¿Cómo gestionar a nuestro equipo en 2012?(Posiblemente el año más difícil de nuestra Carrera Profesional)
2012 va a ser un año muy especial, muy difícil, posiblemente el más difícil de nuestra carrera (tengamos los años de experiencia que tengamos).
En muchas empresas ahora empieza el Ejercicio. Es el momento de cerrar presupuestos, revisar estrategias y definir planes de acción.
En muchas de las reuniones que la Alta Dirección de las empresas va a celebrar con sus equipos directivos, se van a repetir una serie de frases una y otra vez: “2012 va a ser un año lleno de retos”, “2012 va a ser un año lleno de desafíos”, “si hacemos las cosas bien en 2012 se nos ofrecen oportunidades para crecer en cuanto cambie el escenario”…
La verdad es que 2012 va a ser un año duro y lleno de dificultades. Dificultades que pueden llegar a ser agotadoras y acabar con la motivación, con la alegría y con el compromiso, nuestro y de nuestro equipo.
No existen recetas para el 2012, porque cada situación en cada empresa, en cada equipo va a ser diferente, pero, si gestionas equipos, sí hay una serie de principios casi universales, sea cual sea la realidad que estéis viviendo:
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Si eres su jefe, dile a tu equipo la verdad acerca del contexto y de la situación que están viviendo. Es posible que sea dura, difícil, complicada… diles la verdad. La verdad es la base de la confianza, y la confianza es imprescindible para superar situaciones críticas. Desde la verdad se puede construir un objetivo, desde la falta de verdad solo se puede construir una fantasía.
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Si quieres liderarles, no les transmitas tus miedos o inseguridades. Puede que tengas miedo, puede que estés confundida o confundido… tus temores o tus angustias no le aportan nada a tu equipo. Decir la verdad no es decir todo lo que se siente, es decir todo lo que se sabe. Verbalizar tus miedos, sólo para expresarlos, para excusarte frente a tu equipo, para aliviar tu angustia… te hace más débil y les hace más débil. Mañana necesitarás algo de ellas y de ellos, y no te seguirán.
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Decir la verdad no implica decir todo lo que se sabe. No sugiero que ocultes información a tu equipo, pero sí que selecciones aquella información que es útil o que les va a afectar. Tú, en tanto que jefe, puedes tener acceso a información que no les es útil o que no va a afectar a tu equipo, pero que sin embargo les puede confundir o atemorizar.
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Céntrate en lo que tú y tu equipo podéis hacer. En una situación de crisis profunda os vais a ver afectados por muchas cosas que no podéis gestionar. Tú y tu equipo, con seguridad, os estáis viendo afectados por muchas decisiones y situaciones sobre las que no tenéis ningún control. No os centréis en ellas. Centrar vuestra reflexión y vuestra actuación en aspectos concretos que sí dependen de vosotros, sobre los que sí tenéis capacidad de acción y de influencia.
Si miráis hacia los aspectos de vuestra realidad que no controláis, os sentiréis indefensos, incómodos, vulnerables. Si os centráis en lo que sí podéis gestionar, mantendréis una sensación de control imprescindible para superar una situación de crisis.
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Involucra a tu equipo en las decisiones clave. Potencia el empowerment, escúchales, déjales opinar y potencia los procesos de co-creación. Desde luego, como jefe que eres, la responsabilidad es tuya, y la prioridad de la decisión también, pero puedes establecer con tu equipo relaciones de interdependencia.
En la medida en la que todo el equipo participe en las decisiones críticas, sea escuchado y puedan opinar, la decisión será asumida al ser una decisión compartida.
A veces las decisiones vienen de arriba a abajo. En estos casos es imprescindible dejar opinar a tu equipo (no pueden decidir) y explicarles porqué y para qué se toman estas decisiones descendentes. En la medida en la que sean mejor entendidas (aunque no sean aplaudidas), serán mejor asumidas.
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Trabaja con objetivos a corto plazo. Lo mejor es aportar al equipo una visión, una ilusión, un futuro posible compartido por todos, pero a veces hay momentos que no son para soñar. En estos casos objetivamente duros y difíciles, tener objetivos a corto plazo te aportará a ti y a tu equipo feed back, autoestima y cierta sensación de control sobre un contexto que a lo mejor está tendiendo a ser caótico.
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Habla mucho con tu equipo y refuerza los valores compartidos. Hace 80.000 años, Sapiens y Neardentales competimos por recursos escasos. Lo que hizo fuerte al Homo Sapiens frente al Neardental fue su superior capacidad para comunicarse y para compartir conocimientos, símbolos y valores.
En una situación de crisis van a aparecer muchos Neardentales, recuerda que esto ya nos pasó hace unos cuantos miles de años y que les ganamos básicamente hablando entre nosotros.
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