Un espacio de encuentro con las principales tendencias en la gestión del capital humano, motor fundamental del éxito en cualquier organización. Un rincón donde encontrar las claves que permitan identificar a los mejores profesionales. Un punto de encuentro para el debate donde crecer y hacer crecer.

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Antonio Pamos Doctor Cum Laude en Psicología y experto en gestión de Recursos Humanos. Acumula más de 20 años de experiencia trabajando con profesionales en la gestión del talento, la identificación del potencial o la medida del desempeño. Es VP de la Asociación Internacional de Directivos de Capital Humano, miembro de diferentes comités científicos nacionales e internacionales y también está considerado como uno de los más influyentes en su campo. Es autor de decenas de artículos y publicaciones. En la actualidad es socio y director de la compañía multinacional Facthum Spain, desde donde ofrece su experiencia y conocimiento a compañías de todo el mundo.

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28 septiembre, 2013 | 12:10

Si usted peina canas, recordará que hace 20 años, cuando gobernaba Felipe González, este país se sumió en una ola de noticias de corrupción de toda índole. Entonces, Bárcenas se llamaba Roldán.

En una ocasión, se entrevistó a uno de esos políticos de mano larga y dijo: "Empiezas robando para el partido, luego, intentas coger algo más para tu agrupación local, y finalmente, arramplas con todo lo que puedes para ti mismo".

Esta evolución, tan natural, bien podría explicarse desde la teoría de Philip Zimbardo de "los cristales rotos". Se la recuerdo:

Unos investigadores de Yale se proponen conocer cómo responde un barrio rico y un barrio pobre ante una oportunidad de delinquir. Para ello, aparcan dos coches nuevos con el capó semi abierto en un barrio conflictivo como el Bronx y en uno de renta alta en Palo Alto. Sitúan cámaras  en puntos estratégicos y esperan.

A las pocas horas, el coche del barrio "conflictivo" comienza a ser desvalijado por bandas de jóvenes mientras el otro permanece indemne. El segundo coche nunca llega a ser violentado.

Unas semanas después, añaden una variante: Vuelven a dejar dos coches pero esta vez con un retrovisor roto y una rueda desinflada. Entonces ocurre lo inesperado, en el barrio pobre personas mayores, y respetables, a plena luz del día, desvalijan el coche y...en el barrio rico...ocurre lo mismo y el coche es atacado.

Zimbardo, después de este experimento, concluye que basta con una pequeña muestra de desorden (retrovisor roto) para que consideremos que todo es desorden. A nuestro político del principio es lo que le ocurrió, entendió que algo aislado era una señal de "todo vale".

En el mundo de las organizaciones hay que tener mucho cuidado a la hora de aplicar esta teoría porque se corre el riesgo de caer en modelos totalitarios, donde lo que no está permitido es obligatorio.

El reto de la organización y del directivo que la representa es encontrar el punto intermedio donde se mantenga una disciplina férrea en lo importante (procedimientos de seguridad, manejo de efectivo, comunicación confidencial) y se sepa actuar con flexibilidad ante lo accesorio (aspecto externo - donde no sea importante -, permisos, retrasos esporádicos, etc.).

La excepción ante el incumplimiento de una norma obligada puede generar la sensación de que también es aplicable a otras normas y que poco a poco se caiga en una espiral de desgobierno con difícil marcha atrás.

La enumeración y correcta comunicación de las normas de obligado cumplimiento (NOC) resultan críticas para mantener el status quo funcional de la organización. Atendiendo a estos cinco criterios, el desempeño y la disciplina cohabitarán sin altercados:

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    • Comunicación clara y explícita desde la incorporación del trabajador de las NOC.
    • Establecimiento de un código disciplinario claro, conciso y sin fisuras.
    • Revisión periódica de las NOC, su vigencia necesaria y evaluación del éxito en su aplicación.
    • Ante la implantación de normas de gran calado, trabajar primero con un grupo piloto, corregir y extrapolar.
    • Contrarrestar con mensajes amables y no amenazantes el escepticismo y las críticas que surjan en el seno de la organización y que se pondrán de manifiesto a través de estudios de clima.

