15 septiembre, 2014 | 13:12

Comienza un nuevo curso académico. Y hasta aquí el duelo. Hemos vivido seis años de crisis profunda, pero todo apunta a que Europa empieza a crear empleo y a crecer de nuevo. Hemos extraído dos lecciones de este periodo: el emprendimiento y la internacionalización. La primera consiste en la necesidad de transformar el tejido productivo hacia empresas de base tecnológica, que resuelven problemas del nuevo entorno digital. El modelo de empresa que va a primar en los próximos años se sostiene sobre principios claros: flexibilidad, orientación digital, capacidad de innovación y trabajos por proyectos. La segunda lección es la internacionalización. El mercado es global y no podemos comenzar un negocio pensando únicamente en soluciones y clientes del barrio. Hay que abrir mercados y proponer un negocio que sea escalable, internacionalizable y abiertas al cambio. Esto lo hemos visto ya en el comportamiento de las multinacionales de las economías emergentes, de Mauro Guillén (@MauroFGuillen) y Esteban García-Canal (@EstebanGCanal). Parte de su éxito reside en su capacidad de crecer de acuerdo con las condiciones del nuevo entorno estratégico y las incertidumbres que le caracterizan. En suma, se requiere un nuevo tipo de liderazgo para la sociedad del cambio.

Por eso, son necesarias acciones que nos ayuden a conocer otro tipo de emprendimiento, que vincule tecnología, empleo y nuevos sectores empresariales y que tengan Europa como mercado natural. España, para crecer y salir de la crisis por otra vía que no sea la de las recalificaciones de terrenos, necesita una apuesta decidida por el emprendimiento, el capital riesgo y las start up. Ya tenemos experiencias concretas.

Europe-Up (#EuropeUp) es un seminario profesional que trata de desarrollar este enfoque. Se celebrará en Madrid el 29 de septiembre, en la sede de las instituciones europeas en España. La conferencia de apertura nos permitirá conocer cuáles son las oportunidades para las empresas en el entorno europeo desde la perspectiva de la Comisión Europea. Sin duda, es uno de los retos de la nueva Comisión con carteras específicas dedicadas al comercio, el mercado interior y la economía digital.

Las siguientes dos mesas son un compendio de experiencias, ideas e historias de emprendimiento digital que promete generar debate sobre cómo orientar las políticas públicas para mejorar el entorno español. La primera versa sobre la función de las startups en el ecosistema emprendedor español, con especial atención a la competitividad y los mercados internacionales. Contará con María Benjumea, presidenta de Spain Start Up, Mar Castro, responsable de Spain Tech Center de San Francisco y directora de nuevos proyectos en ICEX, y Teresa Gonzalo, directora y cofundadora de Ambiox Biotech. Las tres cuentan con una trayectoria extensa y rica, ideal para dirigir un Start up in Spain de largo alcance. Actuaré de moderador, aunque creo que seré sobre todo un espectador privilegiado. Me interesa sobre todo conocer qué aspectos concretos son necesarios para que el "doing business in Spain" ofrezca mejores resultados. Competimos en una economía global y debemos trabajar para que el talento y el emprendimiento internacional se interese por nuestro país.

La segunda mesa se dirige a mujeres y jóvenes emprendedores por Europa, dos segmentos de población que transforman la actividad económica y empresarial. La innovación, a menudo, consiste en la recombinación de las ideas preexistentes y ahí es donde podemos crecer e modernizar la economía española. La participación de Núria Vilanova, María Gómez del Pozuelo, Pilar Andrade y Juan Ramón Gómez es garantía de experiencias relevadoras de cómo jóvenes, emprendedores y pymes pueden crecer en Europa. En particular, habrá qué ver por qué España es el noveno país con mejores condiciones para las mujeres emprendedoras y, sobre todo, cómo podemos seguir en esa senda de crecimiento.

Estamos ante un otoño más que interesante y necesitamos nuevas ideas que nos permitan transformar el paisaje empresarial español, fomentar la diversidad en la empresa, apostar por modelos innovadores, dotar de tecnología a los nuevos proyectos y crecer en los mercados internacionales. Ésa es la senda del crecimiento y el empleo en Europa.

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01 julio, 2014 | 09:01

Esta semana se celebra el Foro de Empresas Innovadoras (FEI) en la sede de la Fundación Telefónica. El tema no puede ser más oportuno: "La universidad en la sociedad del aprendizaje". En un tiempo de cambio, toca replantearse cuál es la misión de la universidad y cómo puede adaptarse a un entorno social y económico sustancialmente diferente. La sociedad red, el reto de la globalización y la internacionalización (ojalá #EuroHarvard), la conectividad y la investigación serán los temas principales.

Hablamos con Alfonso González (@algonhermen), miembro del foro, quien responde al cuestionario por correo electrónico.  

 

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P. ¿Cuál es el rol de la universidad en la sociedad del aprendizaje?

R. Cuál es el papel de la universidad hoy es la pregunta que ocupa a  las sociedades que anidan a  las universidades que admiramos. Es el tema que se está discutiendo en aquellos países en los que se considera que con el futuro de la universidad está en juego el bienestar de toda la sociedad. Qué la Universidad tiene que reinventarse, como lo ha hecho en múltiples ocasiones en último milenio, es la premisa debate. La globalización y las nuevas tecnologías llevan la lógica de la innovación a sus últimas consecuencias, todos los sectores productivos y sociales, así como, las  organizaciones  que los gestionan, se enfrentan a la misma realidad, o evolucionan, o dejan de tener sentido. Este es el debate que tenemos que abrir en nuestro país. Los atajos que nos dirigen a copiar las respuestas de otros e intentar implantarlas por el BOE nos llevan a una historia la frustración. Nadie tiene el manual de instrucciones de la transformación.  Nadie nos puede evitar, ni nos puede prohibir andar el camino del cambio. Tenemos que confiar en nuestra sociedad y en su capacidad de respuesta.

