Convertir la novedad en valor

Francisco González Bree

Convertir la Novedad en Valor es un blog de Francisco González Bree sobre la Creatividad, la Tecnología y la Innovación. El autor analiza el impacto actual de la innovación en el rendimiento de las empresas y los estándares de vida de las personas y observa las necesidades del mercado y las tecnologías en un futuro no muy lejano.

Luis Ferrándiz

Francisco González Bree es Doctor en Business Administration y trabaja en la actualidad como director académico del Master in Business Innovation (MBI) de Deusto Business School. Colaboró como Director de Marketing en Anboto nombrada mejor start up del mundo en 2010 y en Sher.pa. Ha trabajado más de 15 años en puestos directivos en multinacionales y más de 6 años ayudando como tutor y mentor a decenas de empresas de todos los tamaños y sectores con sus planes y modelos de negocio.

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SteampunkEl término Steampunk es un subgénero literario de la ciencia ficción que incorpora elementos tecnológicos y artísticos de la revolución industrial. Es un movimiento retrofuturista que se inspira en autores de la talla de Julio Verne, autor de la obra Veinte Mil Leguas de Viaje Submarino y Herbert George Wells autor de las obras La Máquina del Tiempo y Los Primeros Hombres en la Luna. El Steampunk se caracteriza por ensalzar de forma positiva el potencial humano que es capaz de aprovechar los beneficios de la tecnología. El Steampunk que, en la actualidad, ha llegado a convertirse en un movimiento artístico y sociocultural resalta la importancia de la educación, el conocimiento y la búsqueda del individuo por encima de una sociedad consumista masificada.

La revolución industrial es el periodo de inspiración para el movimiento Steampunk y también es el punto de arranque que propone la autora Carlota Pérez en un trabajo sobre las revoluciones tecnológicas en los últimos 250 años. La autora explica en su trabajo que en este periodo tan corto de tiempo hemos asistido a la irrupción de cinco grandes periodos de desarrollo tecnológico. En el año 1771 se inicia la revolución industrial en el Reino Unido con maquinaria, factorías y canales. En 1829 surge también en el Reino Unido la era del vapor, carbón, hierro y los ferrocarriles. En 1875 tenemos la era del acero y la ingeniería pesada surgida en tres países, el Reino Unido, Estados Unidos y Alemania. En 1908 aparece en Estados Unidos la era del automóvil, petróleo, petroquímicas y la producción en serie. En 1971 surge también en Estados Unidos la era de la tecnología de la información y las telecomunicaciones. En su trabajo, Carlota no nos ofrece una fecha y lugar para describir el momento actual que vivimos y que se caracteriza por el auge de la biotecnología, la nanotecnología, la bioelectrónica y los nuevos materiales. Algunos pensadores llaman a esta nueva revolución industrial “Second Machine Age” caracterizada por la gran expansión de las competencias y funciones de las máquinas inteligentes. Esta revolución conecta directamente con megatendencias tecnológicas como la inteligencia artificial, el aprendizaje automático, la realidad virtual, la realidad augmentada, la computación en la nube y la robótica avanzada, entre otras.

