08 junio, 2015 | 09:01

La estrategia de una institución consiste en la organización general de los recursos, los procesos y los valores en un proyecto que da sentido de unidad a las decisiones que se toman en el consejo de dirección. En éste se integran las ideas, las aspiraciones y los hechos y se asemeja al guion de una obra cinematográfica. La estrategia corporativa es aquella que define los movimientos y las decisiones fundamentales. Consumen tiempo y recursos, porque se les presupone una mirada de luces largas. Va más allá del resultado trimestral. Afecta a toda la compañía y son determinantes en la cuenta de resultados. La estrategia de negocio explica cómo se compite en un sector de actividad económica. Aquí encontramos respuestas a decisiones de fusión, adquisición o desarrollo. Apostamos por un ámbito geográfico o un proceso novedoso. En la estrategia funcional, se concretan las decisiones de producción, diseño, distribución, finanzas o innovación.

El plan estratégico explica cómo se relaciona la empresa con el entorno e identifica las ventajas competitivas. Para que ésta sea cierta tiene que ser sostenible en el tiempo y ser capaz de generar una diferenciación real, sólida y no dependiente de éste o aquel elemento puntual. Por eso, el plan es un documento útil para cualquier organización de naturaleza pública o privada. Es un instrumento de trabajo.

En un reciente desayuno organizado por la revista EsGlobal, se planteó la necesidad de reformular las estrategias con más inteligencia directiva, más trabajo compartido y más visión global. En eso seguimos también en la empresa familiar. En este momento, sucede que las estrategias son cada vez menos sólidas por la concatenación de riesgos geopolíticos y reputacionales. Podemos hablar de diplomacia corporativa, liderazgo global o competencia para la era digital. En todo caso, necesitamos un nuevo enfoque de la inteligencia directiva.

La inteligencia directiva se compone de cuatro elementos. El primero es la capacidad de crear alianzas que contribuyan a la sostenibilidad del negocio. Las coaliciones tienen que encontrar puntos de encuentro, formas de mantener el diálogo hasta cuando se está en profundo desacuerdo, proyectos y valores compartidos. El entorno estratégico actual desaconseja cualquier navegación en solitario: la globalización de la empresa se asemeja antes a la navegación de cabotaje que a salida a los mares abiertos.

El segundo árbol de ideas pasa por diseñar la organización con una estructura antifrágil, siguiendo la idea de Taleb. La antifragilidad es la nueva categoría, aquella que señala a los actores preparados y dispuestos para el estrés. Se adaptan y se aprenden, sobreviven en el desorden. Hay numerosos ejemplos: las ciudades-estado (Atenas y Roma clásicas, pero también Singapur o Hong Kong), los emprendedores y los proyectos de Silicon Valley o la descentralización que rige en Suiza. La idea de fondo es la resilencia, la capacidad de adaptarse al cambio y a las nuevas circunstancias para sobrevivir en entornos complejos.

Ahora sabemos que podemos minimizar los riesgos, pero no podemos eliminarlos. Hay que abrazar la incertidumbre, el cambio permanente, y abandonar la ilusión de estabilidad. El riesgo existe, se puede limitar, pero no desaparece. Hay que tener margen para ese error, para rectificar antes que se derrumbe todo el sistema. Las anclas no son recomendables para quien tiene que levantar el vuelo rápido. Lo único cierto han de ser los valores de la compañía, que permeen en una cultura corporativa tolerante al cambio. Como cierra Taleb, "The best way to verify that you are alive is by checking if you like variations".

La tercera línea de trabajo es la gobernanza global. El vacío de liderazgo político ante las cuestiones de nuestro tiempo está siendo ocupado por empresas, ciudadanos y ONGs. Me refiero al cambio climático, las migraciones, la salud pública mundial o el gobierno de Internet. Estas cuestiones requieren de coaliciones y alianzas, como señalamos arriba, que establezcan los estándares de comportamiento. No queda otra salida que la colaboración público-privada para la resolución de estas temas.

El punto final se corresponde con la necesidad de innovar en la educación ejecutiva, en los programas, en los contenidos, en los formatos de aprendizaje y en la relación con el entorno. Las escuelas tienen que abrir las puertas a nuevas ideas, abrazar la diversidad y poner en valor la sostenibilidad de las compañías. La transparencia y la rendición de cuentas, la demanda de un cambio de conducta y la creación de una agenda orientada hacia los valores compartidos formarán parte de la agenda de la dirección. Es un desafío para las nuevas generaciones comprender que la inteligencia directiva requiere esa visión global, que aúne el conocimiento del balance y las métricas financieras con el liderazgo y la innovación social. Corresponde al consejo de dirección de las grandes compañías marcar las líneas de trabajo y demandar esta innovación educativa.

En suma, la inteligencia directiva es la innovación que necesitamos para la gestión y la administración de empresas en el nuevo entorno estratégico. Demos el paso para la creación de las estructuras y la capacitación de los empleados. Es el momento.

 

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15 abril, 2015 | 15:26

La diplomacia corporativa está de enhorabuena. Las empresas del IBEX 35 crean puestos directivos con esta competencia y se naturaliza su inclusión en los consejos de dirección. Las escuelas de negocios amplían la oferta formativa con cursos específicos sobre la materia o programas avanzados para el reciclaje del directivo global. La revista Esglobal, referente en asuntos internacionales, organiza un desayuno sobre la materia. Parece que la denominación se hace hueco en el mercado laboral y que las empresas y las organizaciones reconocen el valor de estos nuevos profesionales. Si la dirección estratégica convencional consiste en la asignación de recursos, el establecimiento de procesos y la defensa de valores, el liderazgo global es la elección y la decisión. Elegir es liderar. En suma, la diplomacia corporativa se ha incorporado al lenguaje directivo.

La diplomacia corporativa consiste en la aplicación de las prácticas, los principios y los usos diplomáticos a la gestión de asuntos de interés público de las organizaciones de naturaleza privada. En la práctica, persigue el incremento de la competitividad de las instituciones en la globalización porque es el profesional que aglutina y articula la estrategia internacional de la firma. Se espera que articule la internacionalización del proyecto institucional, comprenda la legislación multinivel, abrace la revolución tecnológica y comprenda el empoderamiento ciudadano. La diplomacia corporativa introduce en la agenda del primer ejecutivo tres perspectivas suplementarias a su gestión: la gobernanza de los asuntos públicos globales, la gestión de la incertidumbre y la comprensión de economía global. Solo así se puede diseñar y ejecutar una estrategia internacional adecuada al nuevo entorno abierto, global, digital y transparente. El diplomático influye en el comité de dirección cuando su comentario, su análisis, influye en la planificación, como una suerte de GPS institucional que sirve para mantener el rumbo de la compañía y asegurar la supervivencia a medio plazo. Como bien indica Jorge Cachinero, la gestión de la diplomacia corporativa es "asunto prioritario del CEO de la compañía. Poco importa que sean áreas que tradicionalmente había permanecido lejos de su campo de acción".