P. ¿Cuáles son los retos y desafíos de la universidad  para el siglo XXI?

R. Tener una misión. Superar debates estériles y recurrentes. Escuchar a la sociedad y comprometerse. No se trata de adaptarse a unos cambios externos. Es un elemento esencial de la Universidad su carácter prescriptivo. Resulta difícil de imaginar cómo construiremos un mundo sostenible, social, económica, personal y medioambientalmente sin la aportación de las universidades. Hoy día basta no cerrar los ojos a Internet para que cualquiera pueda conocer y participar del debate de la educación superior. El cuestionamiento de los títulos oficiales, la emergencia de nuevos proveedores tanto de contenidos, como de tutorización y de acreditación, la globalización de los servicios, la necesidad de atender demandas de aprendizaje a lo largo de toda la vida, el interés de las grandes corporaciones tecnológicas  y de los fondos de inversión en el mundo de la educación, la flexibilización de las demandas y la velocidad de los cambios en los requerimientos, la relevancia de los aprendizajes competenciales, por no hablar de la revolución metodológica, son algunos de los aspectos más relevantes de una reflexión  que bien podemos encuadrar en los término del debate sobre “La Universidad en la sociedad del aprendizaje”.

P. ¿Por qué la innovación social es relevante en la universidad? ¿cómo podemos impulsar o estimular la innovación en la universidad?

R. La innovación social es la razón de ser de la universidad, al menos de la universidad pública. Una de las consecuencias de la transformación que estamos viviendo es la necesidad de integrar cada universidad en el  entorno. Las pretensiones de uniformidad impulsadas desde los rankings autoreferenciados no parece que sea la solución para la mayoría de universidades en un “mercado” crecientemente globalizado y desregulado.

Al hilo de esta observación también se puede contestar la segunda pregunta. La manera de impulsar la innovación en la universidad es abriéndola a la sociedad, abriéndola a las demandas concretas que de  conocimiento y formación tiene su comunidad. En este sentido quiero destacar que este momento de cambio es una gran oportunidad para las universidades Iberoamericanas. Nunca como ahora van a poder ofrecer una respuesta alternativa desde los valores y saberes que representa esta comunidad.    

P. ¿Qué medidas pueden promover la vinculación entre la innovación, la empresa y la universidad?

R. Según la Fundación COTEC, la relación entre nuestras empresas y universidades en proyectos de I+D es semejante a la de los países de nuestro entorno, en relación con la intensidad de I+D del sector empresarial. En segundo lugar es importante clarificar el marco de relación. Es necesario conocer con precisión las condiciones en las debe intervenir una entidad financiada con dinero público, cuando lo sean, en el mercado. Esto nos lleva tener que responder a ¿cómo deslindar los intereses particulares y personales de los generales?, o a  ¿cómo no asumir un papel subsidiario en la producción y difusión de conocimiento por parte de la universidades frente a los legítimos intereses de las corporaciones empresariales?. Las universidades no pueden renunciar al liderazgo social y económico. Para ello es esencial que dispongan de estructuras  diferenciadas y profesionalizadas a través de las que  atiendan de manera transparente a las necesidades del mercado.

P. ¿Qué proyectos recomienda seguir?

R. Los mercados aprendieron de la mejor universidad  que su esencia era el dialogo, y así se explicito en los albores del siglo XXI en el manifiesto Cluetrain. Los proyectos más interesantes son los que pretenden recuperar esta idea desde las nuevas posibilidades que ofrecen las tecnologías. Propuestas desde la sociedad civil, como la Universidad P2P o el sistema de acreditaciones propuesto por la Fundación Mozilla, son enorme interés. Desde el ámbito académico es esencial seguir el debate sobre los xMOOCs, c MOOCs o LOOCs y la búsqueda de un modelo de aprendizaje, y en muchos casos de  negocio, sostenible. En un sector como es la educación que según McKinsey llegará a suponer el 6% del PIB mundial en el 2020, desde el mundo empresarial  hay infinidad de propuestas relevantes,  tanto desde las empresas tecnológicos como de las tradicionales. Proyectos como los Microsoft con Newton, o los de Telefónica Learning Services, marcan tendencias sobre las que hay estar muy atento.    

 

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12 junio, 2014 | 16:04

O algo así. En los últimos tiempos se han multiplicado las iniciativas que se apellidan "start up". Encontramos proyectos, acciones o campañas en Israel, Chile o también Spain Start Up de la mano de Javier Santiso. Me ha encantado ver la oferta de empleo para dirigir StartmeupHK, la iniciativa de la ciudad de Hong Kong para competir en la economía global, y pensar qué competencias habría de cumplir la persona que dirigiera un proyecto parecido en España. El talento es el corazón de la estrategia para Start Up in Spain.

En el ámbito estratégico, necesitamos una persona que comprenda la dinámica y el alcance de la nueva ola de economía global y que sea capaz de dibujar un entorno diferente, innovador. La búsqueda de un modelo sostenible en el tiempo, que promueva las exportaciones y la internacionalización de la economía, que genere empleo de calidad y que lidere un sector de referencia mundial es una de las preocupaciones de los dirigentes mundiales. Más aún, la combinación de un ecosistema de emprendedor orientado hacia la creación de empresas tecnológicas ha sido uno de los temas del World Economic Forum 2014. Los tres ejes sobre los que pivota cualquier decisión al respecto son los mercados abiertos al libre comercio y el capital humano, así como el fomento de modelos de financiación diversos.

El emprendimiento, la innovación, la tecnología son los ejes de una estrategia para Start Up in Spain. España ya es atractiva por sus intangibles (buen país para vivir) pero es necesario transformar los tangibles. Considero que son competencias estratégicas en la medida que afectan a los recursos (personas y capital), a los procedimientos (una administración flexible, orientada al ciudadano a través de las tecnologías) y los valores (abandonar la disociación entre riqueza y valor, tan propia de la economía financiera). Habría que hacer buenas las palabras de Carlos Magro y buscar la innovación después de la innovación o en los márgenes, como indica José Manuel Noguera.

