Sobre el autor

José Medina (Managing Partner de Odgers Berndtson) hablará sobre Liderazgo y Talento Directivo en general.

José ha seleccionado a altos directivos en todos los sectores y áreas funcionales, y es Doctor en Psicología, Químico Industrial (UCM) y Licenciado en ICADE, con postgrado en Organization Development (NTL de Washington) y en Executive Coaching (Cambridge University).

Jaime Ozores Ozores (Partner de Odgers Berndtson para los Sectores de Ocio y Turismo, Deportes, e-Commerce y Retail) nos hablará de Liderazgo, Valores y Nuevas Tendencias en Gestión del Talento en estos sectores.

Especializado en búsqueda y evaluación de talento directivo, Jaime es Licenciado en Derecho por la Universitat Pompeu Fabra, Máster en Dirección Comercial y Gestión de Recursos Humanos, habiéndose especializado en e-Commerce y Derecho Informático.

Camino Rodríguez (Partner para los sectores de Technology & Digital Transformation de Odgers Berndtson) hablará sobre el día a día en un mundo disruptivo.

Camino es experta en identificación y búsqueda de talento, y desarrollo y evaluación de directivos. Es Ingeniero de Telecomunicaciones, Máster en Marketing y Comunicación por EADA y Coach Ejecutivo por la Escuela Europea de Coaching. Participa activamente en diversos foros de liderazgo de mujeres directivas.

Luis Truchado Truchado (Partner de las Prácticas de Life Sciences, Healthcare y Not-for-Profit para Iberia de Odgers Berndtson) hablará sobre Líderes y Talento en Life Sciences.

Luis ha seleccionado CEO y CXO en todos los segmentos de esos sectores y es, además, Profesor Visitante de Estrategia Internacional, Recursos Humanos y Carreras Profesionales en distintas universidades y escuelas de negocios.Licenciado en Farmacia (Bioquímica) por la UCM, MBA por el Instituto de Empresa Business School y CSEP por la Columbia Business School.

Alberto Chico (Partner de las Prácticas de Liderazgo y Recursos Humanos de Odgers Berndtson) hablará sobre quiénes son y cómo serán los líderes del futuro.

Es experto en selección y búsqueda directiva, gestión de talento, employer branding, y estrategia de recursos humanos. Es Licenciado en Administración de Empresas por CUNEF, y ha realizado un Programa de Desarrollo en IESE.

Categorías

Suscríbete a RSS

¿Qué es RSS? Es una tecnología que envía automáticamente los titulares de un medio a un programa lector o agregador. Para utilizar las fuentes RSS existen múltiples opciones. La más común consiste en instalar un programa llamado 'agregador' o lector de noticias.

Listado de blogs

Cómo cruzar el puente para seguir siendo competente

Esta semana tuvo lugar en Madrid una de las ferias internacionales dedicadas a la Robótica y a la Inteligencia Artificial más importantes de Europa.

Estas tecnologías generarán 153.000 millones de dólares para el año 2020, según el informe Robot Revolution del Bank of America Merrill Lynch, y forman parte de las áreas claves de transformación digital de las compañías industriales junto con otros ámbitos no menos importantes como son: el Big Data, el Internet de las cosas (IoT), las tecnologías Cloud, la impresión en 3D o la realidad virtual o aumentada.

Cualquier industria que pretenda sobrevivir en su mercado deberá entender y aplicar con inteligencia estas tecnologías para jugar en la liga de los supervivientes. Y no hay discriminaciones; da igual el sector de actividad, si es global o local, o el tamaño de la compañía... Los negocios se gestionan de otra manera y requieren nuevos jugadores que tendrán que contar con excelentes competencias digitales si quieren formar parte de la plantilla titular y salir al campo de juego.

Por tanto, esta relación de nuevas habilidades y capacidades exige a los profesionales una reinvención constante y la necesidad de adaptar sus perfiles a las exigencias de unas empresas en plena transformación, lo que a menudo implica un plus de especialización digital, sobre todo en los directivos, nunca antes requerido.

