Sobre el autor

José Medina (Managing Partner de Odgers Berndtson) hablará sobre Liderazgo y Talento Directivo en general.

José ha seleccionado a altos directivos en todos los sectores y áreas funcionales, y es Doctor en Psicología, Químico Industrial (UCM) y Licenciado en ICADE, con postgrado en Organization Development (NTL de Washington) y en Executive Coaching (Cambridge University).

Jaime Ozores Ozores (Partner de Odgers Berndtson para los Sectores de Ocio y Turismo, Deportes, e-Commerce y Retail) nos hablará de Liderazgo, Valores y Nuevas Tendencias en Gestión del Talento en estos sectores.

Especializado en búsqueda y evaluación de talento directivo, Jaime es Licenciado en Derecho por la Universitat Pompeu Fabra, Máster en Dirección Comercial y Gestión de Recursos Humanos, habiéndose especializado en e-Commerce y Derecho Informático.

Camino Rodríguez (Partner para los sectores de Technology & Digital Transformation de Odgers Berndtson) hablará sobre el día a día en un mundo disruptivo.

Camino es experta en identificación y búsqueda de talento, y desarrollo y evaluación de directivos. Es Ingeniero de Telecomunicaciones, Máster en Marketing y Comunicación por EADA y Coach Ejecutivo por la Escuela Europea de Coaching. Participa activamente en diversos foros de liderazgo de mujeres directivas.

Luis Truchado Truchado (Partner de las Prácticas de Life Sciences, Healthcare y Not-for-Profit para Iberia de Odgers Berndtson) hablará sobre Líderes y Talento en Life Sciences.

Luis ha seleccionado CEO y CXO en todos los segmentos de esos sectores y es, además, Profesor Visitante de Estrategia Internacional, Recursos Humanos y Carreras Profesionales en distintas universidades y escuelas de negocios.Licenciado en Farmacia (Bioquímica) por la UCM, MBA por el Instituto de Empresa Business School y CSEP por la Columbia Business School.

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El liderazgo invisible en nuestra carrera

Explorando nuestra carrera en la empresa, el liderazgo más profundo proviene a veces de personas que no necesariamente eran nuestros jefes directos, aun habiéndolos tenido muy buenos. De estos últimos aprendimos a ser buenos directivos: orientarnos a resultados, trabajar en equipo, saber liderar y mandar, cooperar con otros departamentos, etc. En general, a construir nuestro perfil hard de capacidades y experiencias directivas, condición necesaria en el desempeño eficaz de nuestra tarea.

Pero hay otros que influyeron, más profundamente, en nuestro perfil soft de intereses y valores. Un gran director, de quien nunca dependí, fue clave en mi decisión entre petroquímica o recursos humanos. Todos hemos conocido a personas que sin pretenderlo también ejercieron su liderazgo invisible sobre nosotros y en nuestra vida.

Personalmente tengo el recuerdo imborrable de Harold Bridger a quien conocí en Estados Unidos allá por los 80. Era un ejemplo de coherencia entre valores predicados y practicados, sin pretender evangelizar.

Durante tres días en El Paular aprendió a jugar al mus, y descubrió y disfrutó los excelentes churros del desayuno. En una visita al Museo del Prado preguntó a una señora por qué observaba los cuadros tapándose un ojo con una mano y utilizando la otra a modo de catalejo. Ella respondió que prescindiendo del marco y de la pared entraba en el cuadro en toda su profundidad. Harold quedó maravillado con la idea e inmediatamente observó así todos los cuadros, asombrado del prodigioso descubrimiento. Ya tenía entonces 88 años y se comportaba ante las cosas nuevas con la frescura e inocencia de un niño.

Harold murió a los 95 años en plena actividad profesional. De él aprendí que jamás me retiraré del trabajo que me apasiona. Su liderazgo como consultor era también invisible. De él emanaba una forma de ser y de actuar espontánea, alineada y coherente con sus valores. Lo más importante que se aprendía de él era el ser eternamente joven de espíritu y de cuerpo, asombrándose, disfrutando y aprendiendo cada día, con la luz del sol, muchas cosas que pasan desapercibidas para los demás.