El desarrollo imparable de las megatendencias sigue alimentando el complejo debate sobre los impactos que tendrá la automatización en las empresas y en la sociedad. Hace tres años, el libro de Andrew McAfee y Erik Brynjolfsson “The Second Machine Age” había generado gran incertidumbre por el impacto que pueden tener las máquinas inteligentes en el empleo. Posteriormente, distintos estudios y trabajos han confirmado que, al mismo tiempo que se destruirá empleo, también se generarán muchos nuevos puestos de trabajos en actividades que todavía no se han inventado. Por ello, podemos explorar el impacto de la automatización en base a la realización de actividades y tareas que podrían ser desempeñadas en el futuro por: (1) humanos, (2) máquinas inteligentes, (3) equipos mixtos de humanos y máquinas inteligentes. La mayoría de los estudios abordan la automatización como una dicotomía teniendo en cuenta las dos primeras alternativas, la tarea o bien la realiza el humano o la máquina inteligente. En estos estudios la lógica es la siguiente: Cualquier actividad que no aporte valor añadido y sea automatizable es mejor que la haga una máquina inteligente ya que será más barata y eficiente.  De esta manera, la persona puede dedicar su tiempo a tareas de mayor valor añadido y difícilmente automatizables. En la actualidad, son muy escasos los estudios que analizan el potencial de construir equipos de personas y máquinas inteligentes. Una ventaja de esta alternativa es que estos equipos trabajarían de forma complementaria. Las computadoras están mejor preparadas para identificar patrones provenientes de grandes cantidades de información y los humanos están mejor preparados para entender patrones provenientes de ejemplos con pocas cantidades de información. Estos equipos serán fundamentales para las megatendencias que integren distintas ramas del conocimiento e industrias, tales como el desarrollo del vehículo autónomo.

Otra forma de explorar el impacto de la automatización puede ser en base a la entrega de productos/servicios a clientes y usuarios. En un estudio que realicé hace tres años abordé este tema conjuntamente con expertos de distintas empresas como IBM. Los resultados sugerían que las empresas en el futuro tendrán que encontrar la mejor mezcla entre servicios proporcionados por máquinas inteligentes y personas. Esta mezcla puede incluir: (1) servicios proporcionados por humanos, (2) servicios proporcionados por sistemas de autoservicio tecnológico (por ejemplo, un cajero automático) y (3) servicios proporcionados por sistemas artificiales inteligentes (por ejemplo, un asistente virtual como Siri de Apple o Sher.pa). En los casos en los que los servicios sean complejos, de alto nivel o surjan problemas puede que los clientes quieran ser atendidos por un humano. En otros casos en los que los clientes tengan prisa o quieran tener un control directo del servicio puede que los clientes prefieran utilizar el autoservicio tecnológico. Finalmente, algunos clientes y usuarios preferirán ser atendidos por sistemas artificiales inteligentes por distintos motivos como que les guste la tecnología. Sin embargo, esta opción tenderá a crecer en perjuicio de las otras dos. El motivo es que los sistemas inteligentes proporcionarán a las empresas que los desplieguen mayor productividad, reducción de costes y aumento de ventas. Estos sistemas inteligentes podrán ser reactivos o proactivos, podrán centrarse en tareas específicas o en multitareas y podrán servir a una gran variedad de clientes y usuarios en sus necesidades.

En conclusión, nos podemos inspirar en el movimiento Steampunk en el que la sociedad aprovecha las ventajas de la ciencia y la tecnología disfrutando de una vida más cómoda y emocionante pero sin llegar al descontrol o decadencia de otras tendencias como el cyberpunk. Para ello es necesario contar con más estudios que investiguen los beneficios de las colaboraciones y partenariados entre humanos y máquinas inteligentes.

26 junio, 2017 | 21:52

WaspEsta semana hemos podido leer un artículo muy interesante de Amit S. Mukherjee para MIT Sloan Management Review sobre cómo inspirar la creatividad de los empleados. El autor considera que en la actualidad se dan dos estilos de liderazgo en las organizaciones. El primer estilo es el de los controladores que establecen estándares, controlan de cerca la ejecución, analizan los datos producidos y realizan la evaluación del desempeño en base al trabajo realizado. El segundo estilo es el de los empoderadores que prefieren mirar hacia adelante con informes directos que utilizarán para decidir el trabajo que se necesitará hacer en el futuro. El estilo de liderazgo de los empoderadores, que ha surgido recientemente de las industrias con mayores dosis de valor añadido y propiedad intelectual, resuelve algunas debilidades del estilo de los controladores. Por ejemplo, los empoderadores no tienen una visión cortoplacista en las revisiones del desempeño del trabajo considerando también el desarrollo a largo plazo. Sin embargo, el autor argumenta que ninguno de estos dos estilos de liderazgo es suficiente para satisfacer las necesidades actuales de las empresas. En el pasado, las revoluciones industriales y tecnológicas requerían que los empleados utilizasen la fuerza y no la inteligencia. Amit opina que ya no es suficiente con gestionar a las personas en base a la productividad y considera indispensable liderar también la creatividad.

