Convertir la novedad en valor

Francisco González Bree

Convertir la Novedad en Valor es un blog de Francisco González Bree sobre la Creatividad, la Tecnología y la Innovación. El autor analiza el impacto actual de la innovación en el rendimiento de las empresas y los estándares de vida de las personas y observa las necesidades del mercado y las tecnologías en un futuro no muy lejano.

Luis Ferrándiz

Francisco González Bree es Doctor en Business Administration y trabaja en la actualidad como director académico del Master in Business Innovation (MBI) de Deusto Business School. Colaboró como Director de Marketing en Anboto nombrada mejor start up del mundo en 2010 y en Sher.pa. Ha trabajado más de 15 años en puestos directivos en multinacionales y más de 6 años ayudando como tutor y mentor a decenas de empresas de todos los tamaños y sectores con sus planes y modelos de negocio.

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Tunnel LightsEsta semana podíamos leer tres artículos muy interesantes sobre cómo cultivar el talento creativo y escoger la mejor estrategia para dinamizar la innovación en la organización. El primer artículo de Personnel Today resume algunos de los consejos que ofrecía Sir Ken Robinson en su conferencia inaugural en HR Tech World London. El renombrado experto en creatividad e innovación considera que la función de Recursos Humanos debe actuar como el motor principal en construir una cultura organizacional que integre el ciclo operacional y el ciclo innovador. Uno de los retos que identifica Sir Ken es que si creamos departamentos o equipos de creatividad estamos enviando el mensaje de que otras personas no lo son. Por lo tanto, Recursos Humanos puede fomentar nuevos estilos de liderazgo en los que se cultive el talento de todos, no sólo de los departamentos especiales.

En mi opinión, Sir Ken tiene mucha razón en lo que propone. En mis clases de creatividad e innovación explico que la autora Jane Henry sintetizaba hace más de 15 años en su libro Creativity and Perception in Management una seria de teorías de la creatividad. Estas teorías van desde los años 50 hasta nuestros días. Según Jane, en los años 50 se pensaba que creatividad estaba en manos de unos pocos elegidos. En los años 60 se empezó a considerar que la creatividad es una habilidad para la flexibilidad mental y lo más importante es que se podía aprender. En los años 70 se observó que el papel de la experiencia era importante para la creatividad. En los años 80 se incorporó la motivación intrínseca. En los años 90 se encontró que el clima organizacional y el contexto social eran importantes para favorecer la creatividad. Todos estos factores tienen alguna repercusión en la creatividad. Al mismo tiempo, existe otro concepto conocido como “serendipia” que favorece la creatividad. La serendipia define los descubrimientos o hallazgos afortunados e inesperados que se producen cuando se está buscando otra cosa distinta. En la actualidad, las empresas están gestionando la serendipia en centros de innovación dentro de ecosistemas innovadores. La conclusión de Sir Ken Robinson y Jane Henry es similar: la clave es nutrir el talento humano dentro de la organización y crear el ambiente adecuado donde pueda florecer.

El segundo artículo es de la autora Anne Marie Knott para Harvard Business Review y ofrece algunas claves que explicarían los motivos por los que las  empresas cada vez trabajan peor la disciplina de la innovación. Lo realmente sorprendente, según la autora, no es que la innovación sea más difícil que en épocas anteriores sino que simplemente las empresas no dominan la disciplina de la innovación. Una de las claves es que muchas empresas siguen operando con una lógica basada en la competencia estratégica dentro de su industria o sector mientras que la revolución tecnológica está permitiendo que cada vez surjan más oportunidades multisectoriales. El tercer artículo es de Bob Weiler para Forbes y se centra justamente en este punto explicando que algunas tecnologías emergentes como la inteligencia artificial, el internet de las cosas o la realidad virtual y augmentada están generando oportunidades entre sectores. En mi opinión, muchos expertos consideran que el desarrollo imparable de las tecnologías disruptivas será una fuente de innovación multisectorial pero es fundamental fomentar al mismo tiempo la creatividad y la innovación a nivel organizativo y a nivel individual. En caso contrario, según explica Anne muchas empresas seguirán empeorando en el liderazgo y gestión de la innovación lo cual impactará negativamente en el rendimiento de la empresa.

15 marzo, 2017 | 20:45

WhiteLineEsta semana podíamos leer un artículo muy interesante sobre cómo la mayoría de las personas se pueden sentir amenazadas por la creatividad. La doctora Jennifer Mueller ha investigado los sesgos contra la creatividad y  resume en un artículo para Quartz algunas de las conclusiones de su último libro Creative Change: Why We Resist It … How We Can Embrace It. Para Jennifer, el problema comienza con la educación ya que muchos profesores, a pesar de considerar que la creatividad es importante, la asocian con las artes. De esta manera minimizan el papel que podría tener la creatividad en otras disciplinas como las matemáticas, la ciencia o los deportes. Asimismo, es frecuente que a los estudiantes más creativos se les etiqueten como perturbadores considerando el pensamiento “fuera de la caja” como un problema más que como una virtud.