Con ese escenario, ¿qué hay que hacer para seguir siendo competente?

No existen recetas mágicas, pero es importante reconocer ciertas habilidades transversales que son relevantes para desarrollarlas o mejorarlas, según el caso:

      -     Creatividad y capacidad de innovación

      -     Flexibilidad y capacidad de trabajo en entornos cambiantes

      -     Agilidad en la toma de decisiones

      -     Autoaprendizaje y capacidad de reciclaje

      -     Destreza multidisciplinar y polivalencia para trabajar en distintos puestos

      -     Visión internacional-global

      -     Capacidad de comunicación y liderazgo

      -     Dominio de las redes sociales y cultivo del branding personal

Veremos una mayor cantidad de emprendedores, una tendencia clara a trabajar más por proyectos, por objetivos y por resultados, un balanceo entre la retribución fija y variable en base al éxito, una reducción del personal en plantilla y una política salarial individualizada en base a la valía de cada profesional, no necesariamente ligada a su posición sino a su desempeño.

La necesidad de identificar los perfiles profesionales más adecuados a las exigencias de las empresas también implica una especialización nunca antes vista en las compañías de búsqueda y selección de talento. Se espera que sus profesionales cuenten con la experiencia necesaria para detectar el plus de capacitación de cada candidato, su adecuación no solo al puesto sino a la evolución del negocio y una estrategia sofisticada de rastreo para identificar y atraer el talento oculto en cualquier rincón del mundo.

 

Camino Rodríguez

Partner Technology & Digital Transformation de Odgers Berndtson

16 enero, 2017 | 15:58

Quien ataca o agrede a la situación de estrés suele ser arrogante, arriesgado, melodramático o imaginativo. Manifiesta autoconfianza social, impulsividad, energía, competitividad y autoexhibición. Es una estrategia de "moverse contra la gente", apabullando, manipulando, intimidando o persuadiendo, como formas de manejar la inseguridad.

Las conductas de ataque o agresión son:

*    Arrogante: Brillante, carismático y excesivamente seguro de sí mismo. No abandona una pelea ni reconoce sus límites. Su ego le lleva a dominar a los demás. No se responsabiliza cuando las cosas salen mal.

*    Arriesgado: Busca la emoción y poner a prueba sus límites. Asume riesgos sin considerar las consecuencias. Las reglas son aburridas e innecesarias. No dedica tiempo a ganarse a la gente. Utiliza su encanto para disimular sus errores.

*    Melodramático: Exuberante, impulsivo, arrollador, histriónico. Llama demasiado la atención y domina las reuniones hablando constantemente. Los demás creen que sus opiniones no son importantes. Se dispersa y genera confusión en los demás.

*    Imaginativo: Creativo e innovador hasta el punto de la excentricidad. Genera un millón de ideas que no lleva a la práctica y lanza iniciativas que no sigue. Los demás no le toman en serio y los confunde cuando intenta explicar sus ideas.

Quien se acerca o se mimetiza con la situación de estrés tiende a ser perfeccionista y/o servicial. Se trata de personas conformistas, obedientes y deseosas de agradar. Son las que se acercan a la gente y buscan la aprobación como forma de manejar la inseguridad.

Las conductas de acercamiento o mimetización son:

*    Perfeccionista: Le cuesta trabajo delegar. Está tan centrado en los detalles que no ve lo obvio. Le cuesta dejar las cosas si no están perfectas. Hace todo para asegurarse de todos los detalles.

*    Servicial: "Yes man". Incapaz de defender a su gente. Tan flexible que le cuesta tomar una posición. Rehúye enfrentarse a temas difíciles. Busca la opinión del jefe y evita tomar ninguna decisión más allá de lo que el jefe haya indicado.