Repasar los líderes invisibles que hemos tenido en nuestra vida es volver al pasado para reencontrarnos y descubrirnos distintos en el presente. Es probablemente el liderazgo más exquisito que hemos recibido y aprendido en libertad.

No es por tanto casualidad que en aquella deliciosa película Mejor Imposible, con un maníaco depresivo Jack Nicholson y una desesperada Helen Hunt, que se preguntaba cuándo podría tener un novio normal, al pedirle ella que le dijera algo hermoso, él rompe su coraza neurótica y descubre que la quiere no solo por todo lo bueno que ella tiene, sino por su liderazgo invisible: “Tú me has hecho ser mejor y me has ayudado a descubrir las cosas buenas que hay en mí”.

 

José Medina, Managing Partner de Odgers Berndtson

@josemedinaluna

17 mayo, 2017 | 11:04

Dicen que los cambios son lo único constante en la vida y que a la mayoría de las personas nos asustan porque despiertan sensaciones de incertidumbre y temor a perder o fracasar.

También es cierto que los humanos nos apegamos a "las rutinas" y todo lo que interfiere en ellas, suele generar resistencia.

Por eso vamos a ver algunas recomendaciones para superar esa tendencia y lidiar de forma exitosa con los cambios, en lo personal y en lo profesional. Sobre todo, cuando son inesperados y difíciles.

Adaptarse a un cambio y aceptarlo es una habilidad

1. Una de las primeras reglas de oro es adoptar pronto una ACTITUD POSITIVA.

Una buena actitud lo es todo. Concéntrate en una perspectiva positiva de la situación, buscando oportunidades que alcanzar en lugar de retos que temer.

Tu actitud es una muestra palpable de tu capacidad para enfrentarte a situaciones difíciles y suponen una magnífica ocasión para ayudarte a evolucionar y ser mañana algo distinto de lo que eres hoy.

 2. La segunda recomendación es reforzar TU IDENTIDAD.

Trata de construir una identidad más grande que vaya más allá de tu YO profesional. Las personas tenemos muchas facetas positivas, además de la profesional. Seguramente serás padre o madre, voluntario en una ONG, entrenador de baloncesto, o un estupendo chef entre tus amigos...

Tu YO personal tiene un amplio espectro y debes encontrar espacio para que todas esas facetas convivan y se enriquezcan. Así, si un día surge un cambio inesperado, no sentirás que se desmorona todo tu mundo.

3. Y, en tercer lugar, toma conciencia de las muchas cosas que tienes LA FORTUNA de tener en tu vida. Eso es algo que a menudo solemos pasar por alto, y que es fundamental. 

Enumera todo aquello que sea importante para ti y que favorezca la calidad de vida. Reflexionar sobre eso te hará sentir más fuerte y seguro de ti mismo.

Así, una persona con una buena “actitud”, que desarrolle “múltiples identidades” y que sea consciente de las “cosas buenas que tiene en la vida” es exactamente la clase de persona con más posibilidades de adaptarse con éxito a cualquier cambio.

 

Camino Rodríguez

Partner Technology & Digital Transformation de Odgers Berndtson

14 marzo, 2017 | 11:51

El próximo mes de Mayo se cumplen 25 años de mi comienzo en la profesión de Executive Search y la tentación de revisar la evolución que ha experimentado me resulta irresistible.  Siendo Licenciado en Farmacia de formación, llegué a la profesión de headhunter procedente del sector Life Sciences; casi por casualidad, pero siempre me ha fascinado su origen (aquí escribí sobre ello), su desarrollo, su adaptación y su futuro.

Lo más fácil sería hacer hincapié en el efecto transformador de la tecnología; demasiado fácil.  En 1992 la mayor innovación ofimática que pudimos emprender fue una máquina de fax con papel normal en vez de papel térmico. Ni había redes sociales, ni internet, ni buscadores, ni correo electrónico. Y, sin embargo, muchos de los “fundamentals” de la profesión se siguen manteniendo hoy y otros han evolucionado de manera poco predecible. Las innovaciones tecnológicas que aparecen cada día no se detendrán y el valor del discernimiento humano se pondrá en cuestión frente a los robots.

