Sobre el autor

José Medina (Managing Partner de Odgers Berndtson) hablará sobre Liderazgo y Talento Directivo en general.

José ha seleccionado a altos directivos en todos los sectores y áreas funcionales, y es Doctor en Psicología, Químico Industrial (UCM) y Licenciado en ICADE, con postgrado en Organization Development (NTL de Washington) y en Executive Coaching (Cambridge University).

Jaime Ozores Ozores (Partner de Odgers Berndtson para los Sectores de Ocio y Turismo, Deportes, e-Commerce y Retail) nos hablará de Liderazgo, Valores y Nuevas Tendencias en Gestión del Talento en estos sectores.

Especializado en búsqueda y evaluación de talento directivo, Jaime es Licenciado en Derecho por la Universitat Pompeu Fabra, Máster en Dirección Comercial y Gestión de Recursos Humanos, habiéndose especializado en e-Commerce y Derecho Informático.

Camino Rodríguez (Partner para los sectores de Technology & Digital Transformation de Odgers Berndtson) hablará sobre el día a día en un mundo disruptivo.

Camino es experta en identificación y búsqueda de talento, y desarrollo y evaluación de directivos. Es Ingeniero de Telecomunicaciones, Máster en Marketing y Comunicación por EADA y Coach Ejecutivo por la Escuela Europea de Coaching. Participa activamente en diversos foros de liderazgo de mujeres directivas.

Luis Truchado Truchado (Partner de las Prácticas de Life Sciences, Healthcare y Not-for-Profit para Iberia de Odgers Berndtson) hablará sobre Líderes y Talento en Life Sciences.

Luis ha seleccionado CEO y CXO en todos los segmentos de esos sectores y es, además, Profesor Visitante de Estrategia Internacional, Recursos Humanos y Carreras Profesionales en distintas universidades y escuelas de negocios.Licenciado en Farmacia (Bioquímica) por la UCM, MBA por el Instituto de Empresa Business School y CSEP por la Columbia Business School.

Alberto Chico (Partner de las Prácticas de Liderazgo y Recursos Humanos de Odgers Berndtson) hablará sobre quiénes son y cómo serán los líderes del futuro.

Es experto en selección y búsqueda directiva, gestión de talento, employer branding, y estrategia de recursos humanos. Es Licenciado en Administración de Empresas por CUNEF, y ha realizado un Programa de Desarrollo en IESE.

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La “cara brillante” y la “cara oscura” de un directivo: claves y descarriladores del liderazgo (2): Las conductas de alejamiento

Los descarriladores de un directivo o líder se agrupan en tres tipos de conducta: formas de alejamiento de la situación o personas generadoras de estrés, formas de ataque a estas situaciones o personas, y formas de acercarse o mimetizarse con la situación o personas generadoras de estrés.

Según el perfil de personalidad y de liderazgo de cada uno, la propensión a alejarse, atacar o acercarse al estrés varía en cada uno.

La persona que tiende a alejarse del estrés suele ser, en mayor o menor grado, volátil, escéptica, cautelosa, reservada o pasiva/agresiva. Manifiesta sentimientos de inseguridad, desconfianza, hostilidad e inhibición social. Es una estrategia inconsciente de alejarse de los demás como método de manejar la inseguridad.

Las conductas de alejamiento son:

*    Volátil: la gente necesita estar atenta a su estado de ánimo, oscila entre el optimismo y el pesimismo, explota ante la más mínima falta, es visto como poco perseverante, y tiende a exabruptos emocionales que oscilan entre el entusiasmo apasionado y el rechazo intenso a personas y proyectos.

*    Escéptico: Desconfía ante los motivos de los demás y suele ser criticón. Le obsesiona lo que puede salir mal y suele no actuar por desconfianza. Está alerta ante signos de traición y desaprobación, y, si los detecta, tiene una actitud defensiva.

*    Cauteloso: Requiere segundas y terceras opiniones antes de actuar. No fija posiciones ni participa en debates. Se obsesiona y se estanca, y parece incapaz de tomar una decisión sin analizar todos los datos. Inseguro y temeroso de ser criticado.

