de nueva hornada habrán que manejar en la cuenta de resultados. ¿Están las escuelas de negocios preparadas para el cambio? Habrá que esperar al nuevo curso.

08 junio, 2015 | 09:01

La estrategia de una institución consiste en la organización general de los recursos, los procesos y los valores en un proyecto que da sentido de unidad a las decisiones que se toman en el consejo de dirección. En éste se integran las ideas, las aspiraciones y los hechos y se asemeja al guion de una obra cinematográfica. La estrategia corporativa es aquella que define los movimientos y las decisiones fundamentales. Consumen tiempo y recursos, porque se les presupone una mirada de luces largas. Va más allá del resultado trimestral. Afecta a toda la compañía y son determinantes en la cuenta de resultados. La estrategia de negocio explica cómo se compite en un sector de actividad económica. Aquí encontramos respuestas a decisiones de fusión, adquisición o desarrollo. Apostamos por un ámbito geográfico o un proceso novedoso. En la estrategia funcional, se concretan las decisiones de producción, diseño, distribución, finanzas o innovación.

El plan estratégico explica cómo se relaciona la empresa con el entorno e identifica las ventajas competitivas. Para que ésta sea cierta tiene que ser sostenible en el tiempo y ser capaz de generar una diferenciación real, sólida y no dependiente de éste o aquel elemento puntual. Por eso, el plan es un documento útil para cualquier organización de naturaleza pública o privada. Es un instrumento de trabajo.

En un reciente desayuno organizado por la revista EsGlobal, se planteó la necesidad de reformular las estrategias con más inteligencia directiva, más trabajo compartido y más visión global. En eso seguimos también en la empresa familiar. En este momento, sucede que las estrategias son cada vez menos sólidas por la concatenación de riesgos geopolíticos y reputacionales. Podemos hablar de diplomacia corporativa, liderazgo global o competencia para la era digital. En todo caso, necesitamos un nuevo enfoque de la inteligencia directiva.

La inteligencia directiva se compone de cuatro elementos. El primero es la capacidad de crear alianzas que contribuyan a la sostenibilidad del negocio. Las coaliciones tienen que encontrar puntos de encuentro, formas de mantener el diálogo hasta cuando se está en profundo desacuerdo, proyectos y valores compartidos. El entorno estratégico actual desaconseja cualquier navegación en solitario: la globalización de la empresa se asemeja antes a la navegación de cabotaje que a salida a los mares abiertos.

El segundo árbol de ideas pasa por diseñar la organización con una estructura antifrágil, siguiendo la idea de Taleb. La antifragilidad es la nueva categoría, aquella que señala a los actores preparados y dispuestos para el estrés. Se adaptan y se aprenden, sobreviven en el desorden. Hay numerosos ejemplos: las ciudades-estado (Atenas y Roma clásicas, pero también Singapur o Hong Kong), los emprendedores y los proyectos de Silicon Valley o la descentralización que rige en Suiza. La idea de fondo es la resilencia, la capacidad de adaptarse al cambio y a las nuevas circunstancias para sobrevivir en entornos complejos.

Ahora sabemos que podemos minimizar los riesgos, pero no podemos eliminarlos. Hay que abrazar la incertidumbre, el cambio permanente, y abandonar la ilusión de estabilidad. El riesgo existe, se puede limitar, pero no desaparece. Hay que tener margen para ese error, para rectificar antes que se derrumbe todo el sistema. Las anclas no son recomendables para quien tiene que levantar el vuelo rápido. Lo único cierto han de ser los valores de la compañía, que permeen en una cultura corporativa tolerante al cambio. Como cierra Taleb, "The best way to verify that you are alive is by checking if you like variations".

La tercera línea de trabajo es la gobernanza global. El vacío de liderazgo político ante las cuestiones de nuestro tiempo está siendo ocupado por empresas, ciudadanos y ONGs. Me refiero al cambio climático, las migraciones, la salud pública mundial o el gobierno de Internet. Estas cuestiones requieren de coaliciones y alianzas, como señalamos arriba, que establezcan los estándares de comportamiento. No queda otra salida que la colaboración público-privada para la resolución de estas temas.

