Convertir la novedad en valor

Francisco González Bree

Convertir la Novedad en Valor es un blog de Francisco González Bree sobre la Creatividad, la Tecnología y la Innovación. El autor analiza el impacto actual de la innovación en el rendimiento de las empresas y los estándares de vida de las personas y observa las necesidades del mercado y las tecnologías en un futuro no muy lejano.

Luis Ferrándiz

Francisco González Bree es Doctor en Business Administration y trabaja en la actualidad como director académico del Master in Business Innovation (MBI) de Deusto Business School. Colaboró como Director de Marketing en Anboto nombrada mejor start up del mundo en 2010 y en Sher.pa. Ha trabajado más de 15 años en puestos directivos en multinacionales y más de 6 años ayudando como tutor y mentor a decenas de empresas de todos los tamaños y sectores con sus planes y modelos de negocio.

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ExitEn los últimos años, diferentes estudios y artículos han resaltado la importancia de atraer talento en esta época de cambios acelerados. Dentro de una lógica basada en la innovación abierta las empresas están desarrollando estrategias para poder acceder al mejor talento a nivel global. Hace un par de años podíamos leer un interesante artículo de Jon Younger y Norm Smallwood para Harvard Business Review donde los autores hablaban de su libro sobre el “talento ágil”. En dicho artículo se explicaba que más de la mitad de los ejecutivos encuestados confirmaban que preferían apoyarse en el conocimiento de expertos externos, así como utilizar el talento de la nube. Los autores explicaban que el talento ágil puede tener un impacto enorme para las organizaciones pero resulta ser muy complejo de gestionar. Algunas de las recomendaciones que los autores nos daban para gestionar el talento ágil incluían construir una red de talento, potenciar el trabajo y las relaciones, gestionar la política y considerar a los proveedores de talento como aliados.

Atraer talento externo encaja perfectamente con esta nueva lógica dominante de la innovación abierta. Sin embargo, al poner tanto el foco en el talento externo algunas empresas están descuidando el talento interno. En un interesante artículo de Whitney Johnson para Harvard Business Review, la autora explica como algunas organizaciones están perdiendo a sus mejores empleados. Sucede que la mente humana está diseñada para aprender no solo cuando somos niños y niñas sino a lo largo de la vida. Cuando estamos aprendiendo alcanzamos mayores niveles de actividad cerebral lo que produce un efecto de bienestar mental. Sucede que nuestros cerebros quieren estar aprendiendo cosas constantemente. Whitney explica que cuando los empleados no pueden crecer y desarrollar su potencial empiezan a sentir que no importan para la organización. Por ello, el papel de los líderes a la hora de gestionar personas es tan importante. Si el talento siente que los líderes no están apostando por ellos se producirá un efecto muy negativo para la organización. El talento desconectará y dejará de estar implicado en el proyecto pudiendo incluso decidir abandonar la organización para buscar nuevos retos en proyectos externos. Para evitar este problema es importante que los líderes reconozcan que todos los empleados están dentro de distintas curvas de aprendizaje.

Todos los puestos de trabajo tienen un ciclo de vida que está directamente relacionado con una curva de aprendizaje. Cuando un empleado comienza un nuevo puesto está en la parte baja de la curva lo que supone lidiar con retos diarios. A medida que se avanza en la curva de aprendizaje se van adquiriendo competencias y confianza hasta un punto en el que se domina totalmente el puesto de trabajo. A partir de este punto de dominio o maestría del puesto de trabajo se iniciará un proceso de desmotivación debido a que la persona ya no tendrá tanto que aprender. Esto se acentuará si las tareas del puesto son repetibles y predecibles. Whitney estima que la máxima duración de la curva de aprendizaje para la mayoría de las personas es de cuatro años. A partir de este periodo, en el caso de que el empleado siga haciendo las mismas cosas de la misma manera empezará a desconectar e implicarse menos con ese puesto. Puede suceder que ante la imposibilidad de encontrar nuevos retos mentales dentro de la empresa, el empleado los tenga que buscar fuera. Por lo tanto, los buenos líderes serán aquellos que tengan en cuenta el factor de la curvas de aprendizaje de sus empleados. Los malos líderes no solo limitarán el crecimiento de sus empleados sino que reaccionaran mal cuando sus empleados busquen nuevos desafíos fuera de la empresa. Estos líderes se deberían preguntar la causa que ha llevado a sus empleados a perder el compromiso y la implicación en el proyecto. Sin embargo, lo que suele suceder en este punto es que el líder no asumirá que el origen del problema ha sido suyo al descuidar las curvas de aprendizaje y volcará la responsabilidad en el empleado.

