Sobre el autor

José Medina (Managing Partner de Odgers Berndtson) hablará sobre Liderazgo y Talento Directivo en general.

José ha seleccionado a altos directivos en todos los sectores y áreas funcionales, y es Doctor en Psicología, Químico Industrial (UCM) y Licenciado en ICADE, con postgrado en Organization Development (NTL de Washington) y en Executive Coaching (Cambridge University).

Jaime Ozores Ozores (Partner de Odgers Berndtson para los Sectores de Ocio y Turismo, Deportes, e-Commerce y Retail) nos hablará de Liderazgo, Valores y Nuevas Tendencias en Gestión del Talento en estos sectores.

Especializado en búsqueda y evaluación de talento directivo, Jaime es Licenciado en Derecho por la Universitat Pompeu Fabra, Máster en Dirección Comercial y Gestión de Recursos Humanos, habiéndose especializado en e-Commerce y Derecho Informático.

Camino Rodríguez (Partner para los sectores de Technology & Digital Transformation de Odgers Berndtson) hablará sobre el día a día en un mundo disruptivo.

Camino es experta en identificación y búsqueda de talento, y desarrollo y evaluación de directivos. Es Ingeniero de Telecomunicaciones, Máster en Marketing y Comunicación por EADA y Coach Ejecutivo por la Escuela Europea de Coaching. Participa activamente en diversos foros de liderazgo de mujeres directivas.

Luis Truchado Truchado (Partner de las Prácticas de Life Sciences, Healthcare y Not-for-Profit para Iberia de Odgers Berndtson) hablará sobre Líderes y Talento en Life Sciences.

Luis ha seleccionado CEO y CXO en todos los segmentos de esos sectores y es, además, Profesor Visitante de Estrategia Internacional, Recursos Humanos y Carreras Profesionales en distintas universidades y escuelas de negocios.Licenciado en Farmacia (Bioquímica) por la UCM, MBA por el Instituto de Empresa Business School y CSEP por la Columbia Business School.

Alberto Chico (Partner de las Prácticas de Liderazgo y Recursos Humanos de Odgers Berndtson) hablará sobre quiénes son y cómo serán los líderes del futuro.

Es experto en selección y búsqueda directiva, gestión de talento, employer branding, y estrategia de recursos humanos. Es Licenciado en Administración de Empresas por CUNEF, y ha realizado un Programa de Desarrollo en IESE.

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Ser JASP no basta

La complicada coyuntura económica mundial que llevamos sufriendo a lo largo de casi ya una década ha obligado a aflorar nuevas habilidades y competencias de una generación de profesionales: personas fuertes, flexibles, perseverantes y resilientes, que han debido adaptarse a las exigencias del nuevo contexto socioeconómico y laboral que reclaman las compañías. Además de a la presión que ejercen los más sénior sobre su carga y responsabilidad de trabajo y a la amenaza de los más jóvenes que emergen totalmente integrados en el espacio digital.

Empezamos nuestra carrera profesional expectantes y sintiéndonos triunfadores desde el inicio. No en vano, somos la primera generación más preparada de la historia de nuestro país y se nos identificaba con las siglas JASP (Jóvenes Aunque Sobradamente Preparados). Esta etiqueta nos acompañó, durante nuestros primeros años, a los que hoy estamos entre los 35 y los 45 años. Todos nosotros hemos ido acumulando títulos académicos, másteres, experiencias ERASMUS que propiciaran un alto nivel de inglés ‘hablado y escrito’, etc., con la aspiración profesional de ocupar las mejores posiciones que podemos alcanzar y lograr un relevo generacional exitoso. Pero, al parecer, todo el talento y la capacidad que hemos amasado a lo largo de estos años no bastan.

El mundo digital llegó para quedarse, la globalización ya no solo es económica y la mujer irrumpe para revolucionar una sociedad cada vez más longeva y carente de motivaciones laborales y sociales en busca permanente del cambio de paradigma laboral. El nuevo horizonte de la conocida como ‘Generación X’ está por llegar, pero todavía vamos a necesitar 10 años más de estrategia en gestión de ese talento para vislumbrar los cambios y ansiados relevos generacionales en las grandes empresas e instituciones que pilotan la economía española.