El mundo de la ciencia y la investigación también sufre este problema. A pesar de que el propósito de una revista científica es publicar nuevas ideas, un reciente estudio  realizado en el sector de la medicina encontró que 12 de los 14 artículos disruptivos más citados fueron originalmente rechazados de forma fulminante en las fases iniciales. En otro estudio se encontró que las personas encargadas de evaluar las propuestas de subvenciones científicas siempre otorgaban una clasificación más baja a las propuestas altamente novedosas. Un problema que han identificado los expertos que explicaría estos comportamientos está relacionado con la necesidad que tenemos los humanos de buscar respuestas correctas. Ante la creciente avalancha de información y estímulos de todo tipo  intentamos hacer frente a la complejidad por medio de la búsqueda de la simplicidad. Buscamos respuestas correctas a los problemas a los que nos enfrentamos, pero la paradoja es que una respuesta correcta no suele ser creativa. Es decir, que una elección será correcta si coincide con un paradigma de pensamiento y las ideas creativas necesariamente buscan romper los paradigmas. Un interesante hallazgo de Jennifer y sus colaboradores es que las personas que están motivadas para elegir una solución correcta demuestran tener un sesgo negativo claro (pero no reconocido) contra la creatividad. Esto sucede incluso cuando intentan aparentar lo contrario afirmando que aprecian la creatividad. 

Sucede que en el mundo empresarial pasa algo parecido ya que varios estudios han encontrado que los ejecutivos se sienten poco preparados para reconocer y aceptar soluciones creativas. Estos resultados muestran que las nuevas ideas son rechazadas de forma sistemática en la mayoría de las empresas, incluso aquellas que dicen que quieren más innovación. Hace unos meses Jennifer Deal, en otro interesante artículo publicado en el Wall Street Journal, indicaba que el problema no está en que las empresas tengan un déficit de ideas creativas, el gran problema es que los directivos no saben identificar cuáles son las ideas creativas sobre las que se debería actuar. Distintos investigadores como Justin Berg, Jenifer Deal, Jennifer Mueller o Jeff Lowenstein ofrecen puntos de vista similares en relación a este tema. Han descubierto que los directivos en posición de tomar decisiones tienden a evaluar las ideas en base a la viabilidad y encaje con lo que la organización está haciendo en la actualidad. Asimismo, prefieren ideas menos creativas que las que eligen sus clientes que tienden a ser más creativas. Esto sucede con más intensidad en las organizaciones que tienen culturas muy fuertes y estáticas. Los resultados de estas investigaciones son claros, no importa lo mucho que los líderes expresen su deseo de mayor creatividad, a la hora de la verdad cuando se tiene que gastar dinero para que una idea tenga éxito, el cálculo suele ser que una disrupción es impredecible y la imprevisibilidad se tiende a ver como un riesgo o una amenaza que hay que eliminar.

En conclusión, tan importante es fomentar que los empleados sean más creativos como que los líderes con poder de toma de decisiones sean capaces de seleccionar las mejores ideas creativas. Para ello, la mejor opción es dominar la disciplina de la innovación que es la que se ocupa precisamente de llevar con éxito las mejores ideas creativas a los distintos mercados.

07 marzo, 2017 | 21:25

MolinoEsta semana podíamos leer algunos estudios y noticias muy interesantes sobre la competitividad, el progreso tecnológico y la innovación. El primer artículo de los autores Ufuk Akcigit, John Grigsby y Tom Nicholas para Harvard Business Review analiza la edad de oro de la invención en Estados Unidos. Dicha época sucede entre finales del siglo XIX y principios del siglo XX y está asociada con algunos de los grandes pioneros tecnológicos como Thomas Edison, Nikola Tesla o Graham Bell entre otros. Los autores profundizan en su estudio al conectar información de millones de patentes con áreas geográficas para identificar zonas claramente innovadoras. En aquella época, la innovación floreció en áreas densamente pobladas favoreciendo la interacción de las personas, donde los mercados financieros eran fuertes y los inventores tenían acceso a mercados bien conectados. Aquellas zonas que estaban más abiertas económica y socialmente a nuevas ideas disruptivas tendían a ser más innovadoras. Algunos ejemplos destacados podían ser los estados de New Jersey, Massachusetts o Connecticut entre otros.

El segundo estudio corresponde al EU Regions Competitiveness Index 2016 que analiza el nivel de competitividad de las regiones europeas. El estudio analiza dimensiones básicas (instituciones, estabilidad macroeconómica, infraestructuras, sanidad y educación básica), eficiencia (educación superior y aprendizaje a lo largo de la vida, eficiencia en el mercado laboral y tamaño de los mercados) e innovación (preparación tecnológica, sofistificación empresarial e innovación). Los resultados para España no son nada positivos ya que si observamos los cambios entre el año 2010 y el 2016 vemos que cuatro regiones han retrocedido (Cataluña, Valencia, Andalucía y Murcia). El resto de regiones en este intervalo de 6 años permanecen estables pero aún así continúan muy alejadas de las zonas más innovadoras de Europa. Teniendo en cuenta que estos días se está hablando de las grandes incertidumbres europeas y la polémica fórmula de la Unión a dos velocidades es fundamental apostar de forma decidida por la innovación. De otra manera será muy difícil que España realmente esté en la primera velocidad europea.