Shaun Riordan, Senior Visiting Fellow at the Clingendael Institute, escribe que el profesional de la diplomacia corporativa tiene asignadas cinco funciones principales. La primera es el análisis de cuáles son los riesgos geopolíticos que afectan a la compañía y cómo las operaciones pueden verse afectadas por turbulencias en el mercado global y local. En estrategia global, la inteligencia de negocio es un instrumento preferente para la planificación y el liderazgo en tiempos de incertidumbre. El segundo punto consiste en la identificación de los stakeholders, sean reconocidos, oficiales o privados. Por ejemplo, las redes sociales y los medios digitales han favorecido la aparición de nuevos líderes, de nuevas formas de organización social y lobby ante las compañías. Los poderes ya no son monopolio del boletín oficial de cada gobierno. El tercer punto es el establecimiento de redes, coaliciones y alianzas que contribuyan a la consecución de los objetivos establecidos en el plan de dirección general. En la sociedad digital, las redes tienen más valor que el estilo jerárquico convencional. La autoridad ha cambiado y, en una economía globalizada, la colaboración y la confianza son activos principales. En palabras de Tíscar Lara, la sociedad red premia al que más comparte, no al que más sabe. Por esta razón, las redes de interés y de confluencia son cada vez más heterogéneas y diversas. El cuarto punto sigue la misma secuencia lógica. Las coaliciones, puro lenguaje diplomático, suman y se construyen sobre puntos comunes, acuerdos, proyectos conjuntos. Es difícil, pero necesario para la internacionalización de las empresas y la rendición de cuentas. Asimismo, las alianzas y las redes son más poderosas que la actuación unilateral: aísla a quienes generan problemas y desautoriza a quienes ponen trabas. El punto final es el compendio diplomático: la diplomacia corporativa integra estos elementos y otros que no aparecen en el balance en la estrategia de la dirección general que requiere, de forma definitiva, de un liderazgo global.

La diplomacia corporativa, con esta denominación u otra parecida, está llamada a ocupar un papel central en la innovación directiva. Tiene que ser clave en la gestión de la incertidumbre, palanca de innovación en el diseño de las operaciones mercantiles, creadora de oportunidades de negocio compartido y promotora de los nuevos vehículos de influencia. Todo un reto para el liderazgo global.

 

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01 marzo, 2015 | 18:44

No me cabe duda: iremos al modelo 3+2 porque es el estándar europeo. Lo raro, lo excepcional, es que siguiéramos un sistema alejado de los patrones llamados a liderar la docencia, la investigación y el mercado laboral europeo. Alguien nos tendría que explicar por qué no tomamos esa vía hace más de diez años. Tampoco sé si la aprobación del actual 3+2 llegará a ejecutarse o si estaremos otra década  entre demoras, agendas de calificación y puesta en marcha de los nuevos proyectos docentes. Tampoco sé cómo se resolverá el asunto de las becas o los precios públicos del grado y el posgrado. Ahí rige la incertidumbre política.

Mi interés ante el nuevo panorama universitario es la agenda de innovación y emprendimiento que necesitamos para transformar el ecosistema económico español. Tras la crisis, ahora sabemos que es urgente más tejido industrial basado en el I+D, más internacionalización y más tamaño. En los tres ejes, las universidades pueden actuar como catalizadores, gestores de información, formadores de investigadores y científicos, patrocinadores de eventos y comunicadores de la innovación. Esta suerte de hub de ciencia e innovación requiere una agenda de cambio y actuación, sea para las ciencias básicas o para la promoción de la industria del español.

No existe un modelo único de éxito y, en mi opinión, la universidad española debería huir de la homogeneización y apostar por la diferenciación. Las universidades del futuro no pueden ser clones dispersos, sino nodos con sus particularidades, adecuadas a la ubicación geográfica, el perfil institucional o el desarrollo local. En la agenda, la apuesta por el conocimiento como impulsor de nuevos modelos de desarrollo económico, social y político. En la economía del conocimiento, la producción industrial y fordista de titulados carece de sentido. El mercado laboral y el desarrollo personal requerirá la adquisición de nuevas competencias y habilidades de forma permanente con cursos, MOOC o cualesquiera sea la fórmula futura de aprendizaje. Ésta es la agenda de innovación y emprendimiento que se requiere para reorientar la misión de la universidad ante el siglo XXI. Claro que hay una oportunidad para las humanidades y las titulaciones con escasa orientación al mercado. Mi punto es precisamente ése: si queremos reforzar su posición en el campus, tendremos que afrontar que se desangran y preguntarnos por qué. En los estudios de Periodismo, ya estamos trabajando en ello con nuevos manuales y seminarios de formación de profesorado.

La agenda de innovación y emprendimiento se cimenta sobre tres ejes interrelacionados. El primero es creación de rutinas de trabajo que vinculen a los estudiantes, los profesores, los investigadores, las empresas, los gobiernos y otros stakeholders en la conversación en torno a la innovación. Ésta tiene que ser abrazada por los responsables académicos y los departamentos. Ante el 3+2, la innovación pasa por repensar qué mapa de titulaciones queremos, cómo podemos inventar grados combinados (¿Ciencias sociales de la informática, bioingeniería, matemáticas y medicina?) que reflejen las nuevas fronteras de la ciencia. La innovación puede verse en campus pequeños y grandes, en ciencias y en letras, en inglés o en español. Lo que es seguro es que no podemos replicar el modelo LRU para la España del siglo XXI.

El segundo punto es la búsqueda de nuevas fórmulas de colaboración entre la investigación pública y privada. Ante la limitación presupuestaria y la reducción de puestos de investigadores, ¿cómo podemos equilibrar el fondo privado con el interés público? Quizás sea la universidad quien tiene que plantearse soluciones de innovación abierta, que comienzan a cuajar en el ámbito de la tecnología. El dilema es recurrente: las empresas necesitan los resultados y las patentes, mientras que la gestión pública apuesta por la ciencia básica. ¿Cómo llegamos a un punto medio?

