Convertir la novedad en valor

Francisco González Bree

Convertir la Novedad en Valor es un blog de Francisco González Bree sobre la Creatividad, la Tecnología y la Innovación. El autor analiza el impacto actual de la innovación en el rendimiento de las empresas y los estándares de vida de las personas y observa las necesidades del mercado y las tecnologías en un futuro no muy lejano.

Luis Ferrándiz

Francisco González Bree es Doctor en Business Administration y trabaja en la actualidad como director académico del Master in Business Innovation (MBI) de Deusto Business School. Colaboró como Director de Marketing en Anboto nombrada mejor start up del mundo en 2010 y en Sher.pa. Ha trabajado más de 15 años en puestos directivos en multinacionales y más de 6 años ayudando como tutor y mentor a decenas de empresas de todos los tamaños y sectores con sus planes y modelos de negocio.

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ExitEn los últimos años, diferentes estudios y artículos han resaltado la importancia de atraer talento en esta época de cambios acelerados. Dentro de una lógica basada en la innovación abierta las empresas están desarrollando estrategias para poder acceder al mejor talento a nivel global. Hace un par de años podíamos leer un interesante artículo de Jon Younger y Norm Smallwood para Harvard Business Review donde los autores hablaban de su libro sobre el “talento ágil”. En dicho artículo se explicaba que más de la mitad de los ejecutivos encuestados confirmaban que preferían apoyarse en el conocimiento de expertos externos, así como utilizar el talento de la nube. Los autores explicaban que el talento ágil puede tener un impacto enorme para las organizaciones pero resulta ser muy complejo de gestionar. Algunas de las recomendaciones que los autores nos daban para gestionar el talento ágil incluían construir una red de talento, potenciar el trabajo y las relaciones, gestionar la política y considerar a los proveedores de talento como aliados.

Atraer talento externo encaja perfectamente con esta nueva lógica dominante de la innovación abierta. Sin embargo, al poner tanto el foco en el talento externo algunas empresas están descuidando el talento interno. En un interesante artículo de Whitney Johnson para Harvard Business Review, la autora explica como algunas organizaciones están perdiendo a sus mejores empleados. Sucede que la mente humana está diseñada para aprender no solo cuando somos niños y niñas sino a lo largo de la vida. Cuando estamos aprendiendo alcanzamos mayores niveles de actividad cerebral lo que produce un efecto de bienestar mental. Sucede que nuestros cerebros quieren estar aprendiendo cosas constantemente. Whitney explica que cuando los empleados no pueden crecer y desarrollar su potencial empiezan a sentir que no importan para la organización. Por ello, el papel de los líderes a la hora de gestionar personas es tan importante. Si el talento siente que los líderes no están apostando por ellos se producirá un efecto muy negativo para la organización. El talento desconectará y dejará de estar implicado en el proyecto pudiendo incluso decidir abandonar la organización para buscar nuevos retos en proyectos externos. Para evitar este problema es importante que los líderes reconozcan que todos los empleados están dentro de distintas curvas de aprendizaje.

Todos los puestos de trabajo tienen un ciclo de vida que está directamente relacionado con una curva de aprendizaje. Cuando un empleado comienza un nuevo puesto está en la parte baja de la curva lo que supone lidiar con retos diarios. A medida que se avanza en la curva de aprendizaje se van adquiriendo competencias y confianza hasta un punto en el que se domina totalmente el puesto de trabajo. A partir de este punto de dominio o maestría del puesto de trabajo se iniciará un proceso de desmotivación debido a que la persona ya no tendrá tanto que aprender. Esto se acentuará si las tareas del puesto son repetibles y predecibles. Whitney estima que la máxima duración de la curva de aprendizaje para la mayoría de las personas es de cuatro años. A partir de este periodo, en el caso de que el empleado siga haciendo las mismas cosas de la misma manera empezará a desconectar e implicarse menos con ese puesto. Puede suceder que ante la imposibilidad de encontrar nuevos retos mentales dentro de la empresa, el empleado los tenga que buscar fuera. Por lo tanto, los buenos líderes serán aquellos que tengan en cuenta el factor de la curvas de aprendizaje de sus empleados. Los malos líderes no solo limitarán el crecimiento de sus empleados sino que reaccionaran mal cuando sus empleados busquen nuevos desafíos fuera de la empresa. Estos líderes se deberían preguntar la causa que ha llevado a sus empleados a perder el compromiso y la implicación en el proyecto. Sin embargo, lo que suele suceder en este punto es que el líder no asumirá que el origen del problema ha sido suyo al descuidar las curvas de aprendizaje y volcará la responsabilidad en el empleado.

