06 septiembre, 2018 | 09:39

Las ciudades van a ser, si no lo son ya, la unidad de análisis preferente de la economía, las ciencias políticas, la salud pública, la demografía, las relaciones internacionales y las infraestructuras, entre otras áreas de actividad pública. La tendencia mundial apunta cinco tesis de gobernanza que explican cómo ha cambiado el planeta desde 1996. En primer lugar, la urbanización es un proceso imparable: el 60% de la población ya vive en núcleos urbanos y el 25%, en megaciudades o corredores urbanos que aglomeran una cadena de núcleos, como el eje Manchester-Milán, el Gran Estambul o el Delta del Río Perlas en China. La segunda tesis de gobernanza es la transformación del poder y el crecimiento del peso de las ciudades. Éstas agregan riqueza, innovación e infraestructuras en el capitalismo creativo. La economía de la innovación se organiza en hubsy clustersque conectan ciudades, producción económica y mercados financieros antes que territorios nacionales. Londres no es Reino Unido igual que Nueva York no es Estados Unidos. El tercer eje es la transformación económica. En el ámbito público, la deuda y la crisis fiscal es una constante desde los años 70. Asimismo, las nuevas geografías digitales han creado un universo conectado a través de los bytes y los dispositivos. La digitalización afecta a las cadenas de suministros, que se soportan sobre infraestructuras conectadas a través del comercio global. En el ámbito de los servicios, la irrupción de nuevos operadores ha afectado al turismo, el transporte de viajeros, el sector retailero el consumo de ocio. La cuarta dimensión es el cambio climático, que cambia las reglas del juego. La influencia humana en el planeta tiene características irreversibles, que afectan al ecosistema. Es un debate enorme que empieza en las ciencias duras y acaba en el diseño (Madrid Design Festival), las ciencias sociales (Arias Maldonado, 2018) o la ficción (novelas de J.G. Ballard o Cormick). La influencia humana en el clima altera la distribución de la población, las fuentes de riqueza y materias primas, la gestión del poder o las políticas urbanísticas (Acuto, 2016). El último elemento es significativo. Los ciudadanos, organizados en torno a movimientos sociales, han liderado el debate sobre las identidades y la agenda política alejados de las instituciones y las estructuras convencionales. En la ciudad, encuentran acomodo estas reivindicaciones de geografía política (Harvey, 2013). El empoderamiento ciudadano identifica tres usos en la comunicación pública: la movilización, la apertura de nuevos espacios de comunicación y la creación de fuentes informativas alternativas.

La transformación estructural del entorno y los componentes de la realidad política crea una nueva agenda urbana que requiere gestores, sí, pero sobre todo directivos públicos capaces de ordenar y priorizar las políticas públicas que se ejecutan en las ciudades y que responden al cambio de paradigma. En mi opinión, la misión de la dirección pública consiste en diseñar, planear, ejecutar y evaluar las demandas sociales de cambio que están en la agenda. No abogo por una tecnocracia sin política ni emociones, sino por la capacidad de profesionalizar la gestión pública a modo de inteligencia directiva. Aquí planteo cinco retos generales que habrán de afrontarse en el próximo ciclo electoral.

La gobernanza. Es una idea compleja, que bebe de la ciencia jurídica, política y económica, de modo que ha extendido su estudio a la organización interna y externa de las  instituciones públicas, así como la regulación nacional y europea. Siguiendo a Diamond y MOrlino (2004), podemos indicar que la gobernanza afecta a los procedimientos (normas formales informales), los contenidos (decisiones y prioridades políticas) y los resultados (evaluación y value for money). No hay gobernanza sin gobierno, reflexión ética sobre la responsabilidad política y rendición de cuentas. La transparencia, incardinada en la estrategia, se convierte en un instrumento para la gestión de calidad.

El Estado son conversaciones, a la manera del Manifiesto Cluetrain. En la práctica, las cinco tesis sobre gobernanza necesitan un Estado relacional (Mendoza y Vernis, 2008) que sea capaz de articular una política pública que responda a la demanda social. No cabe un modelo jerárquico –o más bien solo jerárquico – en un entorno abierto, cooperativo y participativo. Puede llamarseflexibilidad, resiliencia o capacidad de aceptar el cambio. Las instituciones tienen que dotarse de instrumentos de gestión para la colaboración público y privada, el interés de las compañías multinacionales, la participación ciudadana, la atención a los grupos y las minorías sociales, así como la inclusión permanente de nuevos actores. Las ciudades, tengan la competencia o no, serán esenciales en el despliegue de una política efectiva contra el cambio climático, por citar la más relevante en el medio plazo. Aquí el directivo público habrá de ser capaz de moverse con soltura ante los grandes desafíos institucionales.

El capital simbólico del territorio. Ya has estado en Nueva York, Londres, París, Beijing o Roma. Porque sus edificios, paseos o monumentos ocupan buena parte de nuestra memoria cultural construida a través del cine y la literatura. En la captación de inversiones e infraestructuras, la gestión del turismo masificado o la relación con las instituciones europeas, la comunicación pública será fuente de valor e innovación en la gestión. Cómo nos ven influirá de forma decisiva en la cuenta de resultados. En el plano interno, en la ciudad, encontramos  tres usos en la comunicación pública: la movilización, la apertura de nuevos espacios de comunicación y la creación de fuentes informativas alternativas. En la agenda del directivo público, aparece la gestión de la reputación y la influencia como ejes vertebradores del discurso público.

El trabajo en red. Las ciudades ganan en capacidad de influencia cuando son capaces de alinear intereses, encontrar espacios comunes de trabajo y sortear las limitaciones propias del derecho administrativa. Es más, el reto actual del neoinstitucionalismo consiste en crear normas que permitan adaptar las reglas del juego al enorme cambio que acontece en el marco de la transformación digital. En red, Barcelona, Milán, Atenas o Copenhague podrán imponer un estándar tecnológico en las infraestructuras (titularidad de la licencia, desarrollo digital, concentración de clientes e inversiones) con mayor facilidad que en el marco normativo del Estado. Necesitamos directivos públicos que comprendan las redes, como juego de actores que compiten y cooperan por un bien común, y las tecnologías que las facilitan.

