24 octubre, 2017 | 08:30

La rendición de cuentas en la empresa ha evolucionado de forma positiva y ha entrado en el terreno de las decisiones estratégicas. Atrás queda el modelo de reclamaciones basado en unos códigos profesionales de consumo interno con escaso valor para la mejora de la práctica directiva. La sociedad ha cambiado y el grado de exigencia en materia de transparencia, gobernanza y rendición de cuentas se ha incrementado, ampliándose el rango y la diversidad de públicos interesados. La transparencia informativa se ha asentado en la literatura académica como fuente para el buen gobierno de las instituciones. Forma ahora, sin duda, de la esencia del capitalismo creativo. Esta idea no es original ni exclusiva de las empresas. La idea de gobernanza procede de la ciencia política y económica, de modo que ha extendido su estudio a la dimensión interna y externa de las organizaciones, así como la regulación nacional y europea.

La transparencia consiste en la disposición de información real y tangible sobre el comportamiento de las mismas, el grado de cumplimiento de los presupuestos, la gestión de los recursos colectivos y los bienes comunes, la dotación de un plan de gobierno corporativo, entre otros ítems. El consenso sobre la construcción social de la transparencia ha multiplicado el número de acciones, informes, instrumentos y métodos dirigidos a la implantación de nuevos modelos de gestión y la aplicación de los principios de transparencia en los órganos de gobierno. Como consecuencia del cambio normativo, se ha incrementado el rango y la diversidad de los datos disponibles, se han generado documentos de control internos y externos, al tiempo que se han multiplicado las iniciativas ciudadanas de participación a través acciones de diversa índole. Las tecnologías de la información ha promovido la innovación en la rendición de cuentas con nuevos desafíos como el gobierno abierto, la colaboración pública-privada o la publicidad activa. Sobre este escenario estratégico, las corporaciones han afrontado el desafío de la transparencia en dos ámbitos de actuación.

El primer eje es la transparencia como mecanismo contra la corrupción y el fomento del buen gobierno corporativo. Mediante la implementación de una política de transparencia apalanca la neutralidad de los directivos y fortalece los mecanismos de control. Ahí radican las barreras a la corrupción en las relaciones con la administración (Villoria-Mendieta, 2000). En el plano interno, tiene que ver con las remuneraciones, los contratos con la administración, la política de pago a proveedores y cualquier otra medida relevante para cumplir con el gobierno corporativo.

El segundo elemento consiste en la expansión de una cultura de transparencia. El enfoque legalista de la misma, reducida al cumplimiento de los reglamentos, acaba por reducirse a un catálogo de ideas y generalidades, sin vínculo con la gestión real de la empresa. La consolidación de las responsabilidades penales de las personas jurídicas ha abierto un espacio nuevo para el cumplimiento normativo (Gimeno-Beviá, 2016). La previsión y la planificación incrementan la complejidad de la toma de decisiones, si bien protegen la responsabilidad de los directivos en el ciclo de gestión.

La inteligencia directiva tiene que ver con la capacidad de aprovechar esta demanda de transparencia. La arena pública reclama que los empresarios se conviertan en líderes y sean decisivos en la transformación del entorno. Hasta ahora, los máximos dirigentes empresariales, ya fuesen como ejecutivos o como representantes del capital de la empresa han tenido mayoritariamente un papel orientado casi exclusivamente a la gestión interna, con pequeñas incursiones en el ámbito institucional y la opinión pública.

Este papel tradicional resulta insuficiente en el panorama actual, donde el papel del máximo representante corporativo juega un papel de liderazgo mucho más político y visible. Ya no es posible empujar el desarrollo de los objetivos empresariales concediendo alguna que otra entrevista o mediante un discurso anual ante la junta general de accionistas. La cuenta de resultados depende ahora de más elementos y la reputación que se decide en el marco de la comunicación pública es, desde luego, uno de ellos. La inteligencia directiva consiste en aprovechar la dimensión de transparencia para impulsar estos citados objetivos.

El perfil del líder empresarial con poder prácticamente absoluto y con un creciente control sobre los medios de comunicación ha devenido en la necesidad de un nuevo liderazgo mucho más centrado en el entendimiento, la capacidad de persuasión y la eficacia en la búsqueda de consensos asumibles, en definitiva todo el elenco de características que componen el llamado poder blando. Sea la transparencia el mecanismo para impulsar dichas nuevas políticas empresariales.

12 junio, 2017 | 16:15

La reputación es el agregado de los hechos, que se demuestran en la actividad diaria de la compañía, y de la percepción, aquella opinión que otros tienen sobre nosotros. La percepción se ajusta o no a los hechos, pero determina de forma decisiva en el resultado. Cuando se alienan los hechos con la percepción, podemos investigar qué es la reputación y por qué es el primer paso para la influencia, esto es, la capacidad para intervenir en los asuntos públicos y privados. Con estos miembros, construimos la innovación a través de la reputación.

Jorge Cachinero es profesor de IE Business School que cuenta con una larga trayectoria directiva internacional en sectores regulados y en educación ejecutiva. Tiene un perfil público muy activo. Acaba de publicar el libro “Reputación y generación de valor en el siglo XXI”, una monografía que reúne sus trabajos acerca de la gran transformación del entorno estratégico de las empresas. El hilo conductor es la reputación como trasunto de la innovación en la gestión y como elemento clave de la cuenta de resultados. Porque la reputación se ha convertido en la piedra de toque del comportamiento de las compañías y de las organizaciones, en tanto que afecta a la cuenta de resultados, a la capacidad de influencia en el regulador, a la actitud de los consumidores y a la resolución de conflictos, entre otras cuestiones.

