Sobre el autor

José Medina (Managing Partner de Odgers Berndtson) hablará sobre Liderazgo y Talento Directivo en general.

José ha seleccionado a altos directivos en todos los sectores y áreas funcionales, y es Doctor en Psicología, Químico Industrial (UCM) y Licenciado en ICADE, con postgrado en Organization Development (NTL de Washington) y en Executive Coaching (Cambridge University).

Jaime Ozores Ozores (Partner de Odgers Berndtson para los Sectores de Ocio y Turismo, Deportes, e-Commerce y Retail) nos hablará de Liderazgo, Valores y Nuevas Tendencias en Gestión del Talento en estos sectores.

Especializado en búsqueda y evaluación de talento directivo, Jaime es Licenciado en Derecho por la Universitat Pompeu Fabra, Máster en Dirección Comercial y Gestión de Recursos Humanos, habiéndose especializado en e-Commerce y Derecho Informático.

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Dinámica circular del éxito y del fracaso, y del liderazgo

Las acciones y decisiones secuenciales que se toman en el liderazgo no son independientes, sino que están entralazadas unas con otras, y forman una cadena.

 

Esta cadena puede constituir un círculo vicioso en el fracaso del liderazgo o un círculo virtuoso en el éxito del mismo. Así pues, cada acción es influida por las anteriores e influye en las siguientes.

 

Las dinámicas circulares, tanto del éxito como del fracaso, son las siguientes:

 

Dinamica Exito

Dinamica Fracaso

 

José Medina, Managing Partner de Odgers Berndtson

@josemedinaluna

 

 

 

 

 

04 mayo, 2018 | 12:57

La superación permanente es una de las características más importantes del Liderazgo especialmente del Liderazgo joven, de la gente con talento y con potencial.

Esta capacidad esencial del Liderazgo se resume en tres leyes, las leyes de la superación permanente.

1ª Ley: La superación permanente es un estado mental, una actitud.

“Si crees que puedes o que no puedes, siempre acertarás.” Henry Ford, 1863-1947

Lo que creemos es lo que conseguimos. Tendemos a confirmar nuestras “autoteorías”, nuestras creencias sobre nosotros mismos, sean positivas y optimistas o negativas y pesimistas.

Aunque la inteligencia puede variar de una persona a otra, finalmente es algo que, con esfuerzo, somos capaces de aumentar y desarrollar.

2ª Ley: La superación permanente es una lata: dura disciplina que sufrir y disfrutar.

“Mi meta ha sido siempre ser mejor. La mejora era el objetivo. La medalla era simplemente la última gratificación por conseguir esa meta.” Sebastián Coe, dos veces campeón olímpico y recordman mundial de 800 metros.

La superación permanente es una dura disciplina: dolorosa, una carrera de fondo. Ser cada día mejor no es un camino de rosas con el arco iris al fondo. No tiene nada de divertido. Es hacer lo que realmente te gusta cuando te apetece y también cuando no te apetece.

3ª Ley: La superación permanente es una asíntota, un viaje permanente.

“Mejor que llegar es viajar con esperanza” Dicho Japonés

Una asíntota (en este caso una asíntota horizontal) es una línea recta a la que se acerca una curva, aunque nunca llega a tocarla. La curva se acerca a la asíntota cada vez más, haciendo progresivamente menores los incrementos de mejora.

En resumen, la superación permanente es un fin en sí misma. La meta es el camino. Se trata de navegar cada vez mejor en la vida, con esperanza, optimismo y convicción, mirando en lontananza, no regateando en corto.

