Convertir la novedad en valor

Francisco González Bree

Convertir la Novedad en Valor es un blog de Francisco González Bree sobre la Creatividad, la Tecnología y la Innovación. El autor analiza el impacto actual de la innovación en el rendimiento de las empresas y los estándares de vida de las personas y observa las necesidades del mercado y las tecnologías en un futuro no muy lejano.

Luis Ferrándiz

Francisco González Bree es Doctor en Business Administration y trabaja en la actualidad como director académico del Master in Business Innovation (MBI) de Deusto Business School. Colaboró como Director de Marketing en Anboto nombrada mejor start up del mundo en 2010 y en Sher.pa. Ha trabajado más de 15 años en puestos directivos en multinacionales y más de 6 años ayudando como tutor y mentor a decenas de empresas de todos los tamaños y sectores con sus planes y modelos de negocio.

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ExitEn los últimos años, diferentes estudios y artículos han resaltado la importancia de atraer talento en esta época de cambios acelerados. Dentro de una lógica basada en la innovación abierta las empresas están desarrollando estrategias para poder acceder al mejor talento a nivel global. Hace un par de años podíamos leer un interesante artículo de Jon Younger y Norm Smallwood para Harvard Business Review donde los autores hablaban de su libro sobre el “talento ágil”. En dicho artículo se explicaba que más de la mitad de los ejecutivos encuestados confirmaban que preferían apoyarse en el conocimiento de expertos externos, así como utilizar el talento de la nube. Los autores explicaban que el talento ágil puede tener un impacto enorme para las organizaciones pero resulta ser muy complejo de gestionar. Algunas de las recomendaciones que los autores nos daban para gestionar el talento ágil incluían construir una red de talento, potenciar el trabajo y las relaciones, gestionar la política y considerar a los proveedores de talento como aliados.

Atraer talento externo encaja perfectamente con esta nueva lógica dominante de la innovación abierta. Sin embargo, al poner tanto el foco en el talento externo algunas empresas están descuidando el talento interno. En un interesante artículo de Whitney Johnson para Harvard Business Review, la autora explica como algunas organizaciones están perdiendo a sus mejores empleados. Sucede que la mente humana está diseñada para aprender no solo cuando somos niños y niñas sino a lo largo de la vida. Cuando estamos aprendiendo alcanzamos mayores niveles de actividad cerebral lo que produce un efecto de bienestar mental. Sucede que nuestros cerebros quieren estar aprendiendo cosas constantemente. Whitney explica que cuando los empleados no pueden crecer y desarrollar su potencial empiezan a sentir que no importan para la organización. Por ello, el papel de los líderes a la hora de gestionar personas es tan importante. Si el talento siente que los líderes no están apostando por ellos se producirá un efecto muy negativo para la organización. El talento desconectará y dejará de estar implicado en el proyecto pudiendo incluso decidir abandonar la organización para buscar nuevos retos en proyectos externos. Para evitar este problema es importante que los líderes reconozcan que todos los empleados están dentro de distintas curvas de aprendizaje.

Todos los puestos de trabajo tienen un ciclo de vida que está directamente relacionado con una curva de aprendizaje. Cuando un empleado comienza un nuevo puesto está en la parte baja de la curva lo que supone lidiar con retos diarios. A medida que se avanza en la curva de aprendizaje se van adquiriendo competencias y confianza hasta un punto en el que se domina totalmente el puesto de trabajo. A partir de este punto de dominio o maestría del puesto de trabajo se iniciará un proceso de desmotivación debido a que la persona ya no tendrá tanto que aprender. Esto se acentuará si las tareas del puesto son repetibles y predecibles. Whitney estima que la máxima duración de la curva de aprendizaje para la mayoría de las personas es de cuatro años. A partir de este periodo, en el caso de que el empleado siga haciendo las mismas cosas de la misma manera empezará a desconectar e implicarse menos con ese puesto. Puede suceder que ante la imposibilidad de encontrar nuevos retos mentales dentro de la empresa, el empleado los tenga que buscar fuera. Por lo tanto, los buenos líderes serán aquellos que tengan en cuenta el factor de la curvas de aprendizaje de sus empleados. Los malos líderes no solo limitarán el crecimiento de sus empleados sino que reaccionaran mal cuando sus empleados busquen nuevos desafíos fuera de la empresa. Estos líderes se deberían preguntar la causa que ha llevado a sus empleados a perder el compromiso y la implicación en el proyecto. Sin embargo, lo que suele suceder en este punto es que el líder no asumirá que el origen del problema ha sido suyo al descuidar las curvas de aprendizaje y volcará la responsabilidad en el empleado.

A nivel de equipos de trabajo encontramos a los empleados distribuidos en diferentes curvas de aprendizaje. Al crear equipos los buenos líderes optimizan esas curvas de aprendizaje con una mezcla de personas. Un 15% de estas personas se encontrarían en el extremo inferior de la curva, comenzando a aprender nuevas habilidades. Un 70% se situarían en el punto dulce del compromiso del empleado. El 15% restante estaría en el nivel alto de maestría. A medida que se gestiona a los empleados a lo largo de la curva de aprendizaje, los buenos líderes hacen saltar a los que han llegado a la cima a nueva curva. Esta es una decisión que puede parecer contraproducente ya que estamos moviendo a los que más dominan el trabajo, sin embargo parece ser que es la mejor manera para alcanzar una organización con empleados con un mayor nivel de compromiso. La clave está en que los equipos también son máquinas de aprendizaje. A los equipos les gustan los desafíos, quieren aprender cómo resolverlos y una vez dominados desean emprender nuevos retos. En conclusión, los buenos líderes deben conocer todos los aspectos que influyen en la atracción y retención del talento externo e interno.