En el ámbito interpersonal, en esta sociedad del cambio, el liderazgo es otra cosa. Hay que persuadir con razones y argumentos. Por eso, la persona que lidere Start Up in Spain habría de conocer el entorno tecnológico, ser capaz de establecer alianzas y comunidades de intereses con todos los stakeholders (inversores, desarrolladores, universidades, centros tecnológicos, etcétera), asistir a los eventos internacionales de referencia y ser capaz de participar en ellos con solvencia, esto es, creando valor para los que asisten y no para mera exhibición.

Finalmente, en el ámbito personal, pienso que debe ser una persona familiarizada con el entorno digital. Tener una cuenta de Twitter no es una estrategia ni algo relevante, pero sí que demuestre encontrarse cómodo en el mundo de las aplicaciones, las tabletas, las redes sociales y los nuevos medios. Los nuevos influyentes se mueven en ese entorno y hay que ser capaces de entender qué piensan y cómo actúan. Lo de viajar, conocer mundo y hablar idiomas lo considero básico en cualquier puesto de trabajo. No habría ni que mencionarlo. Sería bueno contar con una licenciatura y un MBA, pero valoraría aún más la capacidad para el aprendizaje continuo. Me encantaría que el aprendizaje informal, los MOOCs y otras herramientas contaran en la entrevista final.

Sí, es un ejercicio teórico, un diseño de quién nos gustaría ver al frente de nuevos proyectos, que sean innovadores y disruptivos. Necesitamos nuevos perfiles para una administración del siglo XXI. No podremos salir de la crisis por la vía que entramos, así que ¿por qué no poner la maquinaria del Estado en esa otra dirección del emprendimiento global, la tecnología y la investigación? En una economía globalizada, son determinantes la capacidad tecnológica, el acceso a un mercado grande e integrado y la capacidad de incrementar el diferencial entre el coste de producción y el precio final en el mercado destino. Las tres capacidades tienen que ser apoyadas o promovidas por las instituciones políticas para encauzar el crecimiento y el desarrollo. La investigación de Mariana Mazzucato explica cómo las políticas de innovación (The entrepreneurial State: debunking public vs. private sector myths, 2013) contribuyen a la configuración del modelo económico, la estrategia de crecimiento o la apuesta por unos sectores industriales. La acción política se concreta en la seguridad jurídica, la inversión en infraestructuras, la investigación en ciencia básica o el refuerzo del sistema educativo. Sin estos fundamentos, no habrá capital que salve "Spain Start Up".

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21 mayo, 2014 | 07:13

Las habilidades directivas son el conjunto de competencias que una persona ha de tener para dirigir una organización, establecer una misión, fijar una prelación de objetivos y ejecutar una estrategia. Un análisis del currículo del MBA, el programa de formación por antonomasia, nos da una idea del perfil ideal de ese directivo que ha triunfado en la economía industrial. Ahora sabemos que esas competencias son condición necesaria, pero no suficiente. El perfil directivo tiene que redefinirse y adecuarse al nuevo entorno competitivo.

The Economist ha avanzado en esta línea y ha publicado The Learning Curve, un informe completo sobre cómo las habilidades no cognitivas son cada vez más relevantes. Por supuesto que leer, escribir o las métricas financieras son necesarias, pero centrar la toma de decisión solo con esos instrumentos puede ser imprudente.  El documento comparte algunas ideas esenciales con "Cultura digital y transformación de las organizaciones. Ocho competencias digitales para el éxito profesional", un trabajo de RocaSalvatella que ha contado con la colaboración de Carlos Magro, entre otros.  

¿Cuáles son, entonces, esas habilidades directivas? La primera es el liderazgo. Como explicaba recientemente Elena Pisonero, consiste en "contar al equipo que te rodea dónde estás y dónde quieres llegar y, por eso, no es una tarea delegable. Es responsabilidad del directivo aprender a ejercer el liderazgo de acuerdo con nuestras condiciones y entorno, y es una actitud ante la vida: estar abierto al cambio, aceptar los desafíos, rodearse de diversidad, la capacidad de gestionar las incertidumbres y la comunicación inteligente".

El segundo elemento es la alfabetización digital. Alrededor del 45% de la población mundial tiene menos de 24 años. No podremos influir o transmitir un mensaje si no estamos en las redes sociales. Esto significa entender cómo funcionan esas redes, cómo se transmiten los mensajes o qué prácticas socioculturales son habituales. Tuitear no es una habilidad, sino una herramienta que sirve para algo. Es tarea del directivo aprender qué es ese algo en su industria, sector de actividad o profesión.

La comunicación es poder. Se define como el proceso por el que se influye en las ideas, las creencias, las actitudes y la conducta de las personas mediante la transmisión de mensajes en una sociedad abierta. De la publicidad a la diplomacia corporativa, cualquier iniciativa es buena para comunicar con el entorno. El reciente informe de Boston Consulting Group incide sobre esa "Brand Advocacy" en un contexto de cambio.

La inteligencia emocional es el compendio de empatía, capacidad de relacionarse con otros individuos. Importa sobre todo porque en un mundo globalizado, el directivo debe comprender cuáles son las motivaciones, las expectativas del otro. Igualmente, esa inteligencia se demuestra con el trabajo con el equipo, otra competencia esencial. Ninguna empresa va a salir adelante si no es con el esfuerzo coordinado, dirigido y liderado. Son tres funciones complementarias que van del pensamiento a la ejecución.

El emprendimiento es la oportunidad de explotar nuevas oportunidades y crear yacimientos de empleo. Nos encaminamos hacia una sociedad donde los profesionales, a través de sus proyectos e iniciativas individuales y en grupos pequeños, van a crecer en influencia. El directivo tiene que ser capaz de emprender fuera de su entorno, pero también dentro del mismo. El denominado intraemprendimiento no es más que la habilidad para sembrar, alimentar y recoger los frutos dentro de la propia compañía.