Mientras tanto, seguiremos adaptándonos entre la tradición y el futuro, potenciando la esencia de nuestros valores (autenticidad, entusiasmo y pasión por lo que uno hace), buscando la proyección de nuestros perfiles para poder romper el techo generacional y que llegue, por fin, el gran momento de los JASP.

Jaime Ozores, Partner de Odgers Berndtson para los Sectores de Ocio y Turismo, Deportes, e-Commerce y Retail

@JaimeOzores

05 diciembre, 2016 | 12:31

Hay, al menos, tres características del líder excelente que le trascienden. Van más allá de su personalidad, perfil o estilo de liderazgo y quedan plasmadas en la empresa. Son huellas, resultados concretos y palpables, que deja o no deja la persona en la organización, tras su paso por ella, y que diferencian al líder excelente del mediano o meramente adecuado.

1. Cómo encuentra y cómo deja la Casa. Los grandes líderes practican un management de la discontinuidad. Hay un antes y un después, hay una fisura, una diferencia de cómo se encuentran las cosas a cómo las dejan. Si Amancio Ortega fue el creador de Inditex y José María Castellano quien la colocó en Bolsa, Pablo Isla aportó la internacionalización y la digitalización. En todos esos casos, hay un management de la discontinuidad.

Por el contrario, el líder mediano apenas deja huella y su paso por la empresa es intrascendente.

2. Multiplicar su trabajo a través de los demás, creando cultura, equipo, escuela y/o valores. Acuñan, modifican e influyen en la cultura de la empresa, al tiempo que se integran en la misma y son influidos por ella. Cultura y liderazgo son mutua causa y efecto. Construyen y desarrollan un equipo. Siembran y multiplican de esta forma su eficacia y su trabajo a través de los demás, sacando lo mejor de cada uno y fomentando la cooperación y transversalidad entre todos ellos. Transforman un grano de trigo en campo de espigas. Crean escuela. Con su ejemplo transmiten sus valores personales. Liderazgo exquisito, que se aprende más que se enseña. Es liderazgo de predicar con el ejemplo, sin pretenderlo. El impacto en la organización brota, a veces, cuando ellos ya han desaparecido. Juan Soto fue un magnífico ejemplo en HP, creando un excelente equipo y una posterior escuela de líderes. Los números 1 se rodean de números 1 y 2, y los números 1 se rodean de 3 y 4.

3. Ética y estética, además de objetivos y resultados. Siendo orientados a objetivos y a resultados son conscientes de que el “cómo” es tan importante como el “qué”. Practican la ética y saben guardar las reglas dentro de ese cumplimiento de objetivos, y no a cualquier precio.

No es sorprendente que, en el mundo, de hoy surjan tantos puestos para vigilar las compliances que son las reglas de juego y el manual de instrucciones que obligan a que la ética, estética y el “cómo” sean tan importantes como el “qué”.

En definitiva, puede haber otras formas de evaluar a un directivo, pero estas tres constituyen, a nuestro juicio, los ejes básicos que miden la eficacia del liderazgo.

José Medina, Managing Partner de Odgers Berndtson

@josemedinaluna

29 noviembre, 2016 | 11:01

Hoy día sigue siendo un reto hablar de liderazgo. Preguntas como “¿quién es un buen líder?, ¿un líder nace o se hace?” no encuentran una respuesta fácil ni evidente, y, menos aún, cuando uno se pregunta: “¿soy un buen líder? ¿Qué pasos debería dar en mi carrera para ocupar un puesto de liderazgo?”.

Lo que está claro es que las organizaciones, los negocios y los mercados están evolucionando de una forma vertiginosa y, liderando esta revolución (que ha venido para quedarse), estarán aquellas personas que puedan acompañarla, siendo parte del cambio.

El punto de partida de todo líder empieza por conocerse a sí mismo. Este “self awareness del perfil de liderazgo” tiene que ser una foto dinámica de fortalezas, áreas de desarrollo, “descarriladores” de carrera y, no menos importante, de “impulsores”.

Esta foto dinámica no la construye uno mismo de forma intuitiva. Hay formas de medir aspectos que marcan la personalidad de un buen líder, conductas disfuncionales/failures que impiden que un profesional excelentemente formado y preparado no pueda desplegar su talento para convertirse en un líder referente.