El punto final se corresponde con la necesidad de innovar en la educación ejecutiva, en los programas, en los contenidos, en los formatos de aprendizaje y en la relación con el entorno. Las escuelas tienen que abrir las puertas a nuevas ideas, abrazar la diversidad y poner en valor la sostenibilidad de las compañías. La transparencia y la rendición de cuentas, la demanda de un cambio de conducta y la creación de una agenda orientada hacia los valores compartidos formarán parte de la agenda de la dirección. Es un desafío para las nuevas generaciones comprender que la inteligencia directiva requiere esa visión global, que aúne el conocimiento del balance y las métricas financieras con el liderazgo y la innovación social. Corresponde al consejo de dirección de las grandes compañías marcar las líneas de trabajo y demandar esta innovación educativa.

En suma, la inteligencia directiva es la innovación que necesitamos para la gestión y la administración de empresas en el nuevo entorno estratégico. Demos el paso para la creación de las estructuras y la capacitación de los empleados. Es el momento.

 

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15 abril, 2015 | 15:26

La diplomacia corporativa está de enhorabuena. Las empresas del IBEX 35 crean puestos directivos con esta competencia y se naturaliza su inclusión en los consejos de dirección. Las escuelas de negocios amplían la oferta formativa con cursos específicos sobre la materia o programas avanzados para el reciclaje del directivo global. La revista Esglobal, referente en asuntos internacionales, organiza un desayuno sobre la materia. Parece que la denominación se hace hueco en el mercado laboral y que las empresas y las organizaciones reconocen el valor de estos nuevos profesionales. Si la dirección estratégica convencional consiste en la asignación de recursos, el establecimiento de procesos y la defensa de valores, el liderazgo global es la elección y la decisión. Elegir es liderar. En suma, la diplomacia corporativa se ha incorporado al lenguaje directivo.

La diplomacia corporativa consiste en la aplicación de las prácticas, los principios y los usos diplomáticos a la gestión de asuntos de interés público de las organizaciones de naturaleza privada. En la práctica, persigue el incremento de la competitividad de las instituciones en la globalización porque es el profesional que aglutina y articula la estrategia internacional de la firma. Se espera que articule la internacionalización del proyecto institucional, comprenda la legislación multinivel, abrace la revolución tecnológica y comprenda el empoderamiento ciudadano. La diplomacia corporativa introduce en la agenda del primer ejecutivo tres perspectivas suplementarias a su gestión: la gobernanza de los asuntos públicos globales, la gestión de la incertidumbre y la comprensión de economía global. Solo así se puede diseñar y ejecutar una estrategia internacional adecuada al nuevo entorno abierto, global, digital y transparente. El diplomático influye en el comité de dirección cuando su comentario, su análisis, influye en la planificación, como una suerte de GPS institucional que sirve para mantener el rumbo de la compañía y asegurar la supervivencia a medio plazo. Como bien indica Jorge Cachinero, la gestión de la diplomacia corporativa es "asunto prioritario del CEO de la compañía. Poco importa que sean áreas que tradicionalmente había permanecido lejos de su campo de acción".