La siguiente habilidad es interesante. Consiste en la capacidad de resolver problemas. La globalización es el contexto que tenemos y necesita grandes dosis de creatividad, originalidad. Hoy tenemos muchos desafíos sobre la mesa que exige un nuevo replanteamiento de los negocios, del entorno económico y de la forma de emprender. Eso es la innovación.

La última habilidad es entender la ciudadanía global. Es el nuevo reto de las firmas, cuyos nuevos procesos empresariales deben orientar las decisiones para que los valores compartidos emerjan. Explica Manuel Bermejo en El País: "Parece evidente que se proponga una nueva tendencia de gobernar compañías que se aborde con una perspectiva mucho más holística. Que tenga en cuenta un vocablo tan de moda, pero tan relevante pese a ser tan manido, como la sostenibilidad. La sostenibilidad invita a pensar en términos de creación de valor con perspectiva de largo plazo y contemplando tanto los requerimientos de los accionistas como los de la sociedad en su conjunto y el medio ambiente." Es la única fuente de innovación económica y social que contribuirá  la salida de la crisis.

En suma, el perfil directivo se ha enriquecido y se ha dotado de nuevos instrumentos, todo un desafío para las organizaciones, las empresas y las escuelas de negocio.

 

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28 abril, 2014 | 08:58

Elena Pisonero es presidenta de Hispasat desde 2012. Tiene una amplia experiencia en el ámbito público y privado. Ha sido Embajadora de España ante la OCDE (2000-2004) y socia de Infraestructuras y Administraciones Públicas en KPMG (2005-2012). Es miembro del Consejo Científico del Real Instituto Elcano desde su fundación. Pertenece al grupo ESADEGeo, dirigido por Javier Solana dentro de ESADE Center for Global Economy and Geopolitics, y dirige el proyecto "La Empresa Mediana Española" en el Círculo de Empresarios. Es un referente en estrategia, globalización, innovación y liderazgo, materias sobre las que publica de forma regular en diferentes medios. Tiene visión estratégica, esto es, la capacidad repensar los recursos, los procesos y los valores. Nos recibe en su oficina y el ventanal de la sala orientado al Paseo de la Castellana refleja su forma de ver el mundo: abierto al cambio. Hablamos con ella sobre el actual proceso de transformación que están viviendo las empresas, así como de la oportunidad de las escuelas de negocios de apostar por el talento y el liderazgo.

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Elena define la transformación digital como un proceso complejo, que incluye un cambio real en la forma de entender los negocios y no solo en aquellos que llamamos "digitales". "Consiste en repensar en clave digital lo que hacemos y cómo lo hacemos. No se trata de tener una página web para informar sino de utilizar la información de la red para hacer. Y no se trata solo de los nuevos negocios que denominamos “digitales”. La verdadera revolución se producirá cuando todo lo que hoy conocemos esté informado por las claves que obtenemos de la red: nueva comercialización sin duda pero también nuevos productos y servicios y nuevos modelos de negocio en los sectores no digitales", apunta. Por eso, los directivos necesitan nuevas competencias, que resume como "saber leer y utilizar la nueva realidad digital". En suma, las habilidades del directivo (representar, negociar, proteger, promover los intereses de la firma) se definen y se defienden ahora en un nuevo contexto.

Las escuelas de negocios tienen una oportunidad, ya que pueden ayudar a desarrollar las capacidades en el ámbito estratégico, interpersonal o personal, nuevas áreas de desarrollo directivo. "Siempre he pensado que las escuelas de negocio cubren el enorme gap entre el conocimiento bastante abstracto que proporciona el sistema educativo tradicional y la realidad profesional", si bien para ello recomienda formatos más abiertos y flexibles que los actuales programas MBA.

En el ámbito del liderazgo, es donde Elena Pisonero encuentra una verdadera oportunidad. "Detecto una necesidad clara de formación de los profesionales para que transiten del nivel directivo al de liderazgo", puntualiza. El liderazgo es diferenciador, una auténtica palanca de cambio en las organizaciones. Consiste en contar al equipo que te rodea dónde estás y dónde quieres llegar y, por eso, no es una tarea delegable. Es responsabilidad del directivo aprender a ejercer el liderazgo de acuerdo con nuestras condiciones y entorno. El liderazgo se compone de varios elementos, matiza Pisonero, como la actitud ante la vida ("abierto al cambio", "aceptar los desafíos", "rodearse de diversidad"), la capacidad de gestionar las incertidumbres y la comunicación inteligente ("contar lo que vamos a hacer").

Y nuestro entorno es cada vez más complejo. Los mercados son dinámicos, la competencia procede de nuevas industrias y nuevas tecnologías, la red se ha consolidado y la incertidumbre se ha generalizado. Los stakeholders se han convertido en auténticos activistas, cuyas operaciones afectan a la cuenta de resultados. Elena define esa complejidad y señala cómo ha de ser la visión directiva: "Vivimos en un mundo muy complejo y competitivo que requiere, en mi opinión, de una capacidad de visión abierta y amplia que permita identificar y conectar tendencias al tiempo que se movilizan recursos para afrontar retos que necesariamente son oportunidades de mejora. Entre los recursos sin duda alguna el más escaso (hablo de talento no de mano de obra) y difícil de gestionar es el talento. Se requieren liderazgos más empáticos e integradores que conecten talentos de forma innovadora y eficiente."