Igual de importantes son los valores, motivos y aspiraciones que hacen que el líder esté comprometido consigo mismo, con la organización para la que trabaja o con el proyecto en el que está involucrado.

Este último punto de valores, motivos y aspiraciones está directamente relacionado con la cultura empresarial y con aspectos cualitativos, no de qué voy a hacer sino del cómo voy a hacerlo, con quien y para qué y con qué impacto.

Entendemos que los líderes del futuro serán aquellos que tienen el ownership, es decir, son dueños de sus carreras y decisiones, y se han preocupado por conocerse de una forma adecuada, por sacar lo mejor de sí mismos, de los equipos y de los distintos stakeholders con los que se relacionan y a través de los que multiplican su contribución y mandato.

El líder del futuro gestionará de una forma dinámica conceptos como la horizontalidad y diversidad a la hora de rodearse del mejor talento, gestionará de una forma activa el hoy (la misión) con el mañana (la visión), sin importar el tipo de plataforma desde la que despliegue este liderazgo y mandato.

Los líderes del futuro no estarán únicamente ubicados en las grandes empresas, corporaciones, etc., sino que una gran parte estarán liderando sus propios proyectos bien como asesores, en start ups, en empresas nacidas digitales, etc.

Cuando proyectamos a futuro las carreras profesionales de los líderes, decimos que cada vez es más común haber intercalado experiencias en distintas realidades (gran empresa, start up…) y que será común el trasvase de esas experiencias a lo largo de las carreras profesionales; las carreras ya no van a ser tan lineales y predictivas.

Los líderes del futuro están tomando HOY decisiones de carrera muy diversas; los encontramos iniciando nuevos proyectos start ups, lanzando compañías, trabajando en empresas jóvenes al mismo tiempo que iniciando estrategias y funciones disruptivas en las grandes corporaciones, compañías multinacionales, empresas familiares, etc.

Los líderes del futuro cuentan hoy con alternativas muy dispares, y pueden probar, equivocarse y rectificar, que, tanto hoy como en el futuro, es de sabios.

Alberto Chico, Partner de Odgers Berndtson de las Prácticas de Liderazgo y Recursos Humanos

alberto.chico@odgersberndtson.es

21 noviembre, 2016 | 11:30


El sector Life Sciences o Ciencias de la Vida engloba diversos segmentos, la mayoría de ellos relacionados con la salud y el bienestar físico/emocional. Desde el muy visible y conocido Farmacéutico, la Biotecnología, Hospitales o Laboratorio, hasta la Dermocosmética y la Nutrición en non-prescription, o todo el segmento emergente de Salud Digital, wearables, App’s, mHealth, etc.

Para los que procedemos de él y trabajamos con sus dirigentes a diario resulta muy natural manejar sus claves, pero a lo largo de los años hemos podido comprobar como ejerce una atracción muy potente también para directivos de otros sectores. Y el atractivo número uno del sector viene dado por la Innovación permanente. Como suelo decir, ahora mismo, mientras el lector lee estas líneas, miles de científicos-hombres y mujeres- en todos los países del mundo están trabajando para encontrar o desarrollar productos o servicios que mejoren la salud, prevengan enfermedades, reduzcan efectos secundarios o enriquezcan nuestra calidad de vida. Permanentemente. Y toda esa inversión en I+D+i un día se convierte -con la ayuda de VC y otros actores financieros- en productos y servicios que hay que fabricar, comercializar y dar asistencia científico-técnica, generando demanda de nuevos directivos que desarrollarán su liderazgo en y para Life Sciences.

Si la Innovación permanente es la clave fundamental del sector, la segunda clave son las limitaciones regulatorias. Como no puede ser de otra manera, en todo lo relacionado con la salud se realizan todos los controles necesarios para asegurar la seguridad y eficacia de lo que se pone a disposición de la población. Los estudios de Toxicología, ensayos en voluntarios sanos, o las normas de buena práctica clínica (GCP) son algunos de ellos. Pero hay muchos más, y el conjunto de estas normas, así como la jerga que generan, hacen que resulte una barrera de entrada para directivos de otros sectores.