02 junio, 2018 | 21:22

Wisdom OwlDesde la antigüedad los búhos y las lechuzas han sido símbolos de sabiduría. En la mitología griega, un mochuelo denominado científicamente Athene noctua acompañaba a Atenea, diosa de la sabiduría. De Atenea se decía que poseía ojos de mochuelo como señal de sabiduría y perspicacia. La sabiduría es la capacidad de pensar y actuar utilizando el conocimiento, la experiencia, la comprensión y el sentido común de una manera madura. La sabiduría está relacionada con atributos como la compasión, el autoconocimiento experiencial, el no apego y virtudes como la ética y la benevolencia.

Para ampliar el conocimiento sobre la situación de España, la Fundación I+E y Deusto Business School presentaron hace un par de meses el estudio I.D.E.A.S. (Iniciativas para el Desarrollo de una España Avanzada y Sostenible). En la actualidad, España se sitúa en la posición 14 de la economía mundial en base a su PIB. La previsión es que bajemos un puesto más en los próximos años. En el año 2009 España llegó a ser la octava potencia del planeta por PIB. Sin embargo, del estudio I.D.E.A.S. se desprende que si analizamos la situación de España en relación a la innovación, industria, educación y empleo la situación es peor. En estas dimensiones, España ocupa posiciones por debajo de las que se esperaría según su posición mundial por PIB. Según el índice sintético utilizado en el estudio, España ocuparía en innovación la posición 19, en industria la posición 21, en empleo la posición 32 y en educación la posición 18.

Con la finalidad de ayudar a desarrollar un nuevo modelo de país innovador, el estudio aporta 21 propuestas concretas para una mejora sostenible de los principales indicadores anteriormente mencionados. Asimismo, se desarrollaron mesas de contraste con empresas y representantes relevantes de los sectores privado, público y educativo. El resumen de las 21 propuestas de mejora incluyen: 

Innovación, para que la inversión privada y pública en I+D supere el 2% del PIB

  1. Creación de una red de innovación con los principales actores del Sistema de Ciencia, Tecnología e I+D, a fin de contrastar y dinamizar las actuaciones propuestas en el documento I.D.E.A.S.
  2. Mejora del marco de aplicación de los incentivos fiscales a la I+D+i, con el objeto de garantizar mayor transparencia en los procedimientos y mejorar la coordinación interministerial en la gestión de los trámites asociados a la fiscalidad de la innovación.
  3. Creación de Centros de Excelencia de gestión público-privada que ofrezcan respuestas a retos de la sociedad asociados a la innovación.
  4. Establecer mecanismos para favorecer el retorno de la inversión realizada en actividades de I+D+i

Industria, con el objetivo que represente el 20% del PIB español

  1. Identificación y mantenimiento de sectores clave o prioritarios.
  2. Establecimiento de un marco de incentivos a la eficiencia energética que contrarreste el elevado coste energético de la industria española.
  3. Simplificar los procedimientos burocráticos, al objeto de reducir las elevadas cargas administrativas que lastran a la industria española.
  4. Establecimiento de acuerdos de flexibilidad laboral que aporten ventajas competitivas para la industria española.
  5. Mayor impulso a programas de financiación orientados a la digitalización de la industria española.
  6. Aumentar el tamaño de las empresas industriales para incrementar la productividad a medio plazo.
  7. Establecimiento de una Agenda Nacional de Desarrollo Industrial que recoja las diferentes prioridades y particularidades de las comunidades autónomas.
  8. Reformular los mecanismos existentes de colaboración universidad-empresa, de forma que haga posible una verdadera formación dual.
  9. Impulso de la colaboración público-privada para el apoyo de inversiones productivas en sectores estratégicos.
  10. Reducir los costes logísticos para aumentar la competitividad internacional de la industria española.

Educación, para incrementar la empleabilidad

  1. Establecimiento de un Pacto de Educación, como proyecto estratégico de país a largo plazo, que aborde de manera rigurosa la formación que van a necesitar las próximas generaciones.
  2. Establecimiento de un sistema de orientación profesional para jóvenes, riguroso homogéneo y desarrollado conjuntamente con el sector empresarial.
  3. Implementar el MIR docente como mecanismo alternativo a las prácticas actuales, con foco en la adquisición de conocimientos y habilidades necesarios.

Empleo, con el objetivo de seguir disminuyendo el desempleo

  1. Bonificaciones sobre el Impuesto de Sociedades para la inversión de las empresas en la formación de sus trabajadores.
  2. Establecimiento de mecanismos que permitan reconocer la adquisición de habilidades profesionales.
  3. Pacto social de estado entre Gobierno, sindicatos y empresas contra el desempleo.
  4. Fomento de programas de movilidad internacional.

27 mayo, 2018 | 21:01

KeeperEstudios recientes inciden en la idea de que las actividades más susceptibles de ser sustituidas por máquinas son las físicas, repetibles y predecibles. En un artículo de Jamie Condliffe para MIT Technology Review se mencionaban algunas habilidades que serán difíciles de automatizar por parte de las máquinas inteligentes. Estás habilidades habían sido propuestas en un estudio de la fundación de innovación británica Nesta y la Universidad de Oxford e incluían: (1) juicio y toma de decisiones, (2) fluidez de ideas, (3) aprendizaje activo, (4) estrategias de aprendizaje y (5) originalidad. El estudio también sugería que, ante el mundo laboral que se avecina, habilidades como la creatividad, la adaptabilidad y el juicio serán fundamentales para potenciar nuestra empleabilidad.

La automatización está provocando que los humanos tengamos que tomarnos en serio desarrollar ciertas habilidades. Esta semana hemos podido leer un interesante artículo de Jacques Bughin, Susan Lund y Eric Hazan para Harvard Business Review titulado la automatización hará que el aprendizaje a lo largo de la vida sea una parte necesaria del trabajo. En dicho artículo, los autores explican que los cambios en las habilidades en el mundo laboral no es un fenómeno nuevo. Es algo que en los últimos años ya ha supuesto cambios, desde las tareas físicas a las cognitivas y más recientemente a las digitales. Sin embargo, el reto es que en los próximos años se podrían producir a gran escala. Según los autores, uno de cada tres trabajadores puede necesitar adaptar la combinación de sus habilidades para el año 2030. Se van a necesitar habilidades como el liderazgo, la iniciativa, la creatividad y la resolución de problemas complejos. Por lo tanto, los autores consideran que el reentrenamiento o el reciclaje de nuestras habilidades será algo imprescindible a lo largo de la próxima década. Esto supone un desafío sin precedentes para todos los sectores.