Esta semana también conocíamos los datos publicados por la Oficina Europea de Patentes (OEP) sobre solicitudes de patentes y concesiones. En 2016 se contabilizaron 1.588 solicitudes de patentes alcanzando un crecimiento respecto al año anterior del 2,6%. Por otra parte, se patentaron oficialmente 752 novedades lo que supone un crecimiento del 47,5%. Estos datos son positivos pero no suficientes. España ocupa el puesto 17 a nivel mundial y se encuentra por detrás de otras economías europeas como Alemania que alcanza las 25.086 patentes o Francia con 10.486 patentes. También debemos tener en cuenta que desde el año 2010 los esfuerzos en I+D+i con relación al PIB han bajado desde el 1,40% en 2010 hasta el 1,22% en 2015. Hace un año y medio la Unión Europea publicaba un informe sobre algunas estimaciones del gasto en I+D de los países de las principales economías. Mientras algunos países como Corea del Sur, Japón, Estados Unidos, Finlandia o Dinamarca superan ampliamente la barrera del 3% nosotros todavía seguimos muy lejos de este objetivo. El objetivo de la Comunidad Europea es alcanzar el 3% de inversión sobre el PIB en I+D para el 2020.

Robert Atkinson, coautor del estudio de innovación Global del ITIF, explicaba hace un año que adoptar políticas positivas para el ecosistema innovador global producirá beneficios para los ciudadanos. Los países más innovadores se caracterizan, entre otras cosas, por invertir en ciencia, capital humano, así como por desarrollar políticas fiscales que incentiven la innovación. Si analizamos el impacto de la innovación desde una perspectiva basada en zonas o regiones del mundo, podemos apreciar que las regiones económicas innovadoras muestran mejores rendimientos en términos de empleo y estándares de vida. Si analizamos el tema desde el punto de vista empresarial encontramos una relación entre el rendimiento de la empresa y la elección de la estrategia de innovación, donde el nivel y el crecimiento del rendimiento es mayor en empresas con esfuerzos persistentes en I+D. La innovación es esencial para el progreso y el desarrollo económico. En nuestras manos está mejorar nuestro puesto en los índices de innovación de cara a estar en el futuro en la primera velocidad europea.

28 febrero, 2017 | 21:40

TerminatorEsta semana podíamos leer varios artículos muy interesantes sobre la inteligencia artificial. En el primero de estos artículos Sandhya Venkatachalam propone en Forbes que la inteligencia artificial será probablemente la megatendencia tecnológica más importante en el 2017. En la actualidad, estamos creando un mundo donde las máquinas están empezando a entender y anticipar lo que las personas queremos hacer. Al mismo tiempo parece que la evolución de la inteligencia artificial se está acelerando en los últimos años. Hace medio año escribí en este blog una serie de tres artículos sobre la inteligencia artificial y el diseño de un mundo mejor en el que repasaba la evolución de este concepto. El famoso matemático británico Alan Turing ya realizó una predicción en el año 1951 augurando que cabía esperar que en algún momento las máquinas tomasen el control. En 1956 los investigadores John McCarthy, Marvin Minsky, Allen Newell, Arthur Samuel y Herbert Simon acuñaron la expresión “inteligencia artificial”. Por cierto, Herbert Simon puede ser considerado como un polímata con una de las mentes más brillantes de los últimos años habiendo recibido tanto un premio Nobel en economía en 1978 como el premio Turing en 1975. En 1958 distintos expertos matemáticos y científicos como John von Neumann y Stanislaw Ulam se interesaron por el momento hipotético en el que el desarrollo exponencial de la tecnología desencadenará un crecimiento fuera de control que resultará en un momento de máxima incertidumbre para la civilización humana. Este momento se conoce como singuralidad tecnológica.

El autor de ciencia ficción Vernor Vinge publicó un artículo muy referenciado sobre la singularidad tecnológica titulado “The Coming Technological Singularity: How to Survive in the Post-Human Era”. Vernor abordaba temas como la inteligencia superhumana, redes computacionales, interfaces cerebro-máquina y ciencia biológica haciéndonos reflexionar sobre las limitaciones del conocimiento humano y el desarrollo autónomo de la inteligencia artificial. En los últimos 10 años una persona que ha profundizado en la singularidad tecnológica es el polímata Raymond Kurzweil que es inventor, músico, escritor, empresario y científico especializado en inteligencia artificial. Desde hace 5 años es también director de ingeniería de Google. Su obra se caracteriza por haber realizado predicciones sobre el futuro de la humanidad en los libros “La era de las máquinas inteligentes, 1990” y “La era de las máquinas espirituales, 1999”. En este segundo libro Kurzweil propuso la "ley de rendimientos acelerados" en relación a los incrementos en las tasas de progresos tecnológicos y sus impactos. Su último libro “La singularidad está cerca, 2006” nos avisa de la proximidad de la singularidad tecnológica. Algunos expertos como Kurzweil prevén alcanzar la singularidad en algún punto entre el 2030 y el 2045. Sin embargo, algunas predicciones de otros investigadores que analizan el tema son menos próximas en el tiempo. Según un estudio de Vincent C. Müller y Nick Bostrom con expertos en inteligencia artificial en 2013 se estimaba que hay un 50% de probabilidad de alcanzar una máquina inteligente de alto nivel para el año 2040 y una máquina superinteligente para el 2070. Entonces, ¿En qué punto nos encontramos realmente con la inteligencia artificial? Y más importante ¿Qué tienen que hacer las empresas en relación a estas megatendencias tecnológicas?