Shaun Riordan, Senior Visiting Fellow at the Clingendael Institute, escribe que el profesional de la diplomacia corporativa tiene asignadas cinco funciones principales. La primera es el análisis de cuáles son los riesgos geopolíticos que afectan a la compañía y cómo las operaciones pueden verse afectadas por turbulencias en el mercado global y local. En estrategia global, la inteligencia de negocio es un instrumento preferente para la planificación y el liderazgo en tiempos de incertidumbre. El segundo punto consiste en la identificación de los stakeholders, sean reconocidos, oficiales o privados. Por ejemplo, las redes sociales y los medios digitales han favorecido la aparición de nuevos líderes, de nuevas formas de organización social y lobby ante las compañías. Los poderes ya no son monopolio del boletín oficial de cada gobierno. El tercer punto es el establecimiento de redes, coaliciones y alianzas que contribuyan a la consecución de los objetivos establecidos en el plan de dirección general. En la sociedad digital, las redes tienen más valor que el estilo jerárquico convencional. La autoridad ha cambiado y, en una economía globalizada, la colaboración y la confianza son activos principales. En palabras de Tíscar Lara, la sociedad red premia al que más comparte, no al que más sabe. Por esta razón, las redes de interés y de confluencia son cada vez más heterogéneas y diversas. El cuarto punto sigue la misma secuencia lógica. Las coaliciones, puro lenguaje diplomático, suman y se construyen sobre puntos comunes, acuerdos, proyectos conjuntos. Es difícil, pero necesario para la internacionalización de las empresas y la rendición de cuentas. Asimismo, las alianzas y las redes son más poderosas que la actuación unilateral: aísla a quienes generan problemas y desautoriza a quienes ponen trabas. El punto final es el compendio diplomático: la diplomacia corporativa integra estos elementos y otros que no aparecen en el balance en la estrategia de la dirección general que requiere, de forma definitiva, de un liderazgo global.

La diplomacia corporativa, con esta denominación u otra parecida, está llamada a ocupar un papel central en la innovación directiva. Tiene que ser clave en la gestión de la incertidumbre, palanca de innovación en el diseño de las operaciones mercantiles, creadora de oportunidades de negocio compartido y promotora de los nuevos vehículos de influencia. Todo un reto para el liderazgo global.

 

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Hablamos en @juanmanfredi

01 marzo, 2015 | 18:44

No me cabe duda: iremos al modelo 3+2 porque es el estándar europeo. Lo raro, lo excepcional, es que siguiéramos un sistema alejado de los patrones llamados a liderar la docencia, la investigación y el mercado laboral europeo. Alguien nos tendría que explicar por qué no tomamos esa vía hace más de diez años. Tampoco sé si la aprobación del actual 3+2 llegará a ejecutarse o si estaremos otra década  entre demoras, agendas de calificación y puesta en marcha de los nuevos proyectos docentes. Tampoco sé cómo se resolverá el asunto de las becas o los precios públicos del grado y el posgrado. Ahí rige la incertidumbre política.

Mi interés ante el nuevo panorama universitario es la agenda de innovación y emprendimiento que necesitamos para transformar el ecosistema económico español. Tras la crisis, ahora sabemos que es urgente más tejido industrial basado en el I+D, más internacionalización y más tamaño. En los tres ejes, las universidades pueden actuar como catalizadores, gestores de información, formadores de investigadores y científicos, patrocinadores de eventos y comunicadores de la innovación. Esta suerte de hub de ciencia e innovación requiere una agenda de cambio y actuación, sea para las ciencias básicas o para la promoción de la industria del español.

No existe un modelo único de éxito y, en mi opinión, la universidad española debería huir de la homogeneización y apostar por la diferenciación. Las universidades del futuro no pueden ser clones dispersos, sino nodos con sus particularidades, adecuadas a la ubicación geográfica, el perfil institucional o el desarrollo local. En la agenda, la apuesta por el conocimiento como impulsor de nuevos modelos de desarrollo económico, social y político. En la economía del conocimiento, la producción industrial y fordista de titulados carece de sentido. El mercado laboral y el desarrollo personal requerirá la adquisición de nuevas competencias y habilidades de forma permanente con cursos, MOOC o cualesquiera sea la fórmula futura de aprendizaje. Ésta es la agenda de innovación y emprendimiento que se requiere para reorientar la misión de la universidad ante el siglo XXI. Claro que hay una oportunidad para las humanidades y las titulaciones con escasa orientación al mercado. Mi punto es precisamente ése: si queremos reforzar su posición en el campus, tendremos que afrontar que se desangran y preguntarnos por qué. En los estudios de Periodismo, ya estamos trabajando en ello con nuevos manuales y seminarios de formación de profesorado.