En mis clases de creatividad e innovación suelo preguntar a los ejecutivos cuántos cursos han hecho en su vida de estas estas habilidades. La respuesta que me suelen dar es siempre la misma. En general, los ejecutivos no han recibido a lo largo de su vida laboral cursos ni de resolución de problemas complejos, ni de pensamiento crítico, ni creatividad, ni de nada que se le parezca. Es por ello que a los empleados de las empresas les cuesta tanto aplicar ciertos métodos de pensamiento como el pensamiento lateral, el pensamiento sistémico o el pensamiento visual que a la postre resultan fundamentales para, por ejemplo, desarrollar nuevos modelos de negocio. El pensamiento lateral se refiere al método de pensamiento que busca resolver problemas de manera imaginativa y creativa. Se busca producir ideas novedosas fuera del patrón rígido del pensamiento habitual. A diferencia del pensamiento crítico que busca confirmar proposiciones y buscar errores, el pensamiento lateral está más relacionado con el valor en movimiento de las proposiciones e ideas. El pensamiento sistémico es un marco conceptual que busca comprender varios subsistemas o elementos interrelacionados. El pensamiento sistémico es una herramienta muy útil para el mundo empresarial ya que permite modelizar las posibles interrelaciones que se pueden dar entre organizaciones e individuos en los ecosistemas de negocios. El pensamiento visual se ha convertido en una herramienta interesante para la innovación ya que utiliza los dibujos para representar conceptos. Puede resultar muy útil para explorar desafíos, descubrir ideas, desarrollarlas de forma rápida e intuitiva y poder compartirlas con otras personas de forma que las puedan entender de forma sencilla. 

El artículo de Harvard nos recomienda que para el futuro nos reentrenemos en estas y otras habilidades dentro del llamado aprendizaje a lo largo de la vida. En mi opinión, una buena forma de empezar a reentrenar nuestras habilidades es por medio de la creatividad ya que desde los años 60 sabemos que es una habilidad que se puede aprender. Sin embargo, la creatividad es la facultad humana más difícil de automatizar, según explicaba el profesor de la Universidad de Oxford Michael Osborne hace unos años.

15 mayo, 2018 | 12:30

City AIRecientemente comentaba en un artículo en este blog que algunas previsiones apuntan a que en diez años un 40% de las empresas de la lista de Fortune 500 desaparecerán. Pero lo más sorprendente es que 8 de cada 10 ejecutivos todavía lo ignora. Esa es la magnitud de la aceleración de cambio y destrucción de empresas que vamos a ver. Al mismo tiempo surgirán muchas empresas nuevas que liderarán los rankings de innovación. Nathalie Gianese, directora de Estudios y Calidad de Informa D&B, explicaba hace 3 años que la media de vida de las sociedades mercantiles españolas en activo era cercana a los 12 años.

Ante este panorama las empresas deben aprender a ser capaces de transformarse y reinventarse cada cierto tiempo. El motivo está ligado a un concepto conocido como “destrucción creativa” ideado por Werner Sombart y popularizado por Schumpeter en el año 1942, según el cual el proceso de innovación que ocurre en una economía de mercado provoca que los nuevos productos destruyan las viejas empresas y modelos de negocio. Son muchos los autores que han construido argumentos alrededor de esta idea, según la cual las organizaciones o innovan y se transforman o desaparecerán. Peter Drucker escribía hace más de 35 años que debemos aprender cómo conseguir que las empresas existentes sean capaces de innovar descuidando de forma sistemática el ayer. Para ello es fundamental que las empresas cuenten también con personas capaces de imaginar y diseñar el futuro. Las personas con formación en innovación podrán aplicar distintas técnicas como la prospectiva tecnológica y el análisis de escenarios.

La prospectiva se empezó a acuñar como concepto en los años 50 por los autores franceses Michel Godet y Gaston Berger. La OCDE define la prospectiva como el conjunto de tentativas sistemáticas para observar a largo plazo el futuro de la ciencia, la tecnología, la economía y la sociedad, con el propósito de identificar las tecnologías emergentes que probablemente produzcan los mayores beneficios económicos y/o sociales. El francés Bertrand de Jouvenel propuso en 1960 el concepto de los futuros posibles como aquellos que se pueden concebir como una realidad múltiple. El análisis de escenarios es un método de planificación estratégica que algunas organizaciones utilizan para hacer planes flexibles a largo plazo. Muchos autores atribuyen su origen a los trabajos que realizó Herman Kahn para el Departamento de Defensa de los Estados Unidos en los años 50. Pierre Wack evolucionó posteriormente este concepto adaptándolo al mundo empresarial.

Las personas capaces de imaginar el futuro también son importantes. En un reciente artículo de Jody Medich para SingularityHub, la autora explicaba cómo aprovechar el poder de la ciencia ficción para la innovación exponencial. Jody explicaba que utilizan una metodología denominada “SciFi D.I.” para visualizar la vida unos 15 años en el futuro. Es un futuro lo suficientemente lejano para ser difícil de predecir pero suficientemente cercano para poder inspirar acciones en el presente. El formato es narrativo por lo que la ciencia ficción permite imaginar el mundo que vendrá de forma artística. Las historias ayudan a reducir la incredulidad y mantener conversaciones sobre las opiniones que suelen generar las visiones sobre el futuro. Durante la metodología se retrocede al día de hoy para determinar qué es lo que se necesitaría hacer para que esa visión pudiera suceder. El proceso incluye las fases de inmersión exponencial, ideación, storytelling y retrocast. Durante la inmersión exponencial se trabaja con escritores de ciencia ficción, ilustradores y diseñadores. En la ideación, los participantes se enfocan en un área temática para imaginar lo que será posible en el futuro ideando soluciones. En la fase de storytelling se describe la solución en acción dentro del contexto futuro. Finalmente, se retrocede hasta el presente resolviendo los pasos necesarios para hacer razonable esa idea irracional. Esto ayudará a identificar las habilidades, personas, organizaciones, productos e iniciativas que se necesitarán para avanzar hacia ese escenario futuro.