Las virtudes que favorecen las tres leyes de la superación permanente, así como los enemigos que la dificultan, empiezan casualmente todas por “D”.

diligencia - desidia

disciplina - dificultad

disfrute - dolor

distracción - dejadez

dominio - dispersión

desarrollo – desinterés

José Medina, Managing Partner de Odgers Berndtson

@josemedinaluna

27 abril, 2018 | 13:06

Con independencia de las competencias que he identificado en los profesionales de alto potencial, el retrato robot, o las características previas, para encuadrar y definir a un talento y líder joven puede resumirse en dos puntos: 

  1. Resultados superiores.
  2. Diferenciación clara frente al que solo es un profesional de alto rendimiento.

Resultados superiores: a la cabeza en resultados y a la cola en edad

El profesional de alto potencial es la persona que, dentro de su grupo de referencia (su promoción de estudios, sus colegas de trabajo, etc.), 

                * genera resultados superiores: está entre los 25 primeros de mejores resultados y rendimiento

                * está entre los 25 más jóvenes

Alto rendimiento frente a alto potencial

La diferencia entre ambos es que el profesional de alto rendimiento desarrolla su área y en ella da resultados significativamente superiores a los de las otras. El profesional de alto potencial y líder joven no solo desarrolla su área, sino que contribuye significativamente al desarrollo de las demás.

A mi juicio, esto no solo se limita a los resultados, sino que los mismos resultados son indicadores de un mindset o pensamiento diferente. El mindset del mero profesional de alto rendimiento se centra en su área o departamento, mientras que el del alto potencial, además de concentrarse en su área y departamento, contempla su contribución a la empresa.

El enfoque del profesional de alto rendimiento es de tipo “atómico”, de departamento, mientras que el enfoque del profesional de alto potencial o líder joven, además de atómico/ departamento, es molecular, de empresa.

Las diferencias entre ambos tipos de profesionales no son a veces obvias, pero, aunque a veces se puedan confundir en términos cuantitativos, los resultados en rendimiento y contribución a la empresa son cualitativa y significativamente diferentes a favor del profesional de alto potencial o de talento y liderazgo joven.

 

José Medina, Managing Partner de Odgers Berndtson

@josemedinaluna

 

30 mayo, 2017 | 16:11

Cuando el cambio aparece de manera sorpresiva, ya sea por una fusión que no viste venir, una reorganización interna, cualquier otra circunstancia que generó un impacto significativo en tu entorno o incluso una perdida inesperada del empleo, quiero darte algunas recomendaciones que te ayudarán a reaccionar.

En primer lugar, piensa que tu carrera no ha terminado, que puede ser una oportunidad más que una tragedia, y que después de un corto tiempo, si sabes gestionar el cambio, continuarás en una nueva posición con éxito.

Así­, reconociendo que, a pesar de las dificultades, la experiencia de un cambio es una de las lecciones que todo directivo debe experimentar en su vida, veremos algunas recomendaciones a tener en cuenta:

  1. Recuerda pensar antes de actuar.

No tomes decisiones apresuradas, tus emociones estarán desbocadas, así­ que esta es una buena regla: no tomes ninguna decisión importante en los primeros tres dí­as. Dependiendo de lo que haya pasado, estarás pensando en tu equipo, en tus finanzas, en tu reputación, en tu familia, etc.

No pensarás con claridad, así­ que resístete a tomar decisiones al menos durante esos primeros tres dí­as.

  1. Adáptate a la nueva situación.

Cuando haya pasado la primera impresión, es tiempo para empezar a ajustarse.

Tienes que comenzar a adoptar una nueva normalidad. Identifica lo que es importante para ti. Puede que descubras algunos nuevos valores que antes no formaban parte de tu catálogo: tiempo libre, balance de la vida personal y profesional, o autogestión.

Recuerda que para mantenerte equilibrado necesitas seguir haciendo deporte y mantener una vida social activa.

Haz un inventario de tus habilidades y conocimientos, y define cómo abordar un nuevo objetivo profesional. Esto requiere un compromiso apasionado de ser positivo.

Tienes que tomar la decisión de que esta experiencia servirá para hacerte mejor, en vez de angustiarte. Esta predisposición consciente mantendrá la actitud adecuada para volver a tener éxito después de un cambio importante.