Las personas. Ojalá podamos comprender que el directivo público es un profesional con talento que despliega sus capacidades de acuerdo con el sistema normativo y regulatorio. Por este motivo, necesitamos gestores de primer nivel que puedan fluir por la administración (ciudad, comunidad, Europa, AGE) y aprender también del sector privado con garantías, no con puertas giratorias de dudoso gusto. Esta demanda supondrá un cambio en el proceso de selección, atracción, capacitación y legitimación de los directivos públicos. Para mí, éste es el mayor reto porque en las personas reside la capacidad de dirigir, gestionar y liderar el cambio. No he dicho que vaya a ser fácil ni inmediato.

 

 

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Acabo de publicar “Diplomacia corporativa: la nueva inteligencia directiva” en UOC Editorial (2018)

@juanmanfredi

 

02 julio, 2018 | 08:37

La innovación es la capacidad de ofrecer una solución a un problema dado, sea éste de naturaleza política, tecnológica o social. Es una acción, no solo una idea o un bosquejo teórico que sobre el papel ofrece una respuesta razonable. Para innovar hay que actuar, ser capaz de aceptar los cambios y mejorar con la práctica recurrente. El libro “Innovar. Un manifiesto de acción” de Luis Perez-Breva, director del programa MIT Innovation Teams, ofrece un compendio de ideas sobre cómo aprender, practicar y enseñar a innovar. Como él mismo señala “innovar es desarrollar habilidades que tienen un impacto descomunal en la sociedad”. Me ha resultado útil para asentar algunos conceptos y, en sus propias palabras, “dirigir los pensamiento a la acción sin obsesionarse con predecir el futuro”, sino “actuar y pensar en la actuación para construir el futuro”.

Aquí van mis notas sobre un libro que está llamado a contribuir al debate sobre qué es y cómo se enseña la innovación, que forma parte del núcleo duro de las otras habilidades directivas.

 

  1. No existen recetas mágicas sobre la innovación. Se ha abusado de los canvas, los KPI, los design thinkingy otras palabras mágicas que parecen reducir la innovación a un conjunto de notas tomadas a vuelapluma en un ipad y expuestas en un pitch. No: la innovación es un curso de aprendizaje y cada modelo es único, propio y diferente al anterior. Una buena idea, ejecutada con éxito, no crea un sistema de innovación en cadena.

 

  1. La innovación conecta con el emprendimiento cuando éste se convierte en una profesión “como la abogacía o la ingeniería”. El autor huye de las empresas que parecen ser start-ups, pero que carecen de plan de crecimiento y sostenibilidad. Perez-Breva afina el concepto: “los emprendedores en ciernes confunden su primera suposición de una meta con un verdadero plan de acción”. A escala institucional, esto se concreta en la necesidad de apoyar los procesos de scale-up y no solo la creación de start-ups.

 

  1. La innovación se practica. Plantea aquí tres pasos: la acción, la práctica y la perseverancia. Es una mezcla equilibrada de experiencia previa, nuevas ideas, conocimiento adquirido en programas de formación, capital social, músculo financiero y organizacional, así como confianza. La práctica de la innovación, pues, requiere conducir el proyecto al terreno de lo real y distinguir una buena idea de papel en una solución a un problema complejo.

 

  1. La innovación ofrece soluciones a problemas. Éstos son reales y no imaginarios. Se estructuran en tres características: son reconocibles, verificables y solucionables. La innovación se asienta sobre la realidad y no sobre la descripción de un “cómo debería ser la situación” o “es un asunto irresoluble”. Sin proyecto real, sin contenido, sin palancas de cambio, no hay innovación.

 

  1. La innovación no acierta a la primera. A veces, ni a la segunda ni a la tercera. Porque estamos acostumbrados a leer historias de éxito y perfiles de super-innovadores que tienen grandes cualidades. No es verdad, al menos, no es toda la verdad. A menudo tales historias de éxito se cimentan sobre sonados fracasos: el resultado final no se asemeja a lo que estaba planteado… pero la demanda cambió de opinión. Escribí de forma provocadora que “se innova para perder dinero”. La innovación no es un proceso lineal, pero sí se puede organizar para que los fallos sirvan de aprendizaje, documentación e instrumento de gestión.

 

  1. La innovación se construye sobre pequeñas piezas, que permiten unificar gestión y cambio. No todo es radical, transformador y sustancial. Elabora el autor una idea de “casi-acierto” que encuentro muy sugerente. La innovación necesita pasos intermedios, nuevos ladrillos que permiten el avance, personas que se incorporan y aportan nuevas ideas, financiación extra y otros tantos instrumentos que favorecen el crecimiento escalado.

 

  1. La innovación no entiende de anteojos disciplinares. No cabe el “esto depende de mi departamento”, “habla con aquí con el director” o bien “eso no se enseña en mi carrera universitaria”. Por este motivo, el innovador actúa como director de orquesta, que sabe aprovechar las virtudes de cada instrumento, pero no pretende tocarlos todos.

 

  1. La innovación es riesgo, pero no a cualquier precio. La gestión del riesgo consiste en diseñar un “itinerario ha de reducir la tolerancia de todos a la incertidumbre y explicar cómo planeas explicar certeza y riesgo para llevar el proyecto a la siguiente escala”. El riesgo, pues, existe porque se asume el precio del cambio. El autor acierta al sugerir que es preferible probar con maquetas de innovación –prototipar- y con posterioridad hacer crecer el proyecto con nuevos recursos y lecciones aprendidas.

 

  1. La innovación se basa en las personas. El equipo de trabajo en la oficina, un desconocido, una vecina o un sobrino. Las buenas ideas pueden surgir y moldearse como resultado de una buena conversación. Subrayo con doble amarillo esta frase para los jefes que alegan sordera institucional: “Las personas vienen y van a medida que innovas, aportando información o habilidades de las que puedes carecer. Tu eventual innovación es una reunión de personas”. Ahí reside todo: la innovación a través de las personas se sostiene cuando éstas aportan información, capacidades y talento.

 

Estas ideas, al menos mi interpretación, ofrece una mapa de la innovación que está llamada a transformar el entorno. Bajemos la innovación del pedestal de los grandes creadores y conduzcamos el proceso para conseguir resultados reales, con impacto social y sostenibles. Es un reto descomunal que nos invita a pasar del stock de ideas prefijadas al flujo del conocimiento líquido.

 

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@juanmanfredi

Acabo de publicar “La diplomacia corporativa. La nueva inteligencia directiva” en UOC Editorial.