En definitiva, una de las formas de diagnosticar el desempeño exitoso de un directivo y, al mismo tiempo, de evitar su fracaso, consiste en identificar tanto sus capacidades como sus descarriladores. Dicho de otra forma:

  1. Qué capacidades y fortalezas son las principales palancas de su liderazgo (competencias).
  2. Qué situaciones le generan mayor o menor ansiedad o estrés (descarriladores).
  3. Cómo dirime con ambas (cómo sus competencias gestionan eficazmente a sus descarriladores).

José Medina, Managing Partner de Odgers Berndtson

@josemedinaluna

 

13 enero, 2017 | 10:53

Los descarriladores de un directivo o líder se agrupan en tres tipos de conducta: formas de alejamiento de la situación o personas generadoras de estrés, formas de ataque a estas situaciones o personas, y formas de acercarse o mimetizarse con la situación o personas generadoras de estrés.

Según el perfil de personalidad y de liderazgo de cada uno, la propensión a alejarse, atacar o acercarse al estrés varía en cada uno.

La persona que tiende a alejarse del estrés suele ser, en mayor o menor grado, volátil, escéptica, cautelosa, reservada o pasiva/agresiva. Manifiesta sentimientos de inseguridad, desconfianza, hostilidad e inhibición social. Es una estrategia inconsciente de alejarse de los demás como método de manejar la inseguridad.

Las conductas de alejamiento son:

*    Volátil: la gente necesita estar atenta a su estado de ánimo, oscila entre el optimismo y el pesimismo, explota ante la más mínima falta, es visto como poco perseverante, y tiende a exabruptos emocionales que oscilan entre el entusiasmo apasionado y el rechazo intenso a personas y proyectos.

*    Escéptico: Desconfía ante los motivos de los demás y suele ser criticón. Le obsesiona lo que puede salir mal y suele no actuar por desconfianza. Está alerta ante signos de traición y desaprobación, y, si los detecta, tiene una actitud defensiva.

*    Cauteloso: Requiere segundas y terceras opiniones antes de actuar. No fija posiciones ni participa en debates. Se obsesiona y se estanca, y parece incapaz de tomar una decisión sin analizar todos los datos. Inseguro y temeroso de ser criticado.

*    Reservado: Se convierte en "invisible" y se aísla de los demás. Desaparece cuando hay conflicto o controversia. Los demás sienten su falta de "pasión": es demasiado estoico. No ofrece apoyo suficiente a los demás. Callado, algo hermético, prefiere trabajar solo.

*    Pasivo/Agresivo: Habla por hablar y agradar al otro; dice una cosa y hace otra. Parece tener una agenda privada que no comparte, y se molesta con los que obstaculizan su agenda. Muy resentido con sus superiores.

En el próximo post y último sobre este tema hablaremos sobre los dos tipos de conducta restantes y sus síntomas.

José Medina, Managing Partner de Odgers Berndtson

@josemedinaluna

11 enero, 2017 | 13:56

Parece que forma parte de la naturaleza humana contratar demasiado rápido a un directivo y, si no funciona, tardar demasiado en despedirlo.

Algo parecido ocurre en el cara y cruz que cada humano tenemos, como cuando nos enamoramos: se contrata por la cara brillante y, a pesar de la brillante, se despide por la cara oscura. ¿Cuáles son estas dos caras?

La “cara brillante” aparece en la entrevista de selección: gran CV, experiencia de éxito contrastada, personalidad agradable y atractiva, buenas referencias, etc. Hasta aquí, todo bien. En esta entrevista identificamos las características del comportamiento diario y habitual de la persona en un contexto previsible, casi todo dentro de la normalidad.

Pero, en esta entrevista, no se detectan comportamientos de la persona en situaciones que no maneja o no controla del todo: situaciones de estrés, cambio, presión de trabajo, saturación de varias tareas simultáneas, desencaje en el puesto o dificultades con compañeros. Se pueden preguntar incidentes críticos, pero nunca se está seguro de cómo evaluar la respuesta.