  1. Ponte en marcha.

Finalmente tienes que actuar. Debes pensar en un plan de acción a varios meses con tareas y plazos especí­ficos.

En este caso, dependiendo de la naturaleza del cambio, las tareas varí­an:

  • Si hay una reorganización interna, quizás debas ganarte la confianza de tu nuevo jefe, demostrar tu aportación de valor en el nuevo puesto, aprender a moverte en el nuevo ecosistema y generar una nueva red de contactos profesionales...
  • Si te quedaste sin trabajo, debes prepararte para tu nueva actividad que será "buscar trabajo". Esa etapa en sí­ misma es una oportunidad, y tu reintegración al mundo laboral será más fácil cuanto mejor planifiques la etapa de transición.

Estas tres etapas pueden parecer muy evidentes y racionales. Sencillas de entender y aplicar. Pero, créeme, lo fácil se vuelve difícil cuando uno está nervioso y batallando con lo inesperado.

Si quieres lidiar eficazmente con el cambio y la adversidad, convierte la primera reacción: "Tengo un problema y busco que me ayuden a resolverlo", en un nuevo mensaje poderoso: "Tengo una idea clara de lo que sé hacer y dónde puedo aportar valor".

 

Camino Rodríguez

Partner Technology & Digital Transformation de Odgers Berndtson

17 mayo, 2017 | 11:04

Dicen que los cambios son lo único constante en la vida y que a la mayoría de las personas nos asustan porque despiertan sensaciones de incertidumbre y temor a perder o fracasar.

También es cierto que los humanos nos apegamos a "las rutinas" y todo lo que interfiere en ellas, suele generar resistencia.

Por eso vamos a ver algunas recomendaciones para superar esa tendencia y lidiar de forma exitosa con los cambios, en lo personal y en lo profesional. Sobre todo, cuando son inesperados y difíciles.

Adaptarse a un cambio y aceptarlo es una habilidad

1. Una de las primeras reglas de oro es adoptar pronto una ACTITUD POSITIVA.

Una buena actitud lo es todo. Concéntrate en una perspectiva positiva de la situación, buscando oportunidades que alcanzar en lugar de retos que temer.

Tu actitud es una muestra palpable de tu capacidad para enfrentarte a situaciones difíciles y suponen una magnífica ocasión para ayudarte a evolucionar y ser mañana algo distinto de lo que eres hoy.

 2. La segunda recomendación es reforzar TU IDENTIDAD.

Trata de construir una identidad más grande que vaya más allá de tu YO profesional. Las personas tenemos muchas facetas positivas, además de la profesional. Seguramente serás padre o madre, voluntario en una ONG, entrenador de baloncesto, o un estupendo chef entre tus amigos...

Tu YO personal tiene un amplio espectro y debes encontrar espacio para que todas esas facetas convivan y se enriquezcan. Así, si un día surge un cambio inesperado, no sentirás que se desmorona todo tu mundo.

3. Y, en tercer lugar, toma conciencia de las muchas cosas que tienes LA FORTUNA de tener en tu vida. Eso es algo que a menudo solemos pasar por alto, y que es fundamental. 

Enumera todo aquello que sea importante para ti y que favorezca la calidad de vida. Reflexionar sobre eso te hará sentir más fuerte y seguro de ti mismo.

Así, una persona con una buena “actitud”, que desarrolle “múltiples identidades” y que sea consciente de las “cosas buenas que tiene en la vida” es exactamente la clase de persona con más posibilidades de adaptarse con éxito a cualquier cambio.

 

Camino Rodríguez

Partner Technology & Digital Transformation de Odgers Berndtson

21 marzo, 2017 | 13:29

Explorando nuestra carrera en la empresa, el liderazgo más profundo proviene a veces de personas que no necesariamente eran nuestros jefes directos, aun habiéndolos tenido muy buenos. De estos últimos aprendimos a ser buenos directivos: orientarnos a resultados, trabajar en equipo, saber liderar y mandar, cooperar con otros departamentos, etc. En general, a construir nuestro perfil hard de capacidades y experiencias directivas, condición necesaria en el desempeño eficaz de nuestra tarea.