Tras la crisis financiera del 2008 y el rebote de 2011-12, los inversores pasaron a buscar oportunidades de alto riesgo y altos retornos, enfocándose –entre otros sectores- hacia la salud y Life Sciences, la ingeniería genética o los wearables. Cuando podamos decir definitivamente que las diversas crisis quedaron atrás, el contexto económico y empresarial no habrá vuelto al estado anterior a aquéllas. En el “New Normal”, el entorno resultante será diferente del pasado, pero no menos rico en posibilidades para los que estén preparados.

Por ejemplo, ahora se requieren nuevas habilidades como la transversalidad o el trabajo en matriz, que resultan esenciales para desarrollar capacidad de reacción y una flexibilidad moderna. Y al mismo tiempo, aunque una organización se esfuerce en desarrollar talento, algunas personas siempre eligen las opciones más conservadoras, cómodas y conocidas, atrapadas en su zona de confort y distanciadas de la primera línea de responsabilidad y desarrollo profesional.

Una consecuencia evidente es que nuestra/mi profesión no volverá a ser lo que fue en los 90, ni en los dos miles, aunque le pese a algunos colegas. Gran parte de la actual actividad de headhunting está ocurriendo en clientes más pequeños que las corporaciones tradicionales: empresas o Divisiones que viven etapas iniciales de crecimiento o están escalando un éxito inicial. También, en empresas que viven un entorno de constante  evolución y cambio. Todas ellas tienen en común un espíritu emprendedor y pionero que reta los estándares establecidos.

La mayoría necesitan más servicios de desarrollo del liderazgo que búsquedas tradicionales, o hacer benchmarking de sus equipos directivos. Necesitan Trusted Advisors para identificar, desarrollar y vincular el talento trans-generacional de su organización. Y los Trusted Advisors para este tipo de empresas que van a aprovechar el “New Normal” tienen un enfoque y una imbricación en su estrategia muy diferente de la relación transaccional que fue suficiente tener en el “Old Normal”.

Otro ejemplo sería la situación de muchos candidatos. Hemos pasado de un mercado de oferta en que la llamada de un headhunter tenía un aroma premium de exclusividad y mejora, a un estado donde los candidatos tienen un acceso más directo a clientes finales y ofertas globales. Hoy, esas llamadas pueden ser de un desconocido basado en otro país, -que difícilmente conocerá la cultura empresarial del cliente- y además, la posición puede suponer un cambio en paralelo, estar basada en un tercer país…

Y finalmente, una habilidad que se puede aprender y desarrollar: la Inteligencia Emocional. Hoy en día, los productos se diferencian poco y los medios están al alcance de todos, luego un/a directivo/a capaz de formar, motivar, desarrollar e inspirar, lo hará gracias a su habilidad en las relaciones interpersonales. Algunos directivos son capaces de cumplir con su tarea, pero les cuesta trabajar con sus iguales, relacionarse con colaboradores o lograr alineamiento y consenso. Ahora mismo, 25 años después, existen herramientas contrastadas de desarrollo de liderazgo que pueden ayudar y que evidencian que en nuestra profesión convergen el Executive Search y el liderazgo que un tiempo viajaron por caminos separados. 

@LuisTruchado

Por Luis Truchado, Socio de las prácticas Life Sciences/Healthcare, Chemicals y Not-for-profit de Odgers Berndtson Iberia.

07 marzo, 2017 | 09:48

Hacer balance de los líderes invisibles que han pasado por nuestra vida nos hará, sin duda, profundizar y perfilar las cualidades que nos definen en el presente, y mejorarlas en el futuro, gracias a la huella que nos dejaron en el camino.