En otras palabras, la persona entra por lo previsible y sale después por lo imprevisible. Esto no solo afecta a la organización, sino, de forma mucho más dramática, a la carrera del directivo.

Si el principal cometido de un directivo o líder es crear y desarrollar una visión compartida y multiplicar su trabajo a través de su equipo, orientado a un objetivo (la “cara brillante”, pública), las situaciones no previstas o no controladas por la persona dan lugar a que su “cara oscura”, oculta, genere conductas disfuncionales, contraproducentes, que son predictores del fracaso de la persona.

¿Cuál es la “cara oscura” u oculta de un directivo o líder? ¿Cuáles son los mecanismos descarriladores que conducen al fracaso en el puesto y a la larga en la carrera? Estos descarriladores conviven con altas capacidades de la persona como directivo y como líder. De hecho, quedan con frecuencia enmascarados por las capacidades y “cara brillante” del directivo.

Los descarriladores son conductas que, con mayor o menor probabilidad, desarrollamos los humanos en situaciones de estrés o de presión de trabajo. Paradójicamente, estas conductas suelen coincidir con nuestros mejores puntos fuertes como personas, directivos o líderes. Pero, en estas situaciones, los usamos de forma disfuncional o inoportuna.

Por ejemplo, un líder con visión global y poco detallista y en situación de presión corre mayor o menor riesgo de tomar una decisión a la ligera. Esto es un descarrilador.

En otro ámbito, un líder detallista, propenso al micromanagement, en una situación de presión o urgencia, puede quedar inmovilizado o hasta catatónico. Esto es otro descarrilador.

Los descarriladores en un directivo son objeto de un detenido análisis en nuestra metodología de diagnóstico de liderazgo. Si tus indudables capacidades como líder son las principales causas de tu posible éxito, tus descarriladores pueden ser causa de tu fracaso en el puesto y, a la larga, en tu carrera. Con cierta frecuencia, grandes capacidades de liderazgo pueden convivir con grandes descarriladores. Algo habitual en nuestra metodología consiste en comparar altas puntuaciones de liderazgo con alto riesgo en descarriladores. Si hay correlación entre ambas, hay que prestar atención.

En los dos próximos posts, veremos los tipos de conductas en los que se agrupan estos descarriladores y cuáles son sus síntomas. Veremos que básicamente estas conductas obedecen a tres tipos: alejamiento de la situación o personas generadoras de estrés, ataque a estas situaciones o personas, y acercamiento o mimetización con las situaciones o personas generadoras de estrés.

José Medina, Managing Partner de Odgers Berndtson

@josemedinaluna

26 diciembre, 2016 | 10:05

A la velocidad con que se implementan nuevas tecnologías en los últimos lustros se viene a sumar la irrupción de la Inteligencia Artificial, donde las máquinas toman decisiones por nosotros -como en el internet de las cosas- para hacer nuestra vida más sencilla al liberarnos de tareas reiterativas o tediosas.

Inevitablemente, la aplicación de esos dos vectores a la profesión de búsqueda y selección de directivos dirige nuestro foco profesional hacia las tareas donde el valor añadido y la contribución humana resulta más evidente, valiosa e insustituible: las habilidades emocionales de los consultores expertos. Consultores capaces de aportar criterios como la persuasión, la empatía, la intuición, la interpretación, la ponderación variable, etc.

A este rol se le ha definido hace tiempo como el de un Trusted Advisor, un asesor para directivos de primer nivel que coloca a nuestra profesión en el Sanedrín de asesores de confianza de un Consejo de Administración o un Comité de Dirección. Y enfocado hacia uno de los activos más valiosos de cualquier organización: su talento directivo.

Y es que en la tarea de ajustar las necesidades internas de talento directivo con lo que ofrece/puede ofrecer un mercado exterior de candidatos -cada vez más, un mercado de demanda- cobra un enorme valor contar con un Trusted Advisor, un Consultor que pueda ofrecer una valoración profesional objetiva sobre el pool de candidatos internos y externos. Este rol fue definido hace tiempo por la prestigiosa Association of Executive Search Consultants AESC, que incluso incorporó la definición Leadership Development a sus siglas.