Es importante que las normas no formen parte de la cultura de la organización para poder eliminarlas cuando ya no sean necesarias, y que no ocurra como con aquel abad y el gato entrometido que le distraía en misa y que pidió que se le atara. Murió el abad, murió el gato y cada día al iniciarse la misa se ataba otro gato, nadie sabía por qué, pero siempre se había hecho así.

07 septiembre, 2013 | 11:46

Alguien dijo una vez que un consultor es un profesional al que contratas por mucho dinero para que te diga algo que ya sabías. Éste es sólo uno de las decenas de chascarrillos que acompañan a los consultores en su quehacer diario.

Desde el momento que la consultoría es apoyada por personas y empresas, es fácil colegir que adolece de los mismos defectos que cualquier otra actividad profesional. Más aun, existe una dificultad añadida como es que trabaja con elementos intangibles cuyo impacto directo en la organización es complicado estimar. Esto provoca que, en no pocas ocasiones, el resultado de la intervención se pierda en una maraña confusa de dinámicas organizativas y quede en evidencia el trabajo del profesional.

En la labor de consultoría el cliente no se posiciona como parte pasiva y tiene mucho que ver con los resultados finales alcanzados. La insatisfacción del cliente por estos resultados y el rechazo al consultor no implica necesariamente que los cambios obtenidos no sean los correctos, sino que puede que el propio cliente o su organización no estuvieran preparados para la intervención.

Cuando se acomete un proceso de cambio en una organización es necesario que todo el nivel directivo esté en sintonía con el proceso. En este sentido, en ocasiones, bien sea por discrepancias con las más altas instancias en cuanto al procedimiento a seguir, bien por escepticismo hacia la propia labor de consultoría no se consigue un completo alineamiento de la organización y se menoscaba el trabajo profesional del consultor.

Otro hecho habitual se da en organizaciones menos grandes, donde existe un importante personalismo representado por un fundador o directivo omnipotente que se muestra reticente a compartir cierta información relevante con el consultor. Además, estas personas, perciben que el conocimiento que tienen de su organización les capacita para aportar opiniones, puntos de vista o incluso estrategias al propio consultor.

El desembarco del consultor en la organización suele verse con recelo por aquellos cuyo trabajo será un elemento más que se ha de analizar. Rápidamente, surgen rumores que acrecientan el temor a cambios que pueden concluir en una corrección en la definición de funciones, aumento de exigencias de rendimiento o en último caso en un despido. Entonces, la organización, como si de una estructura orgánica se tratara, pone en marcha todo un sistema inmunitario donde ciertos grupos, a modo de linfocitos, quebrantan el trabajo del consultor.

La resistencia de la organización, bien sea desde su panel directivo, bien desde el de los empleados, pone fuera del alcance del consultor el control absoluto de su trabajo y queda al albur de variables externas que determinarán el éxito de la intervención.

Parece indiscutible que una intervención mal gestionada puede tener su causa en una compañía o unos directivos poco preparados para recibir la asistencia externa del consultor. Pero no es menos cierto que en otras ocasiones es únicamente responsabilidad del consultor el fracaso en la consecución de los objetivos.

En este sentido, ese perfil dual del consultor experto/vendedor, puede encontrarse desequilibrado y una preponderancia del segundo rasgo, más comercial, sobre el primero, más profesional, genera situaciones no deseadas. Resulta más habitual de lo deseable que el consultor, en esa primera fase de venta, fuerce la contratación de sus servicios haciendo ver al cliente necesidades que no existen. En este caso, el proyecto final y sus resultados se verán acompañados de un escepticismo enrarecido en el cliente y su entorno que poco o nada ayudarán a la labor contratada.