El tercer elemento es la estrategia de la universidad. La CRUE ha solicitado un aplazamiento antes de aplicar el 3+2. Parece oportuno dar un margen antes de aprobar la enésima reforma educativa, pero en este ínterin ¿qué planes se han de desarrollar? ¿seguimos con los informes para las agencias de calificación? ¿aprobamos presupuestos? La parálisis también puede ser perjudicial. Si hay consenso sobre los futuros de las universidades, quizás sea el momento de pensar la ejecución de las políticas públicas educativas, recuperar los niveles presupuestos anteriores a la crisis, motivar e incentivar a los alumnos y profesores, ajustar la misión a la sociedad del conocimiento y transformar los procesos de evaluación. Esto es la estrategia: recursos, procesos y valores.

En innovación, la métrica preferida es la simplificada: número de patentes e invenciones, número de spin-offs, número de publicaciones de impacto y otras tantas. Pero este enfoque es limitado y captura solo un tipo de indicadores. Un enfoque más amplio de la cultura de la innovación en las universidades debe incluir también las metodologías docentes, los proyectos educativos, la formación continuada de profesorado en capacidades y habilidades innovadoras, la apuesta por titulaciones para la nueva economía, la vinculación con el tejido emprendedor local, la dotación de recursos para la internacionalización o la globalización del currículo de estudio.

En emprendimiento sucede algo parecido. El número de empresas creadas por egresados, el incremento de la intención emprededora o la estimulación de las junior empresas son indicadores estables y recurrentes. Pero la medición del éxito de la cultura emprendedora deberá incluir otros ítems: el liderazgo de los departamentos en la materia, la vinculación con incubadoras de empresas, la articulación de métodos de investigación en nuevos modelos de negocio, la explotación de recursos digitales o la naturalización de la relación entre empresa, estudiante y profesor más allá de las prácticas.

No creo que sea sencillo. Pero estoy persuadido: la agenda de innovación y emprendimiento de las universidades es uno de los temas de nuestro tiempo.

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11 febrero, 2015 | 08:55

El liderazgo es una competencia profesional que es necesaria para el desempeño de una actividad en un entorno social. Es propia de directivos, de emprendedores, de profesores universitarios y, en general, de todas las personas que inician una actividad, toman decisiones o hacen frente a propósitos. Porque el liderazgo no es más que la capacidad de llevar a buen puerto los proyectos que se tienen en la vida. En la empresa, la dirección general ha dejado de una fuente de ventaja competitiva: se presupone al jefe que tiene capacidades, que se ha formado en una buena escuela, que tiene experiencia. La nueva economía es abierta, global, digital y transparente. Por eso se requieren nuevas competencias que potencien el liderazgo y los nuevos estilos de dirección. Es lo que Elena Pisonero denomina pasar de la dirección al liderazgo.

En este contexto, el libro #Lidertarios. Creando imprendedores en la era digital de Fernando Polo y Juan Luis es una obra interesante, adecuada y de ágil lectura. Los dos hermanos son una referencia en la economía digital y cuentan con una extensa trayectoria en la gestión de proyectos (¡y personas!) en este nuevo contexto económico y estratégico. Por eso, me ha gustado su libro. Abundan las buenas ideas, pero me quedo con este decálogo que he extraído del libro.

La estrategia está sobrevalorada: "en la era digital, las barreras de entrada se reducen y es aún más fácil copiar, emular, mejorar productos, conocimiento servicios. El largo plazo que define a la estrategia pierde valor" (p.18).

La empresa social no es responsabilidad social ni marketing verde. Hay necesidad de un capitalismo consciente (p.38) que acelere la creación de propuestas de negocio que generen valores compartidos. La cuenta de resultados sí se ve afectada por los buenos y los malos comportamientos, que reducen el valor de la acción y destrozan la reputación corporativa.

La visión es la tarea del líder. Consiste en fijar un propósito, permitir el desarrollo personal y profesional de las personas e incrementar la autonomía (p.48). Con estos tres propósitos, cualquier CEO tiene su función justificada.

Ser únicos, no ser los mejores (p.57). La calidad es una condición atribuida. No depende de nuestro esfuerzo o trabajo, sino que depende en buena medida de lo que opina el cliente, el distribuidor o cualquiera de las personas que está en contacto con nosotros. No podemos controlar esto, pero sí podemos definir y afinar en la propuesta de valor.

Los imprendedores moverán tu empresa. Me tatúo esto: "el consenso mata la innovación, la espontaneidad, la frescura" (p.79). Hay que dar paso a la meritocracia, a la creación de redes, a la participación y a las nuevas ideas. En el entorno digital, cuando crees que los sabes todo, aparece un disruptor desde otra industria y acaba con tu negocio.

La diversidad no es una opción: es el mundo en que vivimos (p.90). La empresa digital por su naturaleza tiene que ser multicultural, diversa e híbrida. De otro modo, estará limitando sus posibilidades de éxito a un mercado local, que además ya no existe. Nuestro mercado es el mundo entero.

La gestión sin jefes (p.139). No hablamos de utopías, sino de buscar liderazgos distribuidos que permitan desarrollar a cada cual sus capacidades y participar activamente en los proyectos profesionales. Solo así podremos promover la confianza, borrar el ruido y transparentar las decisiones.

La cultura corporativa abierta no encaja con el eslogan de venta de dentífricos (sic, p.156). La era digital y su epítome de redes sociales personales requiere una cultura corporativa compartida, real, sintética. Si un directivo piensa que puede mantener una campaña de arriba hacia abajo y controlar los mensajes de Twitter, las fotografías de Instagram o los grupos de Whatsapp es que no ha entendido nada. Si buscamos dinamizar las redes y abrazar una cultura digital, procuremos que lo que somos coincida con lo que contamos.

Radicalmente transparentes (p.187). La transparencia es propia de la condición digital. El modelo cerrado que guarda secretos tiende a desaparecer. No podremos guardar nada bajo llaves, luego lideremos el proceso. Más confianza, más compromiso. Esto no va de publicar nóminas, que es puro morbo, sino de contar a todos el estado de las cuentas, los avances comerciales o los proyectos en marcha. Solo así podremos entender la transparencia en que vivimos.

Tres ejes de la comunicación: leer, escribir y hablar en público. No se entiende la cultura digital sin estos elementos. Leer dota de ideasalcerebro. Conversar enriquece estas ideas. Hacer las completa.

Seguimos aprendiendo. No dejen de leer el libro.

@juanmanfredi

 Coda. La cita de Ralph Nader: la premisa de la función es producir más líderes, no más seguidores.

12 enero, 2015 | 17:13

El entorno directivo en el que nos movemos ha cambiado de forma sustancial. Una revisión somera de los programas de las escuelas de negocio, los nuevos modelos de MBA y la multiplicación de escuelas especializadas son la respuesta natural al cambio en la forma en que se desarrollan las ideas, se ejecutan los proyectos y se dirigen las organizaciones. En 2015, veremos cómo estas nuevas competencias se apuntalan en los cuadros medios y suben en la escala de mando. No queda otra. En un mundo abierto, global, digital e hipertransparente, el estilo de dirección tiene que incluir nuevas habilidades para que los proyectos lleguen a buen puerto. Apunto tres apuntes que pueden servir de base para los nuevos propósito de cada año. Son los siguientes.