A nivel de equipos de trabajo encontramos a los empleados distribuidos en diferentes curvas de aprendizaje. Al crear equipos los buenos líderes optimizan esas curvas de aprendizaje con una mezcla de personas. Un 15% de estas personas se encontrarían en el extremo inferior de la curva, comenzando a aprender nuevas habilidades. Un 70% se situarían en el punto dulce del compromiso del empleado. El 15% restante estaría en el nivel alto de maestría. A medida que se gestiona a los empleados a lo largo de la curva de aprendizaje, los buenos líderes hacen saltar a los que han llegado a la cima a nueva curva. Esta es una decisión que puede parecer contraproducente ya que estamos moviendo a los que más dominan el trabajo, sin embargo parece ser que es la mejor manera para alcanzar una organización con empleados con un mayor nivel de compromiso. La clave está en que los equipos también son máquinas de aprendizaje. A los equipos les gustan los desafíos, quieren aprender cómo resolverlos y una vez dominados desean emprender nuevos retos. En conclusión, los buenos líderes deben conocer todos los aspectos que influyen en la atracción y retención del talento externo e interno.

26 junio, 2017 | 21:52

WaspEsta semana hemos podido leer un artículo muy interesante de Amit S. Mukherjee para MIT Sloan Management Review sobre cómo inspirar la creatividad de los empleados. El autor considera que en la actualidad se dan dos estilos de liderazgo en las organizaciones. El primer estilo es el de los controladores que establecen estándares, controlan de cerca la ejecución, analizan los datos producidos y realizan la evaluación del desempeño en base al trabajo realizado. El segundo estilo es el de los empoderadores que prefieren mirar hacia adelante con informes directos que utilizarán para decidir el trabajo que se necesitará hacer en el futuro. El estilo de liderazgo de los empoderadores, que ha surgido recientemente de las industrias con mayores dosis de valor añadido y propiedad intelectual, resuelve algunas debilidades del estilo de los controladores. Por ejemplo, los empoderadores no tienen una visión cortoplacista en las revisiones del desempeño del trabajo considerando también el desarrollo a largo plazo. Sin embargo, el autor argumenta que ninguno de estos dos estilos de liderazgo es suficiente para satisfacer las necesidades actuales de las empresas. En el pasado, las revoluciones industriales y tecnológicas requerían que los empleados utilizasen la fuerza y no la inteligencia. Amit opina que ya no es suficiente con gestionar a las personas en base a la productividad y considera indispensable liderar también la creatividad.

En un interesante artículo la doctora Jennifer Mueller explica que existen multitud de sesgos contra la creatividad en la educación, la investigación y el mundo empresarial. El problema comienza con la educación ya que muchos profesores, a pesar de considerar que la creatividad es importante, la asocian con las artes. De esta manera minimizan el papel que podría tener la creatividad en otras disciplinas como las matemáticas, la ciencia o los deportes. Asimismo, es frecuente que a los estudiantes más creativos se les etiqueten como perturbadores considerando el pensamiento “fuera de lo establecido” como un problema más que como una virtud. Posteriormente, en el mundo de la ciencia y la investigación este problema se produce cuando, por ejemplo, las personas encargadas de evaluar las propuestas de subvenciones científicas suelen otorgar una clasificación más baja a las propuestas altamente novedosas y creativas. También en el mundo empresarial pasa algo parecido ya que varios estudios han encontrado que los ejecutivos se sienten poco preparados para reconocer y aceptar soluciones creativas. Estos resultados muestran que las nuevas ideas son rechazadas de forma sistemática en la mayoría de las empresas. Incluso en aquellas que dicen que quieren ser más innovadoras pero en las que los estilos de liderazgo no ayudan a crear el contexto para que aflore la creatividad.

Una solución a este desafío nos la ofrece Bhavna Dalal que destacaba en un artículo para Forbes India la importancia de crear equipos multidisciplinares fomentando la diversidad, utilizando métodos de innovación y entrenando nuestras habilidades creativas. Bhavna considera que el ingrediente clave para fomentar la creatividad es disponer tiempo de calidad. En otro interesante artículo de Brent Gleeson para Forbes, el autor propone que los líderes de hoy en día deben trabajar ciertos aspectos. Por un lado, los líderes deben crear una visión unificada que fomente la confianza y genere compromiso. En segundo lugar, los líderes deben ser capaces de tener una visión holística, reconocer las interconexiones con una visión unificada que fomente la colaboración, el trabajo en equipo y la consecución del objetivo común. En tercer lugar, el autor plantea la necesidad de motivar e incentivar. Los líderes exitosos son capaces de identificar qué componentes motivan a cada empleado y son capaces de incentivarlos adecuadamente pensando tanto en el presente como en el futuro. Estos líderes motivarán a los empleados teniendo en cuenta si son más adaptadores o innovadores. Los adaptadores suelen tener un nivel más bajo de asunción de riesgo. Suelen mejorar las cosas, trabajar dentro de marcos establecidos, con pocas soluciones ya aceptadas y prefieren las situaciones preestablecidas. Estas personas son fundamentales para que las cosas sigan funcionando. Por otra parte los innovadores suelen ser más creativos y asumen mayores riesgos. Hacen las cosas de forma diferente, retan, replantean, exploran muchas soluciones, establecen nuevas estructuras y son esenciales para tiempos de cambio.