En un interesante artículo la doctora Jennifer Mueller explica que existen multitud de sesgos contra la creatividad en la educación, la investigación y el mundo empresarial. El problema comienza con la educación ya que muchos profesores, a pesar de considerar que la creatividad es importante, la asocian con las artes. De esta manera minimizan el papel que podría tener la creatividad en otras disciplinas como las matemáticas, la ciencia o los deportes. Asimismo, es frecuente que a los estudiantes más creativos se les etiqueten como perturbadores considerando el pensamiento “fuera de lo establecido” como un problema más que como una virtud. Posteriormente, en el mundo de la ciencia y la investigación este problema se produce cuando, por ejemplo, las personas encargadas de evaluar las propuestas de subvenciones científicas suelen otorgar una clasificación más baja a las propuestas altamente novedosas y creativas. También en el mundo empresarial pasa algo parecido ya que varios estudios han encontrado que los ejecutivos se sienten poco preparados para reconocer y aceptar soluciones creativas. Estos resultados muestran que las nuevas ideas son rechazadas de forma sistemática en la mayoría de las empresas. Incluso en aquellas que dicen que quieren ser más innovadoras pero en las que los estilos de liderazgo no ayudan a crear el contexto para que aflore la creatividad.

Una solución a este desafío nos la ofrece Bhavna Dalal que destacaba en un artículo para Forbes India la importancia de crear equipos multidisciplinares fomentando la diversidad, utilizando métodos de innovación y entrenando nuestras habilidades creativas. Bhavna considera que el ingrediente clave para fomentar la creatividad es disponer tiempo de calidad. En otro interesante artículo de Brent Gleeson para Forbes, el autor propone que los líderes de hoy en día deben trabajar ciertos aspectos. Por un lado, los líderes deben crear una visión unificada que fomente la confianza y genere compromiso. En segundo lugar, los líderes deben ser capaces de tener una visión holística, reconocer las interconexiones con una visión unificada que fomente la colaboración, el trabajo en equipo y la consecución del objetivo común. En tercer lugar, el autor plantea la necesidad de motivar e incentivar. Los líderes exitosos son capaces de identificar qué componentes motivan a cada empleado y son capaces de incentivarlos adecuadamente pensando tanto en el presente como en el futuro. Estos líderes motivarán a los empleados teniendo en cuenta si son más adaptadores o innovadores. Los adaptadores suelen tener un nivel más bajo de asunción de riesgo. Suelen mejorar las cosas, trabajar dentro de marcos establecidos, con pocas soluciones ya aceptadas y prefieren las situaciones preestablecidas. Estas personas son fundamentales para que las cosas sigan funcionando. Por otra parte los innovadores suelen ser más creativos y asumen mayores riesgos. Hacen las cosas de forma diferente, retan, replantean, exploran muchas soluciones, establecen nuevas estructuras y son esenciales para tiempos de cambio.

En conclusión, es fundamental avanzar en el liderazgo de la creatividad y la innovación. Esto repercutirá en el rendimiento empresarial. Al mismo tiempo, según han confirmado varios estudios, los empleados se beneficiaran a nivel individual obteniendo un mayor bienestar, resiliencia e incluso felicidad.