A nivel de equipos de trabajo encontramos a los empleados distribuidos en diferentes curvas de aprendizaje. Al crear equipos los buenos líderes optimizan esas curvas de aprendizaje con una mezcla de personas. Un 15% de estas personas se encontrarían en el extremo inferior de la curva, comenzando a aprender nuevas habilidades. Un 70% se situarían en el punto dulce del compromiso del empleado. El 15% restante estaría en el nivel alto de maestría. A medida que se gestiona a los empleados a lo largo de la curva de aprendizaje, los buenos líderes hacen saltar a los que han llegado a la cima a nueva curva. Esta es una decisión que puede parecer contraproducente ya que estamos moviendo a los que más dominan el trabajo, sin embargo parece ser que es la mejor manera para alcanzar una organización con empleados con un mayor nivel de compromiso. La clave está en que los equipos también son máquinas de aprendizaje. A los equipos les gustan los desafíos, quieren aprender cómo resolverlos y una vez dominados desean emprender nuevos retos. En conclusión, los buenos líderes deben conocer todos los aspectos que influyen en la atracción y retención del talento externo e interno.

16 julio, 2017 | 22:55

LighthouseEsta semana hemos podido leer varios artículos sobre la preocupación que están provocando los avances tecnológicos en algunos sectores de la sociedad. James Heskett detallaba en un artículo para Forbes India que varios autores han llamado la atención de personas influyentes en el mundo de la tecnología como Bill Gates o Mark Zuckergerg. Uno de estos autores es Yuval Noah Harari con sus libros Sapiens: A brief History of Humankind y su nuevo libro Homo Deus. Según Harari, desde la aparición de la vida hace unos mil millones de años nunca una sola especie ha cambiado la ecología global por sí misma. Ahora la humanidad es capaz de reemplazar la selección natural con el diseño inteligente y extender la vida. Estas capacidades son tan disruptivas que pueden provocar grandes controversias políticas e incluso religiosas.

Harari considera que vivimos una crisis existencial y es probable que la Inteligencia Artificial agrande mucho más el problema de la desigualdad. Esto podría provocar que gran parte de la humanidad acabase siendo inútil mientras el poder y la riqueza estaría en manos de una pequeña élite dueña de la Inteligencia Artificial. Parece lógico pensar que en este escenario serían sobre todo los ricos y los poderosos los que acabarían beneficiándose en gran medida de los progresos tecnológicos y biológicos.

Hace tres años, más de 16.000 científicos, investigadores, académicos y figuras relevantes de la industria de la tecnología firmaron una carta abierta contra el desarrollo de armas de Inteligencia Artificial. Entre los firmantes se encontraban personas muy conocidas en el mundo de la tecnología tales como como Elon Musk, Stephen Hawking, Steve Wozniak, Bill Gates y Satya Nadella  que nos avisaban que la Inteligencia Artificial podría ser nuestra mayor amenaza pudiendo llegar a terminar con la especie humana si no la manejamos con precaución. Incluso Jack Ma, el fundador y presidente ejecutivo de Alibaba Group, nos alertaba de que en los próximos 30 años el mundo podrá tener mucho más dolor que felicidad debido al auge de la Inteligencia Artificial y a la mayor expectativa de vida de las personas.

Pero no todas las vistas son negativas. Otra autora mencionada en el artículo es Diane Ackerman que en su libro The Human Age explica como los humanos están trabajando para salvar el planeta. Los humanos somos la fuerza dominante que moldea el futuro de la tierra. Según Diane hemos sometido el 75% se la superficie terrestre e incluso hemos alterado el clima amenazando nuestra propia existencia. Sin embargo, nuestras capacidades pueden ser también positivas. Recolectamos el ADN de las especies desaparecidas en un “arca congelada” e inventamos un sinfín de prodigios industriales y médicos. Por ejemplo, en Harvard hay un proyecto para transformar el genoma de un elefante en el de un Mamut. El objetivo final sería traer de vuelta especies ya extinguidas.