En su artículo para Forbes, Sandhya plantea que para que una máquina sea considerada inteligencia artificial debe ser consciente en el sentido que conozca el contexto y el lenguaje humano. Debe tener la capacidad de análisis, tratando datos y el contexto para aprender. Debe ser adaptativa utilizando dicho aprendizaje para adaptarse y mejorar. Debe poder anticiparse entendiendo los mejores movimientos posibles. Por último, debe ser autónoma interactuando independientemente sin programación explícita. Según el autor, los sistemas que vemos hoy en día como Siri de Apple solo pueden hacer algunas de estas cosas de manera parcial. Sin embargo, este año se dan ciertos factores que están poniendo la inteligencia artificial en las agendas de los directivos. Por una parte, todo lo que nos rodea se está convirtiendo en un dispositivo conectado. En segundo lugar, la computación es cada día más barata. En tercer lugar, las máquinas que aprenden son la nueva fuente o motor de las empresas. En otro interesante artículo de Ajay Agrawal, Joshua S. Gans y Avi Goldfarb para MIT los autores explican porque los directivos de las empresas deben considerar la inteligencia artificial como fuente de valor. En dicho artículo los autores explican que los avances de la inteligencia artificial han reducido los costes estimados que supone la predicción. Los datos permiten a los directivos predecir mejor, tener mejores criterios para la toma de decisiones. Es fundamental para el directivo entender que se necesitan una serie de nuevos talentos y experiencia para predecir mejor y comprender el valor de una toma de decisiones mejorada o potenciada. La inteligencia artificial es el complemente ideal para las metodologías de prospectiva que escanean los "futuros probables", "futuros plausibles", "futuros posibles" y sobre todo “futuros preferibles”. Herramientas como la hoja de ruta tecnológica o la planificación de escenarios pueden potenciarse con el uso de sistemas inteligentes que ayuden a las empresas a navegar hacia estos futuros preferibles identificando amenazas y oportunidades.

20 febrero, 2017 | 13:04

TransformationEsta semana podíamos leer un interesante artículo de Peter Dahlström, Liz Ericson, Somesh Khanna y Jürgen Meffert en Digital Mckinsey sobre la reinvención radical del negocio. Es importante introducir antes de comentar el mencionado artículo dos conceptos importantes. El primer concepto son las “competencias centrales” de los profesores C. K. Prahalad y Gary Hamel en alusión a la combinación armonizada de múltiples recursos y habilidades que distinguen a una empresa en el mercado. Estas cualidades incluyen el aprendizaje colectivo de la organización, la coordinación de las diversas habilidades de producción y la integración de las múltiples corrientes tecnológicas. Asimismo, deben cumplir tres requisitos que son: proveer acceso potencial a una amplia variedad de mercados, contribuir a los beneficios percibidos por el cliente y usuario y ser difíciles de imitar por los competidores. El segundo concepto son las “capacidades dinámicas” de los autores David Teece, Gary Pisano y Amy Shuen que supone la habilidad de la empresa de modificar o adaptar de forma continua su base de recursos y capacidades de manera que se encuentre siempre adaptada a entornos de cambios rápidos. Teece explicaba en 2007 que las capacidades dinámicas son difíciles de imitar por la competencia y necesarias para adaptarse a clientes cambiantes y nuevas oportunidades tecnológicas. Este concepto también influye en la capacidad de la empresa para desarrollar nuevos productos, servicios, procesos y modelos de negocio.

El artículo publicado esta semana en Mckinsey aborda  justamente la necesidad de reinventar de forma radical la empresa por medio de la transformación del núcleo del negocio. Esta tarea no es sencilla ya que este núcleo del negocio está relacionado tanto con las competencias centrales como con las capacidades dinámicas. Según proponen los autores del artículo, en el núcleo de una empresa está la propuesta de valor del negocio arraigada en la estrategia y habilitada por las personas, los procesos y la tecnología. Estos elementos son tan importantes que cualquier transformación que no los tenga en cuenta tenderá a fracasar. En mi opinión, incluso se tendrían que incluir algunas dimensiones adicionales de la innovación. Por ejemplo, la cultura que debe crear una atmósfera de confianza y respeto mutuo, colaboración y experimentación, retando al status quo constantemente, orientada al cliente y nutriendo la diversidad. Otra dimensión importante son los entornos del trabajo que deben facilitar la colaboración y el intercambio, con variedad de espacios, nutriendo ciertos comportamientos deseados y diseñado para atraer y retener personas.

Los autores de Mckinsey proponen un interesante marco conceptual para poder realizar de forma sistemática la reinvención radical de la empresa. Este marco conceptual contiene 4 fases fundamentales para la transformación digital. Estas fases son Descubrir, Diseñar, Entregar y Reducir el riesgo. En la primera fase las empresas identifican dónde se crea y destruye el valor como base para una clara estrategia de negocio. Esto requiere un análisis del negocio, sector, tendencias de los clientes y de aspectos macroeconómicos para identificar amenazas y oportunidades. Al mismo tiempo se debe realizar un análisis detallado de las capacidades y recursos digitales de la empresa. En este punto los autores introducen la importancia del liderazgo siendo especialmente crítico el talento de los puestos medios. En mi opinión, este factor es muy importante ya que los estilos de liderazgo deben nutrir e incentivar la innovación y crear un sentido de urgencia y compromiso continuo. Son estilos que aceptan el fracaso y lideran con el ejemplo. Al final de esta fase de descubrimiento se debe desarrollar una hoja de ruta detallada que conecte la atracción y retención de talento con las capacidades necesarias. En la segunda fase las empresas trabajan la creatividad, incubación y prototipado rápido con técnicas como el Design Thinking, software ágil y Lean Startup. En la tercera fase la empresa desarrolla un ecosistema de agentes que apoyan una rápida escalabilidad. Este ecosistema incluye equipos externos, socios, proveedores y clientes. En la última fase se resalta la importancia de mitigar la aversión al riesgo durante todo el proceso. Una de las razones más comunes por las que las transformaciones digitales fracasan es debido al "agotamiento del cambio" y los fondos comienzan a secarse. Para mitigar este riesgo es importante centrarse en victorias rápidas que no sólo creen impulso, sino que también generen ahorros de costes que pueden reinvertirse en la siguiente ronda de transformaciones.