Según Cachinero, la reputación se entiende dentro del nuevo paradigma del modelo de negocio de la empresa. La triple cuenta de resultados es un instrumento obsoleto ante el creciente número de grupos de interés que presionan a las organizaciones. Son los medios de comunicación, los activistas, las redes sociales, los consumidores organizados, las instituciones financieras o los ecologistas. De la triple, hemos pasado a la quíntuple cuenta de resultados: 1) económico y financiera 2) medio ambiente 3) gestión del talento 4) gobernanza 5) ética y responsabilidad social. Explica el profesor: “Ahora, la reputación de una organización y su marca son los imanes capaces de atraer y mantener el interés y la relevancia hacia la propuesta de valor de una empresa por parte de un número mayor y variado de grupos de interés que tomarán sus decisiones no sólo sobre la base del binomio tradicional precio-calidad”. El valor del libro reside en la capacidad de transformar estas ideas en propuestas de gestión, en objetivos mesurables y adaptados al lenguaje del accionista y el inversor, en instrumentos para la toma de decisiones.

Me interesa el análisis de la reputación de los servicios financieros, cuya “credibilidad está en números rojos”. Basta la prensa diaria para comprobar el nivel de acierto. El inventario de acción para el directivo es completo: hay que participar en el debate público con mesura, aceptar y promover una regulación inevitable que proteja de los desmanes, revisar el catálogo de productos que son ya servicios globales, integrar las lecciones en las operaciones y no solo en los anuarios de responsabilidad social, captar el nuevo talento y asumir las responsabilidades por los errores cometidos.

En otro orden, el libro ofrece algunas pistas sobre el liderazgo y el riesgo en la era de la hipertransparencia. La tipología de riesgos que ofrece el autor es novedosa. Incluye aquellos procedentes de la naturaleza (Fukushima, Bhopal,), los propios del liderazgo o su ausencia (Enron, Vivendi), los riesgos operativos vinculados a la naturaleza del negocio (la cadena de suministros), los riegos regulatorios o de naturaleza política (cambios en el entorno operativo) y los riesgos de la actividad digital (Wanna Cry es el ejemplo más reciente).

El libro de Cachinero es recomendable para quienes se aventuran en el espacio público y en la transformación del capitalismo creativo. Sean de titularidad pública o privada, las organizaciones tendrán que afrontar un nuevo tipo de relación con los públicos. Los directivos, cabeza visible de los proyectos, transfieren su reputación a los proyectos y suman el capital social de su fondo de comercio. Del mismo modo, a éstos les será complicado desvincularse de las malas prácticas comerciales u operativas que promuevan. El compliance o cumplimiento normativo, además, se encargará de recordárselo. En el plano externo, la reputación contribuye a la creación de valor en la cuenta de resultados. Sea por el precio que se paga en la financiación o en la participación en las decisiones del regulador, la buena reputación será decisiva en la capacidad de influencia en la esfera pública.

Por este motivo, el camino de la innovación y la inteligencia directiva necesitará profesionales de la reputación. Las escuelas de negocios han tomado nota e incluyen cada vez más cursos, seminarios y talleres sobre la materia. Es el momento de valorar la reputación como se merece.

 

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28 abril, 2017 | 08:10

Todos conocemos la anécdota, real o figurada, del dictador que le recomendaba a sus ministros no meterse en política para evitar traiciones, desengaños o decepciones. Había que hacer como él y no meterse en el barro de la política. Esta concepción de la vida pública que puede separar de forma indubitada las acciones políticas de las propias ha sido común en la actividad económica y empresarial. La disociación entre los intereses sociales y la cuenta de resultados ha conducido los negocios con naturalidad. Sin embargo, la tendencia cambió en la década de los ochenta con la reformulación de las teorías de gestión empresarial, la inclusión de la comunidad en la toma de decisiones, la asunción y el pago por las responsabilidades emanadas de la industria y, en suma, el desarrollo de las teorías del stakeholder management y la responsabilidad social. Esta reconceptualización de la teoría de la empresa ha avanzado y los principios de buen gobierno se asentado en la mayoría de las compañías, sobre todo, en aquellas que de carácter internacional y cotizadas. Que la gobernanza forme parte del vocabulario directivo no significa que se cumplan los principios generales que la rigen. Nadie duda ya de su impacto en el proceso de toma de decisiones.

Los negocios internacionales afrontan hoy un nuevo entorno, resultado de la concatenación de cambios postnacionales. Es el nuevo ecosistema, que hemos definido como un entorno abierto (más actores y sin barreras artificiales de entrada), digital (¿necesita acotación mientras lo lees en tu dispositivo móvil?), global (más relaciones comerciales, sociales y políticas) y transparente (¡y en tiempo real!).

Los matices de la globalización de la economía y la empresa son contradictorios. Es el riesgo político. Unos autores señalan la crisis del orden liberal, otros ponen el acento en la emergencia de nuevos nacionalismos basados en la identidad excluyente o en la distorsión de la doctrina Monroe. En economía, algunos se preocupan por la creciente regulación, mientras que otros consideran más relevante el capitalismo de Estado, sea al modo chino o mediante fondos soberanos. Las políticas comerciales están bajo la lupa: todos quieren ganar, como si los tratados fueran un juego de suma cero. La demografía sigue su curso, con una Europa envejecida y unos vecinos en crecimiento positivo constante. Las ciudades reordenarán las geografías.

A pesar de la cadena de cambios, casi nadie discute en la literatura académica la correlación entre sistemas democráticos y crecimiento económico. La estabilidad favorece la seguridad jurídica, las inversiones, el consumo. Sin embargo, encontramos ahora una sucesión de países y entornos que no son democracias abiertas, sino que han apostado por otro orden político. Ha crecido el riesgo político, aquel que es resultado del cambio en el sistema que ordena las relaciones entre el Estado y sus ciudadanos. Hay ejemplos bien conocidos: Brexit, el huracán Trump, las negociaciones de paz en Colombia, los nuevos populismos europeos, la inestabilidad en determinados países de América Latina y tantos otros. Todo son dudas o, por ser más precisos, incertidumbres.

Ante esta nueva situación, se plantea la necesidad de incorporar nuevas competencias y habilidades para la dirección de las organizaciones. Hemos denominado “inteligencia directiva” a la capacidad de entender, comprender y resolver los problemas de las organizaciones. Se manifiesta en el conjunto de habilidades directivas que una persona ha de tener para dirigir una organización, establecer una misión, fijar una prelación de objetivos, ejecutar una estrategia e influir en su entorno. La inteligencia directiva se aleja de la concepción unidimensional de la estrategia, la empresa y el entorno, porque la complejidad requiere apostar por nuevos actores de la innovación, el desarrollo de nuevos mercados internacionales y dotarse de nuevas herramientas.