16 mayo, 2018 | 16:38

Estas semanas hemos leído, escuchado y compartido muchas ideas sobre cómo funcionan las universidades, las escuelas de negocios y otras instituciones educativas. No comparto las generalizaciones porque pienso que la mayoría de ellas puede aportar un valor concreto, vinculado a un territorio o un momento de la vida académica o profesional. Habrá distintos tipos de universidades y escuelas, que habrán de cumplir la encomienda que se considere dentro de unas políticas públicas educativas que quieran transformar la sociedad y la economía. El error actual consiste en el empeño en mantener la homogeneidad y no promover la diversidad a través de la diferenciación. Podrían ser aquellas universidades de elite, de masas, de educación permanente, especializadas o vinculadas al territorio de las que hablábamos ya hace cinco añosen este mismo blog. Lo cierto es que el avance tecnológico y las transformaciones sociales nos abocan a una educación muy distinta de la que pensamos hace unos años: la industria del conocimiento y el valor del saber también se ha desplazado de la gestión de stocks (títulos de grado o posgrado cerrados y vinculados a un área curricular concreta) hacia los flujos de ideas, competencias y saberes, que rompe el asignaturismo que critica Emilio Lledó en su último libro. En la universidad, el desplazamiento parece urgente, si bien las escuelas de negocios – más flexibles – no pueden retrasar su propio rediseño curricular y educativo.

El reto consiste en dar forma de producto o servicio educativo a las competencias que se requieren en la sociedad del cambio. No se trata de abandonar el MBA – que suele ser el programa estrella – si no de completar la educación con esas otras habilidades que se necesitan en un entorno abierto, digital, global y transparente. En el capitalismo creativo de Roger Martin, se necesitará algo más que el manejo de los estados financieros o la gestión de operaciones. Entre las habilidades que considero imprescindibles para el directivo y, sobre todo, para los consejeros encuentro estas cinco.

 

  1. Geopolítica o cómo la política internacional afecta a la cuenta de resultados. Se trata de conocer como aminorar los riesgos políticos. Hablamos de análisis político de los mercados y las inversiones transnacionales, de los procesos electorales y los populismos que prometen más aranceles o barreras artificiales al comercio, los cambios en el modo de liderar la sociedad a través de movimientos sociales, la consolidación de las start-up políticas, la creación de nuevos marcos comerciales y otras tantas cuestiones que son ajenas a la agenda directiva convencional.

 

  1. La resiliencia, la flexibilidad o la antifragilidad. Esta habilidad adquiere distintos nombres, según el autor que uno siga. Consiste en la capacidad de soportar el estrés y adaptarse a las turbulencias. La rigidez en las estructuras, los formatos o las estrategias incapacita la posibilidad de rectificación. Por este motivo, conviene ejercitar el desorden, promover la creatividad dentro de los departamentos para afrontar problemas inesperados, valorar las actitudes adaptativas y promover la diversidad transversal. Si los miembros del consejo de administración son demasiado parecidos entre sí, habrá poca simpatía por lo distinto, lo frágil, lo inesperado, mientras que abundarán las certezas… o la ilusión de tales.

 

  1. El nuevo desorden informativo. La multiplicación de los soportes, los contenidos y las plataformas de comunicación, así como la transformación de los patrones de ocio y consumo afectan al manejo de las organizaciones. No se trata de tener presencia en una red social, sino de entender cómo fluye la información en tiempo real, sea veraz o falsa.A veces, beneficiará a la organización y otras tantas serán mentiras. Por esto, el riesgo reputacional tendrá que manejarse con criterios de legitimidad, atracción y responsabilidad. Olvidemos ya las campañas de prensa o la gestión reactiva a las crisis en medios sociales.

 

  1. La gestión de la transparencia. En el plano interno, la avalancha de datos e información digital ha afectado a la empresa en volumen, variedad y velocidad. Se necesitan desarrollar nuevas habilidades no tanto para la captación automática de datos, sino para su interpretación, criterio y análisis. En el externo, la información convierte la integridad y la trazabilidad en instrumentos para la rendición de cuentas. La transparencia no es opción y, ni siquiera, una decisión que dependa del consejo de administración. Es un eje vertebrador del entorno, así que habrá que desarrollar rituales de transparencia para administrar los asuntos públicos.

 

  1. La vida en red. Las redes digitales y las reales se funden y crean una nueva realidad que se configura, de forma precisa, en forma de redes. El entorno no se articula ya como una sucesión de unidades cerradas que permiten manejar todos los procesos industriales.De la cadena de suministros al consumo digital, la red es más poderosa que la estructura rígida del estado o el bloque comercial. Sobre todas las redes, destaca la ciudad, que se ha convertido en esa nueva unidad de medida de todas las cosas.Los ciudadanos, organizados en torno a movimientos sociales, han liderado el debate sobre las identidades y la agenda política alejados de las instituciones (sindicatos, partidos) y las estructuras convencionales (Estado nación). El error estratégico de las compañías cuando se relacionan con los ciudadanos consiste en que olvidan que son también consumidores y prescriptores. Equipados con su teléfono inteligente y dispuestos a defender sus intereses, han incrementado su capacidad de fiscalización y seguimiento de las actuaciones empresariales.

 

En mi opinión, la conjunción de estas nuevas habilidades, la experiencia profesional internacional y la formación clásica (MBA y asimilados) representan la esencia de la inteligencia directiva.

 

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Acabo de publicar “Diplomacia corporativa: la nueva inteligencia directiva” en UOC Editorial (2018)

@juanmanfredi

08 marzo, 2018 | 07:18

Este año es distinto. O eso percibo. Las reclamaciones de las mujeres se escuchan con más fuerza, porque han conseguido romper la dinámica de la protesta política y se ha convertido en un acto social y transversal. Las redes sociales han amplificado la protesta y los medios convencionales se han hecho eco de la demanda en el discurso dominante. La acción colectiva de naturaleza reivindicativa ha sido original en la producción material de la protesta y ha fusionado el activismo con la acción mediática en tres usos en la comunicación pública: la movilización, la apertura de nuevos espacios de comunicación y la creación de fuentes informativas alternativas. En este contexto, una de las palancas de transformación del poder es la empresa. Según su tamaño y estructura, se adaptan a los cambios de forma irregular. Las mujeres directivas son el primer paso para que se cambien dichas estructuras en la medida en que se aporta otra visión del entorno. Es la revolución de la diversidad en la empresa, que será uno de los cambios sustanciales de las organizaciones industriales en el siglo XXI.