En conclusión, los autores de Mckinsey describen metafóricamente el núcleo del negocio como los músculos centrales que unen la parte superior e inferior del cuerpo humano. Son los músculos que le permiten al cuerpo mantener su poder, equilibrio y salud en general. Los autores proponen que en esta era digital las empresas deben reinventar radicalmente el negocio transformando su núcleo ya que en esta época de alta incertidumbre se recompensa el cambio y se castiga la parálisis.

09 febrero, 2017 | 20:06

Drive Away TalentLa semana pasada podíamos leer un interesante artículo del Dr. Robert C. Wolcott para Harvard Business Review sobre cómo liderar a personas demasiado inteligentes como para ser lideradas. Al hablar de inteligencia es importante aclarar que algunos autores, como el psicólogo estadounidense Howard Gardner, proponen que la vida humana requiere varios tipos de inteligencias. Su teoría de las inteligencias múltiples propone 8 tipos diferentes: Inteligencia lingüística, lógico-matemática, espacial o visual, musical, corporal-cinestésica, intrapersonal, interpersonal, naturalista. Incluso se habla de una novena posible, la inteligencia denominada existencial. Otro aspecto a considerar es la polimatía que supone dominar varias disciplinas, generalmente de las artes y las ciencias. Un estudio del año 2008 del "Journal of Psychology of Science and Technology" sugería que, en comparación con otros científicos, los Premios Nobel están mucho más involucrados en proyectos artísticos paralelos y en otras aficiones. Es decir, los Premios Nobel se acercan en mayor medida al perfil del polímata que otros científicos. Otra investigación, elaborada por quince investigadores de la Michigan State University, llega a una conclusión similar relacionando los hobbies artísticos con la probabilidad de ganar un Premio Nobel.

Independientemente del tipo de inteligencia al que se refiera Robert C. Wolcott, este profesor de innovación y emprendimiento de la Kellog School of Management nos propone 6 ideas para liderar el talento: La primera idea es que uno se debe ver como un coronel entre un regimiento de generales. Es decir, la humildad es una condición esencial para un líder que está en medio de un torbellino de talento. El líder debe inspirar al talento de tal manera que quiera ser parte de la organización. La segunda idea es no valorizar tanto el fracaso. Los procesos de innovación actuales y los movimientos tipo Lean Startup buscan fallar rápido y barato para aprender y mejorar la solución. Sin embargo, Wolcott prefiere replantear el reto antes de celebrar el fracaso. La tercera idea es fomentar la imprudencia inteligente. Cada uno de nosotros tiene una idea loca de vez en cuando. Probablemente deberíamos compartirlas con más frecuencia. A pesar de que la gente a veces se prepara en exceso para evitar la vergüenza y que la mayoría de las instituciones están diseñadas para evitar estos conceptos, los líderes deben crear oportunidades para que se compartan estas ideas "imprudentes". La cuarta idea es fomentar un debate riguroso y constructivo para navegar los retos de alta incertidumbre, desde extender los límites del conocimiento hasta escalar un negocio. Muchas empresas, sin embargo, desarrollan barreras culturales y de procedimiento al debate productivo, valorando la armonía organizacional por encima de la crítica constructiva. El desafío es fomentar un ambiente en el que la gente se sienta cómoda compartiendo y argumentando perspectivas diferentes. La quinta idea es investigar tanto las mejores prácticas como las cosas que han ido mal. Superar la estupidez colectiva es un rol básico de los líderes de la organización. La sexta idea es persistir, cuando todo parece que va mal e incluso la gestión falla, el autor nos recomienda persistir.

Hace poco más de un año Jack Zenger y Joseph Folkman abordaban el tema del liderazgo de la innovación con un enfoque diferente. En un interesante artículo para HBR los autores explicaban que habían realizado un estudio con 33 líderes innovadores de una empresa de telecomunicaciones. El objetivo del estudio era identificar los 10 comportamientos distintivos o especiales que estos líderes de la innovación podrían tener. Según su grado de importancia, los comportamientos que los líderes de la innovación poseen son: 1) capacidad para describir el futuro, 2) gran orientación al cliente, 3) capacidad para crear un clima de confianza recíproca, 4) lealtad sin temor para hacer lo que es mejor para la organización y el cliente, 5) fomentar una cultura capaz de liberar el potencial de los empleados desde abajo hacia arriba, 6) capacidad de persuasión,  7) superar las expectativas alcanzando objetivos retadores, 8) fomentar la agilidad con experimentos y prototipos rápidos, 9) honestidad, sinceridad e incluso contundencia en su comunicación, 10) capaces de inspirar y motivar a través de la acción.