No podemos posponer las decisiones sobre la actividad internacional de forma indefinida, sino que se actúa con información limitada. La incorporación del riesgo y la inclusión de factores de no mercado supone un desafío a la estrategia convencional. Los nuevos riesgos (ciberseguridad, competencia desleal, reputación) van de la mano de las nuevas oportunidades de gestión. Veamos cómo han evolucionado las herramientas que pueden emplearse en la tarea directiva.

Responsabilidad social corporativa. Es un concepto amplio, que abarca las prácticas que la sociedad asocia a un buen comportamiento más allá del marco legal de operaciones mercantiles. Se concreta en la relación con las comunidades locales (trabajadores, consumidores), la comunicación pública que asocia las acciones a valores determinados (patrocinio, mecenazgo), el marketing social y el impacto en el diseño de las políticas públicas. Una empresa responsable tiene mejor acceso a los decisores políticos, que escuchan un planteamiento general sobre el negocio. A estos efectos, la eficacia de la responsabilidad social se mide en términos de comunicación pública, la capacidad de construir alianzas entre sectores políticos y empresariales y el menor coste de interacción con el regulador.

La actividad política corporativa. Consiste en la asunción de un rol en la creación de las políticas públicas mediante la provisión de información, la construcción de los asuntos públicos, la contribución legal a la financiación de partidos y sindicatos o la contribución a iniciativas ciudadanas de carácter político a través de fundaciones o asociaciones. Estos instrumentos facilitan la priorización de asuntos públicos, incrementan la inteligencia social y política, promueven el apoyo regulatorio. Se sostiene sobre la credibilidad y la coherencia entre las decisiones directivas y empresariales. Un ejemplo reciente es la reclamación de Apple, Uber y otras compañías digitales ante el Presidente Trump para que no cierre las fronteras al talento. Éste les escucha tanto porque son empresas punteras como porque son contribuyentes natos a la financiación de las campañas.

La diplomacia corporativa. La diplomacia corporativa consiste en el desarrollo instrumental de la estrategia de la empresa en su relación con los poderes públicos y privados. Consiste en la creación de relaciones con terceros con el ánimo de crear marcos comunes de trabajo, la generación de confianza y la gestión de la reputación como base de la influencia política y social. Los objetivos que persiguen son variados: la aminoración de riesgos en los nuevos mercados, la creación de coaliciones, el entendimiento a través de la comunicación multicultural, la protección de los intereses en caso de conflicto, la recogida de información o la comprensión del cambio geopolítico. La diplomacia corporativa se asienta sobre la reputación, que es resultado del comportamiento pasado y de los hechos veraces. No es un campaña de relaciones públicas.

En suma, la configuración de una respuesta ante los cambios en el entorno internacional es una de las tareas principales de los directivos. La política sí importa y no puede quedarse fuera del consejo de administración. La respuesta ante tanto cambio afecta a la cadena de suministros, al desarrollo de operaciones, a la extracción de materias primas, a la regulación de los nuevos disruptores digitales, a la participación o no en los nuevos acuerdos comerciales y a otras tantas decisiones fundamentales en la sostenibilidad de la empresa a medio plazo y en la cuenta de resultados a corto. Nadie ha sugerido que la tarea vaya a ser sencilla.

23 febrero, 2017 | 08:55

La misión directiva se ve afectada por las transformaciones del entorno. En mi opinión, éste se define por cuatro vectores de actuación que son la transparencia, la globalización, el grado de apertura (o de cierre) de las organizaciones y la transformación digital. La actual crisis, sobre todo en su dimensión política y fiscal, acentúa la rendición de cuentas y la gobernanza como elementos sustantivos de la estrategia corporativa. Existe, además, un componente externo que es la legislación y la creciente lista de delitos tipificados en el código penal. La tendencia es global bien en su vertiente transnacional o de seguridad jurídica digital. Harvard Law School Forum on Corporate Governance and Financial Regulation recopila una extensa documentación, que recomiendo visitar. Se concluye que la responsabilidad penal de las organizaciones tiene que estar en la agenda directiva, tiene que ser parte de la inteligencia directiva que tiene capacidad transformadora.

El cumplimiento normativo, traducción más aceptada de compliance, tiene dos consecuencias directas en la cuenta de resultados. La primera es la propia rendición de cuentas ante la justicia. La cultura de la prevención puede atenuar o exonerar la responsabilidad, si bien no exime de ella. La segunda afecta a la reputación, ese activo intangible que se basa en los hechos veraces y en la opinión pública. Si una empresa no cumple en público, ¿qué comportamiento privado podemos esperar de ella? La quiebra de la confianza ante los inversores, los consumidores o el regulador tiene consecuencias económicas.

En este contexto, la estrategia de cumplimiento normativo se antoja transversal, guiado por unas pautas básicas de comportamiento, un mapa de riesgos y la dotación de instrumentos de cambio. Principia la ética corporativa en ideas claras, concisas, sobre qué se espera de los empleados, los proveedores, los distribuidores y otros actores interesados en la actividad de la compañía. Me ha resultado brillante el correo que envía el Rector de Columbia a su comunidad académica porque resume todas estas ideas de compliance en tres: ser honesto, obedecer la legislación y atender a las políticas y procedimientos internos.

Sigue a los cimientos éticos un estudio detallado de los riesgos en los que incurre la compañía. Distinguir entre los riesgos y las incertidumbres contribuirá a diseñar los escenarios directivos. De otro modo, se dedicarán recursos a causas imposibles de controlar o delimitar. El mapa de riesgos incluye la identificación de los interesados, los asuntos legales, la comunicación estratégicas, la cadena de producción y suministros, la internacionalización o la sucesión directiva, entre otras áreas. El mapa alimenta la inteligencia directiva.