La diversidad. Será un asunto clave en la gestión del talento del siglo XXI. La compañía Talengo ha enumerado ocho situaciones en las que la diversidad será un puntal de crecimiento. Son las siguientes: asignaciones y gestión del talento internacional, apertura a nuevos mercados internacionales, expatriación de profesionales con y sin experiencia en un país o una responsabilidad nueva, la evaluación de los equipos directivos resultantes de operaciones internacionales, gestión de conflictos con personal local, incorporación de directivos internacionales a nuestra compañía, cohesión de la toma de decisiones en los comités regionales y dirección de proyectos y personas con equipos dispersos en la geografía. Estos ocho escenarios son reales, tangibles y concretos. Se necesitan competencias para saber lidiar con ellos y contribuir a la mejora del ambiente laboral, a la disminución de los conflictos y, en suma, a la cuenta de resultados.

La visión global. Ya hemos hablado que la globalización no es salir de viaje o tener una oficina en el extranjero, sino comprender y abrazar las nuevas economías. Se concreta en la adquisición de nuevas funciones y competencias que comprendan la misión de la organización, preparen y ejecuten la estrategia, integren los equipos y los proyectos y desarrollen nuevos liderazgos. Esta visión es la respuesta que requieren las organizaciones que quieren competir en la globalización y huir de los mercados estanco. El conocimiento contextual, la actitud abierta al cambio, las habilidades interpersonales y el liderazgo y la adquisición de capacidades estarán en la agenda.

La competencia digital. Sí, creo que aún nos queda camino por recorrer en la medida que el digital ya no es un subproducto de las industrias o las empresas, sino un entorno en el que crear, innovar y emprender. Esta competencia se concreta en la capacidad de comprender el negocio desde una nueva óptica, sin los prejuicios de quienes ya han triunfado en el mundo analógico. La reflexión vale para la prensa, pero también para el gran consumo, la automoción o la alimentación. Recomiendo aquí dos lecturas. Por un lado, "Los innovadores" el nuevo libro de Walter Isaacson. En él, el biógrafo de Steve Jobs analiza cómo se han producido los cambios en la tecnología hasta convertirla en el actual motor transformador de casi todas las industrias globales. El segundo libro es más directo: "HTML5 para periodistas. Manual de uso práctico", de Carlos J.Campo. Es para periodistas, sí, pero también para todos aquellos que quieran comprender que el código web es accesible, tiene criterios profesionales y que nunca es tarde para empezar a programar. Utilizo el libro en mis clases y puedo asegurar que un no-tecnólogo se divertirá mucho probando y experimentando con las recomendaciones del autor.

Este conjunto de nuevas competencias directivas añade nuevas responsabilidades y tareas. Seguro que 2015 es un buen año para asumirlas.

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10 diciembre, 2014 | 07:23

Las jornadas LSE Masterclass in Social Sciences son un encuentro obligado para quienes nos interesamos por la transformación de la educación, la repercusión de los modelos universitarios en los sistemas económicos o las nuevas demandas del capital humano internacional. En el seminario "Training for the Future: Schools, Universities and National Economic Performance", celebrado en la Fundación Ramón Areces entre el 18 y el 20 de noviembre, hemos visto el horizonte de la economía global tras la cumbre del G20, la rendición de cuentas de las instituciones educativas y la transformación del talento en una economía crecientemente globalizada.

El profesor Julius Sen planteó el dilema de los decisores políticos y los tomadores de decisión. Ante la actual crisis, casi todos están actuando con los mismos instrumentos y recursos. Así es complicado crear una política diferenciada que combine la creación de empleo, la inversión y la baja inflación. Porque parte de los problemas que vemos actualmente en España reflejan esa realidad: el mercado laboral es poco productivo, lo que no reduce la desigualdad. Aquí la tecnología es la respuesta, cualesquiera que sea la pregunta. En segundo lugar, el plan Juncker parece dar la razón al profesor Sen, quien planteó la necesidad de repensar Keynes y dedicar una partida específica para las infraestructuras, sobre todo aquellas de naturaleza social: la educación y la transformación de las sociedades.

La defensa de la inversión en esas infraestructuras sociales se sostiene porque el capital humano global está en plena transformación. La demografía acelera el cambio. Alrededor del 25% de los ingenieros globales se jubilará en los próximos años. China envejecerá antes de dominar el mundo o convertirse en un país de ricos. La profesiones "urbanas" han saturado el mercado laboral obviando las capacidades técnicas. Y la lista sigue.

En todo caso, no es sencillo establecer una política educativa satisfactoria. Se conoce la relación entre inversión en I+D y empleo, pero no es fácil acertar en las áreas concretas a desarrollar. Aquí la dotación pública es fundamental y decisiva: las escuelas privadas evitan el desarrollo en áreas donde el retorno de la inversión no está clara. En la sociedad del conocimiento, los STEM (por sus siglas en inglés, Ciencia, Tecnología, Ingeniería y Matemáticas) aún depende de la educación pública. En realidad, ahonda en la tesis de Mazzucato: se necesita un sector público fuerte para que el sector privado avance. No hay trade-off, sino un ecosistema que favorece un nuevo modelo económico y productivo.

El segundo eje de las jornadas es la rendición de cuentas y la evaluación de las políticas educativas. Aquí hay tema: ¿qué medimos y con qué criterios? Los criterios de mercado (rentabilidad, regulación) no son los mismos que los criterios sociales (ascensor social, igualdad de oportunidades) y por eso encontramos tensiones entre quienes optan por un modelo u otro. Llevado a la situación educativa española, interesa conocer qué significa la autonomía universitaria, esto es, si podemos reorganizar los centros de acuerdo con un proyecto estratégico diferenciados o preferimos continuar con el proceso de homogeneización de títulos, profesores y resultados.