En este punto, le pregunto por ideas concretas que contribuyan a que crezca el número de mujeres directivas. Me responde con una única palabra: "perseverar", que consiste en cambiar la forma de entender los negocios, la industria y el entorno. Solo así podemos alcanzar el "convencimiento de que lo diferente aporta. Las mujeres deben darse permiso para ser personas siendo profesionales más allá de sus roles tradicionales. Como sociedad hay que perseverar quitando la carga de género a los roles familiares/domésticos". Quizás, como ella misma apunta, sea esa forma diferente de ver las cosas la auténtica fuente de creatividad e innovación en los negocios. "Cuando hay un problema o una dificultad, intentamos hacer las cosas de manera diferente", rubrica.

 

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26 marzo, 2014 | 08:55

La internacionalización de las universidades españolas es un tema recurrente. Estoy persuadido: la educación tiene que ser el motor de la transformación económico y tenemos la oportunidad de construir EuroHarvard. que permita a España apostar por otro modelo social y económico, que emplee sus ventajas intangibles para captar innovadores y emprendedores, que transforme en suma el paisaje de la educación superior. Las visa start-up para los estudiantes de las escuelas de negocios están ya sobre la mesa gracias a la ley de emprendedores, pero es necesario profundizar y concretar ideas para la internacionalización de las universidades españolas.  

El nuevo informe de la Cátedra UNESCO de Gestión y Política Universitaria de la UPM (Madrid) ahonda en estas ideas y propone acciones concretas para conseguir este objetivo en dos ámbitos, los estudios y las instituciones. Aunque se centra en el caso de la Comunidad de Madrid, sus recomendaciones son relevantes para todo el sistema español.

La primera recomendación tiene que ver con la propia definición de qué es la universidad. Hemos completado una etapa de nuestra educación superior (modelo fordista y red capilar) y toca replantearse qué modelo necesita España en el siglo XXI. La internacionalización ha de ser una pieza clave.

Es contingente transformar el marco que define el sistema universitario para que se capten más estudiantes extranjeros a tiempo completo (no solo Erasmus o alumnos de posgrado), así como profesores e investigadores. Habría que revisar el régimen de contratación laboral con fórmulas similares al de otros países del entorno. Pueden habilitarse reservas para titulados procedentes del exterior o premiarse una trayectoria profesional fuera de las universidades españolas. La tarea ocupa también a las administraciones públicas, que deberían simplificar los procedimientos y favorecer las labores de promoción externa.

Sería útil crear un sistema de indicadores sobre la internacionalización, que sirva de guía y buenas prácticas. No se trata de fijar un sistema cerrado, sino de orientar las tareas de los Rectorados para definir procesos, poner en común buenas prácticas y premiar los resultados. Esta puesta en común se concreta en el establecimiento de objetivos claros y medibles, metas factibles que dirijan los esfuerzos, asignen responsabilidades, afecten la financiación y ordenen las actuaciones. Se trata, en suma, de que la internacionalización cale en todos los ámbitos universitarios y no sea un esfuerzo individual de Vicerrectorados o departamentos concretos. La naturaleza de la internacionalización exige una estrategia transversal, que reúna los esfuerzos de los investigadores, el profesorado, el alumnado, los servicios generales y de PAS y de todos aquellos implicados en la gestión de la universidad.

En relación con los estudios, hay que diseñar una oferta atractiva, internacional, que supere la visión localista de la universidad. La dimensión internacional se concreta en el aprendizaje de la lengua y cultura españolas destinado a los que llegan y la promoción de la internacionalización del profesorado con programas oficiales y otros propios para los que ya están en la universidad.

En el ámbito institucional, el informe recomienda que se promocionen las alianzas que favorezcan este proceso, que se dote de recursos para la creación de estructuras y servicios de alto nivel, que se apoye la formación del personal de administración y servicios y que se haga un seguimiento de las acciones. Se culmina el documento con una mención específica a la definición de estrategias de comunicación y promoción en sintonía con los objetivos estratégicos de cada universidad.

No hay excusas. Tenemos una propuesta de hoja de ruta, que establece hitos en el camino y que da ideas concretas para las administraciones públicas y las universidades. Es necesario entender que, en el nuevo marco global de competencia por el talento, las universidades desempeñan una función esencial. Por eso, este informe debería ser lectura obligada para los rectores, los consejeros, los profesores y todos aquellos preocupados por el futuro de la universidad.

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17 febrero, 2014 | 10:41

En un entorno cambiante, globalizado y en crisis, la pregunta parece oportuna: ¿qué sentido tiene una escuela de negocios? Entran en juego diferentes elementos a considerar, pero en realidad la coyuntura económica no ha hecho más que acelerar un proceso de transformación.

El primer reto consiste en la identificación y la motivación del claustro. No hay un consenso sobre el perfil que se desea: por un lado se estimula la acreditación académica externa y las publicaciones científicas, pero por otro se perfila un profesor que inspire gracias a su experiencia sobre el terreno. El profesorado que combina  la experiencia profesional por cuenta ajena, el emprendimiento, la docencia y la investigación es escaso.

En relación directa, aparece la inclusión de nuevas habilidades en los currículo de los candidatos. Como hemos escrito Jorge Cachinero, Manuel Bermejo y yo mismo, "los asuntos gerencia­les son relevantes pero, aún más, la capacidad de crear valor me­diante el liderazgo, la negociación y la comunicación con el entorno". Estas habilidades se concretan en la gestión de la diversidad, en el impulso de la innovación y el emprendimiento sin esperar a las decisiones de la competencia, en el establecimiento de relaciones de interés mutuo con el regulador, en la capacidad de exponer en público los argumentos y de interiorizar la reputación como un elemento clave en la gestión. Habrá que ver cómo se enseñan estas nuevas competencias en el aula.

En segundo lugar, la revolución tecnológica está por llegar. Me interesa más conocer qué alianzas se establecerán con Amazon, Apple o Pearson antes que la moda de los MOOC (o como se denominen). Igualmente, habrá que ver qué expectativas tienen los nativos digitales o los millennials ante las escuelas de negocios. Hay más ensayos que certezas. Yo llevo más de diez años impartiendo en la universidad y ya veo cambios en los usos, las costumbres, las formas de relacionarse o de participar.