06 mayo, 2018 | 17:50

Day OneColby Proffitt recordaba recientemente en un artículo para Nextgov las declaraciones del presidente ruso Vladimir Putin sobre la Inteligencia Artificial. Según Putin, el país que establezca la superioridad en inteligencia artificial se convertirá en el gobernante del mundo. Podríamos establecer un paralelismo entre la Inteligencia Artificial y el Anillo Único de la novela de J. R. R. Tolkien El Señor de los Anillos. De la misma forma que el Anillo Único posee el poder sobre los demás anillos, la inteligencia Artificial poseería el poder sobre las demás megatendencias tecnológicas. Colby explicaba que la Inteligencia Artificial va a influir en la carrera armamentística que llevan a cabo los distintos países. Vamos a pasar a un escenario caracterizado por posibles guerras inteligentes.

Pero no son solo los gobiernos los que han empezado a apostar de forma decidida por la Inteligencia Artificial. Distintas empresas de consultoría y de investigación tecnológica han publicado recientemente sus previsiones sobre el valor económico que tendrá la inteligencia artificial en los próximos años. En un artículo de Brian McKenna para Computer Weekly, el autor nos ofrece algunos datos cuantitativos sobre los impactos de la Inteligencia Artificial. La empresa de investigación tecnológica Gartner prevé que la Inteligencia Artificial generará un valor de negocio de 1.2 trillones de dólares americanos en 2018. Esta cifra supone un incremento del 70% en relación a la cifra alcanzada en 2017. Según John-David Lovelock, vicepresidente de investigación de Gartner, la Inteligencia Artificial promete ser la tecnología más disruptiva para los próximos 10 años debido a los avances que veremos en sistemas computacionales y redes neuronales profundas. El impacto para el mundo empresarial en el corto plazo vendrá principalmente de la experiencia del cliente y la reducción de costos. La Inteligencia Artificial permitirá aumentar la eficiencia en los procesos, mejorar la toma de decisiones y automatizar más tareas. Sin embargo, en el medio y largo plazo la Inteligencia Artificial permitirá aumentar las ventas de productos y servicios, así como descubrir oportunidades de negocios.

El Instituto Global Mckinsey en su estudio Artificial intelligence: The next digital frontier? analizaba el estado actual de la Inteligencia Artificial. De dicho estudio se puede apreciar que son, de momento, los grandes tecnológicos, como Amazon, Apple, Google y Facebook los que más están invirtiendo en el desarrollo de tecnologías relacionadas con la Inteligencia Artificial. Sin embargo, la adopción comercial todavía es muy lenta. Un aspecto especialmente relevante del estudio lo encontramos en la página 12, donde los autores nos ofrecen datos sobre la inversión externa en empresas enfocadas en Inteligencia Artificial por categoría de tecnología. Las seis áreas por orden de importancia son: (1) el aprendizaje automático, (2) la visión computarizada, (3) el procesamiento del lenguaje natural, (4) los vehículos autónomos, (5) la robótica avanzada y (6) los asistentes virtuales.

El estudio también nos ofrece en la página 15 un resumen de los sectores en los que la adopción de la Inteligencia Artificial está ocurriendo con mayor velocidad. Estos sectores son: tecnología y telecomunicaciones, automoción y montaje, servicios financieros, energía, medios y entretenimiento, productos envasados para el consumidor, transporte y logística, retail, educación, servicios profesionales, salud, construcción y turismo. Los expertos consideran que las empresas que combinen unas fuertes capacidades digitales junto con una adopción y una estrategia proactiva de la Inteligencia Artificial alcanzarán unos mejores rendimientos empresariales. En conclusión, todavía estamos en la infancia de la Inteligencia Artificial pero lo que está empezando a quedar claro es que si los datos son como la gasolina moderna, la Inteligencia Artificial es como el motor que moverá la economía del futuro. Sin embargo, tiene tal poder disruptivo que debemos tener cuidado no se nos vaya a ir de las manos.

23 abril, 2018 | 22:15

ButterflyLos mejores líderes empresariales suelen ser capaces de visualizar cosas que otros no ven. No es que sean capaces de crear modelos de negocio totalmente novedosos, sino que los visualizan y construyen de otra manera. Por ello, las empresas tienen cada vez más interés en nutrir la creatividad de sus directivos. Hace poco más de un año escribí en este blog que los entornos desconocidos pueden nutrir tu creatividad. Es el planteamiento que propone Emma Seppala en un interesante artículo para Harvard Business Review explicando algunas técnicas utilizadas por los ejecutivos para ser más creativos. La autora explica que podemos utilizar diferentes técnicas que ya han utilizado con éxito distintos líderes innovadores de diferentes industrias para nutrir y fomentar la creatividad. Una de estas técnicas es buscar entornos extraños ya que parece ser que alcanzamos nuestras cotas más creativas cuando estamos en sitios o lugares poco familiares. Curiosamente en un estudio realizado por psicólogos de la Universidad de Utah y de la Universidad de Kansas, se pudo observar que los mochileros obtenían resultados significativamente mejores en creatividad después de haber estado 4 días en la naturaleza desconectados de todos sus dispositivos electrónicos. Emma explica que el problema es que los ejecutivos no tienen tiempo para pasar 4 días en la naturaleza por lo que los expertos proponen vías más sencillas. Por ejemplo, Lars Bastholm Global CCO de Google recomienda a sus empleados atascados con la creatividad comprar tres revistas en el quiosco que jamás hubiesen comprado. Por su parte, Terykson Fernando, director creativo de Sattva, propone incorporar la observación en todas las actividades de la empresa. Finalmente, Simon Mulcahy, CMO de Salesforce, recomienda buscar soluciones en otras industrias.