El tercer elemento es sustantivo. El capital humano en la economía global pivota sobre la necesidad de abrazar la transformación digital, comprender la globalización y navegar en la incertidumbre. No hay dudas: en la fórmula de capital, materias primas y fuerza laboral, ésta sigue marcando la diferencia.  La política educativa tiene ahora tres objetivos convencionales y uno novedoso. Los tres primeros son conocidos: la transmisión de conocimientos, la promoción de los valores de las sociedades abiertas y la investigación, la innovación y la libertad intelectual. Esta idea de los valores es recurrente. El profesor Nicholas Barr, con amplia experiencia de campo en los países excomunistas, recordó que el sistema educativo comunista era excelente, pero que el marco en el que se desarrollaban las ideas y la libertad individual dificultaba cualquier tipo de habilidad para competir en un mundo global. Esta misma idea ha sido repetida por Jack Ma, primer ejecutivo de Alibaba, esta misma semana: China y su sistema educativo no está preparados para innovar. La novedad consiste en que la educación también se orienta hacia el aprendizaje para toda la vida, el empleo y el autoempleo, la adquisición de nuevas competencias flexibles y la compresión de qué es la competitividad global.

Con estos mimbres, Nicholas Barr nos plantea una serie de escenarios en política educativa. No hay una única solución correcta que se pueda imponer con garantía de éxito y por eso hay que elegir. Cómo seleccionemos y combinemos los elementos (innovación, movilidad, orientación global, capacidades digitales, intervención pública, sistema de becas, entre otros) determinará el plan y las políticas públicas. No podemos adivinar el futuro, pero sí sabemos que éste necesitará más formación (más diversidad y más recurrencia), más competencias y habilidades para la transformación digital y más inversión. Ha llegado la hora de actuar.

11 noviembre, 2014 | 09:01

Startup Weekend celebrará en Burgos su cuarta edición los días 21, 22 y 23 de noviembre. Hará frío, de eso estamos seguros. Pero también de que el programa para emprendedoras será capaz de dinamizar las ideas de los participantes, cuyo reto es transformar la realidad, crear una empresa vinculada a Internet y los nuevos medios y contactar con profesionales de distintos perfiles. El premio es relevante: el apoyo de un programa de emprendedores, una estancia de seis meses en un vivero de empresas y la participación en el evento Global Startup Battle. El fin de semana dedicado a empresas de Internet se celebra en 501 ciudades de 126 países, todo un esfuerzo para la innovación en territorio urbano y la gestión de comunidades internacionales de emprendimiento. Puedes seguir la información en @swburgos

El interés de la cita es evidente: las ciudades conforma el tejido de producción, distribución y consumo de la innovación. Asimismo, crean empleo vinculado al territorio, una necesidad esencial para salir de la crisis por una vía alternativa al ladrillo. La investigación de Mariana Mazzucato explica cómo las políticas de innovación (The entrepreneurial State: debunking public vs. private sector myths, 2013) contribuyen a la configuración del modelo económico, la estrategia de crecimiento o la apuesta por unos sectores industriales. La acción política se concreta en la seguridad jurídica, la inversión en infraestructuras, la investigación en ciencia básica o el refuerzo del sistema educativo. Sin estos fundamentos, no hay capital riesgo que cree un hub. España tiene su oportunidad en torno al diseño, la educación y la cultura, pero requiere transformar los tangibles.

Esta vez es diferente en la medida que las tecnologías han modificado las fuentes de competitividad en la economía global. El control sobre las materias primas no asegura el dominio del mercado. En cambio, sí son determinantes la capacidad tecnológica, el acceso a un mercado grande e integrado y la capacidad de incrementar el diferencial entre el coste de producción y el precio final en el mercado destino. Ahí las ciudades son núcleos referentes ya que pueden articular estas capacidades. Más aún, la combinación de un ecosistema de emprendedor orientado hacia la creación de empresas tecnológicas ha sido uno de los temas del World Economic Forum 2014. Los tres ejes sobre los que pivota cualquier decisión al respecto son los mercados abiertos al libre comercio y el capital humano, así como el fomento de modelos de financiación diversos.

En esta carrera por la reconfiguración del sistema económico, la creación de hubs tecnológicos es una apuesta recurrente para las ciudades. Consiste en la concentración de compañías e instituciones dedicadas a una actividad económica e industrial particular en una ciudad o región. Tal agregación multiplica las capacidades de un área geográfica a través de la creación de redes formales e informales de trabajo. El hub es por sí mismo un sistema de innovación inclusivo, que cuenta con instituciones públicas e iniciativas privadas. Las tecnologías, y las actividades que de él se derivan, se emplean para crear, modificar o transformar la economía del conocimiento. En el hub, la productividad y la competitividad dependen de la capacidad de generar, procesar y aplicar información basada en el conocimiento.

Las propias ciudades (hinterlands) se convierten en polos de atracción y crecimiento económico. Londres, Estocolmo, Boston y Silicon Valley compiten por el liderazgo en el ámbito de la economía digital. Ofrecen diferentes propuestas de valor, que tienen en común el deseo de liderar la nueva generación de desarrollos tecnológicos. Las ciudades actúan como anclas de una industria tecnológica de alto nivel que necesita organizarse en mercados regionales para competir en la globalización.

Desde el punto de vista económico, el hub contiene dos elementos esenciales. Por un lado, la aglomeración de actores y elementos de un mismo sector de actividad económica e industrial. El valor está en la red antes que en las firmas individuales. El segundo análisis relevante es el funcionamiento de la economía de las redes. Los polos tecnológicos compiten entre ellos, pero a su vez colaboran para el desarrollo y la consolidación de proyectos, nuevas aplicaciones e innovaciones. La colaboración tiene como objetivo la creación de bloques comerciales extensos y con pocas trabas, así como la generación de economía de escala y alcance. El éxito de un polo depende de la concatenación de tres factores. El primero es la posición que ocupa el polo en la cadena de valor. La producción y el ensamblaje generan menos valor que la innovación, el diseño o el desarrollo tecnológico. En el caso de España, estamos en una posición media alta en los dos primeros, pero podemos mejorar aún más en las tres últimas áreas. La creación de valor en I+D+i es intensiva en capital, talento y tecnología.

En segundo elemento a considerar es la localización. Aún pesa la geografía para influir en el éxito de algunos polos. Singapur ofrece una posición en medio de las industrias manufactureras de Asia Pacífico que favorece sus capacidades logísticas, potenciadas a su vez por la inversión en infraestructuras. Aquí se distingue entre los hubs que son destino final de la producción (porque la demanda es elevada o porque se dan aglomeraciones urbanas) y aquellos que intermedian en la misma.

El tercer elemento es la combinación de especialización y rutinas de trabajo. Consiste en la capacidad que tienen las regiones de ubicarse en el centro de una actividad económica reduciendo los costes de producción (porque se ubican numerosos actores interrelacionados), incrementando las conexiones (hubs aeroportuarios) o controlando los servicios para terceros (banca, seguros). Es un fenómeno clásico en la economía, ya estudiado por Alfred Marshall  en sus "Principios de Economía". El conocido economista describió el proceso por el cual las empresas especializadas tienden a concentrarse en determinadas áreas geográficas, homogeneizando la demanda e influyendo en el mercado laboral. Nueva York, Londres o Hong Kong son referentes en la economía financiera, lo que supone liderar las operaciones bursátiles a escala mundial y reunir al mayor número de actores implicados en tal mercado.