Seguidamente, es preceptivo mencionar la gobernanza. ¿Deben las escuelas de negocios aceptar dinero de cualquier fuente? ¿deben exportar su modelo a otras sociedades no abiertas? ¿es lícito aceptar cualquier alumno aunque no tenga la trayectoria, la experiencia o las cualificaciones requeridas a otros candidatos? Hay intereses contrapuestos, por ejemplo, en qué empresas o modelos se estudian. Los decanos de las instituciones norteamericanas han elaborado toda una teoría de cómo las escuelas de negocios no tienen relación alguna con la actual crisis financiera. Aún se lee en Harvard BS el caso del Royal Bank of Scotland para el estudio de fusiones y adquisiciones... escrito por el actual decano de la escuela. O el conocido panegírico sobre el "modelo islandés" previo a la crisis actual, redactado por el entonces decano de Columbia Business School. Hay que analizar cómo la promoción de ciertos valores, actitudes o comportamientos favorece o perjudica la economía real (¿shared values?) y no la ingeniería financiera.

El cuarto asunto sobre la mesa será cómo crear valor alrededor de las escuelas de negocios. No basta con "tener un MBA", porque es hoy día un genérico. El valor se desplaza hacia la capacidad de dotar al alumno de redes fuertes, internacionales, orientadas al negocio. Ese capital social no es replicable ni se basa en un programa concreto. Es un asunto que afecta a la sostenibilidad de la escuela.

Por último, la globalización es el mayor disruptor. Hay que huir de la visión eurocéntrica, reducir el número de casos de la Harvard Business School y captar profesores formados en entornos emergentes. La globalización no es un viaje de estudios, sino la comprensión de la diversidad, el análisis de las fuentes de competitividad global y el estudio de compañías ajenas al modelo europeo o anglosajón. Emerging Markets Rule. Growth Strategies of The New Global Giants, de Mauro Guillén y Esteban García-Canal, es una que cumple con estos criterios-

Estos desafíos nos conducen hacia una nueva etapa de la formación ejecutiva. En 1959, el informe Ford & Carnegie orientó el trabajo de las escuelas de negocios de la segunda mitad del siglo XX. Aquellas rutinas de trabajo, programas y metodologías forman el actual sistema. Más de cincuenta años después, es el momento de apostar por un nuevo modelo. El cambio necesario tiene que ser posible, pero exigirá una renovación de los contactos con el mundo empresarial, la diversificación de las metodologías de estudio, la globalización de alumnos y profesores, el entendimiento de la responsabilidad individual en el gobierno de las compañías y la ruptura de los estándares del modelo americano. Bienvenidos al cambio.

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31 enero, 2014 | 08:31

Ya tenemos detalles del plan Eramus Plus, el programa de referencia para el intercambio de estudiantes en el ámbito universitario. La UE aportará fondos para 30.000 becas, mientras que el Ministerio de Educación financiará otras 10.000 con condiciones particulares, como son tener aprobados 60 créditos (un curso completo) y el nivel B2 del idioma del país destino. España es uno de los destinos preferentes de los estudiantes europeos. Recibe, cada curso académico, alrededor de 39.000 estudiantes. También somos uno de los países que más universitarios envía fuera.

En mi opinión, el programa Erasmus es la acción de diplomacia pública que más ha contribuido a crear identidad europea. La experiencia de conectar generaciones de europeos en su periodo de formación para que aprendan juntos tiene un impacto incalculable en el sentimiento europeo. Por eso, y probablemente porque yo también fui Erasmus, soy fiel defensor del programa de movilidad.

Cada año animo a mis estudiantes a salir fuera, a "desenroscarse la boina" como decía un antiguo compañero mío. Hay que moverse para salir del aislamiento e internacionalizar nuestras mentes. Cada año elaboro un discursito para mis alumnos con el ánimo de fomentar su participación en estas u otras becas parecidas. Por eso, el libro ¿Qué es el programa Erasmus? De Emilio García Prieto me ha interesado. El autor tiene una extensa trayectoria profesional como profesor y como gestor de programas de educación internacional. Sus ideas, comentarios y recomendaciones son precisas, muy útiles para quienes tenemos que promover el programa entre el alumnado. También es una buena guía de cifras y datos para comprender las dimensiones del programa y las razones de 25 años de éxito.

Me quedo con sus diez recomendaciones para el buen disfrute del programa Erasmus. La primera es el espíritu emprendedor. Para muchos, supone la primera emancipación del hogar familiar. Es una aventura en todos los sentidos porque siempre aparecen situaciones inesperadas, aprendemos a gestionar la incertidumbre, hay pocos recursos y muchos planes. Saber combinar estos elementos es garantía de éxito. Este espíritu se concreta en la apertura de mentes. Hay que querer conocer nuevas culturas, nuevas costumbres y formas de actuar. Es la adquisición de nuevas competencias y favorece la comunicación intercultural. Una persona que disfruta de la beca Erasmus incrementa su capacidad de empatía, una competencia esencial en el mundo del siglo XXI.

La experiencia Erasmus tiene que favorecer el desarrollo de la competencia lingüística. Se recomienda llevar un nivel básico adquirido para que el estudiante pueda avanzar. Por eso, es recomendable tomar un curso previo. El objetivo ideal sería ser capaz de trabajar en ese mismo país al finalizar la estancia. Por eso, hay que elegir bien la institución. No importa si es grande o pequeña, si un semestre u otro, sino saber qué queremos conseguir durante la experiencia. En tiempos de redes sociales, podemos conocer al detalle la realidad que nos vamos a encontrar. Localiza comunidades online, contacta con los antiguos alumnos de tu Facultad y habla con los profesores.