En un interesante artículo de Will Knight para MIT Technology Review, el autor se hacía eco de un notable estudio de la Universidad de Stanford (EEUU) en el que se pretende ir evaluando la evolución y el impacto de la Inteligencia Artificial en la humanidad a lo largo de 100 años. El estudio ha contado con la colaboración de más de 20 expertos en disciplinas como la Inteligencia Artificial, la informática o la robótica por mencionar algunas de ellas. El informe explora en detalle el impacto de la Inteligencia Artificial en el transporte, hogar, salud, educación, comunidades con menos recursos, seguridad, privacidad, empleo y entretenimiento. La conclusión principal del estudio de la Universidad de Stanford es que la lnteligencia Artificial no supondrá (por lo menos hasta el año 2030) una amenaza inminente para la humanidad y por ello no existen motivos para preocuparse a corto plazo. Sin embargo, debemos tomarnos muy en serio nuestro progreso a medio y largo plazo impulsando los derechos humanos, la cultura de paz y los valores democráticos para construir sociedades más justas y equitativas.

Mientras encontramos opiniones a favor y en contra del desarrollo tecnológico, en el mundo empresarial la estrategia de la inacción parece que no es una buena alternativa. En un interesante artículo de Lisa Kay Solomon para SingularityHub, la autora explica que los directivos de las empresas de hoy en día deben desarrollar habilidades de liderazgo que incluyan la prospectiva, la tecnología, la innovación y el humanismo. Su argumento es que todos los líderes pueden mejorar el mundo pero para ello también es importante entender las amenazas que nos puede deparar los desarrollos tecnológicos sin control. Por lo tanto, debemos tomarnos muy en serio nuestro progreso a medio y largo plazo entendiendo mejor la tecnología, impulsando los derechos humanos, la cultura de paz y los valores democráticos para construir sociedades más justas y equitativas.

03 julio, 2017 | 13:51

DiversityEsta semana hemos podido leer un artículo muy interesante de Tomas Chamorro-Premuzic para Harvard Business Review sobre el impacto que puede tener la diversidad en los procesos creativos. El autor explica que promover la diversidad más allá de los razonamientos éticos y morales parece que tiene sentido para nutrir la creatividad. El autor matiza que es muy importante entender el impacto de la diversidad en dos fases diferentes del proceso creativo. Se ha encontrado que los equipos diversos ofrecen claras ventajas para generar un amplio abanico de ideas originales y útiles. Sin embargo, diversos estudios experimentales sugieren que esos beneficios tienden a desaparecer  cuando se le pide al equipo que decida cuales son las mejores ideas y sobre todo cuando se le pide que las implemente. Un motivo es que la diversidad quizás no sea la mejor opción para llegar a un consenso. Podríamos decir que los equipos muy diversos funcionarán muy bien en la zona inicial de exploración de ideas. Sin embargo, una vez que se hayan seleccionado las mejores alternativas, y se vayan a implementar, en ese punto es mejor trabajar con equipos más homogéneos.