Con estas premisas de innovación y economía, toca felicitarse por Startup Weekend Burgos. Ojalá sea el germen transformador que requiere España. Están a tiempo de asistir y participar.

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30 octubre, 2014 | 08:30

Tíscar Lara es una pionera en el ámbito digital. Cuando algunos empezamos a interesarnos por la transformación radical de la educación y el impacto de las nuevas tecnologías en las educación, ella ya tenía un blog de referencia, había escrito decenas de artículos y participado en decenas de proyectos. Tiene una amplia experiencia todoterreno. Puedes seguir sus apuntes en Twitter @tiscar y sobre todo en su página, repositorio de ideas, proyectos y novedades. Actualmente es directora de comunicación de la EOI, en Madrid. Responde al cuestionario por correo electrónico, pero yo les recomiendo que vayan a escucharle cuando puedan.

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P. ¿Qué es la transformación digital? ¿Cuáles son las competencias que un directivo debe tener en ese entorno?

R. La forma de hacer negocios, producir y vender ha cambiado radicalmente por el impacto de las tecnologías de la información y la comunicación. Sin embargo, muchas empresas se resisten a reconocer ese cambio de paradigma y no advierten la necesidad de transformar sus hábitos de trabajo y, lo que es más importante, su cultura organizativa. La transformación digital de las empresas es en gran medida la asignatura pendiente más urgente de sus directivos como principales líderes de introducir ese cambio.

Estos directivos requieren de la habilidad para el aprendizaje permanente, autónomo y social, así como de competencias para la incorporación de la creatividad en procesos de innovación, el trabajo colaborativo, la gestión de información en red y la producción de valor con todos los agentes implicados en el negocio. Por sintetizarlo en una frase, se trata fundamentalmente de todo lo que tiene que ver con la gestión digital de tecnologías, contenidos y personas en una empresa.

P. Ha cambiado el liderazgo, ha cambiado el estilo de dirección. ¿Cómo debe ser un directivo del siglo XXI?

R. En la sociedad red no se premia al que más sabe, sino al que más comparte. Y esto aplica también al directivo. El concepto de autoridad ha cambiado radicalmente, las cadenas de mando no adquieren valor por cuestiones de jerarquía e imposición, sino por otros intangibles que deben ser desplegados para crear equipos cohesionados y comprometidos con los objetivos de una empresa, más aún cuando esta debe tender a  ser cada vez más plana y celular en una economía globalizada. Por tanto, interesan otros componentes en el estilo directivo como es la empatía en la toma de decisiones o el hacer hacer desde la colaboración y la confianza.

P. Me interesa el mundo de las ideas. ¿Cómo ha cambiado la creación de negocios?

Uno de los rasgos más significativos del cambio de manera de hacer los negocios hoy es que se da más importancia a diseñarlos de forma integral a partir de los clientes y de su experiencia. Y hablamos de hacerlo no desde la oferta, sino desde la demanda. Esto es algo que suena a sentido común, pero que lamentablemente no ha imperado en la tradición de los negocios y de su comercialización. Durante siglos, los negocios se han basado en la dinámica de producir y después intentar vender lo producido. Hoy en cambio es indiscutible la importancia de la implicación del usuario final en la propia definición del producto, incorporando al cliente en todo el proceso desde la propia creación de ideas y su testado. De esta forma, se aseguran resultados más fiables y se acortan los procesos de producción, siendo estos más rápidos y flexibles para aprender de los errores y ser modificados sobre la marcha. Para desarrollar estos procesos, se aplican metodologías y técnicas de lo que conocemos como innovación abierta, design thinking, big data, prototipado y service design.

P. ¿Qué valor otorga la creatividad en el mundo de los negocios? ¿Cómo se puede potenciar?

R. Si partimos de la base de que tenemos que diseñar el futuro, es evidente que no podemos hacerlo con los cánones convencionales y repitiendo fórmulas caducas. Solo planteando visualizaciones nuevas, distintas y alternativas, puede emerger la innovación y para ello la creatividad es una de las herramientas más importantes para desarrollarla.

Lo principal es partir del convencimiento de que la creatividad no es un don innato que solo tienen unos privilegiados, sino que se puede entrenar, ejercitar y aprender. Todas las personas tenemos capacidad de ser creativas, pero por ciertos aspectos –educativos y sociales fundamentalmente- estamos en cierta forma condicionados a pensar de una forma convencional y limitada. Afortunadamente, cada vez se le da más importancia a estas técnicas y se entrenan de forma específica en las propias Escuelas de Negocios con metodologías de design thinking, pensamiento lateral, lego serious play, etc.

P. Tú has conocido la evolución de la educación y las tecnologías de primera mano. Tenemos MOOC, m-learning, blended y tantas otras fórmulas. ¿Cómo ves tú el futuro a medio plazo?

R. Veo un futuro con una mayor demanda en cuanto a exigencia por parte del aprendiz, del alumno, que tiene tantas herramientas de aprendizaje a su alcance que no se conforma con un modelo paquetizado sino que exige la mejor combinación personalizada para su necesidad concreta. Las instituciones educativas tienen mucho que aprender para ganar en flexibilidad, poner en valor su aspecto diferencial (comunidad, acreditación, etc.) y producir desde la demanda, no desde la oferta, con capacidad de reacción para introducir cambios sobre la marcha. De no ser así, en un entorno con tantas oportunidades de aprendizaje informal y social en la Red, estarán abocadas a la irrelevancia y con eso a su desaparición.

P. ¿Qué rol desempeñan las escuelas de negocio en este contexto?

R. Las escuelas de negocio son ecosistemas privilegiados para liderar la transformación de la formación, precisamente por su cercanía al mundo profesional y por su flexibilidad frente a los sistemas normativos más rígidos que representan las instituciones universitarias. En cierta forma, son el gimnasio del profesional, el lugar de encuentro donde puede entrenar habilidades y adquirir conocimientos aplicados. Aquí, la formación continua y el valor del Alumni como comunidad de aprendizaje y networking marcan, sin duda, la diferencia con respecto a otros ámbitos educativos.

P. ¿Qué ideas concretas se pueden ejecutar para que el año que viene crezca el número de mujeres  directivas en el IBEX 35?