Pero hay otros que influyeron, más profundamente, en nuestro perfil soft de intereses y valores. Un gran director, de quien nunca dependí, fue clave en mi decisión entre petroquímica o recursos humanos. Todos hemos conocido a personas que sin pretenderlo también ejercieron su liderazgo invisible sobre nosotros y en nuestra vida.

Personalmente tengo el recuerdo imborrable de Harold Bridger a quien conocí en Estados Unidos allá por los 80. Era un ejemplo de coherencia entre valores predicados y practicados, sin pretender evangelizar.

Durante tres días en El Paular aprendió a jugar al mus, y descubrió y disfrutó los excelentes churros del desayuno. En una visita al Museo del Prado preguntó a una señora por qué observaba los cuadros tapándose un ojo con una mano y utilizando la otra a modo de catalejo. Ella respondió que prescindiendo del marco y de la pared entraba en el cuadro en toda su profundidad. Harold quedó maravillado con la idea e inmediatamente observó así todos los cuadros, asombrado del prodigioso descubrimiento. Ya tenía entonces 88 años y se comportaba ante las cosas nuevas con la frescura e inocencia de un niño.

Harold murió a los 95 años en plena actividad profesional. De él aprendí que jamás me retiraré del trabajo que me apasiona. Su liderazgo como consultor era también invisible. De él emanaba una forma de ser y de actuar espontánea, alineada y coherente con sus valores. Lo más importante que se aprendía de él era el ser eternamente joven de espíritu y de cuerpo, asombrándose, disfrutando y aprendiendo cada día, con la luz del sol, muchas cosas que pasan desapercibidas para los demás.

Repasar los líderes invisibles que hemos tenido en nuestra vida es volver al pasado para reencontrarnos y descubrirnos distintos en el presente. Es probablemente el liderazgo más exquisito que hemos recibido y aprendido en libertad.

No es por tanto casualidad que en aquella deliciosa película Mejor Imposible, con un maníaco depresivo Jack Nicholson y una desesperada Helen Hunt, que se preguntaba cuándo podría tener un novio normal, al pedirle ella que le dijera algo hermoso, él rompe su coraza neurótica y descubre que la quiere no solo por todo lo bueno que ella tiene, sino por su liderazgo invisible: “Tú me has hecho ser mejor y me has ayudado a descubrir las cosas buenas que hay en mí”.

 

José Medina, Managing Partner de Odgers Berndtson

@josemedinaluna

14 marzo, 2017 | 11:51

El próximo mes de Mayo se cumplen 25 años de mi comienzo en la profesión de Executive Search y la tentación de revisar la evolución que ha experimentado me resulta irresistible.  Siendo Licenciado en Farmacia de formación, llegué a la profesión de headhunter procedente del sector Life Sciences; casi por casualidad, pero siempre me ha fascinado su origen (aquí escribí sobre ello), su desarrollo, su adaptación y su futuro.

Lo más fácil sería hacer hincapié en el efecto transformador de la tecnología; demasiado fácil.  En 1992 la mayor innovación ofimática que pudimos emprender fue una máquina de fax con papel normal en vez de papel térmico. Ni había redes sociales, ni internet, ni buscadores, ni correo electrónico. Y, sin embargo, muchos de los “fundamentals” de la profesión se siguen manteniendo hoy y otros han evolucionado de manera poco predecible. Las innovaciones tecnológicas que aparecen cada día no se detendrán y el valor del discernimiento humano se pondrá en cuestión frente a los robots.

Tras la crisis financiera del 2008 y el rebote de 2011-12, los inversores pasaron a buscar oportunidades de alto riesgo y altos retornos, enfocándose –entre otros sectores- hacia la salud y Life Sciences, la ingeniería genética o los wearables. Cuando podamos decir definitivamente que las diversas crisis quedaron atrás, el contexto económico y empresarial no habrá vuelto al estado anterior a aquéllas. En el “New Normal”, el entorno resultante será diferente del pasado, pero no menos rico en posibilidades para los que estén preparados.

