Sobre el autor

José Medina (Managing Partner de Odgers Berndtson) hablará sobre Liderazgo y Talento Directivo en general.

José ha seleccionado a altos directivos en todos los sectores y áreas funcionales, y es Doctor en Psicología, Químico Industrial (UCM) y Licenciado en ICADE, con postgrado en Organization Development (NTL de Washington) y en Executive Coaching (Cambridge University).

Jaime Ozores Ozores (Partner de Odgers Berndtson para los Sectores de Ocio y Turismo, Deportes, e-Commerce y Retail) nos hablará de Liderazgo, Valores y Nuevas Tendencias en Gestión del Talento en estos sectores.

Especializado en búsqueda y evaluación de talento directivo, Jaime es Licenciado en Derecho por la Universitat Pompeu Fabra, Máster en Dirección Comercial y Gestión de Recursos Humanos, habiéndose especializado en e-Commerce y Derecho Informático.

Camino Rodríguez (Partner para los sectores de Technology & Digital Transformation de Odgers Berndtson) hablará sobre el día a día en un mundo disruptivo.

Camino es experta en identificación y búsqueda de talento, y desarrollo y evaluación de directivos. Es Ingeniero de Telecomunicaciones, Máster en Marketing y Comunicación por EADA y Coach Ejecutivo por la Escuela Europea de Coaching. Participa activamente en diversos foros de liderazgo de mujeres directivas.

Luis Truchado Truchado (Partner de las Prácticas de Life Sciences, Healthcare y Not-for-Profit para Iberia de Odgers Berndtson) hablará sobre Líderes y Talento en Life Sciences.

Luis ha seleccionado CEO y CXO en todos los segmentos de esos sectores y es, además, Profesor Visitante de Estrategia Internacional, Recursos Humanos y Carreras Profesionales en distintas universidades y escuelas de negocios.Licenciado en Farmacia (Bioquímica) por la UCM, MBA por el Instituto de Empresa Business School y CSEP por la Columbia Business School.

Alberto Chico (Partner de las Prácticas de Liderazgo y Recursos Humanos de Odgers Berndtson) hablará sobre quiénes son y cómo serán los líderes del futuro.

Es experto en selección y búsqueda directiva, gestión de talento, employer branding, y estrategia de recursos humanos. Es Licenciado en Administración de Empresas por CUNEF, y ha realizado un Programa de Desarrollo en IESE.

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El liderazgo invisible en nuestra carrera

Explorando nuestra carrera en la empresa, el liderazgo más profundo proviene a veces de personas que no necesariamente eran nuestros jefes directos, aun habiéndolos tenido muy buenos. De estos últimos aprendimos a ser buenos directivos: orientarnos a resultados, trabajar en equipo, saber liderar y mandar, cooperar con otros departamentos, etc. En general, a construir nuestro perfil hard de capacidades y experiencias directivas, condición necesaria en el desempeño eficaz de nuestra tarea.

Pero hay otros que influyeron, más profundamente, en nuestro perfil soft de intereses y valores. Un gran director, de quien nunca dependí, fue clave en mi decisión entre petroquímica o recursos humanos. Todos hemos conocido a personas que sin pretenderlo también ejercieron su liderazgo invisible sobre nosotros y en nuestra vida.

Personalmente tengo el recuerdo imborrable de Harold Bridger a quien conocí en Estados Unidos allá por los 80. Era un ejemplo de coherencia entre valores predicados y practicados, sin pretender evangelizar.

Durante tres días en El Paular aprendió a jugar al mus, y descubrió y disfrutó los excelentes churros del desayuno. En una visita al Museo del Prado preguntó a una señora por qué observaba los cuadros tapándose un ojo con una mano y utilizando la otra a modo de catalejo. Ella respondió que prescindiendo del marco y de la pared entraba en el cuadro en toda su profundidad. Harold quedó maravillado con la idea e inmediatamente observó así todos los cuadros, asombrado del prodigioso descubrimiento. Ya tenía entonces 88 años y se comportaba ante las cosas nuevas con la frescura e inocencia de un niño.

Harold murió a los 95 años en plena actividad profesional. De él aprendí que jamás me retiraré del trabajo que me apasiona. Su liderazgo como consultor era también invisible. De él emanaba una forma de ser y de actuar espontánea, alineada y coherente con sus valores. Lo más importante que se aprendía de él era el ser eternamente joven de espíritu y de cuerpo, asombrándose, disfrutando y aprendiendo cada día, con la luz del sol, muchas cosas que pasan desapercibidas para los demás.

Repasar los líderes invisibles que hemos tenido en nuestra vida es volver al pasado para reencontrarnos y descubrirnos distintos en el presente. Es probablemente el liderazgo más exquisito que hemos recibido y aprendido en libertad.