R. Me temo que un cambio significativo a corto plazo solo puede darse con políticas activas donde se combinen distintas medidas como es la promoción interna de la mujer en puestos de responsabilidad, la formación específica para mejorar sus habilidades directivas y la apuesta decidida por la conciliación familiar. Pero además, y de forma muy importante, con la continua puesta en valor de la presencia de la mujer en ese tipo de puestos, demostrando con hechos y resultados que no es una cuestión de cuotas o de imagen, sino de mejora de competitividad al introducir talentos y estilos de trabajo que aportan diversidad y matices de gran valor para las empresas. De esta forma el cambio cultural irá arraigando en el futuro de modo que cada vez se necesiten menos esfuerzos de discriminación positiva precisamente porque la igualdad en los puestos de alta dirección sea una realidad.

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10 octubre, 2014 | 08:50

Hablar con Carlos Magro se ha convertido en una buena tradición de principio de curso. En 2012 nos contó cómo la innovación es la respuesta natural a las dificultades del entorno. En 2013, nos aventuró cómo conducir la innovación después de la innovación. Ahora, en 2014, cree que los retos actuales son la organización, la metodología y la tecnología. Las universidades y los centros de educación superior requerimos aún más innovación para afrontar el entorno que nos rodea. En este tiempo, aún le ha dado tiempo a crear la Asociación de Educación Abierta, de la cual es vicepresidente. Puedes seguirle en Twitter @c_magro

 

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P. ¿Cómo ha evolucionado la educación superior ante la sucesión de tendencias tecnológicas y sociales?

R. En los últimos 5 años, nos hemos sentido abrumados por la retórica del cambio inexorable. Hemos sido amenazados con revoluciones, avalanchas y tsunamis. Y hemos asistido como invitados a un intenso debate que vaticinaba la desaparición inminente del modelo tradicional de educación superior. De momento, ni innovación, ni cambio: los cambios, si se producen, tardarán en verse.

Podemos distinguir dos planos en el debate educativo. El primero, poco preocupado por los procesos de aprendizaje y mucho por los resultados, la productividad y los objetivos. Su lenguaje ha sido el de la calidad, la eficiencia, la excelencia y la rentabilidad. El segundo, preocupado por los contextos de aprendizaje y por analizar lo que sucede en las “aulas”. Es el terreno de los académicos, profesores, alumnos e investigadores. Durante años el primero ha ocupado casi todo el espacio del debate. Peor aún han estado en esferas separadas.

Pero asistimos a la convergencia entre ambos. Ha habido un cuestionamiento general del sistema de educación superior y se han puesto en entredicho sus resultados, su relevancia, el modelo de negocio y su sostenibilidad. Pero al mismo tiempo, se ha producido un intenso debate sobre los modelos de aprendizaje, los nuevos roles de profesores y alumnos, las metodologías de enseñanza, los contenidos, los formatos, la certificación.

Una de las razones de esta convergencia es la coincidencia en el tiempo de dos poderosas fuerzas: la crisis económica y la nueva ola de innovación tecnológica. Los MOOCs son, si no lo más relevante, sí la cara más visible de esta ola de “innovación tecnológica” y aunque ha sido más el ruido que su impacto real, son un buen marcador de los principales hitos de los últimos años. Han seguido casi al pie de la letra el conocido ciclo de Gartner para las innovaciones disruptivas. Con una fase de arranque discreta (2008-2011) y con escasa repercusión solo en círculos muy especializados, que dio paso después a una fase de inflación de las expectativas (2012-2013) y la llegada a público masivo. A partir de este momento se sucedió una fase de deflación (2013) impulsada por los fracasos y caracterizada por el abandono del interés por gran parte de los actores. En 2014 podríamos decir que hemos entrado en una segunda fase de crecimiento suave, con actores más especializados y con una mejor idea de las posibilidades reales de los MOOCs. Esta fase debería dar lugar a la llamada meseta de productividad en los próximos años.

P. Estamos ante un nuevo paisaje. ¿En qué consiste un entorno de aprendizaje abierto, flexible?

R. Podríamos decir que estamos en condiciones de diseñar y construir un nuevo paisaje. Antes debemos superar nuestra tendencia a pensar que la transformación educativa se hará al ritmo del BOE o a depositar de manera exclusiva nuestras expectativas de transformación en la innovación tecnológica. Sabemos que no será una ley lo que transforme las universidades y sabemos también, que para ser efectiva, la innovación tecnológica deberá estar acompañada de innovación pedagógica e innovación organizacional. La innovación surgirá cuando pongamos las tecnologías al servicio de nuevas formas de aprendizaje abierto y colaborativo en lugar de poner el aprendizaje al servicio de las tecnologías.

Entonces estaremos en condiciones de soñar en una institución de enseñanza superior entendida como una plataforma abierta que fomente la interacción, la participación y la construcción de redes de aprendizaje. En una institución que favorezca el aprendizaje conectado, abierto, compartido, global, situado, relevante y competente. Basado en contenidos abiertos y respetuoso con los datos de los alumnos. Un aprendizaje cuidadoso con los procesos, atento a la innovación y que aprovecha y pone en valor los momentos presenciales. Con los profesores como tutores y los alumnos como propietarios y principales responsables de su aprendizaje y su desarrollo profesional. Una institución donde las aulas sean espacios abiertos, físicos y digitales, de aprendizaje colaborativo.

 P.¿Cuáles son los retos de la innovación educativa para 2015?

R. Si seguimos los informes de prospectiva tecnológica veremos que cada año hay un buen número de “tecnologías” e innovaciones que están a punto de integrarse en las aulas y que, para los autores, tienen un enorme potencial de transformación. Hablo de cosas como la nube, la formación online, los MOOCs, el learning analytics, el aula invertida, la impresión 3D, la gamificación. Si visitamos nuestras aulas, sin embargo, es más que probable que no encontremos nada o casi nada de esta larga lista. Parece haber una gran desconexión entre el discurso de la innovación tecnológica y la práctica docente. Una separación que también existe entre tecnólogos y pedagogos. La educación superior no necesita, sin embargo, de menos innovación sino de mucha más. De hecho, el futuro de la educación superior pasa en gran medida por su capacidad de innovación. Pero como acabamos de decir, esta innovación debe ser al mismo tiempo organizacional, metodológica y tecnológica.

Dicho esto, sugeriría tres retos alcanzables. A nivel organizacional sería necesario aceptar en todas sus consecuencias que se ha roto la vinculación exclusiva entre aprender y una etapa concreta de la vida y un lugar determinado. Ahora aprendemos en cualquier lugar, en cualquier momento y durante toda la vida. A nivel metodológico, y aunque suene a discurso gastado, creo que el reto mayor es ser capaces de colocar realmente a los alumnos en el centro del proceso de aprendizaje. Es decir, en el centro de las nuevas redes abiertas de aprendizaje. Por último, a nivel tecnológico, creo que el reto más cercano es incorporar y aprovechar en todo su potencial la Red y las redes para innovar y modernizar el aprendizaje y la prácticas docentes. Y en concreto, creo que el reto pasa por incorporar de manera natural lo digital, la formación online por ejemplo, en los entornos de aprendizaje. El reto pasa por digitalizar la educación, es decir, hacerla relevante para nuestra sociedad digital y en red. Independientemente de que para eso necesitemos entornos presenciales, online o híbridos.