 

En sus Soliloquios o Pensamientos, Marco Aurelio (121-180 d. C.), el emperador filósofo, enumera lo que aprendió de cada una de las personas importantes en su vida: “... A no enojarme con facilidad..., ser frugal en la comida..., tomar los mejores maestros..., tolerancia en el trabajo...”

 

Se trata de lo más valioso que nos han ido dejando personas que ejercieron sobre nosotros un liderazgo especial, forjador de nuestra personalidad y carácter. Podríamos denominarlo liderazgo invisible, pues su presencia e influencia apenas se notan en el momento. Es algo que emana de otros y que aprendemos, sin que nos lo enseñen deliberadamente, que hace que descubramos nuevos intereses y valores latentes en nosotros, y que influye en nuestra vocación, carrera y vida. A la larga, desarrolla lo mejor que tenemos y que podemos dar.

 

Nuestros líderes invisibles han ido apareciendo desde la niñez. De ellos aprendimos, sin darnos cuenta, más allá de lo que nos enseñaban. Su liderazgo no era solo lo que hacían, sino, sobre todo, lo que eran: un ejemplo, sin pretender predicar con él. El oro de su huella quedó en nosotros, frente a otras muchas influencias que hemos ido decantando a lo largo de la vida, como la arena del plato del buscador de oro.

 

Todos podemos identificar lo que aprendimos de estas personas. Es un buen ejercicio para templar y afinar el arpa de nuestras cualidades y posibles virtudes, a fin de ponerlas más a punto.

 

Personalmente, de mi abuelo traté de aprender su rectitud y diligencia, heredadas por mi hijo. De mi abuela, su resistencia y entereza ante contrariedades, lo que los anglosajones llaman resiliencia. De mi padre, su espíritu libre y optimista. De mi madre y hermanas, cariño infinito. De mi mujer, amor, solidaridad y lucidez...

 

Siempre hay profesores inolvidables. La calle del Pinar me sigue pareciendo “Un río entre sus dos orillas de castaños grises, con adoquines color de agua que bajan hasta la Castellana”. Con aquel profesor, la Literatura era la vida misma. Los versos de Homero sonaban como las olas suaves al romper en la nave de Odiseo.

 

Otra profesora convertía el latín en aventuras juveniles, con Julio César, Tarpeya, Coriolano o Aníbal. Transformó además aquella jauría indomable que era la clase en un coro de fieras amaestradas que cantaban con armonía. Jamás la música pudo amansar tanto.

 

Con otro gran hombre, aprendimos en el laboratorio –y después en la vida– que cualquier intento fallido no es un fracaso, sino un paso en firme hacia lo que buscamos.

 

Personas como estas nos dejaron su huella de liderazgo invisible en nuestra vida. La próxima semana hablaremos sobre las que la dejaron en nuestra carrera.

 

José Medina, Managing Partner de Odgers Berndtson

@josemedinaluna

07 febrero, 2017 | 09:32

Esta semana tuvo lugar en Madrid una de las ferias internacionales dedicadas a la Robótica y a la Inteligencia Artificial más importantes de Europa.

Estas tecnologías generarán 153.000 millones de dólares para el año 2020, según el informe Robot Revolution del Bank of America Merrill Lynch, y forman parte de las áreas claves de transformación digital de las compañías industriales junto con otros ámbitos no menos importantes como son: el Big Data, el Internet de las cosas (IoT), las tecnologías Cloud, la impresión en 3D o la realidad virtual o aumentada.

Cualquier industria que pretenda sobrevivir en su mercado deberá entender y aplicar con inteligencia estas tecnologías para jugar en la liga de los supervivientes. Y no hay discriminaciones; da igual el sector de actividad, si es global o local, o el tamaño de la compañía... Los negocios se gestionan de otra manera y requieren nuevos jugadores que tendrán que contar con excelentes competencias digitales si quieren formar parte de la plantilla titular y salir al campo de juego.

Por tanto, esta relación de nuevas habilidades y capacidades exige a los profesionales una reinvención constante y la necesidad de adaptar sus perfiles a las exigencias de unas empresas en plena transformación, lo que a menudo implica un plus de especialización digital, sobre todo en los directivos, nunca antes requerido.