Esa atracción que resulta tan natural para médicos, farmacéuticos, veterinarios, enfermeros, etc. -ya que éste es un sector fuertemente vocacional-, cuenta también con líderes de primera categoría que provienen y han destacado en otros mercados. Así, además de aquellos procedentes de Consumo o Industrias más o menos cercanas al MedTech, nos encontramos con directivos de grandes grupos de Servicios, Consultoría, Seguros médicos, Turismo Sanitario y el emergente segmento de la dependencia.

Life Sciences es un sector de la nueva Economía del Conocimiento que aporta a sus líderes innovadores la percepción de que trabajan cada día en algo muy gratificante para el bienestar de sus semejantes, y eso supone un bonus extra garantizado casi imbatible. No es de extrañar que quien viene a Life Sciences luego le cueste volver a otros sectores.

Por Luis Truchado, Socio de las prácticas de Life Sciences, Healthcare y Not-for-profit en Odgers Berndtson-Iberia

@LuisTruchado

14 noviembre, 2016 | 09:30

La sociedad en la que vivimos se la conoce como una “Sociedad en Red”, y el impacto en la vida cotidiana que suponen las tecnologías de la información y las comunicaciones trae consigo la transformación de los modelos conocidos, en todos los aspectos: económico, político, social, cultural, relacional, psicológico y educativo.

Gracias a una mejor administración del conocimiento y la información, y al desarrollo de nuevas destrezas y habilidades, aprendemos cada día a ser ciudadanos digitales en un mundo en permanente transformación. 

En los últimos tiempos, los denominados “millennials” han sido el público objetivo de la estrategia comercial y de marketing de cualquier marca digital que se precie. Personas entre los 18 y 32 años, que han nacido con la tecnología integrada en su “hardware” o ADN, exigentes, impacientes, consumidores compulsivos, con la necesidad de compartir cualquier vivencia en cualquier lugar a cualquier hora, en permanente comunicación con el mundo, marcando tendencias y abiertos a abrazar cualquier nueva oferta digital que la tecnología les brinde.

Recientemente Forbes ha publicado una lista con los 600 emprendedores menores de 30 años que están moviendo las mentes, los mercados y los modelos de concepción de los negocios a una nueva generación, jóvenes que están liderando no ya la transformación digital, sino la revolución de la creatividad y la innovación.

Pero, ¿son las características demográficas un requisito imprescindible para tener éxito en este nuevo contexto? ¿Pueden existir personas relevantes de cualquier edad, capaces de adelantarse y crear tendencias? ¿Hace falta ser un “millennial” para entender el potencial que ofrece la tecnología?

Para ser relevante en esta nueva “Sociedad en Red”, se deben desarrollar nuevas competencias relacionadas con el manejo de información, el trabajo colaborativo, las estrategias de aprendizaje, la comunicación interactiva, el uso del lenguaje hipertextual y la gestión del conocimiento. Ser personas curiosas, involucradas, apasionadas, creativas, seguras, colaborativas, tenaces, emprendedoras y dispuestas a asumir riesgos.

Personas con gran atractivo, capaces de expandir ideas y liderar nuevos mercados a grandes velocidades. Que piensen distinto, diseñen iterativamente, planeen sistemáticamente, sean autocriticas, comuniquen con claridad, escuchen activamente y apliquen modelos de trabajo basados en el aprendizaje continuo.

Que tengan un estrecho contacto con la tecnología y una buena base de formación académica en diversas áreas como matemáticas, lenguaje, ciencias, economía y por supuesto idiomas y un entendimiento casi natural de la multiculturalidad.

Y ese perfil, no tiene nada que ver con pertenecer a una u otra generación. Ser o no ser digital es un estado mental y una actitud personal.

Camino Rodríguez

Partner Technology & Digital Transformation de Odgers Berndtson

08 noviembre, 2016 | 11:20

Para empezar, Liderazgo y Talento son cosas diferentes pero con muchos elementos en común.

Para intentar saber de qué estamos hablando, Liderazgo, aunque se puede definir de muchas maneras, básicamente consiste en aportar una visión, compartirla con un equipo y multiplicar el propio trabajo a través de dicho equipo para lograr unos objetivos.

