Convertir la novedad en valor

Francisco González Bree

Convertir la Novedad en Valor es un blog de Francisco González Bree sobre la Creatividad, la Tecnología y la Innovación. El autor analiza el impacto actual de la innovación en el rendimiento de las empresas y los estándares de vida de las personas y observa las necesidades del mercado y las tecnologías en un futuro no muy lejano.

Luis Ferrándiz

Francisco González Bree es Doctor en Business Administration y trabaja en la actualidad como director académico del Master in Business Innovation (MBI) de Deusto Business School. Colaboró como Director de Marketing en Anboto nombrada mejor start up del mundo en 2010 y en Sher.pa. Ha trabajado más de 15 años en puestos directivos en multinacionales y más de 6 años ayudando como tutor y mentor a decenas de empresas de todos los tamaños y sectores con sus planes y modelos de negocio.

julio 2018

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24 junio , 2018 | 11 : 19

Líderes que ahuyentan el talento

ExitEn los últimos años, diferentes estudios y artículos han resaltado la importancia de atraer talento en esta época de cambios acelerados. Dentro de una lógica basada en la innovación abierta las empresas están desarrollando estrategias para poder acceder al mejor talento a nivel global. Hace un par de años podíamos leer un interesante artículo de Jon Younger y Norm Smallwood para Harvard Business Review donde los autores hablaban de su libro sobre el “talento ágil”. En dicho artículo se explicaba que más de la mitad de los ejecutivos encuestados confirmaban que preferían apoyarse en el conocimiento de expertos externos, así como utilizar el talento de la nube. Los autores explicaban que el talento ágil puede tener un impacto enorme para las organizaciones pero resulta ser muy complejo de gestionar. Algunas de las recomendaciones que los autores nos daban para gestionar el talento ágil incluían construir una red de talento, potenciar el trabajo y las relaciones, gestionar la política y considerar a los proveedores de talento como aliados.

Atraer talento externo encaja perfectamente con esta nueva lógica dominante de la innovación abierta. Sin embargo, al poner tanto el foco en el talento externo algunas empresas están descuidando el talento interno. En un interesante artículo de Whitney Johnson para Harvard Business Review, la autora explica como algunas organizaciones están perdiendo a sus mejores empleados. Sucede que la mente humana está diseñada para aprender no solo cuando somos niños y niñas sino a lo largo de la vida. Cuando estamos aprendiendo alcanzamos mayores niveles de actividad cerebral lo que produce un efecto de bienestar mental. Sucede que nuestros cerebros quieren estar aprendiendo cosas constantemente. Whitney explica que cuando los empleados no pueden crecer y desarrollar su potencial empiezan a sentir que no importan para la organización. Por ello, el papel de los líderes a la hora de gestionar personas es tan importante. Si el talento siente que los líderes no están apostando por ellos se producirá un efecto muy negativo para la organización. El talento desconectará y dejará de estar implicado en el proyecto pudiendo incluso decidir abandonar la organización para buscar nuevos retos en proyectos externos. Para evitar este problema es importante que los líderes reconozcan que todos los empleados están dentro de distintas curvas de aprendizaje.

Todos los puestos de trabajo tienen un ciclo de vida que está directamente relacionado con una curva de aprendizaje. Cuando un empleado comienza un nuevo puesto está en la parte baja de la curva lo que supone lidiar con retos diarios. A medida que se avanza en la curva de aprendizaje se van adquiriendo competencias y confianza hasta un punto en el que se domina totalmente el puesto de trabajo. A partir de este punto de dominio o maestría del puesto de trabajo se iniciará un proceso de desmotivación debido a que la persona ya no tendrá tanto que aprender. Esto se acentuará si las tareas del puesto son repetibles y predecibles. Whitney estima que la máxima duración de la curva de aprendizaje para la mayoría de las personas es de cuatro años. A partir de este periodo, en el caso de que el empleado siga haciendo las mismas cosas de la misma manera empezará a desconectar e implicarse menos con ese puesto. Puede suceder que ante la imposibilidad de encontrar nuevos retos mentales dentro de la empresa, el empleado los tenga que buscar fuera. Por lo tanto, los buenos líderes serán aquellos que tengan en cuenta el factor de la curvas de aprendizaje de sus empleados. Los malos líderes no solo limitarán el crecimiento de sus empleados sino que reaccionaran mal cuando sus empleados busquen nuevos desafíos fuera de la empresa. Estos líderes se deberían preguntar la causa que ha llevado a sus empleados a perder el compromiso y la implicación en el proyecto. Sin embargo, lo que suele suceder en este punto es que el líder no asumirá que el origen del problema ha sido suyo al descuidar las curvas de aprendizaje y volcará la responsabilidad en el empleado.

A nivel de equipos de trabajo encontramos a los empleados distribuidos en diferentes curvas de aprendizaje. Al crear equipos los buenos líderes optimizan esas curvas de aprendizaje con una mezcla de personas. Un 15% de estas personas se encontrarían en el extremo inferior de la curva, comenzando a aprender nuevas habilidades. Un 70% se situarían en el punto dulce del compromiso del empleado. El 15% restante estaría en el nivel alto de maestría. A medida que se gestiona a los empleados a lo largo de la curva de aprendizaje, los buenos líderes hacen saltar a los que han llegado a la cima a nueva curva. Esta es una decisión que puede parecer contraproducente ya que estamos moviendo a los que más dominan el trabajo, sin embargo parece ser que es la mejor manera para alcanzar una organización con empleados con un mayor nivel de compromiso. La clave está en que los equipos también son máquinas de aprendizaje. A los equipos les gustan los desafíos, quieren aprender cómo resolverlos y una vez dominados desean emprender nuevos retos. En conclusión, los buenos líderes deben conocer todos los aspectos que influyen en la atracción y retención del talento externo e interno.

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