No es por tanto casualidad que en aquella deliciosa película Mejor Imposible, con un maníaco depresivo Jack Nicholson y una desesperada Helen Hunt, que se preguntaba cuándo podría tener un novio normal, al pedirle ella que le dijera algo hermoso, él rompe su coraza neurótica y descubre que la quiere no solo por todo lo bueno que ella tiene, sino por su liderazgo invisible: “Tú me has hecho ser mejor y me has ayudado a descubrir las cosas buenas que hay en mí”.

 

José Medina, Managing Partner de Odgers Berndtson

@josemedinaluna

16 enero, 2017 | 15:58

Quien ataca o agrede a la situación de estrés suele ser arrogante, arriesgado, melodramático o imaginativo. Manifiesta autoconfianza social, impulsividad, energía, competitividad y autoexhibición. Es una estrategia de "moverse contra la gente", apabullando, manipulando, intimidando o persuadiendo, como formas de manejar la inseguridad.

Las conductas de ataque o agresión son:

*    Arrogante: Brillante, carismático y excesivamente seguro de sí mismo. No abandona una pelea ni reconoce sus límites. Su ego le lleva a dominar a los demás. No se responsabiliza cuando las cosas salen mal.

*    Arriesgado: Busca la emoción y poner a prueba sus límites. Asume riesgos sin considerar las consecuencias. Las reglas son aburridas e innecesarias. No dedica tiempo a ganarse a la gente. Utiliza su encanto para disimular sus errores.

*    Melodramático: Exuberante, impulsivo, arrollador, histriónico. Llama demasiado la atención y domina las reuniones hablando constantemente. Los demás creen que sus opiniones no son importantes. Se dispersa y genera confusión en los demás.

*    Imaginativo: Creativo e innovador hasta el punto de la excentricidad. Genera un millón de ideas que no lleva a la práctica y lanza iniciativas que no sigue. Los demás no le toman en serio y los confunde cuando intenta explicar sus ideas.

Quien se acerca o se mimetiza con la situación de estrés tiende a ser perfeccionista y/o servicial. Se trata de personas conformistas, obedientes y deseosas de agradar. Son las que se acercan a la gente y buscan la aprobación como forma de manejar la inseguridad.

Las conductas de acercamiento o mimetización son:

*    Perfeccionista: Le cuesta trabajo delegar. Está tan centrado en los detalles que no ve lo obvio. Le cuesta dejar las cosas si no están perfectas. Hace todo para asegurarse de todos los detalles.

*    Servicial: "Yes man". Incapaz de defender a su gente. Tan flexible que le cuesta tomar una posición. Rehúye enfrentarse a temas difíciles. Busca la opinión del jefe y evita tomar ninguna decisión más allá de lo que el jefe haya indicado.

En definitiva, una de las formas de diagnosticar el desempeño exitoso de un directivo y, al mismo tiempo, de evitar su fracaso, consiste en identificar tanto sus capacidades como sus descarriladores. Dicho de otra forma:

  1. Qué capacidades y fortalezas son las principales palancas de su liderazgo (competencias).
  2. Qué situaciones le generan mayor o menor ansiedad o estrés (descarriladores).
  3. Cómo dirime con ambas (cómo sus competencias gestionan eficazmente a sus descarriladores).

José Medina, Managing Partner de Odgers Berndtson

@josemedinaluna

 

13 enero, 2017 | 10:53

Los descarriladores de un directivo o líder se agrupan en tres tipos de conducta: formas de alejamiento de la situación o personas generadoras de estrés, formas de ataque a estas situaciones o personas, y formas de acercarse o mimetizarse con la situación o personas generadoras de estrés.

Según el perfil de personalidad y de liderazgo de cada uno, la propensión a alejarse, atacar o acercarse al estrés varía en cada uno.

La persona que tiende a alejarse del estrés suele ser, en mayor o menor grado, volátil, escéptica, cautelosa, reservada o pasiva/agresiva. Manifiesta sentimientos de inseguridad, desconfianza, hostilidad e inhibición social. Es una estrategia inconsciente de alejarse de los demás como método de manejar la inseguridad.

Las conductas de alejamiento son:

*    Volátil: la gente necesita estar atenta a su estado de ánimo, oscila entre el optimismo y el pesimismo, explota ante la más mínima falta, es visto como poco perseverante, y tiende a exabruptos emocionales que oscilan entre el entusiasmo apasionado y el rechazo intenso a personas y proyectos.

*    Escéptico: Desconfía ante los motivos de los demás y suele ser criticón. Le obsesiona lo que puede salir mal y suele no actuar por desconfianza. Está alerta ante signos de traición y desaprobación, y, si los detecta, tiene una actitud defensiva.