Los instrumentos depende de la situación de la compañía (expansión, internacionalización, declive), su naturaleza (cotizada, start up o familiar) o su proyecto estratégico. La literatura académica cita tres de forma recurrente. A saber, la denuncia de las infracciones, la investigación interna y la prevención. Ésta última, en forma de cultura y no de norma, es esencial en el desarrollo de unas capacidades internas.

El cumplimiento normativo será una de las funciones directivas más relevantes tanto en las instituciones públicas como privadas. Por este motivo, estoy persuadido de la necesidad de incentivar el cambio interno, acabar con las malas prácticas, castigar la inacción y dotarse de un mapa de riesgos que facilite el diseño de las organizaciones. Estamos, de nuevo, en un cambio de ciclo directivo y necesitamos nuevas respuestas que completen la inteligencia directiva.

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21 enero, 2017 | 09:46

Vivimos tiempos inciertos. En 2016, la palabra del año fue “posverdad”, una suerte de eufemismo para la manipulación de la opinión pública en el espacio público. Según Oxford Dictionaries, la entidad que promueve esta selección, la posverdad se define como aquellos acontecimientos en los que los hechos veraces y objetivos son menos influyentes en la opinión pública que la apelación a la emoción y las creencias personales. Esta división entre ideas y creencias casa con los escritos de Ortega y Gasset, ya que las primeras se tienen y en las segundas, se está. Afectar, modificar o transformar una creencia es una tarea hercúlea, casi imposible, si no se cuenta con la colaboración del interesado.

En este contexto de posverdad, que puede intuirse en la elección de Trump, los referenda de Colombia y Reino Unido, así como en otras tantas situaciones sociopolíticas de 2016, tiene sentido leer el informe “La visión empresarial de los public affairs en España” que han publicado la Asociación de Profesionales de las Relaciones Institucionales (APRI) y la Escuela Internacional de Comunicación (EIC) En los tiempos actuales, la incertidumbre que rige los mercados, el entorno y las relaciones externas de las instituciones supone un desafío al modo de gobernar las empresas que comienzan a entender que la profesionalización del lobby, la comunicación estratégica y las relaciones institucionales es fuente de ventaja competitiva. La demanda está al alza. En la capacidad de articular las ideas, el framing de interpretación de la realidad, las organizaciones pueden conseguir sus objetivos, mejorar su capacidad de liderazgo. Esto supone un reto tanto para las empresas establecidas y con recorrido, las start-ups y las empresas familiares. La capacidad de actuar en el espacio público no depende del tamaño o la historia de la empresa. Ahí el camino de la razón está trufado de llamadas a la emoción. ¡Qué menos que una democracia sentimental!.

El informe explica cómo los despachos profesionales, las organizaciones sociales y las no gubernamentales y las empresas han desarrollado los public affairs con esa u otra denominación. La integración dentro del organigrama no es asunto sencillo, cuando se le afectan competencias propias de la comunicación externa, las relaciones institucionales, la regulación o la responsabilidad social. Reportar al consejero delegado, al director general o bien directamente al presidente depende de la estructura organizativa.

Sí hay más consenso en la utilidad que se le presupone. El 98% de los encuestados cree que se puede influir en la regulación de las actividades sectoriales y el 94% considera que se mejorar el entorno de negocio. El 100% de las asociaciones profesionales considera que la mejora del entorno es la tarea principal.

El punto clave para la mejora de la gobernanza del sector público es la relación de transparencia, la rendición de cuentas, el registro y la regulación de los asuntos públicos. Los interesados, así concluye el informe, son partidarios del registro obligatorio, así como de las restricciones a las denominadas “puertas giratorias”. A título personal, yo mantengo mis reservas sobre el registro en la medida en que no asegura la rendición de cuentas y supone una barrera artificial de entrada.

En suma, el informe arroja luz sobre una cuestión candente en la actividad de los servicios profesionales, cuyas barreras se han diluido. Las consultoras son ahora también auditoras, elaboran planes de comunicación o de sostenibilidad, presionan para la mejora del entorno en una dirección y promueven un tipo de internacionalización y relaciones comerciales. Veremos qué tipo de noticias sobre lobby, public affairs y diplomacia corporativa nos trae este movido principio de 2017.

 

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11 noviembre, 2016 | 10:42

Con un poco de retraso, recupero la conversación anual con Carlos Magro. Para mí, es una cita recurrente, que me sirve como ejercicio mental. El primer año, en 2012, intercambiamos ideas sobre qué es la innovación y sus dinámicas. En 2013, hablamos de la innovación después de la innovación. En 2014, señalamos los retos y los caminos de la innovación educativa. En 2015, concretamos el desarrollo de la inteligencia directiva. Pregunto en voz alta sobre aquellas cuestiones que considero que están en la agenda ejecutiva y tengo/tenemos el privilegio de leer las respuestas - o acaso son también preguntas – que nos ofrece Carlos, ahora director académico del IED Madrid. Los tres temas que nos planteamos son el liderazgo en las organizaciones, la diversidad como fuente de riqueza y competitividad y la gestión de los big data para obtener criterio, resultados, negocio.

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P. Este año, pienso en la transformación de las organizaciones a través del liderazgo. Defines éste como la capacidad de ejecutar bien los proyectos, de llevarlos a buen puerto. ¿Qué claves tiene el nuevo liderazgo directivo? ¿qué competencias deberían adquirir los directivos?

R. La sostenibilidad de una organización parece reservada a aquellas que sean capaces de crear su propio futuro. No sólo identificando, comprendiendo y resolviendo los problemas que pueden acontecer en el corto o medio plazo sino anticipándose, innovando y provocando el cambio.

Crear el futuro empieza por conocer el pasado, fijar objetivos y establecer una visión compartida desde los valores fundamentales de la organización. Pocos actos de liderazgo tienen un impacto mayor y más duradero en una organización que la construcción, desde los propios valores, de una base común y compartida de objetivos y de una visión. Pero tener una dirección no basta. Alcanzar esa visión nos exige además desarrollar políticas, estrategias y estructuras organizativas que permitan traducir todo esto a un modelo de gestión y a un modelo de negocio. Y, en paralelo, para que un modelo de gestión funcione es cada vez más necesario desarrollar las capacidades de las personas de la organización. No existen los modelos organizativos abstractos. Existen los modelos concretos para cada organización. Proyectar es contextualizar. La visión debe responder a cada contexto. La innovación y la transformación son las personas.