Con relación a este tema la Dra. Bettina von Stamm nos propone que el líder debe nutrir e incentivar la innovación y crear un sentido de urgencia y compromiso continuo. Este estilo acepta el fracaso y lidera con el ejemplo. Bettina considera que también es importante que los procesos organizativos estén alineados para dar soporte al liderazgo, son guías y no reglas fijas inamovibles teniendo en cuenta todo el portfolio de la empresa. La cultura de empresa es también otro factor a tener en cuenta ya que se debe crear en la organización una atmosfera de confianza y respeto mutuo. Esta cultura debe nutrir la diversidad y favorecer la  colaboración y experimentación orientada al cliente y usuario final. Finalmente, el entorno del trabajo debe facilitar la colaboración y el intercambio, con variedad de espacios, nutriendo ciertos comportamientos deseados y diseñado para atraer y retener personas.

30 enero, 2017 | 19:30

LocustEsta semana podíamos leer un interesante artículo de Sal Emergui para El Mundo en el que se explicaban algunas de la claves del éxito del modelo de innovación de Israel. Una de las claves es la inversión que realiza en I+D+i. En el año 2014 Israel invirtió el 4,11% anual de su PIB en I+D situándola en el segundo lugar del mundo por detrás de Corea del Sur que alcanzó el 4,29%. En España el porcentaje de inversión total en I+D+i respecto al PIB fue del 1,22%. Otro aspecto fundamental del éxito del modelo de innovación de Israel es su sistema universitario del que han salido ocho Premios Nobel y que conecta con gran éxito el mundo académico y el mundo empresarial.

En Israel han conseguido fomentar un sistema universitario innovador y emprendedor que está implicado en el desarrollo económico-social. Esto lo consiguen formando y ayudando no sólo a los nuevos profesionales de disciplinas científicas sino también a fundadores de empresas startups a través de programas de emprendimiento e incubación conectados a empresas de capital riesgo. Podemos preguntarnos si existen otros sistemas universitarios en el mundo que dinamicen la innovación y el emprendimiento como lo hacen en Israel. Un ejemplo similar lo podemos encontrar en Reino Unido donde la Universidad de Cambridge actúa como motor del Silicon Fen. Esta zona de Reino Unido es considerada como un punto caliente de innovación a nivel mundial. El nombre de Silicon Fen alude a Silicon Valley debido al número de empresas de alta tecnología, incubadoras de tecnología y parques científicos.  

Fundada en 1209 y con 96 premios Nobel de personas afiliadas a la institución, la contribución de la Universidad de Cambridge al progreso de la ciencia es excepcional. Desde el método científico de Francis Bacon a las leyes del movimiento y el cálculo de Sir Isaac Newton. Desde la teoría de la evolución por selección natural de Charles Darwin a la formulación de la teoría de la computación por Alan Turing. Pero lo más notable es que las aportaciones científicas han dado el salto desde la investigación, al desarrollo y finalmente a la innovación. En un interesante artículo de Éanna Kelly para Science Business, la autora explicaba hace medio año que el cluster tecnológico de Cambridge es lo más parecido que podemos encontrar a Silicon Valley. Éanna considera que este polo de innovación está entrando en una nueva fase de alto crecimiento. La autora menciona el libro de Chales Cotton titulado “The Cambridge Phenomenon: Global Impact” en el que se revisan los últimos 50 años del cluster y se llega a la conclusión de que las multinacionales ahora están optando por operar en la ciudad. Por ejemplo, podemos ver que más de 30 compañías globales han comprado negocios locales y han continuado sus operaciones en el cluster. En lugar de que las compañías de tecnología en fase inicial sean compradas por compañías extranjeras y sacadas de Cambridge, ahora pasan a formar parte del ecosistema de Cambridge. En la actualidad hay más de un millar de empresas de tecnología y biotecnología que operan en el cluster de Cambridge. Se estima que más de 40.000 personas han llegado o se han quedado en la región de Cambridge para trabajar en estas empresas. Apple recientemente ha abierto oficinas en Cambridge para trabajar en un asistente de voz. También Google se ha incorporado a la zona con su unidad de inteligencia artificial.

Los autores son contundentes, para ellos la clave de los 50 años de éxito de Cambridge como clúster tecnológico es la universidad, que ha actuado como una gran incubadora y ha promovido lo que se denomina como el espíritu de Cambridge que fomenta una sociedad increíblemente generosa donde todo el mundo quiere ayudar a todos los demás. En Cambridge se puede admirar el reloj Corpus que es una escultura en la que aparece una especie de saltamontes o langosta devorando el tiempo. En mi opinión, no podemos dejar pasar más tiempo y estos ejemplos deberían animarnos a crear en nuestro país polos de innovación potentes a nivel mundial. Según nos explica Éanna, la universidad tiene un papel fundamental en la dinamización de los ecosistemas innovadores.

18 enero, 2017 | 15:10

RejectEmpezamos el 2017 con un excelente informe de BCG en el que la consultora estratégica identifica las 50 empresas más innovadoras del año pasado. En el Top 10 encontramos a Apple, Google, tesla, Microsoft, Amazon, Netflix, Samsung, Toyota, Facebook e IBM. Las subidas más resaltables corresponden a Facebook y Dupont que suben con saltos de 19 puntos cada una y los nuevos entrantes más potentes son Uber y Airbnb que entran en los puestos 17 y 21 respectivamente. También es destacable que 34 empresas de las 50 son de Estados Unidos.