En los órganos de dirección, “la apuesta por la diversidad en la empresa incrementa la competitividad y debemos ser capaces de reconocerlo. Porque la diversidad es contar los números y la inclusión, hacer que los números cuenten”, según explicó Stella Mally, socia de Women’s Economy Europe, en la jornada “Diversidad en Consejos y Comités de Dirección”, organizada en ESADE Business School. La transformación de la empresa es una decisión estratégica, que afecta a la organización de la empresa, la selección de personal directivo y de talento emprendedor, la gestión de los recursos, los procesos de administración y la promoción de nuevos valores. Un consejo de administración homogéneo es contrario a los principios de la globalización, la diversidad o la transformación digital. Por este motivo, se recomiendan algunas medidas para el incremento de la diversidad. Cada empresa, ha de elegir qué instrumento le conviene para un crecimiento inteligente.

  1. Una nueva cultura corporativa. El primer paso es la estructuración de la empresa en torno a valores concretos. No se trata de entregar un cheque guardería, sino de organizar la jornada laboral y el plan de carrera para que sea compatible con la vida personal. Esto significa abandonar las reuniones a las 19h o crear estructuras rígidas de desempeño. El éxito de la compañía no se correlaciona con el presentismo, ese mal endémico.
  1. La diversidad en el capital social. Éste es el pegamento de las instituciones y su principal mecanismo de cohesión. En el plano interno, porque las redes sociales y las iniciativas digitales representan una oportunidad para la creación de un nuevo capital social, no sostenido únicamente en la experiencia previa. Las mujeres emprendedoras recuerdan una y otra vez la necesidad de contar con un capital social propio. En el ámbito externo, las políticas públicas se orientan hacia este cambio cuando se tiene claro el objetivo. La intención emprendedora entre las mujeresse estimula mediante el apoyo a las redes, la creación de capital socialcapital relacionalla promoción de la formación ejecutiva de alto nivelel estímulo de la competencia de liderazgo, entre otras acciones.
  1. Capacitación en tecnología. El sector de tecnologías de la información cuenta con menor presencia femenina en números globales. Si la creación de nuevos puestos directivos va esa dirección, se incrementará la brecha. La mujer directiva tiene que afianzarse en las áreas del blockchain, las redes sociales, el marketing digital o la investigación. Hay que salir de recursos humanos o el departamento jurídico para ocupar nuevas áreas de dirección.
  1. Un consejo de administración homogéneo. La alta dirección necesita un cambio profundo en su organización interna, porque a menudo los consejeros que se marchan son sustituidos por personas con un perfil muy parecido. Apenas hay espacio para la renovación y se perpetúa un estilo de dirección y control de las decisiones. Cada nuevo consejero es una oportunidad para el cambio. En mi opinión, el cumplimiento normativo puede acelerar la ruptura de la homogeneidad porque serán necesarios nuevos perfiles.

Estas cuatro ideas apuntan un abanico de cambios que son necesarios para que las mujeres se incorporen a los consejos de administración y a los órganos de dirección. Hay más ideas y más propuestas. El cambio está en marcha.

 

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18 enero, 2018 | 12:37

Larry Fink es el fundador y primer ejecutivo de Blackrock, la compañía que maneja activos por valor de 5,7 billones de dólares. Es gestor de fondos y un inversor de referencia en multitud de compañías y una voz muy interesante. Aquí su libertad económica le permite opinar con libertad, algo que sucede cada año en una carta dirigida a los CEO de las principales firmas del mundo. Su carta, que está accesible en la web de la gestora, es un análisis excelente de la función social de las empresas, su papel en la globalización y su responsabilidad social. Y señala con el dedo a los ejecutivos y directivos que las lideran: es el momento de la responsabilidad. En mi opinión, éstas son las claves de la nueva globalización y el orden liberal. Entrecomillo la cita de la carta y, a continuación, comento su relación e impacto en la inteligencia directiva.

  1. “El gobierno incapaz de abordar determinados retos del futuro”. En mi opinión, es fruto de la complejidad, la crisis fiscal, la transformación digital, el empoderamiento ciudadano, el desorden informativo y la regulación multinivel. Los gobiernos ya son jacobinos, sino que tratan de gobernar un entorno en constante cambio. No es incapacidad, por falta de capacitación, sino por la imposibilidad de combinar globalización, democracia y soberanía, a la manera de Dani Rodrik. No hay respuesta corta, aunque sí tenemos avanzado el diagnóstico de un gobierno roto.
  2. “La sociedad recurre al sector privado”. En realidad, la colaboración pública y privada es una necesidad de las sociedades abiertas, que deben emplear los activos de ambas partes para proporcionar un mejor entorno a los ciudadanos. El Gobierno puede liderar el proyecto político y social, pero es imposible que éste se ejecute sin la innovación directiva que procede del sector privado. Es tarea del directivo encontrar el modo en que una acción consensuada aúne las voluntades de los poderes públicos y privados y genere valor compartido.
  3. “No solo rentabilidad financiera, sino beneficiar a todas las partes”. La innovación en la misión directiva consiste en liderar proyectos sostenibles, que crean valor en la comunidad, contribuyen a paliar el cambio climático y mejoran la calidad de vida de los ciudadanos. La rentabilidad no es solo un número o la medición de todas las cosas. Como escribía Daniel Innerarity en El País, la obsesión por numérica ha perjudicado la visión de conjunto.
  4. “Tipos reducidos, escaso crecimiento salarial y sistemas de pensiones inadecuados”. La desigualdad es uno de los temas de nuestro tiempo y esconde consecuencias no deseadas, en forma de polarización social, conflicto e injusticia social. En este contexto, la empresa tiene que planterse qué aporta a la comunidad en la que opera, qué valor neto deja y cómo puede contribuir a reducir la desigualdad. Y no hablamos solo de salarios.
  5. “La seguridad laboral”. Incluye una mención expresa a la automatización, los robots y el reciclaje profesional de los trabajadores. Sea el capitalismo creativo o bien el trabajador independiente de la gig economy, encontramos que el empleo de nuestros hijos no se parecerá en nada al sistema actual. La clave directiva consiste en conocer cómo mantendremos activa la vida laboral, cómo se modernizarán las capacidades productivos o cómo se sostendrá el sistema de pensiones. A mi entender, es una cuestión esencial en el diseño de las políticas públicas en materia industrial.
  6. “La gobernanza empresarial basada en la participación de los accionistas y el diálogo con los directivos”. Es el momento de repreguntarse qué tipo de problemas de agencia nos han llevado a la Gran Recensión y cómo podemos reducir estas malas prácticas. El accionista quiere rentabilidad, por supuesto, pero también estabilidad. Principia la ética corporativa en ideas claras, concisas, sobre qué se espera de los empleados, los proveedores, los distribuidores y otros actores interesados en la actividad de la compañía.
  7. “Incrementar el valor a largo plazo”. Hay que huir de las valoraciones trimestrales, cuando éstas sirven para disociar el valor de la compañía de la creación de riqueza. El primero es sostenible en el tiempo, no se fuga con la marcha de directivos y no se puede copiar. En cambio, la riqueza puede ser un golpe de fortuna, una maniobra bursátil o una mala práctica empresarial. Cualquier directivo puede hacer ricos a sus propietarios con la segunda, pero estoy persuadido de que tal orientación contraviene la misión de la empresa. Y, al final, se acaba pagando en forma de multas, crisis reputacionales o la completa desaparición.