Con ese escenario, ¿qué hay que hacer para seguir siendo competente?

No existen recetas mágicas, pero es importante reconocer ciertas habilidades transversales que son relevantes para desarrollarlas o mejorarlas, según el caso:

      -     Creatividad y capacidad de innovación

      -     Flexibilidad y capacidad de trabajo en entornos cambiantes

      -     Agilidad en la toma de decisiones

      -     Autoaprendizaje y capacidad de reciclaje

      -     Destreza multidisciplinar y polivalencia para trabajar en distintos puestos

      -     Visión internacional-global

      -     Capacidad de comunicación y liderazgo

      -     Dominio de las redes sociales y cultivo del branding personal

Veremos una mayor cantidad de emprendedores, una tendencia clara a trabajar más por proyectos, por objetivos y por resultados, un balanceo entre la retribución fija y variable en base al éxito, una reducción del personal en plantilla y una política salarial individualizada en base a la valía de cada profesional, no necesariamente ligada a su posición sino a su desempeño.

La necesidad de identificar los perfiles profesionales más adecuados a las exigencias de las empresas también implica una especialización nunca antes vista en las compañías de búsqueda y selección de talento. Se espera que sus profesionales cuenten con la experiencia necesaria para detectar el plus de capacitación de cada candidato, su adecuación no solo al puesto sino a la evolución del negocio y una estrategia sofisticada de rastreo para identificar y atraer el talento oculto en cualquier rincón del mundo.

 

Camino Rodríguez

Partner Technology & Digital Transformation de Odgers Berndtson

16 enero, 2017 | 15:58

Quien ataca o agrede a la situación de estrés suele ser arrogante, arriesgado, melodramático o imaginativo. Manifiesta autoconfianza social, impulsividad, energía, competitividad y autoexhibición. Es una estrategia de "moverse contra la gente", apabullando, manipulando, intimidando o persuadiendo, como formas de manejar la inseguridad.

Las conductas de ataque o agresión son:

*    Arrogante: Brillante, carismático y excesivamente seguro de sí mismo. No abandona una pelea ni reconoce sus límites. Su ego le lleva a dominar a los demás. No se responsabiliza cuando las cosas salen mal.

*    Arriesgado: Busca la emoción y poner a prueba sus límites. Asume riesgos sin considerar las consecuencias. Las reglas son aburridas e innecesarias. No dedica tiempo a ganarse a la gente. Utiliza su encanto para disimular sus errores.

*    Melodramático: Exuberante, impulsivo, arrollador, histriónico. Llama demasiado la atención y domina las reuniones hablando constantemente. Los demás creen que sus opiniones no son importantes. Se dispersa y genera confusión en los demás.

*    Imaginativo: Creativo e innovador hasta el punto de la excentricidad. Genera un millón de ideas que no lleva a la práctica y lanza iniciativas que no sigue. Los demás no le toman en serio y los confunde cuando intenta explicar sus ideas.

Quien se acerca o se mimetiza con la situación de estrés tiende a ser perfeccionista y/o servicial. Se trata de personas conformistas, obedientes y deseosas de agradar. Son las que se acercan a la gente y buscan la aprobación como forma de manejar la inseguridad.

Las conductas de acercamiento o mimetización son:

*    Perfeccionista: Le cuesta trabajo delegar. Está tan centrado en los detalles que no ve lo obvio. Le cuesta dejar las cosas si no están perfectas. Hace todo para asegurarse de todos los detalles.

*    Servicial: "Yes man". Incapaz de defender a su gente. Tan flexible que le cuesta tomar una posición. Rehúye enfrentarse a temas difíciles. Busca la opinión del jefe y evita tomar ninguna decisión más allá de lo que el jefe haya indicado.