La agenda de innovación y emprendimiento se cimenta sobre tres ejes interrelacionados. El primero es creación de rutinas de trabajo que vinculen a los estudiantes, los profesores, los investigadores, las empresas, los gobiernos y otros stakeholders en la conversación en torno a la innovación. Ésta tiene que ser abrazada por los responsables académicos y los departamentos. Ante el 3+2, la innovación pasa por repensar qué mapa de titulaciones queremos, cómo podemos inventar grados combinados (¿Ciencias sociales de la informática, bioingeniería, matemáticas y medicina?) que reflejen las nuevas fronteras de la ciencia. La innovación puede verse en campus pequeños y grandes, en ciencias y en letras, en inglés o en español. Lo que es seguro es que no podemos replicar el modelo LRU para la España del siglo XXI.

El segundo punto es la búsqueda de nuevas fórmulas de colaboración entre la investigación pública y privada. Ante la limitación presupuestaria y la reducción de puestos de investigadores, ¿cómo podemos equilibrar el fondo privado con el interés público? Quizás sea la universidad quien tiene que plantearse soluciones de innovación abierta, que comienzan a cuajar en el ámbito de la tecnología. El dilema es recurrente: las empresas necesitan los resultados y las patentes, mientras que la gestión pública apuesta por la ciencia básica. ¿Cómo llegamos a un punto medio?

El tercer elemento es la estrategia de la universidad. La CRUE ha solicitado un aplazamiento antes de aplicar el 3+2. Parece oportuno dar un margen antes de aprobar la enésima reforma educativa, pero en este ínterin ¿qué planes se han de desarrollar? ¿seguimos con los informes para las agencias de calificación? ¿aprobamos presupuestos? La parálisis también puede ser perjudicial. Si hay consenso sobre los futuros de las universidades, quizás sea el momento de pensar la ejecución de las políticas públicas educativas, recuperar los niveles presupuestos anteriores a la crisis, motivar e incentivar a los alumnos y profesores, ajustar la misión a la sociedad del conocimiento y transformar los procesos de evaluación. Esto es la estrategia: recursos, procesos y valores.

En innovación, la métrica preferida es la simplificada: número de patentes e invenciones, número de spin-offs, número de publicaciones de impacto y otras tantas. Pero este enfoque es limitado y captura solo un tipo de indicadores. Un enfoque más amplio de la cultura de la innovación en las universidades debe incluir también las metodologías docentes, los proyectos educativos, la formación continuada de profesorado en capacidades y habilidades innovadoras, la apuesta por titulaciones para la nueva economía, la vinculación con el tejido emprendedor local, la dotación de recursos para la internacionalización o la globalización del currículo de estudio.

En emprendimiento sucede algo parecido. El número de empresas creadas por egresados, el incremento de la intención emprededora o la estimulación de las junior empresas son indicadores estables y recurrentes. Pero la medición del éxito de la cultura emprendedora deberá incluir otros ítems: el liderazgo de los departamentos en la materia, la vinculación con incubadoras de empresas, la articulación de métodos de investigación en nuevos modelos de negocio, la explotación de recursos digitales o la naturalización de la relación entre empresa, estudiante y profesor más allá de las prácticas.

No creo que sea sencillo. Pero estoy persuadido: la agenda de innovación y emprendimiento de las universidades es uno de los temas de nuestro tiempo.

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Seguimos la conversación en @juanmanfredi

11 febrero, 2015 | 08:55

El liderazgo es una competencia profesional que es necesaria para el desempeño de una actividad en un entorno social. Es propia de directivos, de emprendedores, de profesores universitarios y, en general, de todas las personas que inician una actividad, toman decisiones o hacen frente a propósitos. Porque el liderazgo no es más que la capacidad de llevar a buen puerto los proyectos que se tienen en la vida. En la empresa, la dirección general ha dejado de una fuente de ventaja competitiva: se presupone al jefe que tiene capacidades, que se ha formado en una buena escuela, que tiene experiencia. La nueva economía es abierta, global, digital y transparente. Por eso se requieren nuevas competencias que potencien el liderazgo y los nuevos estilos de dirección. Es lo que Elena Pisonero denomina pasar de la dirección al liderazgo.