El tipo de organizaciones de las que estamos hablando son lo que en los años 90 Peter Senge denominó como organizaciones que aprenden. Organizaciones en las que los individuos y los equipos experimentan, hacen cambios y aprenden continuamente. Y en las que la palanca del cambio es lo que éste denominó la tensión creativa: la diferencia entre una descripción lo más exacta posible (y basada en datos) del presente y la visión de futuro que hemos proyectado.

Liderar hoy no es solo obtener buenos resultados. Tampoco basta ya con fijar la dirección hacia donde ir. Liderar hoy es anticipar el futuro. Y eso pasa, como estamos diciendo, por ser capaces de proyectar, diseñar, gestionar e impulsar, a través de la formación y la mejora continua de las personas, visiones de futuro. Liderar requiere adquirir nuevas competencias como la capacidad de construir una visión compartida, desafiar modelos mentales existentes y fomentar modelos de gestión más sistémicos. Liderar hoy sería impulsar la construcción de una visión compartida y fomentar el aprendizaje en equipo.

A las más o menos conocidas competencias directivas añadiría por tanto una nueva: la capacidad de proyectar futuros y de ser utópicos. Entendiendo por utopía el valor y la capacidad de pensar en alternativas que respondan mejor a las condiciones cambiantes e inciertas del entorno. En este sentido, la utopía sería lo opuesto a la evasión que nos mueve a ocuparnos de temas gratificantes o cortoplacistas y a evitar asuntos complejos o del largo plazo. “Evadirse implica distraerse de pensar, es desentenderse de inquietudes, es optar por limitar al máximo los dolores de cabeza y las preocupaciones y centrarnos en lo que nos gratifica”, sostiene Ferrán Ruiz Tarragó en Evasión y utopía. Liderar sería crear visiones de futuro que nos permitan desarrollar estrategias para actuar ante la incertidumbre.

P. La diversidad es fuente de riqueza. Los datos españoles aún son flojos. Somos demasiado parecidos lo que, a buen seguro, genera homogeneidad, groupthinking y otras limitaciones. ¿Cómo podemos promover la diversidad? ¿qué herramientas del entorno digital podemos emplear?

R. Hace tiempo que sabemos que la innovación no está encerrada en los departamentos de I+D+i sino que demanda mucha más transdisciplinariedad y nuevos protocolos y estrategias que hagan posible la colaboración entre distintos perfiles, entre saberes distanciados y entre espacios separados y estancos.

Dos de los mayores obstáculos que siempre han enfrentado las organizaciones y que ahora son críticos son la fragmentación estructural y la ausencia de diversidad. El primero dificulta la circulación del conocimiento interno y de ideas. El segundo provoca escasez. Pocas ideas que además circulan dificultosamente es la receta perfecta para el fracaso.

Internamente el principal problema proviene de la estructura de las organizaciones, excesivamente compartimentada y parcelada. Deberíamos derribar muros y compartimentos internos y sustituirlos por estructuras porosas que favorezcan la mezcla y la hibridación. “Para innovar hay que desorganizar: desburocratizar, descentralizar o desjerarquizar, son tareas urgentes si queremos acabar con mucho despilfarro, mucha ineficiencia y, desde luego, muchas asimetrías”, dice Antonio Lafuente. No puedo estar más de acuerdo.

La gran oportunidad para los próximos años radicará por tanto en nuestra capacidad para incorporar diversidad dentro de la organización pero también en nuestra habilidad para aprovechar los talentos diversos que ya hoy forman parte de nuestras organizaciones. Sin diversidad no hay innovación. Ya no se trata solo de tener un equipo de personas heterogéneo, sino también de ser capaces de poner ese talento diverso en la tarea de crear productos, servicios y prácticas innovadores que generen ventaja competitiva en el mercado. La diversidad abona el camino hacia nuevas ideas, nuevos servicios y nuevos productos. La diversidad facilita el pensamiento lateral y ayuda a romper el peligro del groupthinking que señalas.

Para que surja la innovación no solo es necesario el acceso a datos y contenidos sino también la posibilidad de mezcla, la descontextualización y la transformación. Crear redes, enlazar ideas y palabras, mezclar experiencias, habilitar nuevos espacios físicos o digitales para compartir, colaborar, conectar y crear son maneras de incrementar la productividad del sistema. Alrededor de la Red se ha desarrollado un ecosistema sostenido de innovación sobre el mantra de lo abierto, las comunidades de interés, la accesibilidad a los datos, la comunicación constante, el poder de las redes y la exactitud que proporciona la transparencia. Creo que son buenas pistas para aplicar a las organizaciones.

P. Los big data. ¿De verdad los datos podrán transformar las capacidades directivas? Manifiesto aquí mi incertidumbre. No hay big data sin big analytics. ¿Cómo se consiguen estas habilidades? ¿Cómo distinguir los patrones entre la abundancia?

R. El Big data es parte del Big deal contemporáneo. Nadie duda ya de su importancia, pero al mismo tiempo sabemos que lo relevante no es su acumulación sino nuestra capacidad de analizarlos e interpretarlos. Podríamos afirmar que el reto no es la falta de datos sino la capacidad de convertirlos en conocimiento o como tú mismo bien has señalado el desafío no es “el acceso a los datos, sino su comprensión en un contexto global...No son los datos, es el criterio.” No son los datos son las ideas. “Las ideas crean información, en vez de ocurrir al revés. Todo dato nace de una idea; es la respuesta a una pregunta que ni siquiera podríamos hacer de no haberse inventado una idea que aislara alguna porción del mundo, la hiciera importante, concentrase nuestra atención y estimulara la investigación”, escribió Theodore Roszak en su recomendable libro El culto a la Información (1986). Más datos no nos hacen en principio más inteligentes, ni más productivos, ni más eficientes. Podrían incluso tener un efecto contrario y entonces, como ha señalado Barry Schwartz, el reto sería superar la parálisis que provoca su abundancia. Ante esta situación de crecimiento exponencial me vienen a la cabeza las palabras del poeta T. S Eliot: “¿dónde quedó la sabiduría que hemos perdido en conocimiento?, ¿dónde el conocimiento que hemos perdido en información?”.