No sólo ocurre en Life Sciences, mi sector de especialidad; hoy en día, los candidatos más valiosos en cada segmento de cada industria son muy conscientes de su alta empleabilidad. Por ejemplo, saben perfectamente qué empleadores les resultan más atractivos, en qué corporaciones no estarían dispuestos a trabajar y de qué otras no tienen una opinión completamente formada, valorando el consejo del Consultor de Executive Search que, de nuevo, ejerce de Trusted Advisor, esta vez para la otra parte.

Hablando de candidatos del nivel CXO, la identificación inicial y su criba preliminar son tareas delegables en profesionales menos senior y quizá algún día sean realizables por máquinas. Pero la tarea de atracción final hacia un nuevo reto en una nueva organización no puede ser llevada a cabo más que por un Trusted Advisor, un Asesor de confianza que represente al futuro empleador con rigor profesional y objetividad…pero no exento de pasión por el atractivo que puede suponer un reto desconocido.

Como tantas decisiones cruciales en la vida, una vez debatidas y fijadas las condiciones profesionales y económicas adecuadas, son los sentimientos razonados los que impulsan definitivamente a los candidatos al cambio de empleo.

 

Por Luis Truchado, Socio de las prácticas de Life Sciences, Healthcare y Not-for-profit en Odgers Berndtson-Iberia

@LuisTruchado

21 diciembre, 2016 | 13:30

Entre la vorágine de alguien que vive a caballo entre Barcelona y Madrid, busco los momentos de sosiego y, estos días, releía algunos de los capítulos del libro ‘El liderazgo al estilo de los jesuitas’ de Chris Lowney. Volvía a reflexionar sobre sus principios y la actualidad de los mismos y cómo estos pueden ser de gran ayuda a los directivos y líderes de nuestras empresas. Principios básicos del autoconocimiento, el ingenio, el amor y el heroísmo como fuente de inspiración y para alcanzar el éxito no solo en el ámbito profesional, sino también en lo personal.

 

Si me preguntaran cuántos de los más de 500 directivos que he podido entrevistar a lo largo de este año 2016 han dejado huella en mi retina, tendría difícil acordarme de sus nombres, pero no de aquellos que despertaron emociones diferentes en mí. Cuando te sientas delante de personas que desearían un puesto de trabajo y un futuro mejor, y con la idea de posicionarse en un lugar donde desarrollar todo su potencial, a menudo se obstinan en no equivocarse, en no arriesgarse. Utilizan discursos y respuestas ficticias que enmascaran su personalidad real. De repente, esos perfiles caen en el saco de las “marcas blancas” y del olvido. Pero lo apasionado y fascinante de mi trabajo es cuando de repente alguien al que entrevistas, simplemente, es él mismo. En ese momento, se crea un clima y un nivel de comunicación fluido y real que provoca un acontecimiento único: estar ante un candidato diferenciado y auténtico. Y donde las palabras y los principios que os nombraba recobran sentido.

 

El liderazgo auténtico y heroico debería plasmarse en hombres y mujeres capaces de vivir adaptados a un entorno cambiante y dinámico, con capacidad de autoconocimiento, de reflexión, y redefiniendo -si cabe- cada día sus metas y logros, pero buscando ser genuinos y originales tanto en sus pensamientos como en la forma de vivir. El ingenio predispone a las personas a deshacerse del temor a lo desconocido, del apego a sus posesiones y de la actitud de “lo hacemos así porque siempre ha sido así”; y que tanto daño hace a las organizaciones. Por ello, no podemos olvidarnos del Amor, fuente y motor del líder que es capaz de identificar al ser humano en su forma más extraordinaria, al digno, al que no teme, sin codicia y que no engaña.

 

La audacia de lo imposible refleja esta actitud. Una forma de entender la vida, el talento y el negocio que hace diferentes y únicos a aquellos que la practican.