Esta circunstancia puede ser aprovechada para los procesos de innovación actuales que suelen requerir un tipo de pensamiento más divergente en las primeras fases y un pensamiento más convergente a medida que avanzamos en la innovación. Desde una lógica basada en el diseño y desarrollo de productos lo importante es empezar con un desafío que merezca la pena. Una vez identificado el reto empezaremos a trabajar el ciclo de aprendizaje y descubrimiento. En dicho ciclo aplicaremos primero un tipo de pensamiento divergente hasta un punto máximo de alternativas. Después iremos cribando las alternativas con un tipo de pensamiento convergente. Al final de este ciclo llegaremos a un nuevo punto de vista del desafío. Posteriormente empezaremos un segundo ciclo de desarrollo de pruebas y prototipos también marcado por un primer tipo de pensamiento divergente seguido de uno convergente. El siguiente paso será la implementación. Durante el pensamiento divergente el equipo se apoyará en una insaciable curiosidad con altas dosis de imaginación y creatividad. En estas fases se generarán un número muy elevado de ideas. En empresas con gran experiencia en los procesos de innovación como GE, 3M o Siemens pueden llegar a alcanzar hasta 1000 formas de resolver el desafío. Los expertos consideran que en empresas medias y pequeñas bastaría con generar una cantidad entre 300 a 400 ideas. Durante el pensamiento convergente debemos cribar las mejores ideas. En esta fase no es tan importante contar con un equipo muy diverso. Resulta más efectivo contar con un equipo con una amplia experiencia y tener conocimientos de gestión de proyectos de innovación. Varios estudios han encontrado que factores como el soporte a la innovación, visión estratégica, orientación a tareas y la comunicación externa son los que más influyen en la creatividad y la innovación. Tomas explica que, por lo tanto, es fundamental contar con un estilo de liderazgo con experiencia en identificar los factores psicológicos clave de la diversidad tales como la personalidad, los valores y las habilidades. Finalmente, tampoco debemos olvidarnos de los perfiles más senior.

Un problema que vemos es que en los últimos años parece que se ha instaurado la idea de que la gente más joven es más creativa. Hace unos meses podíamos leer un artículo muy interesante de Pagan Kennedy para The New York Times sobre los altos niveles de creatividad que podemos encontrar en la gente más senior. En un estudio de la Information Technology and Innovation Foundation se encontró que los inventores alcanzan sus cotas más altas de productividad entre los 46 y los 60 años. En concreto, el estudio se fijó en la cantidad de patentes producidas en disciplinas científicas y tecnológicas. En otro estudio del instituto tecnológico de Georgia y la Universidad Hitotsubashi de Japón se encontró que la edad media en la que los inventores realizaron sus aplicaciones de patentes es a los 47 años. Asimismo, se encontró que las patentes más valiosas son las de los inventores de más de 55 años. En otro estudio de Albert-László Barabási y su equipo en la Universidad de Northeastern de Boston se encontró que los científicos pueden publicar su mejor trabajo a cualquier edad. Este estudio sugiere que los dos factores fundamentales a la hora de alcanzar el éxito son la productividad y la determinación. La conclusión de estos estudios es contundente, los senior aportan importantes contribuciones al mundo de la invención.

Hace un año resaltaba en un artículo la importancia de fomentar la diversidad y construir equipos multidisciplinares. Todd L. Pittinsky, autor del libro Us Plus Them: Tapping the Positive Power of Difference (Leadership for the Common Good), defiende la diversidad en las empresas. En su libro, el autor rebate la idea de que donde quiera que haya diferencia habrá tensión inherente y animosidad. Pone en cuestión la efectividad de nuestros intentos tradicionales para luchar contra los prejuicios y combatir el odio en la sociedad. En mi opinión, debemos complementar las ideas de Tood sobre los beneficios de la innovación con los comentarios de Tomas empleando la diversidad en las fases divergentes del proceso creativo de la innovación.

Imagen de Paula Satrustegui

Paula Satrustegui profundizará en las novedades fiscales y relativas a la seguridad social, que afectan a la planificación de las finanzas personales de los profesionales.

Imagen de Belén Alarcón

Belén Alarcón trasladará su experiencia de asesoramiento patrimonial y planificación financiera a través de las preguntas más relevantes que debe plantearse una persona a lo largo de su vida.

Imagen de Enrique Borrajeros

Enrique Borrajeros escribirá sobre temas relativos a la relación entidad – asesor, finanzas conductuales y tendencias y novedades en el asesoramiento financiero nacional e internacional.

Imagen de Francisco Márquez de Prado

Francisco Márquez de Prado, analizará activos y productos financieros, con sus ventajas e inconvenientes, para cada tipo de inversor.

Imagen de Íñigo Petit

Íñigo Petit tratará temas relacionados con la evolución de la industria de fondos de inversión y planes de pensiones y aspectos relacionados con la educación financiera

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