Hay que empezar bien desde el principio y organizar bien la estancia. Esto significa llegar con suficiente antelación al país, acercarse inmediatamente a las oficinas receptoras de la universidad destino, hacerse con los papeles y la documentación (carnets, horarios y demás). Así podremos aprovechar mejor la estancia, potenciar el rendimiento académico, ampliar la red de contactos e integrarse en el país destino. Es el momento de probar e innovar, conocer la literatura y el cine local, conocer nacionales, probar su comida y trata de motivarse cada día. Ya habrá tiempo de volver a las redes de contacto de nuestra universidad de origen.

Se trata de construir Europa. El programa ha contribuido a crear Europa y cada estudiante que disfruta de la beca es un éxito, un paso hacia delante en la construcción del sueño europeo. Hay que ser conscientes del éxito que esto conlleva.  El autor sugiere que si se puede hay que repetir con una estancia para prácticas, que es la oportunidad de crecer profesionalmente, abrirse un hueco en el mercado laboral y cimentar un futuro desarrollo competitivo. Por último, el autor recuerda que la experiencia Erasmus consiste también en disfrutar. La parte lúdica también es relevante porque en pleno proceso de formación académica y de la persona, salir fuera del entorno generará experiencias irrepetibles.

El libro está dirigido a todos los públicos, sí, pero yo desde aquí lo recomiendo a los futuros becarios. Que aproveche.

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08 enero, 2014 | 13:40

Por fin tenemos la Ley de Transparencia, Acceso a la Información Pública y Buen Gobierno. Se supone que a partir de 2015 podremos realizar consultas, acceder a los contratos, las subvenciones, los sueldos y las asignaciones, conseguir que se enumeren las actividades de la función pública, listar las reuniones con lobistas, leer los informes previos y otros tantos documentos de interés público. Es una gran oportunidad para controlar y promover un cambio en el orden político, así como eliminar el caldo de cultivo para el populismo.

Pero una ley por sí sola no va a transformar la administración pública. Se necesita un liderazgo transformador en las administraciones, que sea asumido desde la alta dirección y que integre las competencias digitales en su rutina diaria. Solo así podremos crecer, renovar e innovar en la gestión y la administración de los servicios públicos. La administración pública necesita de esos buenos directivos de los que hemos hablado en varias ocasiones y que tan bien resume Antonio Núñez en su libro El nuevo directivo público. Claves de liderazgo para la gestión pública: la gestión pública necesita habilidades y competencias profesionalizantes, que incrementen el buen gobierno y disminuyan la arbitrariedad.

Por esta razón, me ha gustado el libro Líderes públicos en la nueva economía. 100 claves para un cambio en la Administración, escrito por Óscar Cortés (@oscarcortes), autor del blog i-Public@ y vicepresidente del Club de Dirección Pública y Política de ESADE Alumni.

El autor propone ideas tangibles, organizadas en torno a cien conceptos. Esto facilita la consulta y la precisión. Me ha interesado especialmente el capítulo dedicado a los valores emergentes en la gestión pública (sostenibilidad, calidad, flexibilidad, proactividad, eficiencia, evaluación, implicación y autonomía). Son, en efecto, palabras que deben estar en el vocabulario del nuevo directivo público, de forma que rompa la dinámica de una gestión centralizada y "asumir innovaciones organizativas que potencien modelos alternativos, aun asumiendo que no son perfectos y corrigiendo los errores aprendidos de las malas experiencias" (p.48).

Recomiendo también la reflexión sobre el gobierno abierto, que sitúa sobre una serie de principios como la transparencia, la participación y la colaboración "que suponen una obligación ética de principios que transciende el simple cumplimiento de la legalidad" (p.51). El gobierno abierto puede ser fuente de ética social. Tiene que ver con cómo se actúa ante determinados comportamientos o procedimientos. El buen gobierno, como otras acciones ejemplarizantes, vertebran la sociedad, pero no se puede regular por decreto ley. El sistema puede optar por un modelo ex ante o ex post, pero no puede dejar de rendir cuentas. El autor recuerda que hay que huir de las modas (que el Alcalde tuitee o no es poco relevante) para crear nuevas prácticas de gestión que integre las soluciones tecnológicas que están al alcance de todos.

Concluye el autor que la administración pública requiere dos nuevos ejes estratégicos: el talento y la innovación. Sin alguno de ellos, no es posible crear esa nueva administración que necesitamos para el siglo XXI, que se acerque al ciudadano. En el ámbito del talento, Óscar Cortés plantea que es necesario restringir la condición de funcionario a aquellas que realmente por su naturaleza estratégica, técnica o de alta especialización lo requiera. Donde se necesite autonomía del poder político, el funcionariado tiene sentido. En los puestos auxiliares, tiene menor sentido. Argumenta el autor que se crearían grupos profesionales de naturaleza más amplia y transversal, más acorde a los tiempos de la globalización y la economía digital. En particular, es aún más importante que se profesionalicen las escalas directivas. La "colonización de forma masiva por la política es negativo para el funcionamiento de las instituciones públicas" (p.103). En este proceso de profesionalización, las escuelas de negocios tienen una oportunidad más que interesante. Se trata de crear y ajustar la oferta de cursos y contenidos a las particularidades de la función directiva pública. Por supuesto, las escuelas (IE, IESE y ESADE, así como la propia EOI) llevan tiempo ofertando este tipo de formación. Ahora toca que sea obligatoria de una u otra manera antes de recibir un nombramiento. El modelo de la ENAP, aquí más diverso y plural, podría ser un ejemplo. Otros autores han señalado repetidamente la necesidad de crear una suerte de escuela pública de administración pública, al estilo de la Harvard Kennedy School.

Por último, la innovación consiste en conocer y emplear los nuevos instrumentos para resolver los problemas que aquejan a los ciudadanos. Como recuerda el autor, a menudo es la propia administración quien se pone límites y se hace trampas a sí mismo. Frente a la tozudez de una administración rígida, hay que explorar la cooperación con actores privados y repensar qué objetivos cumplen una privatización. En tiempos de reducciones presupuestarias, la innovación debería ser una materia obligatoria en la administración.