P. ¿Cómo podemos innovar en la universidad?

R. La innovación no tiene que ser enorme. No tiene que cambiar la institución en un sólo día. Ni resolver todos los problemas de golpe. Ni siquiera tiene que ser tecnológica. Hablamos más bien de innovación mínima, de innovación real, de micro-innovación, de innovación invisible. Una innovación que no reclama grandes inversiones, ni espera la sanción laudatoria de nadie. Una innovación que resulta de la suma de muchas pequeñas innovaciones y del trabajo de muchos. Las iniciativas que están ganando impulso en todo el mundo no son aquellas que han buscado el mayor perfil público, sino más bien las que han surgido de un profundo compromiso con la construcción de una visión compartida de la enseñanza y el aprendizaje en el contexto del mundo actual. Además, la innovación no sólo necesita de “agentes externos” al sistema. Necesita también, o sobre todo, de muchas y variadas voces, externas e internas, que nos garanticen la diversidad. Solo desde la diversidad, el desorden y la multidisciplinariedad es posible la innovación.

Cada vez parece más claro que el cambio educativo solo será posible desde el impulso de las personas y desde la suma de muchas pequeñas actuaciones. La verdadera innovación en la educación superior surgirá de proyectos promovidos y liderados por los equipos y sus personas (alumnos, profesores, departamentos,...). Surgirá (ya está surgiendo) desde las acciones de cada profesor trabajando con sus alumnos. Las soluciones deberán llegar desde las pequeñas acciones, desde el trabajo diario y desde proyectos reales. Si algo es más necesario que nunca en la educación superior es la innovación. Superemos la actual fatiga ante la innovación y reclamemos más innovación.

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30 septiembre, 2014 | 18:00

La apertura del curso académico es un acto cargado de protocolo. Se celebra en estas fechas y cada año rota. En esta ocasión, se ha celebrado en mi Universidad. Hemos podido escuchar los discursos y la estrategia (¿aspiracional?) del Ministerio de Educación y Cultura. El Ministro Wert ha planteado cuatro ejes para la universidad española del futuro. Habrá que ver cómo se implementa esta estrategia, qué costes supone, qué política científica le acompaña o qué modelo de gobernanza se impone. La universidad española necesita una gran transformación. Éstos son los pilares que ha enumerado en su discurso y las preguntas que abre ante el nuevo curso académico.

La excelencia y la modernización. Consiste en lo siguiente: “encaminar la Universidad a estándares que hagan de ella una institución que contribuya al desarrollo científico, a una economía basada en la innovación y, sobre todo, a mejorar la vida de las personas”. Pero la excelencia no puede medirse solo con los rankings internacionales. Tendremos que pensar el catálogo de universidades que necesitamos para ajustarnos a la sociedad del conocimiento, valorar qué y cómo desarrollar hubs de innovación, plantearse qué alta política se necesita para EuroHarvard y contar con varios proyectos paralelos. Esto nos conduce al segundo punto.

La especialización. Después de un periodo extenso de universalización de la educación superior, toca replantearse la oferta y abandonar la apuesta generalista. No podemos tener copias idénticas cada doscientos kilómetros. No es bueno para los graduados ni para los profesores. Tampoco para la sociedad, que recibe egresados cuya formación no puede asimilar. La especialización, en mi opinión, ha de vincularse a numerosos factores: desarrollo territorial, recursos económicos, tradición, deseo de innovación, liberalización de procesos administrativos y transparencia en los procesos de toma de decisiones. No seamos extremos: harán falta titulaciones generalistas, pero demos una oportunidad a las universidades especializadas y fomentemos núcleos de innovación en torno a ellas.

El talento. El Ministro Wert ha resaltado que volveremos a tasas de reposición de entre el 10 y el 50%. Prefiero analizar qué tipo de profesorado e investigador necesitamos para esta gran transformación. Se nos pide cada vez más y cumplimos a rajatabla con aquello que proponía OECD: hacemos más con menos. Sí, necesitamos talento internacional y premiar la calidad, pero ¿disponemos de presupuesto para pagar mudanzas, estancias, invitaciones? ¿habrá convocatorias en agosto para ello? ¿serán competitivas? El talento, la disputa por él, es uno de los temas de nuestro tiempo. Pero si queremos que los científicos se instalen en España y produzcan resultados (esto es I+D, innovación, transferencia tecnológica) tenemos que ofrecer algo más que un contrato precario. La movilidad es, por cierto, un problema europeo. España podría liderar este asunto en la nueva Comisión Europea: las cotizaciones cruzadas entre países para investigadores han resultado perjudiciales para sus propios intereses. Por eso, no hay tanto movilidad como se desearía.

La gobernanza. Es el punto que abre y cierra el modelo de universidad. Viene a colación con el anuncio de los grados de tres años. Volvemos a empezar. No podemos ser competitivos si cambiamos las reglas del juego cada periodo electoral. No entro en si debemos aceptar la mayoría europea (3 años en grado, 2 en máster) o la nuestra (4 más 1), sino en apostar por un sistema y dotarlo de herramientas. ¿Cuánto durará este juego de 3 ó 4 años en grado? ¿Es una decisión consensuada con las autonomías? ¿qué piensan otros partidos con representación parlamentaria? ¿Qué hacemos con el 25% sobrante? ¿Qué aulas necesita un máster frente al grado? Las decisiones no son inocuas, sino que alterar el ecosistema y hasta el diseño de las instalaciones. Aquí es donde reclamo esa alta política que no juegue con el futuro de la universidad, sino que establezca un marco consensuado que permita su normal desarrollo y adaptación a la sociedad del conocimiento.

En suma, que en la apertura de curso, todos tenemos buenos deseos. Ojalá se cumplan y se acompañen de medidas concretas. Es un reto para todos.

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Sobre el autor

Juan Luis Manfredi (@juanmanfredi) es periodista y profesor en la UCLM. Es doctor en Comunicación por la Universidad de Sevilla, donde se licenció en Periodismo e Historia. Es International Executive MBA por IE Business School, así como Máster en Gestión de Empresas Audiovisuales y en Administraciones Públicas. Escribe regularmente en diferentes medios y ayuda a entidades a organizarse en el mundo digital.

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