Este tipo de situaciones ocurren cuando la fase de venta se aísla de la de ejecución y se considera a la primera un proyecto en sí mismo: vender. El consultor, en estos casos, tiende a asentir y confirmar su capacidad para resolver cualquier necesidad que manifieste el cliente (sea esta explícita o implícita), prometiendo soluciones virtuosas que encumbrarán a la compañía en su mercado.

Según Cuadrado (1986) las compañías se distinguen por su tamaño a la hora de contratar servicios de consultoría. Así, mientras las pequeñas y medianas buscan una adecuada relación calidad-coste, las más grandes buscan servicios altamente profesionales independientemente del coste del servicio. Esta distinción, a la que se añade un mercado de servicios de consultoría muy atomizado, ha provocado que esas empresas pequeñas y medianas resulten damnificadas por las malas artes de empresas consultoras que no logran otra cosa sino generalizar el escepticismo hacia la labor profesional del consultor.

Y así es que las principales fuentes de insatisfacción reconocidas mayoritariamente por los clientes de consultoría surgen como consecuencia de una venta del proyecto mal gestionada y poco realista. Éstas son las principales quejas expuestas (García González, 1987):

  •         Grado de incumplimiento en determinados compromisos adquiridos
  •         Elevado importe final de los servicios prestados
  •         Incumplimiento de los plazos fijados

 

Parece claro que la gran mayoría de las quejas expuestas por las compañías usuarias de servicios de consultoría se circunscriben a la falta de cumplimiento de las expectativas generadas en la fase de venta. Este hecho se acrecienta aun más cuando la venta y la ejecución son responsabilidad de personas o departamentos distintos.

Otra queja habitual aparece cuando es el comercial y no el consultor el que toma los requerimientos del cliente y propone la acción. Aquí la insatisfacción llega por la oferta de soluciones prefabricadas, genéricas y a la postre poco adaptada a la realidad del cliente.

No parece, sin embargo, que la solución sea que el propio consultor venda el proyecto. Existe otra fuente de descontento que ocurre con más frecuencia que la deseable cuando el consultor senior y curtido en mil batallas vende el proyecto, pero son otros profesionales de corte más junior los que finalmente ejecutan el trabajo. La búsqueda de beneficios, sobre todo allí donde se han tenido que ajustar los precios a la baja, (recordemos que las empresas pequeñas y medianas basan su decisión de contratación en la relación calidad-coste) lleva a estas empresas a hacer uso de mano de obra más barata, aun a costa de afectar al resultado final del proyecto.

En definitiva, como en cualquier otra disciplina, la consultoría no está exenta de su lado oscuro, donde la falta de profesionalidad dinamita el esfuerzo diario de otros cientos de profesionales.

De cualquier forma, la “venta de humo”, las tarifas desorbitadas, la baja capacidad del consultor o también, por qué no decirlo, la poca preparación del cliente para recibir un servicio experto, son solo anécdotas en un campo donde los profesionales de buen hacer son la nota dominante.

Imagen de Paula Satrustegui

Paula Satrustegui profundizará en las novedades fiscales y relativas a la seguridad social, que afectan a la planificación de las finanzas personales de los profesionales.

Imagen de Belén Alarcón

Belén Alarcón trasladará su experiencia de asesoramiento patrimonial y planificación financiera a través de las preguntas más relevantes que debe plantearse una persona a lo largo de su vida.

Imagen de Enrique Borrajeros

Enrique Borrajeros escribirá sobre temas relativos a la relación entidad – asesor, finanzas conductuales y tendencias y novedades en el asesoramiento financiero nacional e internacional.

Imagen de Francisco Márquez de Prado

Francisco Márquez de Prado, analizará activos y productos financieros, con sus ventajas e inconvenientes, para cada tipo de inversor.

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Íñigo Petit tratará temas relacionados con la evolución de la industria de fondos de inversión y planes de pensiones y aspectos relacionados con la educación financiera

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