*    Cauteloso: Requiere segundas y terceras opiniones antes de actuar. No fija posiciones ni participa en debates. Se obsesiona y se estanca, y parece incapaz de tomar una decisión sin analizar todos los datos. Inseguro y temeroso de ser criticado.

*    Reservado: Se convierte en "invisible" y se aísla de los demás. Desaparece cuando hay conflicto o controversia. Los demás sienten su falta de "pasión": es demasiado estoico. No ofrece apoyo suficiente a los demás. Callado, algo hermético, prefiere trabajar solo.

*    Pasivo/Agresivo: Habla por hablar y agradar al otro; dice una cosa y hace otra. Parece tener una agenda privada que no comparte, y se molesta con los que obstaculizan su agenda. Muy resentido con sus superiores.

En el próximo post y último sobre este tema hablaremos sobre los dos tipos de conducta restantes y sus síntomas.

José Medina, Managing Partner de Odgers Berndtson

@josemedinaluna

11 enero, 2017 | 13:56

Parece que forma parte de la naturaleza humana contratar demasiado rápido a un directivo y, si no funciona, tardar demasiado en despedirlo.

Algo parecido ocurre en el cara y cruz que cada humano tenemos, como cuando nos enamoramos: se contrata por la cara brillante y, a pesar de la brillante, se despide por la cara oscura. ¿Cuáles son estas dos caras?

La “cara brillante” aparece en la entrevista de selección: gran CV, experiencia de éxito contrastada, personalidad agradable y atractiva, buenas referencias, etc. Hasta aquí, todo bien. En esta entrevista identificamos las características del comportamiento diario y habitual de la persona en un contexto previsible, casi todo dentro de la normalidad.

Pero, en esta entrevista, no se detectan comportamientos de la persona en situaciones que no maneja o no controla del todo: situaciones de estrés, cambio, presión de trabajo, saturación de varias tareas simultáneas, desencaje en el puesto o dificultades con compañeros. Se pueden preguntar incidentes críticos, pero nunca se está seguro de cómo evaluar la respuesta.

En otras palabras, la persona entra por lo previsible y sale después por lo imprevisible. Esto no solo afecta a la organización, sino, de forma mucho más dramática, a la carrera del directivo.

Si el principal cometido de un directivo o líder es crear y desarrollar una visión compartida y multiplicar su trabajo a través de su equipo, orientado a un objetivo (la “cara brillante”, pública), las situaciones no previstas o no controladas por la persona dan lugar a que su “cara oscura”, oculta, genere conductas disfuncionales, contraproducentes, que son predictores del fracaso de la persona.

¿Cuál es la “cara oscura” u oculta de un directivo o líder? ¿Cuáles son los mecanismos descarriladores que conducen al fracaso en el puesto y a la larga en la carrera? Estos descarriladores conviven con altas capacidades de la persona como directivo y como líder. De hecho, quedan con frecuencia enmascarados por las capacidades y “cara brillante” del directivo.

Los descarriladores son conductas que, con mayor o menor probabilidad, desarrollamos los humanos en situaciones de estrés o de presión de trabajo. Paradójicamente, estas conductas suelen coincidir con nuestros mejores puntos fuertes como personas, directivos o líderes. Pero, en estas situaciones, los usamos de forma disfuncional o inoportuna.

Por ejemplo, un líder con visión global y poco detallista y en situación de presión corre mayor o menor riesgo de tomar una decisión a la ligera. Esto es un descarrilador.

En otro ámbito, un líder detallista, propenso al micromanagement, en una situación de presión o urgencia, puede quedar inmovilizado o hasta catatónico. Esto es otro descarrilador.

Los descarriladores en un directivo son objeto de un detenido análisis en nuestra metodología de diagnóstico de liderazgo. Si tus indudables capacidades como líder son las principales causas de tu posible éxito, tus descarriladores pueden ser causa de tu fracaso en el puesto y, a la larga, en tu carrera. Con cierta frecuencia, grandes capacidades de liderazgo pueden convivir con grandes descarriladores. Algo habitual en nuestra metodología consiste en comparar altas puntuaciones de liderazgo con alto riesgo en descarriladores. Si hay correlación entre ambas, hay que prestar atención.

En los dos próximos posts, veremos los tipos de conductas en los que se agrupan estos descarriladores y cuáles son sus síntomas. Veremos que básicamente estas conductas obedecen a tres tipos: alejamiento de la situación o personas generadoras de estrés, ataque a estas situaciones o personas, y acercamiento o mimetización con las situaciones o personas generadoras de estrés.

José Medina, Managing Partner de Odgers Berndtson

@josemedinaluna

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