Por ejemplo, ahora se requieren nuevas habilidades como la transversalidad o el trabajo en matriz, que resultan esenciales para desarrollar capacidad de reacción y una flexibilidad moderna. Y al mismo tiempo, aunque una organización se esfuerce en desarrollar talento, algunas personas siempre eligen las opciones más conservadoras, cómodas y conocidas, atrapadas en su zona de confort y distanciadas de la primera línea de responsabilidad y desarrollo profesional.

Una consecuencia evidente es que nuestra/mi profesión no volverá a ser lo que fue en los 90, ni en los dos miles, aunque le pese a algunos colegas. Gran parte de la actual actividad de headhunting está ocurriendo en clientes más pequeños que las corporaciones tradicionales: empresas o Divisiones que viven etapas iniciales de crecimiento o están escalando un éxito inicial. También, en empresas que viven un entorno de constante  evolución y cambio. Todas ellas tienen en común un espíritu emprendedor y pionero que reta los estándares establecidos.

La mayoría necesitan más servicios de desarrollo del liderazgo que búsquedas tradicionales, o hacer benchmarking de sus equipos directivos. Necesitan Trusted Advisors para identificar, desarrollar y vincular el talento trans-generacional de su organización. Y los Trusted Advisors para este tipo de empresas que van a aprovechar el “New Normal” tienen un enfoque y una imbricación en su estrategia muy diferente de la relación transaccional que fue suficiente tener en el “Old Normal”.

Otro ejemplo sería la situación de muchos candidatos. Hemos pasado de un mercado de oferta en que la llamada de un headhunter tenía un aroma premium de exclusividad y mejora, a un estado donde los candidatos tienen un acceso más directo a clientes finales y ofertas globales. Hoy, esas llamadas pueden ser de un desconocido basado en otro país, -que difícilmente conocerá la cultura empresarial del cliente- y además, la posición puede suponer un cambio en paralelo, estar basada en un tercer país…

Y finalmente, una habilidad que se puede aprender y desarrollar: la Inteligencia Emocional. Hoy en día, los productos se diferencian poco y los medios están al alcance de todos, luego un/a directivo/a capaz de formar, motivar, desarrollar e inspirar, lo hará gracias a su habilidad en las relaciones interpersonales. Algunos directivos son capaces de cumplir con su tarea, pero les cuesta trabajar con sus iguales, relacionarse con colaboradores o lograr alineamiento y consenso. Ahora mismo, 25 años después, existen herramientas contrastadas de desarrollo de liderazgo que pueden ayudar y que evidencian que en nuestra profesión convergen el Executive Search y el liderazgo que un tiempo viajaron por caminos separados. 

@LuisTruchado

Por Luis Truchado, Socio de las prácticas Life Sciences/Healthcare, Chemicals y Not-for-profit de Odgers Berndtson Iberia.

07 marzo, 2017 | 09:48

Hacer balance de los líderes invisibles que han pasado por nuestra vida nos hará, sin duda, profundizar y perfilar las cualidades que nos definen en el presente, y mejorarlas en el futuro, gracias a la huella que nos dejaron en el camino.

 

En sus Soliloquios o Pensamientos, Marco Aurelio (121-180 d. C.), el emperador filósofo, enumera lo que aprendió de cada una de las personas importantes en su vida: “... A no enojarme con facilidad..., ser frugal en la comida..., tomar los mejores maestros..., tolerancia en el trabajo...”

 

Se trata de lo más valioso que nos han ido dejando personas que ejercieron sobre nosotros un liderazgo especial, forjador de nuestra personalidad y carácter. Podríamos denominarlo liderazgo invisible, pues su presencia e influencia apenas se notan en el momento. Es algo que emana de otros y que aprendemos, sin que nos lo enseñen deliberadamente, que hace que descubramos nuevos intereses y valores latentes en nosotros, y que influye en nuestra vocación, carrera y vida. A la larga, desarrolla lo mejor que tenemos y que podemos dar.