Filtrar los datos, seleccionar los buenos del simple ruido, estructurarlos, etiquetarlos, vincularlos, buscar patrones, analizarlos, interpretarlos, comunicarlos, en definitiva, gestionar datos o gestionar información se revela como una de las competencias fundamentales de cualquier profesional hoy y de todas las organizaciones para el futuro inmediato. Lo que no tengo tan claro es que gestionar datos solo sea sinónimo de gestionar grandes cantidades de datos. Ni que el dominio de grandes cantidades de datos transforme las capacidades directivas. De nuevo creo que es al revés. Sólo los buenos profesionales serán capaces de hacer las preguntas oportunas para explotar inteligentemente los datos disponibles, sean estos pocos o muchos.

Por otro lado, analizar grandes cantidades de datos requiere mucho tiempo, mucho dinero, mucha tecnología y mucho conocimiento. La mayoría de las empresas no están ahí. Es más, la mayoría no manejan realmente cantidades masivas de datos, sino conjuntos mucho más modestos de datos, muchas veces muy desestructurados, incompletos e inválidos. Para la mayoría de las empresas parece más razonable centrarse en políticas de gestión de los llamados small data. Para la mayoría parece más razonable centrarse en analizar los datos que ya tienen para entender mejor sus procesos y servicios que en buscar las correlaciones que se derivan de los grandes conjuntos de datos, que en muchas ocasiones deben buscar fuera.

Comparto la idea de Daniel Innerarity de que los profesionales del futuro deben ser sobre todo diseñadores del conocimiento que abren caminos en el laberinto de la información. Las organizaciones deben trabajar por la creación de comunidades donde se garantice la circulación fluida de la información. No olvidemos que la información y el conocimiento son el combustible de la innovación. Y en ese sentido no se debe escatimar ningún esfuerzo para que esa información y ese conocimiento estén siempre accesibles y disponibles.

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30 mayo, 2016 | 15:09

Recién termino de leer “Institutitional and Constitutional aspects of Special Interest Representation. Study for the AFCO Committee”, escrito por David Coen y Alexander Katsaitis. El profesor Coen, de visita al ESADEGeo en Madrid, explica cuáles son las particularidades del lobby en la Unión Europea, cuya profesionalización ha crecido tanto en densidad como en diversidad. Más instituciones y más asuntos son defendidos en Bruselas ante el Parlamento Europeo y la Comisión Europea. De la conversación, extraigo algunas lecciones para la inteligencia directiva.

“La reputación es el capital”. La confianza que se genera entre quien defiende una posición concreta y los representantes políticos se sostiene sobre la reputación, esto es, la veracidad de los hechos presentados, la trayectoria de los interesados, la participación recurrente en actividades de las instituciones europeas, la calidad de la información y la transparencia. La reputación no es un campaña de relaciones públicas, sino el respeto que se obtiene cuando se traslada información relevante para la toma de decisiones.

“La legitimidad del lobby se merece”. No se puede comprar ni se da por descontada. La legitimidad consiste en el número de voces que se representan y la calidad de la información. Los informes, los libros blancos, los análisis y otro tipo de instrumentos que facilitan la toma de decisiones son fundamentales para merece el respeto de los representantes políticos. Por eso, no hay atajos. La actividad vistosa no genera influencia.

“El lobby se ocupa del encuadre, no de la política”. Un mito del lobista europeo consiste en que puede influir, transformar y regular las políticas europeas. Esto es bien difícil porque el agregado de intereses dificulta que un solo grupo de interés monopolice la propuesta legal. No obstante, el lobby puede contribuir a que los eurodiputados y los funcionarios europeos entiendan un punto de vista concreto, un framing diferente.

“El lobby tiene ganadores y perdedores”. Al final, el lobby es partisano. No existe un “interés general europeo o del demos europeo” porque el lobby presiona sobre el regulador para que disponga y ordene los recursos, tome decisiones y afecte a los mercados. En este sentido, el lobby afecta a la cuenta de resultados y es asunto principal en la gestión internacional de negocios.

“Las ONGs influyen más de lo que su presupuesto nos haría pensar”. Este tipo de organizaciones cuenta con otra moneda de cambio, que es la reputación y la defensa repetida de unos intereses dados. Es una buena lección porque el lobby requiere tiempo y esfuerzo, sus resultados se deben medir en el largo plazo y requieren una relación transparente.

“La transparencia del regulador”. Caminamos hacia un entorno más regulado y más transparente, por lo que hay que huir de un modelo de lobby oscurantista o no ajustado a derecho. El demos europeo reclama más transparencia a las instituciones por lo que veremos una creciente publicación de agendas, contactos, conversaciones y otros instrumentos mejores que el “lobby footprint”.

Concluye el profesor Coen con ideas notables. Habrá más datos abiertos en los asuntos públicos, por lo que será más fácil evaluar y seguir el comportamiento de políticos y lobistas. El registro de la Comisión Nacional de Mercados y Competencia será un asunto importante en la próxima legislatura, ya que podría convertirse en la exigencia previa de cualquier actividad lobista. En suma, caminamos hacia una profesionalización de la actividad lobista en el mercado europeo y español. Tras las elecciones, veremos más decisiones en este sentido.