19 junio, 2017 | 10:27

Dark PyramidEsta semana hemos conocido los resultados del Índice Mundial de Innovación 2017 (GII). Este estudio ha sido elaborado conjuntamente por la Universidad Cornell, INSEAD y la Organización Mundial de la Propiedad Intelectual. Las diez economías más innovadoras del mundo son Suiza, Suecia, Holanda, Estados Unidos, Reino Unido, Dinamarca, Singapur, Finlandia, Alemania e Irlanda. Resulta muy interesante ver en la página 43 del informe completo los cambios de posición en el top 10 desde el año 2014 al año 2017. Por ejemplo, el Reino Unido que era la segunda potencia del mundo en el año 2014 ha pasado a ocupar la quinta posición. Por su parte, Finlandia ha pasado de ocupar la cuarta posición en el año 2014 a ocupar la octava posición este año. El informe también destaca que India comienza a ser un polo de referencia en innovación y China es la primera economía de ingresos medios en ocupar un puesto entre los 25 primeros puestos del ranking.

España el año anterior aparecía en el puesto 27, pero este año tiene que conformarse con figurar en el puesto 28 de la clasificación. Para entender bien nuestras debilidades y fortalezas es interesante revisar el marco conceptual del estudio (página 48). Dicho marco conceptual aporta dos grandes bloques (inputs y outputs). Dentro de los inputs encontramos cinco áreas de estudio: las instituciones, el capital humano y la investigación, las infraestructuras, la sofisticación de los mercados y la sofisticación de los negocios. Dentro de los outputs encontramos variables relacionadas con el conocimiento, la tecnología y outputs creativos. Nuestras debilidades incluyen el coste de los despidos, dificultad para establecer nuevos negocios, acceso al crédito, número de patentes, gasto en educación y desconexión en la triple hélice de la innovación. Es decir, la colaboración entre los sectores público, privado y educativo. Las fortalezas españolas más destacables están relacionadas con la educación, el capital humano, las infraestructuras, el conocimiento y la tecnología. En concreto, destaca la calidad de nuestras universidades, los años dedicados a estudiar, el elevado número de matriculaciones en educación superior, el gasto en Investigación y Desarrollo de las empresas, los servicios digitales gubernamentales, la participación digital de los ciudadanos y los esfuerzos en sostenibilidad ecológica. También se menciona nuestro buen hacer en comercio, competitividad, escalabilidad de mercados, gastos en software y diseños industriales.

La pregunta que nos hacemos es si podemos mejorar este puesto. La respuesta es clara, sí podemos, pero tenemos que seguir evolucionado nuestro modelo productivo. En la actualidad crecemos al 3% y creamos medio millón de trabajos al año pero seguimos muy enfocados al “ladrillo” y al turismo. Esto no quiere decir que dejemos de trabajar estas industrias que dominamos, sino que reforcemos nuestro modelo incrementando el peso de la inversión en I+D sobre el PIB. En la actualidad dedicamos el 1,23% de inversión sobre el PIB en I+D. Este esfuerzo está muy alejado del objetivo de la Comunidad Europea que recomienda alcanzar el 3% para el año 2020. Hace unos días durante la presentación del informe de 2017 de la fundación Cotec se advertía que mientras el conjunto de la UE invierte un 25% más en I+D que antes del inicio de la crisis económica, España invierte un 10% menos. La presidenta de la fundación Cristina Garmendia indicaba que de seguir así, España no podrá desempeñar un papel protagonista ante las oportunidades y desafíos de los próximos años. En mi opinión, es importante contar con más profesionales que sean capaces de liderar y gestionar la innovación de organizaciones y empresas. La innovación es una disciplina transversal, compleja y en constante evolución. Por ejemplo, comentaba hace un año en un artículo para este blog que los profesionales  que nos dedicamos a la innovación estamos identificando un gran auge de los centros de innovación corporativos que operan en ecosistemas complejos. Los centros de innovación de las empresas están creciendo de forma inexorable con el objetivo de extender la innovación  a lo largo de la organización y siguen principalmente un modelo basado en la aceleración de startups internas y externas. Por ello es importante revisar el contexto que hace que la innovación sea un éxito, los procesos de innovación que utilizamos para llevar con éxito al mercado nuevos productos y servicios e incluso las métricas para medir la innovación.