En este contexto, el libro #Lidertarios. Creando imprendedores en la era digital de Fernando Polo y Juan Luis es una obra interesante, adecuada y de ágil lectura. Los dos hermanos son una referencia en la economía digital y cuentan con una extensa trayectoria en la gestión de proyectos (¡y personas!) en este nuevo contexto económico y estratégico. Por eso, me ha gustado su libro. Abundan las buenas ideas, pero me quedo con este decálogo que he extraído del libro.

La estrategia está sobrevalorada: "en la era digital, las barreras de entrada se reducen y es aún más fácil copiar, emular, mejorar productos, conocimiento servicios. El largo plazo que define a la estrategia pierde valor" (p.18).

La empresa social no es responsabilidad social ni marketing verde. Hay necesidad de un capitalismo consciente (p.38) que acelere la creación de propuestas de negocio que generen valores compartidos. La cuenta de resultados sí se ve afectada por los buenos y los malos comportamientos, que reducen el valor de la acción y destrozan la reputación corporativa.

La visión es la tarea del líder. Consiste en fijar un propósito, permitir el desarrollo personal y profesional de las personas e incrementar la autonomía (p.48). Con estos tres propósitos, cualquier CEO tiene su función justificada.

Ser únicos, no ser los mejores (p.57). La calidad es una condición atribuida. No depende de nuestro esfuerzo o trabajo, sino que depende en buena medida de lo que opina el cliente, el distribuidor o cualquiera de las personas que está en contacto con nosotros. No podemos controlar esto, pero sí podemos definir y afinar en la propuesta de valor.

Los imprendedores moverán tu empresa. Me tatúo esto: "el consenso mata la innovación, la espontaneidad, la frescura" (p.79). Hay que dar paso a la meritocracia, a la creación de redes, a la participación y a las nuevas ideas. En el entorno digital, cuando crees que los sabes todo, aparece un disruptor desde otra industria y acaba con tu negocio.

La diversidad no es una opción: es el mundo en que vivimos (p.90). La empresa digital por su naturaleza tiene que ser multicultural, diversa e híbrida. De otro modo, estará limitando sus posibilidades de éxito a un mercado local, que además ya no existe. Nuestro mercado es el mundo entero.

La gestión sin jefes (p.139). No hablamos de utopías, sino de buscar liderazgos distribuidos que permitan desarrollar a cada cual sus capacidades y participar activamente en los proyectos profesionales. Solo así podremos promover la confianza, borrar el ruido y transparentar las decisiones.

La cultura corporativa abierta no encaja con el eslogan de venta de dentífricos (sic, p.156). La era digital y su epítome de redes sociales personales requiere una cultura corporativa compartida, real, sintética. Si un directivo piensa que puede mantener una campaña de arriba hacia abajo y controlar los mensajes de Twitter, las fotografías de Instagram o los grupos de Whatsapp es que no ha entendido nada. Si buscamos dinamizar las redes y abrazar una cultura digital, procuremos que lo que somos coincida con lo que contamos.

Radicalmente transparentes (p.187). La transparencia es propia de la condición digital. El modelo cerrado que guarda secretos tiende a desaparecer. No podremos guardar nada bajo llaves, luego lideremos el proceso. Más confianza, más compromiso. Esto no va de publicar nóminas, que es puro morbo, sino de contar a todos el estado de las cuentas, los avances comerciales o los proyectos en marcha. Solo así podremos entender la transparencia en que vivimos.

Tres ejes de la comunicación: leer, escribir y hablar en público. No se entiende la cultura digital sin estos elementos. Leer dota de ideasalcerebro. Conversar enriquece estas ideas. Hacer las completa.

Seguimos aprendiendo. No dejen de leer el libro.

@juanmanfredi

 Coda. La cita de Ralph Nader: la premisa de la función es producir más líderes, no más seguidores.