En síntesis, necesitamos una administración pública que funcione, que innove y que transforme el entorno. Seguro que la experiencia de las escuelas de negocio puede contribuir a la generación de un sector público abierto, basado en el talento, colaborativo con el entorno y partidario de la innovación. Esos son mis deseos para 2014. 

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20 diciembre, 2013 | 08:37

Se acerca el final de año y todo el mundo hace sus balances: qué ha salido bien, qué proyectos no han cuajado, cómo se pueden mejorar los procesos y las operaciones, entre otras cuestiones. Es positivo porque nos sirve para orientar la empresa para los retos del año que viene y establecer prioridades. No es fácil ser un buen directivo. Debe tener una competencia profesional reconocida, ser capaz de asignar recursos, organizar los equipos y afrontar el cambio permanente.

Cae en mis manos el libro Qué hacen los buenos directivos. El reto del siglo XXI, de Jaume Llopis y Joan Enric Ricart, profesores de IESE Business School. Plantean un recorrido histórico de la figura del directivo, cuyas tareas y prioridades han evolucionado en los últimos sesenta años. Peter F. Drucker, en 1954, el directivo es una persona que asume las responsabilidades de los resultados económicos de la compañía. Con este fin, organiza los recursos (industriales o intelectuales) y gestiona la estructura concreta. En la práctica, Drucker considera que la tarea directiva consiste en establecer objetivos, organizar el trabajo, motivar a los empleados, comunicar, medir los resultados y gestionar a las personas. Este conjunto de tareas básicas no ha cambiado de forma sustancial.

Mintzberg, en 1973, se aleja de Drucker. Es el primero que apunta que la gestión no es neutral. Se basa en principios, prioridades y gustos concretos. No todo se puede medir y programar porque las personas se comportan de forma autónoma; son menos predecibles de lo que señalan los estudios de marketing. Como ya hemos citado en otras ocasiones, Mintzberg escribe sobre la función directiva: "en realidad, el trabajo directivo implica adoptar diferentes roles en diferentes situaciones para aportar cierto grado de orden al caos que reina por naturaleza en las organizaciones humanas". Con este fin, el directivo debe adquirir nuevas competencias de forma permanente y orientarse hacia la acción.

John Kotter, en 1982, avanza en el análisis. El autor considera que la tarea directiva pasa por la creación de una agenda para el futuro, que establezca cuáles son las áreas de crecimiento y desarrollo (económico o personal). Una segunda actividad preferente es la creación de una red de trabajo y contactos, que permita la diferenciación y la creación de una ventaja competitiva concreta. Las alianzas pueden ser diferenciadoras en un entorno de creciente competitividad. La dirección, el establecimiento de la misión en el futuro y el liderazgo aparecen ya en la agenda.

Por último Ghosal y Bartlett, en 2000, subrayan el poder de los elementos "blandos" de la compañía. La profesionalización de la actividad directiva, y su educación ejecutiva, tiene que ampliar sus horizontes. No basta con conocer las estrategias, las estructuras del negocio o los sistemas productivos, porque el éxito de un negocio depende también de la capacidad de establecer un propósito, mejorar los procesos y atender a las personas. Antonio Núñez ya apuntaba en la misma línea: la capacidad de formular un propósito, la comunicación de los objetivos y la motivación de las personas del equipo son actividades preferentes del directivo.

El posterior análisis de la experiencia de quince directivos es revelador. Es una obra de lectura amena, recomendable para estas fechas. Además, toca diferentes aspectos, trayectorias profesionales y sectores de actividad económica e industrial. Los profesores se atreven a perfilar qué hace a las personas mejores directivos; son cuatro elementos.

El primero consiste en la capacidad de pensar, imaginar y diseñar un futuro. Hay que ver el flujo de caja de los siguientes cien días, pero también de los próximos diez años. Si no, la miopía puede conducir a la ausencia de innovación y el ensimismamiento. Además de pensarlo, hay que saber comunicarlo al entorno y los empleados. Como vemos, la competencia y la habilidad para hablar, escribir y comunicarse es ya definitiva.

La segunda tarea consiste en la capacidad de adaptarse a los cambios. No existe un modelo de negocio que no se vea irrumpido por la llegada de la competencia, por la consolidación de una nueva tecnología o por la transformación en la demanda de los consumidores. Por eso es fundamental la innovación constante, la apuesta por la calidad y la huida del corto plazo.

En tercer lugar, los buenos directivos sitúan a las personas en el centro de las organizaciones. Son las personas establecen las ventajas competitivas en la era digital. Son ellas quienes lideran la sociedad del conocimiento. Frente al modelo industrial basado en patrones de repetición fordista (el hombre y la máquina), ahora es la innovación, los equipos y la diversidad de las personas lo que puede impulsar una compañía. Por eso debe ser una prioridad para el directivo.

Por último, el buen directivo es aquel que es capaz de integrar sus ideas en un diseño institucional concreto. Las cuatro funciones clave (p.192) son la creación de una estructura descentralizada con líneas de comunicación abiertas de forma permanente, la promoción de una cultura corporativa proclive a los cambios rápidos, la concentración y la validez de las estrategias (no el cambio de rumbo a voluntad del interesado) y la discusión constante de la estrategia corporativa elegida. Son los valores y los principios los que tienen que ser estables y no tanto los procesos o los sistemas.

En síntesis, una buena obra para repensar esos buenos propósitos para 2014. Que les aproveche la lectura.

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Sobre el autor

Juan Luis Manfredi (@juanmanfredi) es periodista y profesor en la UCLM. Es doctor en Comunicación por la Universidad de Sevilla, donde se licenció en Periodismo e Historia. Es International Executive MBA por IE Business School, así como Máster en Gestión de Empresas Audiovisuales y en Administraciones Públicas. Escribe regularmente en diferentes medios y ayuda a entidades a organizarse en el mundo digital.

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