En conclusión, los expertos abogan por adoptar políticas positivas para el ecosistema innovador global que producirá beneficios para los ciudadanos. Los países más innovadores se caracterizan, entre otras cosas, por invertir en ciencia, capital humano, así como por desarrollar políticas fiscales que incentiven la innovación. Si analizamos el impacto de la innovación desde una perspectiva basada en zonas o regiones del mundo podemos apreciar que las regiones económicas innovadoras muestran mejores rendimientos en términos de empleo y estándares de vida. Si analizamos el tema desde el punto de vista empresarial encontramos una relación entre el rendimiento de la empresa y la elección de la estrategia de innovación, donde el nivel y el crecimiento del rendimiento es mayor en empresas con esfuerzos persistentes en I+D. La innovación es esencial para el progreso y el desarrollo económico.

11 junio, 2017 | 23:38

BridgeEsta semana hemos podido leer un interesante estudio de PwC realizado a más de 1200 líderes empresariales y ejecutivos globales sobre cómo las empresas están afrontando los retos de la innovación. Un punto que destaca el estudio es que más de la mitad de las empresas (54%) no saben cómo alinear sus estrategias de negocio e innovación navegando literalmente “a ciegas” en un entorno de cambios acelerados. Únicamente una cuarta parte de los líderes empresariales considera que su organización supera a los competidores en innovación. Este reto afecta a todas las industrias y se acentúa a medida que la empresa invierte más en sus recursos de innovación. El 65% de las empresas que están invirtiendo por encima del 15% de sus ingresos en innovación considera que la máxima prioridad estratégica es alinear la estrategia de negocio con la visión de innovación.

El informe también encontró que la estrategia es el factor determinante del éxito de una iniciativa de innovación, por encima del tamaño de la inversión. El informe también destaca que los ejecutivos y los líderes empresariales a menudo no saben ni cómo ni por dónde empezar cuando se enfrentan a los desafíos de innovación. La mayoría de los encuestados considera que la métrica más importante para evaluar el impacto de las iniciativas de innovación es el crecimiento en ventas (69%), seguida de la satisfacción de los clientes (43%) y el número de ideas nuevas (40%).

Los autores del estudio recomiendan conectar a las personas de estrategia e innovación de la empresa desde las primeras fases del proceso de innovación. En algunos artículos para este blog he explicado que en el mundo de la innovación hay que trabajar 2 aspectos, uno es hacer proyectos de innovación y otro es crear el contexto en la empresa para que la innovación tenga éxito. Con relación al primer aspecto, el proceso de innovación se suele caracterizar por una serie de etapas o fases que  empiezan por un desafío de innovación que intenta resolver un problema u oportunidad. Por ello, es importante empezar identificando las necesidades latentes del desafío de innovación. Posteriormente se trabaja en las fases iterativas de entendimiento, observación, descubrimiento, generación de ideas, prototipos y pruebas, implementación, lanzamiento y explotación. Durante todo el proceso se va aprendiendo y mejorando el proceso de innovación. En el estudio de PwC se identifica que es fundamental derribar los silos funcionales.

En un artículo para Forbes, Brent Gleeson recomendaba 5 acciones para luchar contra los silos. En primer lugar, el autor propone crear una visión unificada que fomente la confianza, genere compromiso y convierta esa mentalidad de “mi departamento, mi unidad de negocio” en una mentalidad de “nuestra empresa”. En segundo lugar, capacitar a los líderes para que puedan reconocer si las múltiples tácticas y objetivos que emanan de la estrategia formulada por la dirección general pueden chocar entre ellas de forma negativa provocando todo tipo de situaciones, desde solapes hasta rivalidad interna. En tercer lugar, se plantea la necesidad de motivar e incentivar de forma personalizada y motivadora a los empleados. En cuarto lugar, es importante ejecutar y medir con eficacia. Contar con objetivos que sean específicos, medibles, asignables, realísticos alcanzables y motivadores ayudará enormemente. Estos objetivos individuales deben estar bien conectados con los objetivos grupales, de departamento, de división y finalmente de empresa. En quinto y último lugar se propone colaborar y crear. Es muy importante que los líderes fomenten interacciones entre unidades de negocio y departamentos para fomentar la colaboración y la creatividad.