Con relación a esta habilidad, Bill Taylor publicaba recientemente un artículo en Harvard Business Review explicando que los mejores líderes ven cosas que otros directivos no ven. Según el autor, la clave no está, por ejemplo, en desarrollar un modelo de negocio totalmente novedoso, sino en visualizar las posibles combinaciones de elementos existentes con elementos novedosos generando una innovación de alto valor para ciertos segmentos de clientes y usuarios. Es un planteamiento complementario al propuesto por Oliver Gassmann, Karolin Frankenberger y Michaela Csik en su estudio The St. Gallen Business Model Navigator. En dicho estudio, los tres autores proponen que el modelo de negocio debe responder a cuatro preguntas fundamentales. ¿Quién es tu cliente? ¿Qué ofreces a tu cliente? ¿Cómo se crea la propuesta de valor? y ¿Cómo se generan los ingresos? Los autores revisaron 250 modelos de negocio utilizados durante los últimos 25 años en distintas industrias e identificaron 55 patrones que pueden servir para generar nuevos modelos de negocio. En su investigación concluyeron que el 90% de los nuevos modelos de negocio han recombinado ideas, conceptos y tecnologías existentes. Es decir, es importante ser capaz de ver las mismas cosas que ven otros, pero desde un punto de vista diferente. Es en este punto en donde el artículo de Bill Taylor nos conecta con el mundo del arte como herramienta fundamental para sacar a los directivos de su zona de confort. Por ejemplo, Amy E. Herman ha desarrollado un programa llamado The Art of Perception en el que lleva a profesionales como detectives, agentes del FBI o ejecutivos de la CIA al Museo Metropolitano de Arte, a la colección Frick y otros conocidos museos y galerías. El objetivo es que estos profesionales dedicados a evitar el crimen y el terrorismo aprendan a desarrollar la percepción observando obras de Picasso, Caravaggio y otros maestros. No se trata de mirar arte sin más, sino de explorar lo que realmente ven y dejan de ver. Parece ser que los líderes acaban perdiendo la habilidad de ver elementos críticos que encierran mensajes importantes. Estas visitas les enseñan a ver de nuevo con perspectivas diferentes. Estas actividades de desarrollo creativo también pueden ser útiles para directivos, emprendedores y profesionales del mundo de los negocios. Esto les permitirá recombinar diferentes elementos para crear modelos de negocio novedosos, reinterpretando modelos de negocio existentes.   

10 abril, 2018 | 17:11

Kids WorldDistintos estudios a lo largo del último año apuntan que las habilidades que serán más difíciles de automatizar por parte de las máquinas inteligentes serán la creatividad, adaptabilidad y toma de decisiones. Esta semana podíamos leer un excelente artículo de Alex Beard para The Guardian sobre cómo aprenden los bebes humanos y por qué los robots no pueden competir con nosotros. El artículo se hace eco de diversos estudios y experimentos que arrojan algunas conclusiones muy interesantes. Los humanos somos aprendices sociales y tenemos la capacidad de algo extraordinario, podemos entender a las personas que nos rodean e interpretar sus posibles intenciones. Desde que nacemos somos exploradores preparados para la investigación científica. Llegamos al mundo dotados con una sensibilidad única para explorar el entorno. Los robots, por el contrario, solo aprenderán de aquello para lo que hayan sido programados.

Sin embargo, el artículo de Alex es crítico con las estrategias que utilizamos en general las personas para alcanzar nuestro máximo potencial en el aprendizaje. Uno de los problemas es que durante décadas se ha tenido una visión muy simple del desarrollo de la mente, considerando que a mayor número de inputs se obtendrían un mayor número de outputs. Esta estrategia se ha experimentado, por ejemplo, con el aprendizaje de idiomas ofreciendo malos resultados.

El motivo es sencillo, nuestro cerebro no funciona como una computadora. Podemos exponer a personas de corta edad a una avalancha de datos e información sin que ello garanticé que aprendan más que otras que dediquen su tiempo a jugar. De hecho, es el juego creativo la base sobre la cual se construyen la creatividad, el lenguaje, las matemáticas y la ciencia. En el artículo se hace mención del libro de Kathy Hirsh-Pasek Becoming Brilliant: What Science Tells Us About Raising Successful Children en el que la autora propone seis áreas para el aprendizaje moderno: (1) colaboración, (2) comunicación, (3) contenido, (4) pensamiento crítico, (5) innovación creativa y (6) confianza. Sucede que mientras que los humanos podemos desarrollar enormemente estas áreas, las máquinas no consiguen avanzar en algunas de ellas.

En un reciente artículo de Ramón López de Mántaras para El País el autor explicaba que la Inteligencia Artificial permanece atascada desde hace más de 50 años en cómo dotar de sentido común a las máquinas. Según el autor, esta cuestión es fundamental si pretendemos llegar a crear inteligencias artificiales que sean indistinguibles de la inteligencia humana. Resulta que los investigadores de Inteligencia Artificial no ven ni siquiera indicios de que esta cuestión pueda ser resuelta en el futuro. Sin embargo, la avalancha de noticias sobre los logros que estamos alcanzando con los desarrollos tecnológicos nos está haciendo creer que la Inteligencia Artificial podrá hacer en pocos años cualquier cosa que hacemos los humanos. Los expertos opinan que por mucho que avance la Inteligencia Artificial será muy diferente a la inteligencia humana. Podríamos pensar que ambas inteligencias podrían ser complementarias pero a la hora de tomar decisiones no sería recomendable dejar que una máquina tomase decisiones de forma autónoma ya que carecería de sabiduría.