 

Jaime Ozores, Partner de Odgers Berndtson para los Sectores de Ocio y Turismo, Deportes, e-Commerce y Retail

@JaimeOzores

13 diciembre, 2016 | 09:26

Sin presión no hay diamantes”, decía el ensayista Thomas Carlyle.

Pero todos sabemos que, a la sombra de la 4ª revolución industrial, nuestra forma de entender lo que tradicionalmente hemos denominado trabajo está cambiando de manera radical. Los procesos de digitalización están alterando sustancialmente el ciclo sobre el que veníamos basando la distribución de nuestro tiempo: 8 horas de trabajo, 8 de relaciones sociales y 8 de descanso. Y el temor a que el desarrollo tecnológico reemplace paulatinamente al trabajo humano está alimentando la visión de que es necesario transformar el mercado de trabajo si queremos evitar que siga creciendo el desempleo en los próximos años.

Estos cambios exigirán a las organizaciones modificaciones sobre la forma en la que se desarrolla el concepto de trabajo y, por supuesto, en las formas de concepción de los negocios. Fomentarán trabajos basados en la colaboración, la disponibilidad, la flexibilidad, la facilidad de acceso, la integración de los ámbitos profesionales y personales, etc. Desde finales del siglo pasado, el mercado de trabajo viene emitiendo señales de cambio y el desarrollo tecnológico sigue siendo el sustrato de esa transformación.

Y, entre las nuevas tendencias, me gustaría destacar la denominada “economía colaborativa”, que cada vez está más implantada en todos los ámbitos de la sociedad y, sin duda, ha venido para quedarse.

La economía colaborativa ha producido varios modelos disruptivos en campos bien distintos: el turismo, la moda, los videojuegos, el transporte, la educación e incluso existen ciudades declaradas como “Sharing Cities”. Impulsan iniciativas para compartir vehículos, casas, espacios de trabajo, viajes, reusar y reciclar, incluso se puede intercambiar el tiempo. Se basan en necesidades de la vida diaria, y presentan formas innovadoras de conseguir productos o servicios, y también ¿y por qué no? de ahorrar algo de dinero.

Tenemos que estar abiertos a entender y explorar estos nuevos paradigmas, y prepararnos como profesionales para adoptar los nuevos “oficios” emergentes aplicando la “teoría del ciclo vital”. Es decir, las nuevas profesiones habrán de convivir con las tradicionales hasta que maduren o mueran, atendiendo a una demanda que crece en un porcentaje mucho más alto que la media y donde el capital humano, afortunadamente, seguirá siendo la base de la competitividad y, por tanto, del éxito de cualquier iniciativa empresarial.

Camino Rodríguez

Partner Technology & Digital Transformation de Odgers Berndtson

05 diciembre, 2016 | 12:31

Hay, al menos, tres características del líder excelente que le trascienden. Van más allá de su personalidad, perfil o estilo de liderazgo y quedan plasmadas en la empresa. Son huellas, resultados concretos y palpables, que deja o no deja la persona en la organización, tras su paso por ella, y que diferencian al líder excelente del mediano o meramente adecuado.

1. Cómo encuentra y cómo deja la Casa. Los grandes líderes practican un management de la discontinuidad. Hay un antes y un después, hay una fisura, una diferencia de cómo se encuentran las cosas a cómo las dejan. Si Amancio Ortega fue el creador de Inditex y José María Castellano quien la colocó en Bolsa, Pablo Isla aportó la internacionalización y la digitalización. En todos esos casos, hay un management de la discontinuidad.

Por el contrario, el líder mediano apenas deja huella y su paso por la empresa es intrascendente.