El informe de PwC  también explora los diferentes enfoques de los modelos de ideación e innovación considerados más exitosos. Las empresas se están volviendo más inclusivas y están adoptando modelos de innovación abierta. Las empresas más innovadoras hoy en día están promoviendo la innovación tanto dentro como fuera de sus organizaciones, rompiendo las barreras tradicionales para traer un ecosistema mucho más amplio de ideas, conocimientos, talento y tecnología. El 61% de los encuestados dice que su empresa implementa un modelo de innovación abierto, seguido por el Design Thinking  (59%) y la co-creación con clientes, socios y proveedores (55%), muy por encima de la I + D tradicional (34%). Finalmente, el informe sugiere que el factor X de la innovación es la aportación que hacen los empleados. La mayoría de las compañías encuestadas (60%) consideran a los empleados internos como su socio más importante para la innovación.

En mi opinión, las recomendaciones que podemos extraer del estudio de PwC son fundamentales para conectar las estrategias de negocio e innovación. Sin embargo, construir ese puente es muy difícil debido a que estamos trabajando simultáneamente los dos aspectos más importantes de la innovación, hacer proyectos de innovación y crear el contexto para que la innovación tenga éxito. En un artículo muy interesante de Mark Bonchek y Barry Libert para Harvard Business Review, los autores explican que para cambiar tu estrategia, primero debes cambiar tu forma de pensar. La revolución digital está obligando a las empresas a pasar de los modelos de negocio centrados en productos y servicios a nuevas soluciones que aprovechen redes y plataformas. Estos cambios requieren disipar la miopía, desaprender viejos hábitos y mejorar como líderes por medio de la innovación.

04 junio, 2017 | 21:15

World DifferentEstas últimas semanas hemos podido leer varios artículos con opiniones muy interesantes sobre la creatividad. En un artículo de Anna Antinori y Luke Smillie los autores explican que un aspecto de nuestra personalidad que parece influir notablemente en nuestra creatividad es la apertura a la experiencia. Hace medio año comentaba en un artículo para este blog sobre otros estudios que llegan a la misma conclusión. Parece que explorar entornos desconocidos te harán más creativo. Luke y Anna aportan otra clave fruto de su investigación. Sucede que la gente creativa ve el mundo, literalmente, de forma diferente. Las personas abiertas a la creatividad tienen experiencias visuales diferentes que las personas normales.

En otro reciente artículo de Emma Seppälä para Quartz, la autora explora algunos factores que nutren la creatividad. Según un estudio de la Universidad de California se encontró que las personas son más creativas después de haber estado soñando despierto o dejando que sus mentes divaguen. El profesor de psicología Jonathan Smallwood encontró que cuando la gente afronta una tarea retadora, obtiene mejores resultados si trabaja primero una tarea fácil para después enfrentarse a la difícil. La idea es equilibrar el pensamiento lineal, que requiere un enfoque intenso, con el pensamiento creativo, que se deriva de la ociosidad. La combinación de los dos modos resulta ser ideal. El gran desafío es que nuestra vida moderna nos impide combinar estos modos de una forma ideal. Emma ofrece algunas técnicas para ser más creativos como buscar entornos extraños, obtener retroalimentación de diferentes fuentes, disponer de tiempo y espacio para poder reflexionar y meditar. En otro artículo de Eliot Gattegno para Techcrunch, el autor exploraba las dificultades que tienen las empresas para sacar la máxima creatividad de sus empleados. Según un estudio de Economic Geography citado por el autor, el factor que más influye en la productividad es el nivel educativo y no la creatividad.  De hecho, los bohemios, que son aquellos considerados creativos pero sin educación universitaria, contribuyen menos que los no creativos con estudios universitarios. El estudio concluye que, en general, es la educación y no la creatividad la que marca la diferencia en el rendimiento económico de las empresas.