 

Nuestros líderes invisibles han ido apareciendo desde la niñez. De ellos aprendimos, sin darnos cuenta, más allá de lo que nos enseñaban. Su liderazgo no era solo lo que hacían, sino, sobre todo, lo que eran: un ejemplo, sin pretender predicar con él. El oro de su huella quedó en nosotros, frente a otras muchas influencias que hemos ido decantando a lo largo de la vida, como la arena del plato del buscador de oro.

 

Todos podemos identificar lo que aprendimos de estas personas. Es un buen ejercicio para templar y afinar el arpa de nuestras cualidades y posibles virtudes, a fin de ponerlas más a punto.

 

Personalmente, de mi abuelo traté de aprender su rectitud y diligencia, heredadas por mi hijo. De mi abuela, su resistencia y entereza ante contrariedades, lo que los anglosajones llaman resiliencia. De mi padre, su espíritu libre y optimista. De mi madre y hermanas, cariño infinito. De mi mujer, amor, solidaridad y lucidez...

 

Siempre hay profesores inolvidables. La calle del Pinar me sigue pareciendo “Un río entre sus dos orillas de castaños grises, con adoquines color de agua que bajan hasta la Castellana”. Con aquel profesor, la Literatura era la vida misma. Los versos de Homero sonaban como las olas suaves al romper en la nave de Odiseo.

 

Otra profesora convertía el latín en aventuras juveniles, con Julio César, Tarpeya, Coriolano o Aníbal. Transformó además aquella jauría indomable que era la clase en un coro de fieras amaestradas que cantaban con armonía. Jamás la música pudo amansar tanto.

 

Con otro gran hombre, aprendimos en el laboratorio –y después en la vida– que cualquier intento fallido no es un fracaso, sino un paso en firme hacia lo que buscamos.

 

Personas como estas nos dejaron su huella de liderazgo invisible en nuestra vida. La próxima semana hablaremos sobre las que la dejaron en nuestra carrera.

 

José Medina, Managing Partner de Odgers Berndtson

@josemedinaluna

07 febrero, 2017 | 09:32

Esta semana tuvo lugar en Madrid una de las ferias internacionales dedicadas a la Robótica y a la Inteligencia Artificial más importantes de Europa.

Estas tecnologías generarán 153.000 millones de dólares para el año 2020, según el informe Robot Revolution del Bank of America Merrill Lynch, y forman parte de las áreas claves de transformación digital de las compañías industriales junto con otros ámbitos no menos importantes como son: el Big Data, el Internet de las cosas (IoT), las tecnologías Cloud, la impresión en 3D o la realidad virtual o aumentada.

Cualquier industria que pretenda sobrevivir en su mercado deberá entender y aplicar con inteligencia estas tecnologías para jugar en la liga de los supervivientes. Y no hay discriminaciones; da igual el sector de actividad, si es global o local, o el tamaño de la compañía... Los negocios se gestionan de otra manera y requieren nuevos jugadores que tendrán que contar con excelentes competencias digitales si quieren formar parte de la plantilla titular y salir al campo de juego.

Por tanto, esta relación de nuevas habilidades y capacidades exige a los profesionales una reinvención constante y la necesidad de adaptar sus perfiles a las exigencias de unas empresas en plena transformación, lo que a menudo implica un plus de especialización digital, sobre todo en los directivos, nunca antes requerido.

Con ese escenario, ¿qué hay que hacer para seguir siendo competente?