Los autores del informe Michael Ringel, Andrew Taylor y Hadi Zablit han identificado dos claves para que las empresas sean más innovadoras. La primera clave gira en torno a la importancia de acometer los retos de la innovación externa. Los datos confirman que las empresas más innovadoras utilizan las siguientes fuentes de innovación mejor que las empresas más modestas. Estas fuentes son de tipo interno, inteligencia competitiva, alianzas estratégicas con empresas y universidades, incubadoras, sugerencias de los clientes, ideaciones generadas en foros de empleados, proveedores, empresas externas de innovación, quejas de los clientes y usuarios, adquisiciones o licencias, redes sociales y minería de datos. Asimismo, las empresas más innovadoras son mejores gestionando información de varias fuentes de datos. Las fuentes que utilizan estas empresas para el análisis de datos incluyen datos de la empresa, datos de clientes, datos de patentes, literatura científica, redes semánticas y procesamiento del lenguaje natural.

El informe indica que las empresas usan tres métodos para nutrir la innovación, el capital riesgo, las aceleradoras e incubadoras y los laboratorios de innovación. Resulta interesante el enorme crecimiento que ha experimentado desde el 2010 el desarrollo de aceleradoras e incubadoras creando ecosistemas de innovación. Los principales objetivos de las empresas que se embarcan en estas actividades de innovación son encontrar la próxima gran cosa, evitar sufrir una disrupción, conectar con startups y líderes innovadores para acelerar la innovación, construir redes de colaboradores para estar en el estado del arte de tecnologías, evaluar el impacto de las nuevas tecnologías en el negocio, identificar oportunidades de negocio y alcanzar una posición de liderazgo en tecnología.

La segunda clave que se destaca en el estudio para que las empresas sean más innovadoras es superar la resistencia interna a la innovación. Los autores hacen especial énfasis en este tema explicando que en muchas empresas existe una resistencia interna a la innovación que se conoce como el efecto “no inventado aquí”. Esto significa que la organización puede tener una tendencia a matar las ideas que vienen de fuera antes de que cojan tracción. Para ello es fundamental contar con buenas métricas e incentivos. Es útil enviar a los directivos fuera de la organización para que se puedan impregnar de nuevas ideas en conferencias, visitas, etc. Sin embargo, todas estas acciones no tendrán efecto si desde la dirección general no se cree en la innovación. Por ello es fundamental que el director general y los directores de las unidades de negocio y de las áreas funcionales se involucren para que la empresa sea más innovadora. El objetivo final es crear valor a través de la innovación y está demostrado que las empresas más innovadoras obtienen mejores rendimientos empresariales en el medio y largo plazo.

09 enero, 2017 | 22:06

IcarusEsta semana hemos podido leer varios artículos que destacaban la importancia de la creatividad y la innovación en esta época de cambios acelerados. Sylvester Kaczmrek explicaba en un artículo para el Washington Business Journal que la irrupción de la inteligencia artificial está permitiendo a los directivos de las empresas centrarse más en la estrategia y la innovación. Según un estudio de Accenture al que el autor hace mención en su artículo, tan sólo el 10% del tiempo de un gerente se emplea en estrategia e innovación. Es decir, en una jornada de ocho horas los directores pasarán menos de una hora pensando y desarrollando estrategias para el futuro. Sylvester recomienda a los directivos trabajar en colaboración con las máquinas para ser más inteligentes, eficientes y efectivos.

El experto en aprendizaje automático Thomas Dietterich nos explicaba hace poco más de un año las ventajas que ofrecerá el tándem robot-persona. En opinión de Thomas, estas parejas hombre-computador a las que llama centauros podrían resolver problemas que por sí solos no podrían solucionar ni unos ni otros. Investigadores del MIT explicaban en otro interesante artículo hace un par de años que las computadoras y los humanos tienen distintas formas para procesar la información. Con relación a la identificación de patrones provenientes de grandes cantidades de información los ordenadores están mejor preparados para esta tarea. Sin embargo, los humanos son buenos entendiendo patrones provenientes de ejemplos con pocas cantidades de información. Por lo tanto, lo ideal sería crear un puente entre estos dos mundos promoviendo la colaboración entre humanos y ordenadores a fin de permitir una toma de decisiones mejorada. Recientemente podíamos leer un artículo de Rob Enderle para CIO en el que el autor coincidía en la idea de que el futuro de la inteligencia artificial será la unión entre humanos y máquinas. Esta unión optimizará la capacidad humana de resolver problemas complejos por medio de la creatividad y la vinculará con la capacidad de las máquinas de escanear cantidades masivas de información en busca de la mejor solución.