En síntesis, Fink ha sido capaz de elaborar un discurso directivo alejado del corto plazo y de la próxima cotización. No es ahí donde podemos crear valor para el accionista y para la sociedad. Hay que aprender a gestionar el capital político, social y relacional de la organización que modo que se influya en el diseño de la sociedad que queremos ser. Ojalá 2018 traiga, en las escuelas de negocio, más énfasis en estas cuestiones transformacionales.

20 diciembre, 2017 | 08:03

Ariel Casarín es profesor de Estrategia institucional y Regulación Económica en la Universidad Adolfo Ibañez, ubicada en Chile, una institución de referencia en el continente. Recientemente, ha participado en un encuentro en el marco de Agenda Pública, programa de geopolítica y asuntos corporativos que ofrece ESADE Business School. El profesor Casarín cuenta con una extensa experiencia en América Latina y dirige el Multinational MBA de su centro, con sede en Miami. Escribe e investiga sobre estrategias de mercado y no mercado, actividad que se ha multiplicado ante los procesos de privatización que han aparecido en Argentina, Chile, Brasil, Colombia, México, Perú o Uruguay. Su conocimiento, que parte de la economía, aborda el análisis estratégico de las industrias en tres ejes. A saber, la economía política de las decisiones, el orden regulatorio e institucional y la traducción del conocimiento complejo en la esfera pública. De la conversación, extraigo una notas sobre el futuro de la dirección general en América Latina, el creciente interés por los asuntos de no-mercado y la transformación de las políticas en el capitalismo creativo. Detallo ahora mis notas que interpretan algunas de las ideas expuestas por el profesor de origen argentino.

El entorno industrial e institucional es de creciente complejidad y los decisores políticos tienen una visión predefinida de la realidad. El valor del análisis técnico tiende a cero, si no es capaz de traducirse en términos de comunicación e influencia. Por este motivo, ha crecido el interés de los directivos por la lógica comunicativa de las decisiones que se toman. En sistemas presidencialistas, o bien con fuerte liderazgo político tradicional, interesan menos las evidencias científicas que la gestión de la reputación. La gestión del acceso al poder tiene alinearse con las industrias o las preocupaciones locales: hay menos internacionalización por causa de la captura de mercado. Por ahí debe explorarse la construcción de la lógica argumentativa. En cambio, en aquellos países en los que el Poder Legislativo es más fuerte se pueden utilizar herramientas clásicas de las relaciones institucionales. Las preferencias individuales se expresan de manera colectiva en el Parlamento, en los think tanks o en los medios de comunicación.

En América Latina no se da la uniformidad legislativa de otros mercados como el europeo, por lo que la estrategia corporativa requiere un estudio detenido, país por país. Porque el éxito de la diplomacia corporativa principia en la relaciones con la comunidad, la interacción con la clase política y con los directivos públicos. La cuestión se vuelve aún más compleja en un momento de crisis fiscal, desconfianza ante las instituciones y fuertes liderazgos de naturaleza populista. Este entorno adverso para el crecimiento empresarial ha espoleado la inteligencia directiva en la medida en que obliga a ampliar el foco de actividad del director general. No basta con un argumento racional para convencer a un líder sobre el desarrollo de una infraestructura, la apuesta por un modelo energético o la apertura de relaciones comerciales.

La anticipación, valor en alza. No es posible adivinar el futuro, pero sí cabe una interpretación sobre la transformación de la economía y la industria en los sectores regulados. Ha crecido la volatilidad, que depende de factores sociales y políticos de distinta naturaleza. En cambio, los elementos estructurales – apertura comercial, difusión de la innovación – evolucionan de forma más previsible. En el primer eje de estudio, el análisis estratégico ofrece poco valor añadido, si bien el segundo sí permite una previsión a medio plazo. Aquí gana peso la dimensión estratégica de la comunicación, en cuanto que crea los marcos de entendimiento de la revolución digital. El futuro y la sostenibilidad de la compañía dependerá en buena medida de la capacidad de identificar los vectores de cambio y sensibilizar a las distintas audiencias (gobierno, consumidor, competidores). Y esta acción de comunicación e influencia no se puede improvisar.

Soplan vientos de cambio en la gestión y la administración de los asuntos multinacionales. Ante un entorno abierto, digital, transparente y global, el directivo tiene que dotarse de nuevas herramientas. Las decisiones de corte técnico o profesional, cada vez más complejas, no se pueden tomarse sin considerar las dimensiones políticas. Las relaciones con los poderes públicos y privados está en el corazón del negocio, así que veremos más interés por esta suerte de economía política de la regulación.