En definitiva, una de las formas de diagnosticar el desempeño exitoso de un directivo y, al mismo tiempo, de evitar su fracaso, consiste en identificar tanto sus capacidades como sus descarriladores. Dicho de otra forma:

  1. Qué capacidades y fortalezas son las principales palancas de su liderazgo (competencias).
  2. Qué situaciones le generan mayor o menor ansiedad o estrés (descarriladores).
  3. Cómo dirime con ambas (cómo sus competencias gestionan eficazmente a sus descarriladores).

José Medina, Managing Partner de Odgers Berndtson

@josemedinaluna

 

13 enero, 2017 | 10:53

Los descarriladores de un directivo o líder se agrupan en tres tipos de conducta: formas de alejamiento de la situación o personas generadoras de estrés, formas de ataque a estas situaciones o personas, y formas de acercarse o mimetizarse con la situación o personas generadoras de estrés.

Según el perfil de personalidad y de liderazgo de cada uno, la propensión a alejarse, atacar o acercarse al estrés varía en cada uno.

La persona que tiende a alejarse del estrés suele ser, en mayor o menor grado, volátil, escéptica, cautelosa, reservada o pasiva/agresiva. Manifiesta sentimientos de inseguridad, desconfianza, hostilidad e inhibición social. Es una estrategia inconsciente de alejarse de los demás como método de manejar la inseguridad.

Las conductas de alejamiento son:

*    Volátil: la gente necesita estar atenta a su estado de ánimo, oscila entre el optimismo y el pesimismo, explota ante la más mínima falta, es visto como poco perseverante, y tiende a exabruptos emocionales que oscilan entre el entusiasmo apasionado y el rechazo intenso a personas y proyectos.

*    Escéptico: Desconfía ante los motivos de los demás y suele ser criticón. Le obsesiona lo que puede salir mal y suele no actuar por desconfianza. Está alerta ante signos de traición y desaprobación, y, si los detecta, tiene una actitud defensiva.

*    Cauteloso: Requiere segundas y terceras opiniones antes de actuar. No fija posiciones ni participa en debates. Se obsesiona y se estanca, y parece incapaz de tomar una decisión sin analizar todos los datos. Inseguro y temeroso de ser criticado.

*    Reservado: Se convierte en "invisible" y se aísla de los demás. Desaparece cuando hay conflicto o controversia. Los demás sienten su falta de "pasión": es demasiado estoico. No ofrece apoyo suficiente a los demás. Callado, algo hermético, prefiere trabajar solo.

*    Pasivo/Agresivo: Habla por hablar y agradar al otro; dice una cosa y hace otra. Parece tener una agenda privada que no comparte, y se molesta con los que obstaculizan su agenda. Muy resentido con sus superiores.

En el próximo post y último sobre este tema hablaremos sobre los dos tipos de conducta restantes y sus síntomas.

José Medina, Managing Partner de Odgers Berndtson

@josemedinaluna

11 enero, 2017 | 13:56

Parece que forma parte de la naturaleza humana contratar demasiado rápido a un directivo y, si no funciona, tardar demasiado en despedirlo.

Algo parecido ocurre en el cara y cruz que cada humano tenemos, como cuando nos enamoramos: se contrata por la cara brillante y, a pesar de la brillante, se despide por la cara oscura. ¿Cuáles son estas dos caras?

La “cara brillante” aparece en la entrevista de selección: gran CV, experiencia de éxito contrastada, personalidad agradable y atractiva, buenas referencias, etc. Hasta aquí, todo bien. En esta entrevista identificamos las características del comportamiento diario y habitual de la persona en un contexto previsible, casi todo dentro de la normalidad.

Pero, en esta entrevista, no se detectan comportamientos de la persona en situaciones que no maneja o no controla del todo: situaciones de estrés, cambio, presión de trabajo, saturación de varias tareas simultáneas, desencaje en el puesto o dificultades con compañeros. Se pueden preguntar incidentes críticos, pero nunca se está seguro de cómo evaluar la respuesta.

En otras palabras, la persona entra por lo previsible y sale después por lo imprevisible. Esto no solo afecta a la organización, sino, de forma mucho más dramática, a la carrera del directivo.