Sin embargo, podemos imaginar otro escenario quizás menos apetecible para algunos en el que tuviéramos que trabajar para una máquina. Es decir, no es que nuestro compañero fuese un robot, sino que el robot sería nuestro jefe. Hace tres semanas pudimos leer un interesante artículo de Tomas Chamorro-Premuzic y Gorkan Ahmetoglu para Harvard Business Review en el que los autores revisaban esta idea. Según los autores el tener un jefe robot tiene sus ventajas e inconvenientes. Entre las ventajas encontramos que recibiríamos retroalimentación objetiva, una mejora en la toma de decisiones y evitaríamos enfrentamientos emocionales. Algunos inconvenientes incluyen que todo puede salir mal ya que las máquinas no son infalibles, de hecho las máquinas se paran, atascan, colapsan y son susceptibles de ataques. Asimismo, hay personas que prefieren interactuar con humanos antes que con máquinas. Finalmente, estamos muy lejos de que los robots puedan emprender o inventar un nuevo producto. La inteligencia artificial te puede recomendar el hotel que deberías reservar pero todavía no es capaz de inventar el modelo de negocio de AirBnB.

En conclusión, a pesar del temor que suscita el avance de la inteligencia artificial, podemos apreciar que en muchos casos los humanos y las máquinas pueden trabajar de forma complementaria mezclando creatividad y análisis de datos. No es de extrañar que el Foro Económico Mundial prevea que para el año 2020 las tres habilidades humanas que se van a valorar más son la capacidad para resolver problemas complejos, capacidad de pensamiento crítico y creatividad.

01 enero, 2017 | 12:28

Leia PrincessEsta semana nos dejaba la actriz norteamericana Carrie Fisher que nos abrió un mundo de imaginación gracias a su papel de la princesa Leia de Star Wars. En un interesante artículo en El País se repasan los mejores momentos de Leia Organa en la saga galáctica. Una de estas escenas inolvidables sucede en la primera película de Star Wars cuando la princesa pide auxilio a través de un holograma que tenía almacenado R2D2. Gracias a las películas de sagas interestelares como Star Wars o Star trek llevamos décadas preparándonos para lo que hoy en día es casi una realidad. La aparición de robots y humanoides o las imágenes tipo hologramas son ejemplos de tecnologías que prácticamente ya han aterrizado en nuestras vidas.

Este mes podíamos leer un interesante artículo de Sara Castellanos para The Wall Street Journal en el que la autora nos explica que las imágenes tipo hologramas y las primeras versiones de dispositivos de realidad augmentada se están empezando a utilizar en las empresas para ayudar a los trabajadores a procesar información. Los expertos consideran que las imágenes tipo hologramas son especialmente útiles para visualizar datos ya que se integran muy bien con la parte del cerebro humano que nos permite entender conceptos complejos.

En relación a estas tecnologías, el MIT está construyendo un “Visual Analytics Lab” donde las empresas e investigadores podrán experimentar con estas tecnologías. Algunas aplicaciones irán dirigidas hacia productos, clientes o datos socioeconómicos entre otras. La empresa de investigación de mercados y tecnologías Forrester Research prevé que alrededor de 15 millones de trabajadores utilicen algún tipo de gafas inteligentes para el año 2025. En otro interesante artículo de Miriam Prieto para Expansión, se prevé que las ventas de cascos de realidad virtual alcancen los 20 millones de dispositivos para el año 2020. Asimismo, vemos una clara coincidencia entre los consejeros delegados de empresas tecnológicas como Mark Zuckerberg de Facebook, Satya Nadella de Microsoft, Sundar Pichai de Google o Tim Cook de Apple sobre cómo estas tecnologías van a revolucionar distintas industrias.

En otro reciente artículo la autora Alice Bonasio explicaba para CIO como los hologramas pueden revolucionar la educación en asignaturas como la biología, la química, la geología o la física. Esta realidad mixta puede ser revolucionaria ya que permitiría combinar el mundo real y digital favoreciendo el trabajo colaborativo. Esta técnica conseguiría entrelazar dinámicamente imágenes tridimensionales holográficas con gráficos y datos. Cada clase sería impartida por un profesor virtual e incluiría tests, trabajo de laboratorio y juegos holográficos para consolidar el aprendizaje. En relación con este tema, esta semana podíamos leer un interesante artículo de Necip Ozyucel para Khaleej Times, en el que el autor considera que el 2016 ha sido un gran año para la realidad virtual. Las máquinas y aplicaciones de realidad augmentada están popularizándose de forma masiva reuniendo a millones de usuarios en torno a experiencias compartidas, hibridando el mundo físico y el mundo virtual.  Se prevé que este interés se extienda a otras industrias como el sector espacial, el entretenimiento, la salud, los museos, el cine, la automoción, los videojuegos o los deportes.

En conclusión, podemos ver que este tipo de tecnologías de visualización serán una fuente de innovación multisectorial que nos ayudarán a visualizar los datos para entender mejor conceptos complejos y disfrutar de experiencias inolvidables.

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Paula Satrustegui profundizará en las novedades fiscales y relativas a la seguridad social, que afectan a la planificación de las finanzas personales de los profesionales.

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Belén Alarcón trasladará su experiencia de asesoramiento patrimonial y planificación financiera a través de las preguntas más relevantes que debe plantearse una persona a lo largo de su vida.

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Enrique Borrajeros escribirá sobre temas relativos a la relación entidad – asesor, finanzas conductuales y tendencias y novedades en el asesoramiento financiero nacional e internacional.

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Francisco Márquez de Prado, analizará activos y productos financieros, con sus ventajas e inconvenientes, para cada tipo de inversor.

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Íñigo Petit tratará temas relacionados con la evolución de la industria de fondos de inversión y planes de pensiones y aspectos relacionados con la educación financiera

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