Liderazgo es, ante todo, una cuestión de carácter, de “ser” además de “hacer”, y de aplicar una coherencia y alineación entre pensamiento, palabras y obra. El líder se dedica ¾ a las personas y ¼ a las cosas. El manager se dedica ¾ a las cosas y ¼ a las personas. Todo líder debe tener algo de manager y todo manager algo de líder.

El Talento, como hemos dicho otras veces, consiste en alinear:

         *    Capacidades (PUEDO)

         *    Compromiso (QUIERO), y

         *    Acción (ACTÚO)

para el logro de unos resultados.

Capacidades, Compromiso y Acción son las tres bases del Talento. Las tres juntas y alineadas son como un rayo láser; si falta alguna, no existe el Talento:

         *    Capacidades y Compromiso sin Acción quedan sólo en buenas intenciones.

         *    Compromiso y Acción sin Capacidades terminan en “palos de ciego”.

         *    Capacidades y Acción sin Compromiso es un “quiero y no puedo”.

Así como no puede existir auténtico Liderazgo sin Talento, ¿puede existir Talento sin Liderazgo? Hay personas con mucho Talento que ni ejercen ni sienten la necesidad de ejercer su Liderazgo.

Sin embargo, el Talento por sí solo desarrolla un tipo de Liderazgo muy sutil y exquisito, un “Liderazgo Invisible”.

El Liderazgo Invisible que desarrolla la persona con Talento es un liderazgo que no se “enseña”, sino que se “aprende”. Es un liderazgo que habla por sí solo y predica con el ejemplo sin pretenderlo. Las personas con talento siempre poseen un liderazgo invisible, sean jóvenes o no, pues la edad no es un predictor.

Además de Liderazgo y Talento, hay Liderazgo Joven y Talento Joven que, aunque están muy relacionados con sus respectivos sénior, tienen puntos y matices diferentes. Las huellas del Liderazgo y del Talento Joven no son exactamente las mismas que las de sus correspondientes sénior.

Nuestro cometido en Executive Search consiste simplemente en facilitar el trasvase del Talento y del Liderazgo Humano, sea júnior o sénior, hacia los lugares donde mejor se puede aprovechar y desarrollar, en beneficio de la organización y de la propia persona.

Nuestro cometido, además de ser un gran servicio a nuestras empresas clientes, tiene un impacto e influencia muy grandes en la carrera y vida de la persona.

José Medina, Managing Partner de Odgers Berndtson

@josemedinaluna

 

30 junio, 2016 | 15:36

Winston Churchill dijo: “algunos sólo ven la dificultad en cada oportunidad, otros ven la oportunidad en cada dificultad”. Ésta es la frase que puede resumir perfectamente el rol y las nuevas funciones que han asumido en los últimos años los CFOs de las compañías españolas.

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10 mayo, 2016 | 12:08

La crisis mundial, la incertidumbre de la economía, y la necesidad de optimizar estructuras y de lanzar procesos de internacionalización, entre otros muchos motivos, han cambiado por completo la manera en que los CEOS gestionan las organizaciones.

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24 febrero, 2016 | 17:08

Día tras día desde hace unas semanas leemos, oímos y vemos (a veces ya hasta con cierto hastío) cómo los políticos, con los resultados cosechados el pasado 20 de diciembre, hablan sin parar de época de pactos, mesas de negociación y líneas rojas en sus programas. Amagos de apretones de manos, ruedas de prensa con y sin bolígrafo en la mano, descamisados y con el pelo al viento o trajeados y con cortes de pelo tradicionales aparecen en televisión, radio y prensa.

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16 febrero, 2016 | 17:56

El foco de las empresas en los últimos años en controlar los costes y contener la bajada de las ventas ha favorecido que las áreas corporativas hayan cobrado mayor importancia y ganado preponderancia en las decisiones de negocio. Finanzas, recursos humanos, sistemas, compras o legal han visto reducidas sus dimensiones, pero, por contra, han ganado un rol mayor en los comités para ayudar al negocio en épocas convulsas. Como sucede habitualmente ante un cambio de tareas y responsabilidades, algunos decidieron cambiar, pero otros, desafortunadamente, se agarraron a "mi responsabilidad no es ésta”, o peor aún a "siempre lo hemos hecho así".

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