En conclusión, tenemos una gran oportunidad para desarrollar en mayor medida nuestras capacidades por medio del juego creativo. Asimismo, podemos empezar a ver las máquinas inteligentes como entidades con las que podremos colaborar para obtener mejores resultados. Según estudios del MIT somos complementarios en el sentido  de que las computadoras están mejor preparadas para identificar patrones provenientes de grandes cantidades de información. Sin embargo, los humanos son buenos entendiendo patrones provenientes de ejemplos con pocas cantidades de información. Lo que están haciendo el MIT y otras instituciones es crear puentes entre estos dos mundos complementarios, promoviendo la colaboración entre humanos y ordenadores a fin de permitir una toma de decisiones mejorada.

25 marzo, 2018 | 22:50

MazeAlgunos pensadores del mundo empresarial describen la mentalidad de silos como ese estado mental según el cual ciertos departamentos o unidades de negocio no comparten información con otras personas dentro de la misma compañía. Esta forma de proceder reduce la eficiencia, la moral y puede contribuir a la desaparición de la cultura productiva de la empresa. Hace un par de semanas podíamos leer un interesante artículo de Bhavna Dalal para Forbes sobre este problema tan frecuente en el mundo empresarial. La autora explica que este desafío, que ha existido desde hace mucho tiempo, se está volviendo más agudo. Uno de los motivos es que las organizaciones navegan cada vez más en entornos caracterizados por una alta volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad. En la actualidad, el mundo empresarial pone atención en las condiciones bajo las cuales se toman decisiones, se mira al futuro, se maneja el riesgo y se fomenta el cambio. En este entorno tan rápido y cambiante, las organizaciones se están dando cuenta de nuevos problemas que están surgiendo con unidades funcionales que trabajan de manera independiente. Este comportamiento que en principio podría aportar algunas ventajas como la velocidad en el corto plazo, sin embargo puede conducir al aislamiento entre los líderes de cada área funcional.

La autora propone en su artículo cuatro síntomas de mala comunicación entre distintas partes de la organización. El primer síntoma es que la comunicación deja de ser rápida y ágil. El segundo síntoma es que las pautas escritas o no escritas no son entendidas claramente por todos los empleados. El tercer síntoma es que empiezan a surgir malentendidos, conflictos o incluso que los empleados empiezan a no llevarse bien lo que acentúa la falta de fluidez de la comunicación. El cuarto síntoma es que las distancias geográficas complican la comunicación. El problema de los silos funcionales no sólo afecta a las grandes organizaciones. En la actualidad, afecta a todo tipo de organizaciones. Por ello, los líderes responsables de la cultura y las personas deben asegurarse de que haya una comunicación constante y sincera en un entorno seguro y amigable para fomentar la camaradería y la vinculación. Bhavna nos aporta algunas sugerencias para empezar lo antes posible a mejorar la comunicación organizacional. Para ello es importante: (1) clarificar las prioridades, (2) crear camaradería entre jefes de departamento pertenecientes a distintas áreas de la organización y (3) crear y adoptar procesos inclusivos entre los departamentos. En general, los expertos en comportamiento organizacional enfatizan la importancia de construir relaciones entre empleados de distintas áreas. Esta buena práctica alimentará una comunicación informal que resultará muy valiosa para la colaboración.

Un tema relacionado con los silos funcionales son las organizaciones matriciales que han existido en el mundo empresarial a lo largo de muchas décadas. Las organizaciones matriciales se suelen organizar en base a funciones y proyectos. Esta fórmula puede aportar importantes beneficios, tal como un incremento de la productividad ya que las personas pueden trabajar de forma flexible en diferentes proyectos. Otra ventaja es el fomento de equipos multidisciplinares que comparten información y recursos. Esto puede favorecer que los empleados amplíen sus conocimientos, habilidades y relaciones. Este tipo de organizaciones promueve la comunicación y el uso de metodologías ágiles. Sin embargo, también puede provocar efectos muy negativos si no se maneja bien. Una de las causas es que los empleados trabajan simultáneamente para varias áreas de la organización. Existe el riesgo de que existan luchas de poder y diferentes intereses que provoquen que los empleados no sepan muy bien como navegar de la forma más óptima satisfaciendo a todos los stakeholders. En un interesante artículo de hace un par de años de Michael Bazigos y Jim Harter para McKinsey los autores analizaban las implicaciones de las organizaciones en el entorno actual. Un estudio de más de 4000 empleados en Estados Unidos encontró que las organizaciones matriciales pueden aportar beneficios para los empleados como la colaboración. Pero el estudio también sugiere que los empleados se sentirán más desorientados si no se apoya la organización matricial con buenas prácticas en comunicación y coordinación. Según el Índice de Salud Organizacional de Mckinsey (OHI), los roles claros que faciliten una rendición de cuentas por parte de los empleados se encuentran entre los impulsores más importantes de la salud organizacional.

Dada la importancia de la claridad de los roles y la rendición de cuentas para la salud organizacional y el desempeño, es fundamental que los líderes aborden la ambigüedad de roles en las organizaciones matriciales. Los autores recomiendan que los líderes deben ayudar a los empleados estableciendo expectativas claras alineadas con la dirección del negocio. Esta claridad debe ser revisada con conversaciones frecuentes entre los gerentes y los datos concernientes sobre el rol específico que cada persona desempeña en el avance de los objetivos de la compañía. Las prácticas consultivas (a diferencia de las autoritarias) de liderazgo contribuyen significativamente a la rendición de cuentas. También es fundamental mantener las líneas de comunicación diarias para eliminar la ambigüedad y garantizar que todos estén constantemente centrados y alineados. La investigación mencionada en el artículo de McKinsey muestra que los líderes deben aportar comentarios regulares y practicables sobre su progreso. Finalmente, los líderes y gerentes deben asegurarse de que todos los empleados comprendan a quien responden y los deberes de los que son responsables. La importancia de las discusiones regulares para recrear las expectativas a medida que las demandas de trabajo cambian se complica en las organizaciones matriciales. Los empleados altamente comprometidos prosperan en un sistema donde todos son responsables de su trabajo.