2. Multiplicar su trabajo a través de los demás, creando cultura, equipo, escuela y/o valores. Acuñan, modifican e influyen en la cultura de la empresa, al tiempo que se integran en la misma y son influidos por ella. Cultura y liderazgo son mutua causa y efecto. Construyen y desarrollan un equipo. Siembran y multiplican de esta forma su eficacia y su trabajo a través de los demás, sacando lo mejor de cada uno y fomentando la cooperación y transversalidad entre todos ellos. Transforman un grano de trigo en campo de espigas. Crean escuela. Con su ejemplo transmiten sus valores personales. Liderazgo exquisito, que se aprende más que se enseña. Es liderazgo de predicar con el ejemplo, sin pretenderlo. El impacto en la organización brota, a veces, cuando ellos ya han desaparecido. Juan Soto fue un magnífico ejemplo en HP, creando un excelente equipo y una posterior escuela de líderes. Los números 1 se rodean de números 1 y 2, y los números 1 se rodean de 3 y 4.

3. Ética y estética, además de objetivos y resultados. Siendo orientados a objetivos y a resultados son conscientes de que el “cómo” es tan importante como el “qué”. Practican la ética y saben guardar las reglas dentro de ese cumplimiento de objetivos, y no a cualquier precio.

No es sorprendente que, en el mundo, de hoy surjan tantos puestos para vigilar las compliances que son las reglas de juego y el manual de instrucciones que obligan a que la ética, estética y el “cómo” sean tan importantes como el “qué”.

En definitiva, puede haber otras formas de evaluar a un directivo, pero estas tres constituyen, a nuestro juicio, los ejes básicos que miden la eficacia del liderazgo.

José Medina, Managing Partner de Odgers Berndtson

@josemedinaluna

29 noviembre, 2016 | 11:01

Hoy día sigue siendo un reto hablar de liderazgo. Preguntas como “¿quién es un buen líder?, ¿un líder nace o se hace?” no encuentran una respuesta fácil ni evidente, y, menos aún, cuando uno se pregunta: “¿soy un buen líder? ¿Qué pasos debería dar en mi carrera para ocupar un puesto de liderazgo?”.

Lo que está claro es que las organizaciones, los negocios y los mercados están evolucionando de una forma vertiginosa y, liderando esta revolución (que ha venido para quedarse), estarán aquellas personas que puedan acompañarla, siendo parte del cambio.

El punto de partida de todo líder empieza por conocerse a sí mismo. Este “self awareness del perfil de liderazgo” tiene que ser una foto dinámica de fortalezas, áreas de desarrollo, “descarriladores” de carrera y, no menos importante, de “impulsores”.

Esta foto dinámica no la construye uno mismo de forma intuitiva. Hay formas de medir aspectos que marcan la personalidad de un buen líder, conductas disfuncionales/failures que impiden que un profesional excelentemente formado y preparado no pueda desplegar su talento para convertirse en un líder referente.

Igual de importantes son los valores, motivos y aspiraciones que hacen que el líder esté comprometido consigo mismo, con la organización para la que trabaja o con el proyecto en el que está involucrado.

Este último punto de valores, motivos y aspiraciones está directamente relacionado con la cultura empresarial y con aspectos cualitativos, no de qué voy a hacer sino del cómo voy a hacerlo, con quien y para qué y con qué impacto.

Entendemos que los líderes del futuro serán aquellos que tienen el ownership, es decir, son dueños de sus carreras y decisiones, y se han preocupado por conocerse de una forma adecuada, por sacar lo mejor de sí mismos, de los equipos y de los distintos stakeholders con los que se relacionan y a través de los que multiplican su contribución y mandato.

El líder del futuro gestionará de una forma dinámica conceptos como la horizontalidad y diversidad a la hora de rodearse del mejor talento, gestionará de una forma activa el hoy (la misión) con el mañana (la visión), sin importar el tipo de plataforma desde la que despliegue este liderazgo y mandato.

Los líderes del futuro no estarán únicamente ubicados en las grandes empresas, corporaciones, etc., sino que una gran parte estarán liderando sus propios proyectos bien como asesores, en start ups, en empresas nacidas digitales, etc.