No existen recetas mágicas, pero es importante reconocer ciertas habilidades transversales que son relevantes para desarrollarlas o mejorarlas, según el caso:

      -     Creatividad y capacidad de innovación

      -     Flexibilidad y capacidad de trabajo en entornos cambiantes

      -     Agilidad en la toma de decisiones

      -     Autoaprendizaje y capacidad de reciclaje

      -     Destreza multidisciplinar y polivalencia para trabajar en distintos puestos

      -     Visión internacional-global

      -     Capacidad de comunicación y liderazgo

      -     Dominio de las redes sociales y cultivo del branding personal

Veremos una mayor cantidad de emprendedores, una tendencia clara a trabajar más por proyectos, por objetivos y por resultados, un balanceo entre la retribución fija y variable en base al éxito, una reducción del personal en plantilla y una política salarial individualizada en base a la valía de cada profesional, no necesariamente ligada a su posición sino a su desempeño.

La necesidad de identificar los perfiles profesionales más adecuados a las exigencias de las empresas también implica una especialización nunca antes vista en las compañías de búsqueda y selección de talento. Se espera que sus profesionales cuenten con la experiencia necesaria para detectar el plus de capacitación de cada candidato, su adecuación no solo al puesto sino a la evolución del negocio y una estrategia sofisticada de rastreo para identificar y atraer el talento oculto en cualquier rincón del mundo.

 

Camino Rodríguez

Partner Technology & Digital Transformation de Odgers Berndtson

16 enero, 2017 | 15:58

Quien ataca o agrede a la situación de estrés suele ser arrogante, arriesgado, melodramático o imaginativo. Manifiesta autoconfianza social, impulsividad, energía, competitividad y autoexhibición. Es una estrategia de "moverse contra la gente", apabullando, manipulando, intimidando o persuadiendo, como formas de manejar la inseguridad.

Las conductas de ataque o agresión son:

*    Arrogante: Brillante, carismático y excesivamente seguro de sí mismo. No abandona una pelea ni reconoce sus límites. Su ego le lleva a dominar a los demás. No se responsabiliza cuando las cosas salen mal.

*    Arriesgado: Busca la emoción y poner a prueba sus límites. Asume riesgos sin considerar las consecuencias. Las reglas son aburridas e innecesarias. No dedica tiempo a ganarse a la gente. Utiliza su encanto para disimular sus errores.

*    Melodramático: Exuberante, impulsivo, arrollador, histriónico. Llama demasiado la atención y domina las reuniones hablando constantemente. Los demás creen que sus opiniones no son importantes. Se dispersa y genera confusión en los demás.

*    Imaginativo: Creativo e innovador hasta el punto de la excentricidad. Genera un millón de ideas que no lleva a la práctica y lanza iniciativas que no sigue. Los demás no le toman en serio y los confunde cuando intenta explicar sus ideas.

Quien se acerca o se mimetiza con la situación de estrés tiende a ser perfeccionista y/o servicial. Se trata de personas conformistas, obedientes y deseosas de agradar. Son las que se acercan a la gente y buscan la aprobación como forma de manejar la inseguridad.

Las conductas de acercamiento o mimetización son:

*    Perfeccionista: Le cuesta trabajo delegar. Está tan centrado en los detalles que no ve lo obvio. Le cuesta dejar las cosas si no están perfectas. Hace todo para asegurarse de todos los detalles.

*    Servicial: "Yes man". Incapaz de defender a su gente. Tan flexible que le cuesta tomar una posición. Rehúye enfrentarse a temas difíciles. Busca la opinión del jefe y evita tomar ninguna decisión más allá de lo que el jefe haya indicado.

En definitiva, una de las formas de diagnosticar el desempeño exitoso de un directivo y, al mismo tiempo, de evitar su fracaso, consiste en identificar tanto sus capacidades como sus descarriladores. Dicho de otra forma:

  1. Qué capacidades y fortalezas son las principales palancas de su liderazgo (competencias).
  2. Qué situaciones le generan mayor o menor ansiedad o estrés (descarriladores).
  3. Cómo dirime con ambas (cómo sus competencias gestionan eficazmente a sus descarriladores).

José Medina, Managing Partner de Odgers Berndtson

@josemedinaluna

 

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