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12 mayo, 2016 | 16:32

La inteligencia directiva consiste en la capacidad de comprender y resolver los problemas de la organizaciones. Es una habilidad que se concreta en la definición de la estrategia, la innovación y el desarrollo de nuevos mercados. La materia prima de la que se nutre es la información, que sirve para la toma de decisiones. La inteligencia directiva promueve que el ciclo de gestión de la información sea recurrente, esté saneado y conecte los intereses de los stakeholders con aquellos propios de los accionistas. El ciclo gira en torno a tres elementos, que son las fuentes (información), la capacidad de análisis (inteligencia de negocio) y la acción (la transformación de la estrategia en decisiones concretas). Es la nueva tarea directiva. En un reciente desayuno organizado por la Asociación para el progreso de la dirección (APD), se ha abordado el impacto de la inteligencia competitiva en los mercados internacionales. Comparto mis notas.

“La inteligencia crea mercados nuevos”. La información nos permite conocer cuánto y cómo se consume un producto o se demanda un servicio. Permite romper con los modelos conservadores de gestión y reducir los costes de transacción. Aquí se valora la tarea de la Comisión Nacional de Mercados y Competencia, que en palabras de su presidente – José María Marín Quemada – contribuye a las reformas estructurales con “transparencia, rigor e independencia”. Carles Lloret, managing director South Europe de Uber, es más atrevido: “la inteligencia acaba con los mitos del statu quo”. El capitalismo creativo se sustenta sobre la adquisición de información y las nuevas ideas. 

“La colaboración pública y privada”. Las redes de información de los Ministerios, sobre todo Exteriores, Economía y Defensa, conviven con los informadores de las empresas privadas. Sería bueno establecer protocolos de colaboración para que la información de primera mano redundará en una mejor internacionalización de las compañías españolas. Es el primer paso para la excelencia en la globalización.

“La inteligencia concluye cuando se toman decisiones concretas, transformadoras”. El resultado puede ser la creación de una campaña de relaciones públicas para cambiar un estado de opinión, el intento de presionar al regulador, la transformación de un modelo de negocio o, aún más simple, no hacer nada. Si sabes de antemano que las circunstancias del concurso público o la licitación no te son favorables, puedes ahorrar muchos esfuerzos antes de lanzarte a los mercados internacionales.

“La inteligencia no consiste en adivinar el futuro”. Los cisnes negros y los rinocerontes blancos nos recuerdan cada día que no podemos prever el futuro. No obstante, podemos analizar los principios que rigen en una economía vecina, preparar al personal para unos escenarios u otros, articular soluciones en caso de emergencia, comprender el fundamento cultural de un país, entre otras propiedades.

“La inteligencia no sirve para la elaboración de doctrina o teoría económica”. La acción parte de un actor específico, concreto, circunscrito a una realidad. Frente a lo que se le exige a la ficción o a la literatura académica, en los mercados exteriores, algunas decisiones o acciones pueden carecer de sentido. Las externalidades, la teoría de la agencia o el síndrome de Casandra demuestra que, a menudo, las decisiones no son racionales.

“El idioma de la inteligencia es social”. Consiste en la mezcla agitada de conocimiento intelectual (historia, economía, política), la empatía y la gestión de la comunicación intercultural, y una suerte de intuición, ese don inclasificable para los negocios internacionales.

En síntesis, la inteligencia directiva no es más que la aplicación práctica de aquel viejo axioma: para triunfar en la vida, solo necesitas sentido de la geografía para saber dónde estás tú, dónde está el otro y qué distancia media entre ambos. Para eso, sin duda, requerimos de inteligencia.

 

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20 abril, 2016 | 14:05

Rafael Cabarcos es un referente en el estudio de las competencias y habilidades directivas. Es un gran conversador y un investigador sistemático de la realidad de la empresa. Tiene una larga trayectoria corporativa, experiencia académica y, ahora, promueve el Instituto Internacional de Diplomacia Corporativa y la formación ejecutiva en esta nueva disciplina. Formula una aportación relevante en la materia que nos ocupa y elabora un decálogo de hitos que razonan el auge de la diplomacia corporativa. En este orden, o en otro parecido, la concatenación de transformaciones alimenta la necesidad de redefinir la misión directiva de acuerdo con un mundo global, abierto, digital y transparente. Tomo las 10 ideas fuerza de sus recientes investigaciones sobre diplomacia corporativa.

“La aceleración de la globalización: el TTP y el TTIP”. La globalización se ha acabado. En concreto, aquella que nos daba la opción de estar o no estar, de competir o no con los actores ubicados en Asia Pacífico. Los nuevos tratados confirman los grandes espacios comerciales, económicos y de libre actuación. No cabe un análisis estratégico que considere una no-globalización.

“La hipertransparencia y el fin de la privacidad”. “El ciudadano se ha desnudado y ahora requiere a las instituciones, las empresas o las ONGs que hagan lo mismo”, apunta Cabarcos. El mundo líquido de los datos permite que determinados actores puedan gestionar el conocimiento, entender los patrones y tomar los decisiones. Por eso, si el ciudadano ha perdido el control sobre sus datos, ¿por qué no pedir a las instituciones lo mismo?

“La complejidad”. Hay más de todo: más actores que aspiran o que desean influir en la arena internacional, más confusión entre pasado (sociedades conservadoras) y futuro (millenials), más influyentes (celebrity diplomacy). En este punto, no podemos confundir el derecho con la actividad real de quienes efectúan transacciones, dentro o fuera de la ley.

“La tecnología y la conectividad”. Poco que comentar sobre un mundo que vive en red, que aspira a la Internet de nueva generación, que conectará las cosas.

“La agilidad ante el cambio”. Las grandes instituciones, a la moda de los dinosaurios, no pueden competir con las start ups, los movimientos sociales o las campañas digitales. El mundo requiere instituciones ágiles, procesos livianos y valores sólidos. Es la actualización de la miopía del marketing: la confusión entre la necesidad que se atiende y el producto concreto ralentiza los cambios.

“La exposición al riesgo geopolítico”. Los procesos políticos y los movimientos sociales se han multiplicado, de modo que alguna parte de la cadena de valor está expuesta a este riesgo. No es una decisión técnica que podamos controlar, sino una providencia que nos es ajena. El cisne negro se nos aparece cada vez más.