15 marzo, 2018 | 23:32

MeditationDistintos estudios a lo largo del último año coinciden en la idea de que las actividades más susceptibles de ser sustituidas por máquinas son las físicas en entornos predecibles. Asimismo, se sugiere que algunas de las habilidades que serán más difíciles de automatizar incluyen creatividad, adaptabilidad, juicio y toma de decisiones. La aceleración de la automatización en el mundo laboral está provocando un mayor interés por la creatividad. Sin embargo, la creatividad es difícil de definir y medir. La autora María Alexandra Rendón Uribe explicaba en un ensayo del año 2009 que la palabra creatividad se empezó a emplear en el argot psicológico desde los años 50 y se utilizó en un sentido más abstracto en el desarrollo de esta disciplina en los años 60. Desde entonces existe un gran interés por entender los procesos creadores. Algunas perspectivas que han investigado la creatividad incluyen: (1) el asociacionismo, según el cual una persona llega ser creativa cuando es capaz de producir asociaciones poco comunes. (2) La teoría de la Gestalt interesada por la definición de las fases del proceso creativo para desarrollar productos creativos y resolver problemas. (3) Las perspectivas Psicométricas para evaluar la posible correlación entre el rendimiento intelectual y el desempeño creativo. (4) el enfoque cognitivo que busca establecer las relaciones entre la creatividad y las habilidades cognitivas.

María Alexandra explica que en los estudios más recientes se ha analizado la incidencia de factores ambientales, interpersonales, motivacionales y de personalidad. Por ejemplo, la profesora Teresa Amabile de Harvard Business School publicó en 1983 y revisó en 1996 el modelo de componentes para explicar los factores que influyen en la creatividad. Amabile describe la creatividad como la intersección de tres componentes. El primer componente es la experiencia que incluye el conocimiento técnico, de procedimiento e intelectual. El segundo consiste en las habilidades de pensamiento creativo que determinan cómo son de flexibles e imaginativas las personas al resolver problemas. El tercer componente se basa en la motivación intrínseca, ya que una pasión interna puede influir en la creatividad en mayor medida que una recompensa externa. Revisando algunas de las principales perspectivas que se han interesado por la creatividad podemos apreciar que es una capacidad sumamente compleja de analizar. En un reciente artículo de Isaac Kaplan para Artsy el autor explica que en la actualidad la creatividad se ha convertido en una habilidad profesional deseada en el mundo empresarial. Por ello, a medida que las personas busquen de forma activa métodos para incrementar su propia creatividad deben al mismo tiempo entender cómo los investigadores la definen. Una reciente revisión de la literatura ofrece una visión general similar a la de María Alexandra sobre la forma por la cual los psicólogos han abordado la medición de la creatividad. La revisión de 152 artículos encontró que no hay un marco conceptual común. Sin embargo, los investigadores coinciden generalmente en que la creatividad involucra la producción de algo que sea novedoso y adecuado para un propósito o uso particular. Dicho de otra forma, la creatividad es la capacidad de ser diferente de una manera útil. En el artículo se explica que de manera global los investigadores de la creatividad examinan lo que denominan las cuatro Ps, desplegando una gran cantidad de métodos diferentes para hacerlo.

La primera "P" es el elemento del proceso cognitivo, que busca averiguar si una persona piensa de una manera creativa. Los investigadores que analizan la creatividad cognitiva generalmente usan métodos que evalúan el pensamiento divergente de una persona. Entre los ejemplos más famosos de pruebas para medir el pensamiento divergente está la prueba de "usos inusuales". ¿Cuántos usos puedes pensar para un ladrillo o un cartón leche? Los investigadores en estas pruebas suelen analizar la originalidad, la flexibilidad y el nivel de detalle. A esta metodología se le puede achacar la limitación de ser muy generalista y no discernir entre distintas áreas como la creatividad para un matemático y un artista. Tampoco abordan situaciones reales. La segunda "P" es el elemento personal centrado en los rasgos que están asociados con la creatividad en los individuos como, por ejemplo, el asumir riesgos, alta energía, intuición, autoestima, perseverancia, independencia, extraversión. Estos cuestionarios suelen ser fáciles de administrar e interpretar. Una limitación es que la presencia de estos rasgos no nos garantiza que una persona sea creativa en distintos campos del conocimiento. Por ejemplo, un estudio encontró que aunque ciertos rasgos están vinculados a las personas creativas en general (apertura a la experiencia, hostilidad e impulsividad), las profesiones específicas ven alguna variación. Mientras que los científicos creativos son seguros de sí mismos, autónomos y arrogantes, los artistas creativos tienden a ser ansiosos, imaginativos y emocionalmente sensibles. La tercera "P" es el elemento cuyo objetivo es averiguar si el resultado final de una persona es creativo. Una posibilidad es utilizar un panel de expertos que evalúen si la obra es creativa. La limitación es que muchos genios creativos no fueron reconocidos durante su época siendo años más tarde cuando recibieron el reconocimiento creativo. La cuarta "P" es el entorno que busca determinar si el contexto en el que ocurre algo es creativo. Esta última es la menos estudiada, apareciendo en solo el 4,1 por ciento de los artículos examinados. Esto incluye una investigación sobre cómo la estructura de la organización y el entorno se relacionan con la creatividad.

En conclusión, la creatividad es una cualidad extremadamente polifacética. Los expertos recomiendan desarrollar marcos que combinen los diferentes enfoques para estudiar la creatividad en conjunto para obtener una imagen más holística.

