Un espacio de encuentro con las principales tendencias en la gestión del capital humano, motor fundamental del éxito en cualquier organización. Un rincón donde encontrar las claves que permitan identificar a los mejores profesionales. Un punto de encuentro para el debate donde crecer y hacer crecer.

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Antonio Pamos Doctor Cum Laude en Psicología y experto en gestión de Recursos Humanos. Acumula más de 20 años de experiencia trabajando con profesionales en la gestión del talento, la identificación del potencial o la medida del desempeño. Es VP de la Asociación Internacional de Directivos de Capital Humano, miembro de diferentes comités científicos nacionales e internacionales y también está considerado como uno de los más influyentes en su campo. Es autor de decenas de artículos y publicaciones. En la actualidad es socio y director de la compañía multinacional Facthum Spain, desde donde ofrece su experiencia y conocimiento a compañías de todo el mundo.

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« abril 2014 | Inicio | junio 2014 »

Decía Benjamín Franklin que hay tres cosas extremadamente duras: el acero, el diamante y conocerse a uno mismo.

De pequeño yo era muy aficionado al fútbol, por presión popular porque nunca terminó de gustarme, y de hecho, ahora no lo sigo en absoluto. De cualquier forma, me conocía las alineaciones, seguía la jornada de liga con enorme interés y lucía la parafernalia del que fuera mi equipo.

Los jugadores de fútbol, eran para mí un modelo a seguir, personajes de éxito que tenían todo a lo que un niño podía aspirar en la vida.

Sin embargo, tanta idolatría tenía que convivir con un conflicto moral que me generaban esos mismos dioses del balón, y era cómo aceptar que intentaran engañar al árbitro tirándose en el área para que pitara un penalti que no era tal o, por ejemplo, que exageraran las faltas para que éste sacara una tarjeta inmerecida al contrario.

Claro, todo eso chocaba de frente con unos valores de urbanidad, con una ética que me inculcaban día a día, con la búsqueda de la honestidad, la sinceridad, la integridad.

Un día me hice mayor, y me di cuenta de que el engaño era una pieza más del fútbol, formaba parte de su esencia, como el fuera de juego o los regates, no era una derivación indeseada, no, era el mismo fútbol.

Con el tiempo fui añadiendo a aquella revelación otras, que hay policías que roban, profesores que no lo saben todo o políticos que no cumplen lo que prometen. Llegado a ese punto, entendí mejor eso que llaman vivir.

19 mayo, 2014 | 10:55

Todo parece indicar que la primera experiencia de una labor de consultoría organizativa tuvo lugar en 1870. Charles T. Sampson fue contratado en un incipiente Estados Unidos para reorganizar el trabajo de los operarios chinos de una fábrica de zapatos.

Unos años después, ya comenzado el Siglo XX, aparecieron las primeras firmas, muchas de las cuales perduran aún, como Price Waterhouse o McKinsey, entre otras.

El modelo de negocio de la consultoría organizacional estaba claro: ahí donde usted no puede o no sabe llegar, lo hacemos nosotros por un módico precio.

De esta forma, lo que inicialmente era una opción más en un mercado que apuntaba las maneras del capitalismo actual se constituía en un platel de profesionales con una estrategia empresarial al servicio del cliente. Todo ello, en contraposición a la amplia oferta de producto existente como base de la II Revolución Industrial.

Las organizaciones pasan entonces a ser consumidoras de servicios y contratan de manera temporal “know how” que las desatasque y las relance.

La evolución fue lógica: Aquellas empresas que contrataban talento externo para ciertas funciones lograban mejorar sus resultados exponencialmente.

Los servicios ofrecidos por las empresas consultoras se fueron ampliando y especializando: organización, finanzas, recursos humanos, marketing, distribución, etc. Acababa de nacer el outsourcing.

Poco antes del Crack del 29 comienza una lucha intestina por el talento y grandes corporaciones pujan mediante altos salarios por aquellos individuos intelectualmente mejor dotados. Consideran que les resulta más económico disponer del talento en su propia organización que contratarlo a precios cada vez más desorbitados.

Las compañías de consultoría no pueden competir en salarios con las grandes corporaciones y dejan marchar a sus mirlos blancos. La única manera de sobrevivir que encuentran aquéllas es a través de la innovación y la incubación de talento.

Tras el jueves negro de octubre del 1929 las corporaciones que han tenido la fortuna de no quebrar se deshacen de gran parte de su oneroso talento y entran en un período de hibernación que durará hasta el inicio de la II Guerra Mundial. Queda pues a merced del mercado del desempleo un elevado número de individuos con una formación excelente y una experiencia muy valiosa.

Durante los años 30 centenares de especialistas se ponen a disposición de grupos consultores quienes, por mor de la generalizada reducción de plantilla, seguían creando negocio desde el outsourcing.

Y así se fue consolidando una estrecha relación de dependencia de la organización y consultoría que llega hasta nuestros días, en un mercado no muy diferente al de entonces.

Imagen de Paula Satrustegui

Paula Satrustegui profundizará en las novedades fiscales y relativas a la seguridad social, que afectan a la planificación de las finanzas personales de los profesionales.

Imagen de Belén Alarcón

Belén Alarcón trasladará su experiencia de asesoramiento patrimonial y planificación financiera a través de las preguntas más relevantes que debe plantearse una persona a lo largo de su vida.

Imagen de Enrique Borrajeros

Enrique Borrajeros escribirá sobre temas relativos a la relación entidad – asesor, finanzas conductuales y tendencias y novedades en el asesoramiento financiero nacional e internacional.

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Francisco Márquez de Prado, analizará activos y productos financieros, con sus ventajas e inconvenientes, para cada tipo de inversor.

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Íñigo Petit tratará temas relacionados con la evolución de la industria de fondos de inversión y planes de pensiones y aspectos relacionados con la educación financiera

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