24 octubre, 2017 | 08:30

La rendición de cuentas en la empresa ha evolucionado de forma positiva y ha entrado en el terreno de las decisiones estratégicas. Atrás queda el modelo de reclamaciones basado en unos códigos profesionales de consumo interno con escaso valor para la mejora de la práctica directiva. La sociedad ha cambiado y el grado de exigencia en materia de transparencia, gobernanza y rendición de cuentas se ha incrementado, ampliándose el rango y la diversidad de públicos interesados. La transparencia informativa se ha asentado en la literatura académica como fuente para el buen gobierno de las instituciones. Forma ahora, sin duda, de la esencia del capitalismo creativo. Esta idea no es original ni exclusiva de las empresas. La idea de gobernanza procede de la ciencia política y económica, de modo que ha extendido su estudio a la dimensión interna y externa de las organizaciones, así como la regulación nacional y europea.

La transparencia consiste en la disposición de información real y tangible sobre el comportamiento de las mismas, el grado de cumplimiento de los presupuestos, la gestión de los recursos colectivos y los bienes comunes, la dotación de un plan de gobierno corporativo, entre otros ítems. El consenso sobre la construcción social de la transparencia ha multiplicado el número de acciones, informes, instrumentos y métodos dirigidos a la implantación de nuevos modelos de gestión y la aplicación de los principios de transparencia en los órganos de gobierno. Como consecuencia del cambio normativo, se ha incrementado el rango y la diversidad de los datos disponibles, se han generado documentos de control internos y externos, al tiempo que se han multiplicado las iniciativas ciudadanas de participación a través acciones de diversa índole. Las tecnologías de la información ha promovido la innovación en la rendición de cuentas con nuevos desafíos como el gobierno abierto, la colaboración pública-privada o la publicidad activa. Sobre este escenario estratégico, las corporaciones han afrontado el desafío de la transparencia en dos ámbitos de actuación.

El primer eje es la transparencia como mecanismo contra la corrupción y el fomento del buen gobierno corporativo. Mediante la implementación de una política de transparencia apalanca la neutralidad de los directivos y fortalece los mecanismos de control. Ahí radican las barreras a la corrupción en las relaciones con la administración (Villoria-Mendieta, 2000). En el plano interno, tiene que ver con las remuneraciones, los contratos con la administración, la política de pago a proveedores y cualquier otra medida relevante para cumplir con el gobierno corporativo.

El segundo elemento consiste en la expansión de una cultura de transparencia. El enfoque legalista de la misma, reducida al cumplimiento de los reglamentos, acaba por reducirse a un catálogo de ideas y generalidades, sin vínculo con la gestión real de la empresa. La consolidación de las responsabilidades penales de las personas jurídicas ha abierto un espacio nuevo para el cumplimiento normativo (Gimeno-Beviá, 2016). La previsión y la planificación incrementan la complejidad de la toma de decisiones, si bien protegen la responsabilidad de los directivos en el ciclo de gestión.

La inteligencia directiva tiene que ver con la capacidad de aprovechar esta demanda de transparencia. La arena pública reclama que los empresarios se conviertan en líderes y sean decisivos en la transformación del entorno. Hasta ahora, los máximos dirigentes empresariales, ya fuesen como ejecutivos o como representantes del capital de la empresa han tenido mayoritariamente un papel orientado casi exclusivamente a la gestión interna, con pequeñas incursiones en el ámbito institucional y la opinión pública.

Este papel tradicional resulta insuficiente en el panorama actual, donde el papel del máximo representante corporativo juega un papel de liderazgo mucho más político y visible. Ya no es posible empujar el desarrollo de los objetivos empresariales concediendo alguna que otra entrevista o mediante un discurso anual ante la junta general de accionistas. La cuenta de resultados depende ahora de más elementos y la reputación que se decide en el marco de la comunicación pública es, desde luego, uno de ellos. La inteligencia directiva consiste en aprovechar la dimensión de transparencia para impulsar estos citados objetivos.

El perfil del líder empresarial con poder prácticamente absoluto y con un creciente control sobre los medios de comunicación ha devenido en la necesidad de un nuevo liderazgo mucho más centrado en el entendimiento, la capacidad de persuasión y la eficacia en la búsqueda de consensos asumibles, en definitiva todo el elenco de características que componen el llamado poder blando. Sea la transparencia el mecanismo para impulsar dichas nuevas políticas empresariales.

12 junio, 2017 | 16:15

La reputación es el agregado de los hechos, que se demuestran en la actividad diaria de la compañía, y de la percepción, aquella opinión que otros tienen sobre nosotros. La percepción se ajusta o no a los hechos, pero determina de forma decisiva en el resultado. Cuando se alienan los hechos con la percepción, podemos investigar qué es la reputación y por qué es el primer paso para la influencia, esto es, la capacidad para intervenir en los asuntos públicos y privados. Con estos miembros, construimos la innovación a través de la reputación.

Jorge Cachinero es profesor de IE Business School que cuenta con una larga trayectoria directiva internacional en sectores regulados y en educación ejecutiva. Tiene un perfil público muy activo. Acaba de publicar el libro “Reputación y generación de valor en el siglo XXI”, una monografía que reúne sus trabajos acerca de la gran transformación del entorno estratégico de las empresas. El hilo conductor es la reputación como trasunto de la innovación en la gestión y como elemento clave de la cuenta de resultados. Porque la reputación se ha convertido en la piedra de toque del comportamiento de las compañías y de las organizaciones, en tanto que afecta a la cuenta de resultados, a la capacidad de influencia en el regulador, a la actitud de los consumidores y a la resolución de conflictos, entre otras cuestiones.

Según Cachinero, la reputación se entiende dentro del nuevo paradigma del modelo de negocio de la empresa. La triple cuenta de resultados es un instrumento obsoleto ante el creciente número de grupos de interés que presionan a las organizaciones. Son los medios de comunicación, los activistas, las redes sociales, los consumidores organizados, las instituciones financieras o los ecologistas. De la triple, hemos pasado a la quíntuple cuenta de resultados: 1) económico y financiera 2) medio ambiente 3) gestión del talento 4) gobernanza 5) ética y responsabilidad social. Explica el profesor: “Ahora, la reputación de una organización y su marca son los imanes capaces de atraer y mantener el interés y la relevancia hacia la propuesta de valor de una empresa por parte de un número mayor y variado de grupos de interés que tomarán sus decisiones no sólo sobre la base del binomio tradicional precio-calidad”. El valor del libro reside en la capacidad de transformar estas ideas en propuestas de gestión, en objetivos mesurables y adaptados al lenguaje del accionista y el inversor, en instrumentos para la toma de decisiones.