Si el principal cometido de un directivo o líder es crear y desarrollar una visión compartida y multiplicar su trabajo a través de su equipo, orientado a un objetivo (la “cara brillante”, pública), las situaciones no previstas o no controladas por la persona dan lugar a que su “cara oscura”, oculta, genere conductas disfuncionales, contraproducentes, que son predictores del fracaso de la persona.

¿Cuál es la “cara oscura” u oculta de un directivo o líder? ¿Cuáles son los mecanismos descarriladores que conducen al fracaso en el puesto y a la larga en la carrera? Estos descarriladores conviven con altas capacidades de la persona como directivo y como líder. De hecho, quedan con frecuencia enmascarados por las capacidades y “cara brillante” del directivo.

Los descarriladores son conductas que, con mayor o menor probabilidad, desarrollamos los humanos en situaciones de estrés o de presión de trabajo. Paradójicamente, estas conductas suelen coincidir con nuestros mejores puntos fuertes como personas, directivos o líderes. Pero, en estas situaciones, los usamos de forma disfuncional o inoportuna.

Por ejemplo, un líder con visión global y poco detallista y en situación de presión corre mayor o menor riesgo de tomar una decisión a la ligera. Esto es un descarrilador.

En otro ámbito, un líder detallista, propenso al micromanagement, en una situación de presión o urgencia, puede quedar inmovilizado o hasta catatónico. Esto es otro descarrilador.

Los descarriladores en un directivo son objeto de un detenido análisis en nuestra metodología de diagnóstico de liderazgo. Si tus indudables capacidades como líder son las principales causas de tu posible éxito, tus descarriladores pueden ser causa de tu fracaso en el puesto y, a la larga, en tu carrera. Con cierta frecuencia, grandes capacidades de liderazgo pueden convivir con grandes descarriladores. Algo habitual en nuestra metodología consiste en comparar altas puntuaciones de liderazgo con alto riesgo en descarriladores. Si hay correlación entre ambas, hay que prestar atención.

En los dos próximos posts, veremos los tipos de conductas en los que se agrupan estos descarriladores y cuáles son sus síntomas. Veremos que básicamente estas conductas obedecen a tres tipos: alejamiento de la situación o personas generadoras de estrés, ataque a estas situaciones o personas, y acercamiento o mimetización con las situaciones o personas generadoras de estrés.

José Medina, Managing Partner de Odgers Berndtson

@josemedinaluna

26 diciembre, 2016 | 10:05

A la velocidad con que se implementan nuevas tecnologías en los últimos lustros se viene a sumar la irrupción de la Inteligencia Artificial, donde las máquinas toman decisiones por nosotros -como en el internet de las cosas- para hacer nuestra vida más sencilla al liberarnos de tareas reiterativas o tediosas.

Inevitablemente, la aplicación de esos dos vectores a la profesión de búsqueda y selección de directivos dirige nuestro foco profesional hacia las tareas donde el valor añadido y la contribución humana resulta más evidente, valiosa e insustituible: las habilidades emocionales de los consultores expertos. Consultores capaces de aportar criterios como la persuasión, la empatía, la intuición, la interpretación, la ponderación variable, etc.

A este rol se le ha definido hace tiempo como el de un Trusted Advisor, un asesor para directivos de primer nivel que coloca a nuestra profesión en el Sanedrín de asesores de confianza de un Consejo de Administración o un Comité de Dirección. Y enfocado hacia uno de los activos más valiosos de cualquier organización: su talento directivo.

Y es que en la tarea de ajustar las necesidades internas de talento directivo con lo que ofrece/puede ofrecer un mercado exterior de candidatos -cada vez más, un mercado de demanda- cobra un enorme valor contar con un Trusted Advisor, un Consultor que pueda ofrecer una valoración profesional objetiva sobre el pool de candidatos internos y externos. Este rol fue definido hace tiempo por la prestigiosa Association of Executive Search Consultants AESC, que incluso incorporó la definición Leadership Development a sus siglas.