06 marzo, 2018 | 23:36

Green FairyLos últimos estudios sobre la automatización en el mundo laboral coinciden en que las actividades más susceptibles de ser sustituidas por máquinas son las repetitivas y físicas en entornos predecibles. Sin embargo, la automatización está llegando poco a poco a facetas que parecían exclusivas del ser humano. Hoy en día, las maquinas pueden hacer uso de creatividad combinatoria para componer música o escribir novelas. El profesor de la Universidad de Oxford Michael Osborne explicaba hace unos años que la creatividad es la facultad humana más difícil de automatizar. La automatización normalmente requiere instrucciones explícitas exactas para lograr un objetivo que la creatividad obvia. Sin duda, es posible diseñar un algoritmo que pueda producir una secuencia interminable de pinturas, pero es difícil enseñar a un algoritmo la diferencia entre lo poderosamente emocional y el sinsentido. Otro problema es que es difícil automatizar la combinación de las ideas de muchas fuentes diferentes que suelen ser el origen de gran parte de la creatividad humana. Según Michael, casi el 90% de los trabajos creativos no serán afectados en el corto plazo por el riesgo de la automatización del conocimiento. Quizás este factor ha influido en que la creatividad cotice al alza en los últimos años. Según un ranking del Foro Económico Mundial, la creatividad será la tercera competencia más valorada en el mundo laboral en el año 2020 después de tener la capacidad para resolver problemas complejos y ser capaz de pensar de forma crítica.

Sin embargo, son muchas las personas que no se consideran creativas y que no pueden hacer gran cosa por revertir esta situación. Esta forma de pensar tiene su origen en los años 50 cuando se pensaba que la creatividad estaba en manos de unos pocos elegidos. Desde los años 50 se empezó a considerar que la creatividad es una habilidad para la flexibilidad mental que se puede aprender pero muchas personas siguen pensando lo contrario. Nos podemos preguntar por qué sucede esto. Uno de los motivos es que podemos tener una preferencia por un estilo de pensamiento. Existen diversas herramientas  para analizar el estilo de pensamiento. Una de ellas es FourSight que está basada en las investigaciones del Dr. Gerard Puccio, director del International Center for Studies in Creativity de Buffalo State College de Nueva York. El perfil de estilo de pensamiento de Foursight construye cuatro tipologías dentro de una matriz que consta de dos ejes. El primer eje distingue entre las personas que tienden a ser divergentes creando opciones y las convergentes que escogen opciones. Asimismo, distingue entre las personas que piensan antes de actuar y las personas más orientadas a la acción. Esta matriz ofrece cuatro tipologías según el estilo de pensamiento: (1) los clarificadores que exploran el desafío para comprenderlo y precisarlo, (2) los ideadores que prefieren generar grandes posibilidades, (3) los desarrolladores se centran en elaborar y planificar posibles soluciones, (4) los implementadores prefieren poner en práctica soluciones factibles.

El profesor Enric Segarra define las personas innovadoras como “ovejas verdes”. El profesor explica que estas personas son fundamentales ya que pueden imaginar nuevas formas de hacer las cosas. Enric considera que son héroes ocultos en la empresa que hay que identificar, mimar y motivar. Estas personas suelen aportar una forma de resolver problemas de manera imaginativa y creativa. Esta forma de pensamiento también se conoce como pensamiento lateral. El psicólogo y profesor maltés Edward de Bono publicó en 1967 el libro The Use of Lateral Thinking. Este concepto se refiere al método de pensamiento que busca producir ideas novedosas fuera del patrón rígido del pensamiento habitual. A diferencia del pensamiento crítico que busca confirmar proposiciones y buscar errores, el pensamiento lateral está más relacionado con el valor en movimiento de las proposiciones e ideas. Edward propone que se puede desarrollar el pensamiento lateral a través del entrenamiento y técnicas como provocaciones, palabras aleatorias, piedras en el camino, fraccionamiento, inversiones o analogías. El pensamiento lateral resulta importante para encontrar un “insight” que significa tener una visión interna, una percepción o un entendimiento del problema. En los procesos de innovación actuales, expertos como Nathan Furr y Jeff Dyer recomiendan empezar siempre con un “insight” sobre una necesidad potencial y sobre este entendimiento desarrollar una solución. Según Enric algunas de las fuentes para encontrar los insights incluyen la serendipia, las anomalías, el big data, la confluencia, los inconvenientes, las tradiciones, los usuarios extremos, ir nativo, las analogías, la biomimética, el aprovechamiento e incluso, en tiempos pasados, la absenta también apodada hada verde.

El profesor Enric explica que, aunque tengamos una preferencia por un estilo de pensamiento, podemos formarnos para ser buenos en otros estilos. Por ejemplo, una persona puede ser implementadora y puede formarse en técnicas de creatividad llegando a moverse bien en varias tipologías. Sin embargo, las ovejas verdes pueden aportar aquella idea disruptiva que cambie las reglas de juego. Lis Kelly y Carmen Modina explicaban en un artículo en Harvard Business Review la importancia que puede tener el talento rebelde para nutrir la innovación. Este talento rebelde se refiere a las personas innovadoras, inconformistas (mavericks) que suelen ser muy creativas a la vez que están dispuestas a asumir riesgos considerables. Estas personas hacen las cosas de forma diferente, retan, replantean, exploran muchas soluciones, establecen nuevas estructuras y son esenciales en tiempos de cambio. El talento rebelde suele tender a cuestionar las asunciones y reglas establecidas. En otro artículo, Alex Goryachev explicaba en un artículo en Techcrunch que las empresas deben movilizar a los mavericks, rebeldes, outliers y todas aquellas personas que no encajan en el molde corporativo pero que tienen una motivación intrínseca para cambiar las cosas a mejor. En mi opinión, coincido con la importancia de sacar la mejor versión de nuestros maveriks para que usen el pensamiento lateral generando innovaciones disruptivas de alto impacto.

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Paula Satrustegui profundizará en las novedades fiscales y relativas a la seguridad social, que afectan a la planificación de las finanzas personales de los profesionales.

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Belén Alarcón trasladará su experiencia de asesoramiento patrimonial y planificación financiera a través de las preguntas más relevantes que debe plantearse una persona a lo largo de su vida.

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Enrique Borrajeros escribirá sobre temas relativos a la relación entidad – asesor, finanzas conductuales y tendencias y novedades en el asesoramiento financiero nacional e internacional.

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Francisco Márquez de Prado, analizará activos y productos financieros, con sus ventajas e inconvenientes, para cada tipo de inversor.

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Íñigo Petit tratará temas relacionados con la evolución de la industria de fondos de inversión y planes de pensiones y aspectos relacionados con la educación financiera

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