Me interesa el análisis de la reputación de los servicios financieros, cuya “credibilidad está en números rojos”. Basta la prensa diaria para comprobar el nivel de acierto. El inventario de acción para el directivo es completo: hay que participar en el debate público con mesura, aceptar y promover una regulación inevitable que proteja de los desmanes, revisar el catálogo de productos que son ya servicios globales, integrar las lecciones en las operaciones y no solo en los anuarios de responsabilidad social, captar el nuevo talento y asumir las responsabilidades por los errores cometidos.

En otro orden, el libro ofrece algunas pistas sobre el liderazgo y el riesgo en la era de la hipertransparencia. La tipología de riesgos que ofrece el autor es novedosa. Incluye aquellos procedentes de la naturaleza (Fukushima, Bhopal,), los propios del liderazgo o su ausencia (Enron, Vivendi), los riesgos operativos vinculados a la naturaleza del negocio (la cadena de suministros), los riegos regulatorios o de naturaleza política (cambios en el entorno operativo) y los riesgos de la actividad digital (Wanna Cry es el ejemplo más reciente).

El libro de Cachinero es recomendable para quienes se aventuran en el espacio público y en la transformación del capitalismo creativo. Sean de titularidad pública o privada, las organizaciones tendrán que afrontar un nuevo tipo de relación con los públicos. Los directivos, cabeza visible de los proyectos, transfieren su reputación a los proyectos y suman el capital social de su fondo de comercio. Del mismo modo, a éstos les será complicado desvincularse de las malas prácticas comerciales u operativas que promuevan. El compliance o cumplimiento normativo, además, se encargará de recordárselo. En el plano externo, la reputación contribuye a la creación de valor en la cuenta de resultados. Sea por el precio que se paga en la financiación o en la participación en las decisiones del regulador, la buena reputación será decisiva en la capacidad de influencia en la esfera pública.

Por este motivo, el camino de la innovación y la inteligencia directiva necesitará profesionales de la reputación. Las escuelas de negocios han tomado nota e incluyen cada vez más cursos, seminarios y talleres sobre la materia. Es el momento de valorar la reputación como se merece.

 

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28 abril, 2017 | 08:10

Todos conocemos la anécdota, real o figurada, del dictador que le recomendaba a sus ministros no meterse en política para evitar traiciones, desengaños o decepciones. Había que hacer como él y no meterse en el barro de la política. Esta concepción de la vida pública que puede separar de forma indubitada las acciones políticas de las propias ha sido común en la actividad económica y empresarial. La disociación entre los intereses sociales y la cuenta de resultados ha conducido los negocios con naturalidad. Sin embargo, la tendencia cambió en la década de los ochenta con la reformulación de las teorías de gestión empresarial, la inclusión de la comunidad en la toma de decisiones, la asunción y el pago por las responsabilidades emanadas de la industria y, en suma, el desarrollo de las teorías del stakeholder management y la responsabilidad social. Esta reconceptualización de la teoría de la empresa ha avanzado y los principios de buen gobierno se asentado en la mayoría de las compañías, sobre todo, en aquellas que de carácter internacional y cotizadas. Que la gobernanza forme parte del vocabulario directivo no significa que se cumplan los principios generales que la rigen. Nadie duda ya de su impacto en el proceso de toma de decisiones.

Los negocios internacionales afrontan hoy un nuevo entorno, resultado de la concatenación de cambios postnacionales. Es el nuevo ecosistema, que hemos definido como un entorno abierto (más actores y sin barreras artificiales de entrada), digital (¿necesita acotación mientras lo lees en tu dispositivo móvil?), global (más relaciones comerciales, sociales y políticas) y transparente (¡y en tiempo real!).

Los matices de la globalización de la economía y la empresa son contradictorios. Es el riesgo político. Unos autores señalan la crisis del orden liberal, otros ponen el acento en la emergencia de nuevos nacionalismos basados en la identidad excluyente o en la distorsión de la doctrina Monroe. En economía, algunos se preocupan por la creciente regulación, mientras que otros consideran más relevante el capitalismo de Estado, sea al modo chino o mediante fondos soberanos. Las políticas comerciales están bajo la lupa: todos quieren ganar, como si los tratados fueran un juego de suma cero. La demografía sigue su curso, con una Europa envejecida y unos vecinos en crecimiento positivo constante. Las ciudades reordenarán las geografías.

A pesar de la cadena de cambios, casi nadie discute en la literatura académica la correlación entre sistemas democráticos y crecimiento económico. La estabilidad favorece la seguridad jurídica, las inversiones, el consumo. Sin embargo, encontramos ahora una sucesión de países y entornos que no son democracias abiertas, sino que han apostado por otro orden político. Ha crecido el riesgo político, aquel que es resultado del cambio en el sistema que ordena las relaciones entre el Estado y sus ciudadanos. Hay ejemplos bien conocidos: Brexit, el huracán Trump, las negociaciones de paz en Colombia, los nuevos populismos europeos, la inestabilidad en determinados países de América Latina y tantos otros. Todo son dudas o, por ser más precisos, incertidumbres.

Ante esta nueva situación, se plantea la necesidad de incorporar nuevas competencias y habilidades para la dirección de las organizaciones. Hemos denominado “inteligencia directiva” a la capacidad de entender, comprender y resolver los problemas de las organizaciones. Se manifiesta en el conjunto de habilidades directivas que una persona ha de tener para dirigir una organización, establecer una misión, fijar una prelación de objetivos, ejecutar una estrategia e influir en su entorno. La inteligencia directiva se aleja de la concepción unidimensional de la estrategia, la empresa y el entorno, porque la complejidad requiere apostar por nuevos actores de la innovación, el desarrollo de nuevos mercados internacionales y dotarse de nuevas herramientas.

No podemos posponer las decisiones sobre la actividad internacional de forma indefinida, sino que se actúa con información limitada. La incorporación del riesgo y la inclusión de factores de no mercado supone un desafío a la estrategia convencional. Los nuevos riesgos (ciberseguridad, competencia desleal, reputación) van de la mano de las nuevas oportunidades de gestión. Veamos cómo han evolucionado las herramientas que pueden emplearse en la tarea directiva.