Cuando proyectamos a futuro las carreras profesionales de los líderes, decimos que cada vez es más común haber intercalado experiencias en distintas realidades (gran empresa, start up…) y que será común el trasvase de esas experiencias a lo largo de las carreras profesionales; las carreras ya no van a ser tan lineales y predictivas.

Los líderes del futuro están tomando HOY decisiones de carrera muy diversas; los encontramos iniciando nuevos proyectos start ups, lanzando compañías, trabajando en empresas jóvenes al mismo tiempo que iniciando estrategias y funciones disruptivas en las grandes corporaciones, compañías multinacionales, empresas familiares, etc.

Los líderes del futuro cuentan hoy con alternativas muy dispares, y pueden probar, equivocarse y rectificar, que, tanto hoy como en el futuro, es de sabios.

Alberto Chico, Partner de Odgers Berndtson de las Prácticas de Liderazgo y Recursos Humanos

alberto.chico@odgersberndtson.es

21 noviembre, 2016 | 11:30


El sector Life Sciences o Ciencias de la Vida engloba diversos segmentos, la mayoría de ellos relacionados con la salud y el bienestar físico/emocional. Desde el muy visible y conocido Farmacéutico, la Biotecnología, Hospitales o Laboratorio, hasta la Dermocosmética y la Nutrición en non-prescription, o todo el segmento emergente de Salud Digital, wearables, App’s, mHealth, etc.

Para los que procedemos de él y trabajamos con sus dirigentes a diario resulta muy natural manejar sus claves, pero a lo largo de los años hemos podido comprobar como ejerce una atracción muy potente también para directivos de otros sectores. Y el atractivo número uno del sector viene dado por la Innovación permanente. Como suelo decir, ahora mismo, mientras el lector lee estas líneas, miles de científicos-hombres y mujeres- en todos los países del mundo están trabajando para encontrar o desarrollar productos o servicios que mejoren la salud, prevengan enfermedades, reduzcan efectos secundarios o enriquezcan nuestra calidad de vida. Permanentemente. Y toda esa inversión en I+D+i un día se convierte -con la ayuda de VC y otros actores financieros- en productos y servicios que hay que fabricar, comercializar y dar asistencia científico-técnica, generando demanda de nuevos directivos que desarrollarán su liderazgo en y para Life Sciences.

Si la Innovación permanente es la clave fundamental del sector, la segunda clave son las limitaciones regulatorias. Como no puede ser de otra manera, en todo lo relacionado con la salud se realizan todos los controles necesarios para asegurar la seguridad y eficacia de lo que se pone a disposición de la población. Los estudios de Toxicología, ensayos en voluntarios sanos, o las normas de buena práctica clínica (GCP) son algunos de ellos. Pero hay muchos más, y el conjunto de estas normas, así como la jerga que generan, hacen que resulte una barrera de entrada para directivos de otros sectores.

Esa atracción que resulta tan natural para médicos, farmacéuticos, veterinarios, enfermeros, etc. -ya que éste es un sector fuertemente vocacional-, cuenta también con líderes de primera categoría que provienen y han destacado en otros mercados. Así, además de aquellos procedentes de Consumo o Industrias más o menos cercanas al MedTech, nos encontramos con directivos de grandes grupos de Servicios, Consultoría, Seguros médicos, Turismo Sanitario y el emergente segmento de la dependencia.

Life Sciences es un sector de la nueva Economía del Conocimiento que aporta a sus líderes innovadores la percepción de que trabajan cada día en algo muy gratificante para el bienestar de sus semejantes, y eso supone un bonus extra garantizado casi imbatible. No es de extrañar que quien viene a Life Sciences luego le cueste volver a otros sectores.

Por Luis Truchado, Socio de las prácticas de Life Sciences, Healthcare y Not-for-profit en Odgers Berndtson-Iberia

@LuisTruchado

© Prisa Digital S.L.- Gran Vía, 32 - Edificio Prisa - Madrid [España]