*    Reservado: Se convierte en "invisible" y se aísla de los demás. Desaparece cuando hay conflicto o controversia. Los demás sienten su falta de "pasión": es demasiado estoico. No ofrece apoyo suficiente a los demás. Callado, algo hermético, prefiere trabajar solo.

*    Pasivo/Agresivo: Habla por hablar y agradar al otro; dice una cosa y hace otra. Parece tener una agenda privada que no comparte, y se molesta con los que obstaculizan su agenda. Muy resentido con sus superiores.

En el próximo post y último sobre este tema hablaremos sobre los dos tipos de conducta restantes y sus síntomas.

José Medina, Managing Partner de Odgers Berndtson

@josemedinaluna

22 marzo, 2011 | 17:45

UN POST DE: CARLOS MONSERRATE

Hace unos días fui invitado en Valencia por ESTEMA a impartir una conferencia con este sugestivo y paradójico título. Pero, ¿Se puede de verdad gestionar el entusiasmo a través de la retribución? Tanto el sentido común como, sobre todo, la experiencia, nos dicen que no. No hay nada que genere más descontento, insatisfacción y conflictos que la retribución.

Sin embargo la retribución es el acto de reconocimiento por excelencia en el ámbito profesional. De hecho, la retribución es un elemento intrínseco a la profesionalidad: si no hay retribución, estaremos hablendo de voluntariedad, altruismo, caridad… pero no de profesionalidad.

Es cierto que muchas veces hemos oído decir que “hay cosas que motivan mucho más que la retribución”, y otras afirmaciones de esta naturaleza. Por mi parte solo dos opiniones:

  • Si no pagamos a los profesionales, por mucho que les guste lo que hacen estoy seguro de que no van a seguir yendo a trabajar.
  • Nada ha generado tantos conflictos y problemas laborarles en los últimos 25 años, como aspectos relacionados con la retribución de un modo u otro.

Intentar generar algo que es intrínseco a las personas no tiene mucho sentido.

Os propongo que abordemos en tema desde una perspectiva distinta, casi absurda. ¿Cómo retribuir
para destruir el entusiasmo?
Imaginemos un grupo de jóvenes que se incorporan a nuestra empresa, a nuestro equipo. Acaban de terminar su master, han tenido alguna experiencia, pero este es su
primer trabajo relevante, les brillan los ojos, están llenos de ganas y de ilusión… ¿Cómo podemos acabar con esa motivación casi insultante a través de la retribución? Vamos a seguir 5 reglas sencillas:

  1. Les pagamos por debajo del mercado, de forma sostenida en el tiempo.
  2. Pagamos igual a todos, también a quienes aportan más y tienen mejores resultados.
  3. Nunca les explicamos lo que tienen que hacer para lograr un variable determinado.
  4. Nadie sabe por qué se le aplica una subida determinada, y tampoco lo que tiene que hacer para que sea superior en el futuro.
  5. El variable anual y la subida salarial se comunican en una conversación de 3 minutos.

¡Ya está! ¡Ya hemos destrozado el entusiasmo! ¡En cosa de apenas dos años habremos logrado el objetivo!

Competitividad, equidad, meritocracia, comunicación y transparencia son las 5 claves para
gestionar el entusiasmo a través de la retribución. Ahora los tiempos son difíciles para casi todos y no cabe esperar muchas alegrías con la retribución para casi nadie, pero las 5 claves anteriores siguen siendo imprescindibles.

Además existe un concepto de “Retribución Total”, que no siempre se entiende ni se gestiona correctamente. Al igual que ocurre con el marketing tradicional, la retribución total se compone (o se puede componer) de 4 P,s:

  • Place: misión de empresa, imagen de marca, liderazgo, capacidad de innovación,
    cultura, clima, valores, entorno de jefes y compañeros.
  • Product: contenido del puesto, retos, desafíos, empleabilidad.
  • Promotion: libertad y autonomía, desarrollo, carrera.
  • Price: salario, seguridad, estabilidad.

Como conclusión, retomemos la idea principal de la reflexión: ¿cómo debemos retribuir para no destruir el entusiasmo?

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