Por este motivo, el mensaje del autor es contundente, para la mayoría de puestos de trabajo primero se necesita una persona bien formada y en segundo lugar que sea creativa. Por otra parte, al analizar los trabajos de artistas creativos el autor explica que para este colectivo resulta tan importante el talento como el foco y la constancia o persistencia. Ya sea un músico de jazz, un escritor o un pintor, sus creaciones son fruto de años de experimentación y desarrollo lo que les permite improvisar una pieza artística en el momento. Pues bien, para las empresas el reto está en encontrar el equilibrio en todos estos aspectos. En otro estudio de Journal Accounting Organizations se encontró que cuanto más dependa una empresa de la creatividad de los empleados, más control deberá ejercer la empresa para evitar comportamientos disfuncionales. El motivo es que, en caso contrario, los empleados muy creativos pueden llegar a concentrase tanto en tareas individuales que pueden olvidar las metas del equipo y la empresa. Eliot explica que en los últimos años Google está abandonando la práctica de dejar un 20% del tiempo del empleado para proyectos  personales. A propósitivo, una idea que se suele atribuir a Google pero que realmente la empezó a implementar 3M en los años 50. Por lo tanto, en este punto llegamos a un dilema empresarial, la creatividad sin control puede resultar en que los empleados pierdan las metas de la empresa y la creatividad controlada realmente deja de ser creatividad. Por lo tanto, ¿Qué debe hacer la empresa?

En mi opinión, la respuesta es clara y está relacionada con la ambidestreza organizacional y las preferencias individuales de los empleados. Según he explicado en algunos artículos, el concepto de Ambidestreza de los autores O’Reilly and Tushman propone que las empresas deberían ser ambidiestras trabajando al mismo tiempo el ciclo operacional y el ciclo innovador. El primer ciclo se ocupa de trabajar el negocio actual con procedimientos, procesos, reglas y soluciones ya conocidas. Las personas que trabajan en este ciclo tratan de hacer las cosas mejor, trabajando en los marcos existentes, prefiriendo situaciones bien establecidas y en torno a soluciones ya aceptadas. El segundo ciclo se ocupa de los negocios del futuro. Para ello, las personas que trabajan en este ciclo son capaces de hacer las cosas de manera diferente, desafiando el statu quo, replanteando y ofreciendo nuevas soluciones, estableciendo nuevas políticas y estructuras. Para las empresas invertir para mejorar la ambidestreza organizacional es fundamental ya que potenciarán al mismo tiempo los comportamientos organizacionales controlados necesarios para el día a día y la creatividad necesaria para las innovaciones que nos garantizarán los éxitos futuros. Lo sorprendente es que la mayoría de las empresas tienen muy desequilibrada su ambidestreza organizacional y lo que es más grave, muchos líderes empresariales no son conscientes de que su organización padece este desequilibrio.

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Paula Satrustegui profundizará en las novedades fiscales y relativas a la seguridad social, que afectan a la planificación de las finanzas personales de los profesionales.

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Belén Alarcón trasladará su experiencia de asesoramiento patrimonial y planificación financiera a través de las preguntas más relevantes que debe plantearse una persona a lo largo de su vida.

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Enrique Borrajeros escribirá sobre temas relativos a la relación entidad – asesor, finanzas conductuales y tendencias y novedades en el asesoramiento financiero nacional e internacional.

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Francisco Márquez de Prado, analizará activos y productos financieros, con sus ventajas e inconvenientes, para cada tipo de inversor.

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Íñigo Petit tratará temas relacionados con la evolución de la industria de fondos de inversión y planes de pensiones y aspectos relacionados con la educación financiera

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