Responsabilidad social corporativa. Es un concepto amplio, que abarca las prácticas que la sociedad asocia a un buen comportamiento más allá del marco legal de operaciones mercantiles. Se concreta en la relación con las comunidades locales (trabajadores, consumidores), la comunicación pública que asocia las acciones a valores determinados (patrocinio, mecenazgo), el marketing social y el impacto en el diseño de las políticas públicas. Una empresa responsable tiene mejor acceso a los decisores políticos, que escuchan un planteamiento general sobre el negocio. A estos efectos, la eficacia de la responsabilidad social se mide en términos de comunicación pública, la capacidad de construir alianzas entre sectores políticos y empresariales y el menor coste de interacción con el regulador.

La actividad política corporativa. Consiste en la asunción de un rol en la creación de las políticas públicas mediante la provisión de información, la construcción de los asuntos públicos, la contribución legal a la financiación de partidos y sindicatos o la contribución a iniciativas ciudadanas de carácter político a través de fundaciones o asociaciones. Estos instrumentos facilitan la priorización de asuntos públicos, incrementan la inteligencia social y política, promueven el apoyo regulatorio. Se sostiene sobre la credibilidad y la coherencia entre las decisiones directivas y empresariales. Un ejemplo reciente es la reclamación de Apple, Uber y otras compañías digitales ante el Presidente Trump para que no cierre las fronteras al talento. Éste les escucha tanto porque son empresas punteras como porque son contribuyentes natos a la financiación de las campañas.

La diplomacia corporativa. La diplomacia corporativa consiste en el desarrollo instrumental de la estrategia de la empresa en su relación con los poderes públicos y privados. Consiste en la creación de relaciones con terceros con el ánimo de crear marcos comunes de trabajo, la generación de confianza y la gestión de la reputación como base de la influencia política y social. Los objetivos que persiguen son variados: la aminoración de riesgos en los nuevos mercados, la creación de coaliciones, el entendimiento a través de la comunicación multicultural, la protección de los intereses en caso de conflicto, la recogida de información o la comprensión del cambio geopolítico. La diplomacia corporativa se asienta sobre la reputación, que es resultado del comportamiento pasado y de los hechos veraces. No es un campaña de relaciones públicas.

En suma, la configuración de una respuesta ante los cambios en el entorno internacional es una de las tareas principales de los directivos. La política sí importa y no puede quedarse fuera del consejo de administración. La respuesta ante tanto cambio afecta a la cadena de suministros, al desarrollo de operaciones, a la extracción de materias primas, a la regulación de los nuevos disruptores digitales, a la participación o no en los nuevos acuerdos comerciales y a otras tantas decisiones fundamentales en la sostenibilidad de la empresa a medio plazo y en la cuenta de resultados a corto. Nadie ha sugerido que la tarea vaya a ser sencilla.

23 febrero, 2017 | 08:55

La misión directiva se ve afectada por las transformaciones del entorno. En mi opinión, éste se define por cuatro vectores de actuación que son la transparencia, la globalización, el grado de apertura (o de cierre) de las organizaciones y la transformación digital. La actual crisis, sobre todo en su dimensión política y fiscal, acentúa la rendición de cuentas y la gobernanza como elementos sustantivos de la estrategia corporativa. Existe, además, un componente externo que es la legislación y la creciente lista de delitos tipificados en el código penal. La tendencia es global bien en su vertiente transnacional o de seguridad jurídica digital. Harvard Law School Forum on Corporate Governance and Financial Regulation recopila una extensa documentación, que recomiendo visitar. Se concluye que la responsabilidad penal de las organizaciones tiene que estar en la agenda directiva, tiene que ser parte de la inteligencia directiva que tiene capacidad transformadora.

El cumplimiento normativo, traducción más aceptada de compliance, tiene dos consecuencias directas en la cuenta de resultados. La primera es la propia rendición de cuentas ante la justicia. La cultura de la prevención puede atenuar o exonerar la responsabilidad, si bien no exime de ella. La segunda afecta a la reputación, ese activo intangible que se basa en los hechos veraces y en la opinión pública. Si una empresa no cumple en público, ¿qué comportamiento privado podemos esperar de ella? La quiebra de la confianza ante los inversores, los consumidores o el regulador tiene consecuencias económicas.

En este contexto, la estrategia de cumplimiento normativo se antoja transversal, guiado por unas pautas básicas de comportamiento, un mapa de riesgos y la dotación de instrumentos de cambio. Principia la ética corporativa en ideas claras, concisas, sobre qué se espera de los empleados, los proveedores, los distribuidores y otros actores interesados en la actividad de la compañía. Me ha resultado brillante el correo que envía el Rector de Columbia a su comunidad académica porque resume todas estas ideas de compliance en tres: ser honesto, obedecer la legislación y atender a las políticas y procedimientos internos.

Sigue a los cimientos éticos un estudio detallado de los riesgos en los que incurre la compañía. Distinguir entre los riesgos y las incertidumbres contribuirá a diseñar los escenarios directivos. De otro modo, se dedicarán recursos a causas imposibles de controlar o delimitar. El mapa de riesgos incluye la identificación de los interesados, los asuntos legales, la comunicación estratégicas, la cadena de producción y suministros, la internacionalización o la sucesión directiva, entre otras áreas. El mapa alimenta la inteligencia directiva.

Los instrumentos depende de la situación de la compañía (expansión, internacionalización, declive), su naturaleza (cotizada, start up o familiar) o su proyecto estratégico. La literatura académica cita tres de forma recurrente. A saber, la denuncia de las infracciones, la investigación interna y la prevención. Ésta última, en forma de cultura y no de norma, es esencial en el desarrollo de unas capacidades internas.

El cumplimiento normativo será una de las funciones directivas más relevantes tanto en las instituciones públicas como privadas. Por este motivo, estoy persuadido de la necesidad de incentivar el cambio interno, acabar con las malas prácticas, castigar la inacción y dotarse de un mapa de riesgos que facilite el diseño de las organizaciones. Estamos, de nuevo, en un cambio de ciclo directivo y necesitamos nuevas respuestas que completen la inteligencia directiva.

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Sobre el autor

Juan Luis Manfredi (@juanmanfredi) es periodista y profesor en la UCLM. Es doctor en Comunicación por la Universidad de Sevilla, donde se licenció en Periodismo e Historia. Es International Executive MBA por IE Business School, así como Máster en Gestión de Empresas Audiovisuales y en Administraciones Públicas. Escribe regularmente en diferentes medios y ayuda a entidades a organizarse en el mundo digital.

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