No sólo ocurre en Life Sciences, mi sector de especialidad; hoy en día, los candidatos más valiosos en cada segmento de cada industria son muy conscientes de su alta empleabilidad. Por ejemplo, saben perfectamente qué empleadores les resultan más atractivos, en qué corporaciones no estarían dispuestos a trabajar y de qué otras no tienen una opinión completamente formada, valorando el consejo del Consultor de Executive Search que, de nuevo, ejerce de Trusted Advisor, esta vez para la otra parte.

Hablando de candidatos del nivel CXO, la identificación inicial y su criba preliminar son tareas delegables en profesionales menos senior y quizá algún día sean realizables por máquinas. Pero la tarea de atracción final hacia un nuevo reto en una nueva organización no puede ser llevada a cabo más que por un Trusted Advisor, un Asesor de confianza que represente al futuro empleador con rigor profesional y objetividad…pero no exento de pasión por el atractivo que puede suponer un reto desconocido.

Como tantas decisiones cruciales en la vida, una vez debatidas y fijadas las condiciones profesionales y económicas adecuadas, son los sentimientos razonados los que impulsan definitivamente a los candidatos al cambio de empleo.

 

Por Luis Truchado, Socio de las prácticas de Life Sciences, Healthcare y Not-for-profit en Odgers Berndtson-Iberia

@LuisTruchado

21 diciembre, 2016 | 13:30

Entre la vorágine de alguien que vive a caballo entre Barcelona y Madrid, busco los momentos de sosiego y, estos días, releía algunos de los capítulos del libro ‘El liderazgo al estilo de los jesuitas’ de Chris Lowney. Volvía a reflexionar sobre sus principios y la actualidad de los mismos y cómo estos pueden ser de gran ayuda a los directivos y líderes de nuestras empresas. Principios básicos del autoconocimiento, el ingenio, el amor y el heroísmo como fuente de inspiración y para alcanzar el éxito no solo en el ámbito profesional, sino también en lo personal.

 

Si me preguntaran cuántos de los más de 500 directivos que he podido entrevistar a lo largo de este año 2016 han dejado huella en mi retina, tendría difícil acordarme de sus nombres, pero no de aquellos que despertaron emociones diferentes en mí. Cuando te sientas delante de personas que desearían un puesto de trabajo y un futuro mejor, y con la idea de posicionarse en un lugar donde desarrollar todo su potencial, a menudo se obstinan en no equivocarse, en no arriesgarse. Utilizan discursos y respuestas ficticias que enmascaran su personalidad real. De repente, esos perfiles caen en el saco de las “marcas blancas” y del olvido. Pero lo apasionado y fascinante de mi trabajo es cuando de repente alguien al que entrevistas, simplemente, es él mismo. En ese momento, se crea un clima y un nivel de comunicación fluido y real que provoca un acontecimiento único: estar ante un candidato diferenciado y auténtico. Y donde las palabras y los principios que os nombraba recobran sentido.

 

El liderazgo auténtico y heroico debería plasmarse en hombres y mujeres capaces de vivir adaptados a un entorno cambiante y dinámico, con capacidad de autoconocimiento, de reflexión, y redefiniendo -si cabe- cada día sus metas y logros, pero buscando ser genuinos y originales tanto en sus pensamientos como en la forma de vivir. El ingenio predispone a las personas a deshacerse del temor a lo desconocido, del apego a sus posesiones y de la actitud de “lo hacemos así porque siempre ha sido así”; y que tanto daño hace a las organizaciones. Por ello, no podemos olvidarnos del Amor, fuente y motor del líder que es capaz de identificar al ser humano en su forma más extraordinaria, al digno, al que no teme, sin codicia y que no engaña.

 

La audacia de lo imposible refleja esta actitud. Una forma de entender la vida, el talento y el negocio que hace diferentes y únicos a aquellos que la practican.

 

Jaime Ozores, Partner de Odgers Berndtson para los Sectores de Ocio y Turismo, Deportes, e-Commerce y Retail

@JaimeOzores

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