12 enero, 2015 | 17:13

El entorno directivo en el que nos movemos ha cambiado de forma sustancial. Una revisión somera de los programas de las escuelas de negocio, los nuevos modelos de MBA y la multiplicación de escuelas especializadas son la respuesta natural al cambio en la forma en que se desarrollan las ideas, se ejecutan los proyectos y se dirigen las organizaciones. En 2015, veremos cómo estas nuevas competencias se apuntalan en los cuadros medios y suben en la escala de mando. No queda otra. En un mundo abierto, global, digital e hipertransparente, el estilo de dirección tiene que incluir nuevas habilidades para que los proyectos lleguen a buen puerto. Apunto tres apuntes que pueden servir de base para los nuevos propósito de cada año. Son los siguientes.

La diversidad. Será un asunto clave en la gestión del talento del siglo XXI. La compañía Talengo ha enumerado ocho situaciones en las que la diversidad será un puntal de crecimiento. Son las siguientes: asignaciones y gestión del talento internacional, apertura a nuevos mercados internacionales, expatriación de profesionales con y sin experiencia en un país o una responsabilidad nueva, la evaluación de los equipos directivos resultantes de operaciones internacionales, gestión de conflictos con personal local, incorporación de directivos internacionales a nuestra compañía, cohesión de la toma de decisiones en los comités regionales y dirección de proyectos y personas con equipos dispersos en la geografía. Estos ocho escenarios son reales, tangibles y concretos. Se necesitan competencias para saber lidiar con ellos y contribuir a la mejora del ambiente laboral, a la disminución de los conflictos y, en suma, a la cuenta de resultados.

La visión global. Ya hemos hablado que la globalización no es salir de viaje o tener una oficina en el extranjero, sino comprender y abrazar las nuevas economías. Se concreta en la adquisición de nuevas funciones y competencias que comprendan la misión de la organización, preparen y ejecuten la estrategia, integren los equipos y los proyectos y desarrollen nuevos liderazgos. Esta visión es la respuesta que requieren las organizaciones que quieren competir en la globalización y huir de los mercados estanco. El conocimiento contextual, la actitud abierta al cambio, las habilidades interpersonales y el liderazgo y la adquisición de capacidades estarán en la agenda.

La competencia digital. Sí, creo que aún nos queda camino por recorrer en la medida que el digital ya no es un subproducto de las industrias o las empresas, sino un entorno en el que crear, innovar y emprender. Esta competencia se concreta en la capacidad de comprender el negocio desde una nueva óptica, sin los prejuicios de quienes ya han triunfado en el mundo analógico. La reflexión vale para la prensa, pero también para el gran consumo, la automoción o la alimentación. Recomiendo aquí dos lecturas. Por un lado, "Los innovadores" el nuevo libro de Walter Isaacson. En él, el biógrafo de Steve Jobs analiza cómo se han producido los cambios en la tecnología hasta convertirla en el actual motor transformador de casi todas las industrias globales. El segundo libro es más directo: "HTML5 para periodistas. Manual de uso práctico", de Carlos J.Campo. Es para periodistas, sí, pero también para todos aquellos que quieran comprender que el código web es accesible, tiene criterios profesionales y que nunca es tarde para empezar a programar. Utilizo el libro en mis clases y puedo asegurar que un no-tecnólogo se divertirá mucho probando y experimentando con las recomendaciones del autor.

Este conjunto de nuevas competencias directivas añade nuevas responsabilidades y tareas. Seguro que 2015 es un buen año para asumirlas.

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Hablamos en @juanmanfredi

Sobre el autor

Juan Luis Manfredi (@juanmanfredi) es periodista y profesor en la UCLM. Es doctor en Comunicación por la Universidad de Sevilla, donde se licenció en Periodismo e Historia. Es International Executive MBA por IE Business School, así como Máster en Gestión de Empresas Audiovisuales y en Administraciones Públicas. Escribe regularmente en diferentes medios y ayuda a entidades a organizarse en el mundo digital.

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