“Los intereses públicos, los intereses privados”. Las decisiones políticas y empresariales ya no se toman en despachos aislados. La sociedad es líquida y, en consecuencia, se necesitan vasos comunicantes que explique a uno y otro lado cuáles son las motivaciones, las expectativas o los procesos legislativos en marcha. La mezcla agitada transforma la función del abogado de empresa, quien deja de ser un lector del BOE para ser acompañar al legislador y al tomador de decisiones en su actividad.

“El riesgo reputacional”. Una sociedad digital, abierta y conectada valora el comportamiento de las organizaciones, que está bajo sospecha permanente. La reputación es una cualidad atribuida, que depende de la percepción de los interesados, pero que se construye sobre hechos veraces y prácticas comprobables. La reputación es una política de empresa, no un subproducto.

“La cuenta de resultados”. La triple cuenta está superada. Basta con leer las memorias anuales y comprobar cómo los resultados no financieros, los rendimientos a largo plazo y la relación con la comunidad de stakeholders son básicos para explicar los logros y los proyectos empresariales. El problema aquí es evidente: ¿cómo combinar la motivación con la compensación directiva al uso? Si prima el largo plazo, ¿qué variables introducimos en el salario?

“La inteligencia colectiva, la colaboración”. Los nuevos modelos organizativos transforman los procesos de producción (ahora individualizada), de distribución (omnicanal) y de creación (compartida en redes). Nadie actúa solo ya, por lo que es preceptivo establecer alianzas, encontrar socios y abrir vías de diálogo con la comunidad.

En suma, apunta Cabarcos que la tarea directiva ha cambiado de misión. “El country manager tiene un perfil directivo que se asemeja más al Embajador que al director de un fábrica, por lo que necesita reciclarse y adquirir nuevas competencias directivas” sostiene Cabarcos. No le falta razón.

 

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08 marzo, 2016 | 19:49

Hoy se celebra el Día Internacional de la Mujer. En las organizaciones, se suceden las acciones que promueven la participación activa de las mujeres en los puestos de dirección. Hay todo tipo de iniciativas, si bien la literatura se ha centrado a menudo en las cuotas en los consejos de administración y en los altos mandos de la organización. Estos mecanismos son interesantes, pero no han dado los frutos esperados de reclutamiento, participación y dirección en los puestos de toma de decisiones. Por eso, es necesario abrir el abanico de posibilidades. Una de las iniciativas con más reconocimiento es el Programa de Naciones Unidas “He for She”. En España, la Asociación Española de Ejecutivas y Consejeras lidera este movimiento que se explica como sigue: “HeforShe es un movimiento solidario a favor de la igualdad de género que implica a la sociedad en su conjunto, como defensores y partícipes de la causa con el objetivo de que rompan el silencio y alcen las voces para instar a las personas a que actúen, haciendo de la igualdad de género una realidad”.

En el fondo, estas iniciativas completan el mapa que permite cartografiar los puntos críticos de intervención y alinear las estrategias empresariales y políticas con la promoción de la mujer (Pippa Norris y Mona Lena Brook, 2014).

Las propuestas se dividen en tres fases. La primera consiste en la ampliación de la base mediante la mulitplicación del número de elegibles, de aspirantes a puestos de dirección y mando en la empresa. Estas acciones se concretan en el estímulo del reconocimiento del éxito de los proyectos liderados por mujeres, las acciones simbólicas, las campañas de relaciones públicas e institucionales, la transformación del marco legislativo, las condiciones laborales y la conciliación (¿de verdad es necesario salir a las 20.30h?), la atención integral contra la violencia doméstica y el desarrollo de capacidades. Destaca, en España, el Proyecto Promociona (Programa Ejecutivo de Mujeres en la Alta Dirección) en el que participa la propia asociación. Los programas de formación desarrollan competencias y habilidades que son necesarias para desempeñarse en la función directiva; los programas ponen el acento en las habilidades de liderazgo, en el pensamiento estratégico y en la comunicación. Las habilidades blandas resultan, al final, esenciales para llevar los proyectos a buen puerto. Las habilidades duras (finanzas, dirección de proyectos) se dan por conocidas.

La segunda fase consiste en la conversión de estas aspirantes en candidatas reales, con posibilidades de competir con éxito en los procesos de selección. Aquí es popular el sistema de cuotas, con sus avances y sus limitaciones. Pero hay más: por ejemplo, la promoción de recomendaciones de comportamiento dentro de las organizaciones, la regulación directa (listas cremallera), el desafío interno (programa ONU 50-50), las cuotas internas, la promoción de acciones lideradas por mujeres (líneas de financiación específicas), entre otras. Esta fase persigue que las candidatas tengan el reconocimiento de su trabajo y que puedan competir en igualdad de condiciones. En las profesiones liberales, esta igualdad se sostiene hasta que llega al conocido “techo de cristal”, que varía según el sector de actividad económica o industrial, la edad, la región geográfica o la tradición local.

La última fase es la más compleja. Una vez que tenemos candidatas preparadas y condiciones laborales, hay que tomar la decisión final. En las organizaciones políticas, consiste en la elección para puestos complejos y arriesgados, no solo para las áreas de dirección tradicionalmente vinculadas a las mujeres, la financiación directa a proyectos que naturalicen la integración de la mujer directiva, la creación de redes sociales de trabajo e intercambio de ideas, la participación como formadoras en escuelas de negocio y educación ejecutiva, entre otras. Las tres fases son necesarias y no me atrevo a señalar en cuál estamos.

En suma, este día es importante en la agenda. Las mujeres directivas son el primer paso en la revolución de la diversidad. Necesitamos empresas, partidos políticos, sindicatos y organizaciones diversas, que rompan con el pensamiento estándar y promuevan soluciones nuevas para un mundo complejo.

 

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@juanmanfredi

 

Sobre el autor

Juan Luis Manfredi (@juanmanfredi) es periodista y profesor en la UCLM. Es doctor en Comunicación por la Universidad de Sevilla, donde se licenció en Periodismo e Historia. Es International Executive MBA por IE Business School, así como Máster en Gestión de Empresas Audiovisuales y en Administraciones Públicas. Escribe regularmente en diferentes medios y ayuda a entidades a organizarse en el mundo digital.

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