En conclusión, es fundamental avanzar en el liderazgo de la creatividad y la innovación. Esto repercutirá en el rendimiento empresarial. Al mismo tiempo, según han confirmado varios estudios, los empleados se beneficiaran a nivel individual obteniendo un mayor bienestar, resiliencia e incluso felicidad.

19 junio, 2017 | 10:27

Dark PyramidEsta semana hemos conocido los resultados del Índice Mundial de Innovación 2017 (GII). Este estudio ha sido elaborado conjuntamente por la Universidad Cornell, INSEAD y la Organización Mundial de la Propiedad Intelectual. Las diez economías más innovadoras del mundo son Suiza, Suecia, Holanda, Estados Unidos, Reino Unido, Dinamarca, Singapur, Finlandia, Alemania e Irlanda. Resulta muy interesante ver en la página 43 del informe completo los cambios de posición en el top 10 desde el año 2014 al año 2017. Por ejemplo, el Reino Unido que era la segunda potencia del mundo en el año 2014 ha pasado a ocupar la quinta posición. Por su parte, Finlandia ha pasado de ocupar la cuarta posición en el año 2014 a ocupar la octava posición este año. El informe también destaca que India comienza a ser un polo de referencia en innovación y China es la primera economía de ingresos medios en ocupar un puesto entre los 25 primeros puestos del ranking.

España el año anterior aparecía en el puesto 27, pero este año tiene que conformarse con figurar en el puesto 28 de la clasificación. Para entender bien nuestras debilidades y fortalezas es interesante revisar el marco conceptual del estudio (página 48). Dicho marco conceptual aporta dos grandes bloques (inputs y outputs). Dentro de los inputs encontramos cinco áreas de estudio: las instituciones, el capital humano y la investigación, las infraestructuras, la sofisticación de los mercados y la sofisticación de los negocios. Dentro de los outputs encontramos variables relacionadas con el conocimiento, la tecnología y outputs creativos. Nuestras debilidades incluyen el coste de los despidos, dificultad para establecer nuevos negocios, acceso al crédito, número de patentes, gasto en educación y desconexión en la triple hélice de la innovación. Es decir, la colaboración entre los sectores público, privado y educativo. Las fortalezas españolas más destacables están relacionadas con la educación, el capital humano, las infraestructuras, el conocimiento y la tecnología. En concreto, destaca la calidad de nuestras universidades, los años dedicados a estudiar, el elevado número de matriculaciones en educación superior, el gasto en Investigación y Desarrollo de las empresas, los servicios digitales gubernamentales, la participación digital de los ciudadanos y los esfuerzos en sostenibilidad ecológica. También se menciona nuestro buen hacer en comercio, competitividad, escalabilidad de mercados, gastos en software y diseños industriales.

La pregunta que nos hacemos es si podemos mejorar este puesto. La respuesta es clara, sí podemos, pero tenemos que seguir evolucionado nuestro modelo productivo. En la actualidad crecemos al 3% y creamos medio millón de trabajos al año pero seguimos muy enfocados al “ladrillo” y al turismo. Esto no quiere decir que dejemos de trabajar estas industrias que dominamos, sino que reforcemos nuestro modelo incrementando el peso de la inversión en I+D sobre el PIB. En la actualidad dedicamos el 1,23% de inversión sobre el PIB en I+D. Este esfuerzo está muy alejado del objetivo de la Comunidad Europea que recomienda alcanzar el 3% para el año 2020. Hace unos días durante la presentación del informe de 2017 de la fundación Cotec se advertía que mientras el conjunto de la UE invierte un 25% más en I+D que antes del inicio de la crisis económica, España invierte un 10% menos. La presidenta de la fundación Cristina Garmendia indicaba que de seguir así, España no podrá desempeñar un papel protagonista ante las oportunidades y desafíos de los próximos años. En mi opinión, es importante contar con más profesionales que sean capaces de liderar y gestionar la innovación de organizaciones y empresas. La innovación es una disciplina transversal, compleja y en constante evolución. Por ejemplo, comentaba hace un año en un artículo para este blog que los profesionales  que nos dedicamos a la innovación estamos identificando un gran auge de los centros de innovación corporativos que operan en ecosistemas complejos. Los centros de innovación de las empresas están creciendo de forma inexorable con el objetivo de extender la innovación  a lo largo de la organización y siguen principalmente un modelo basado en la aceleración de startups internas y externas. Por ello es importante revisar el contexto que hace que la innovación sea un éxito, los procesos de innovación que utilizamos para llevar con éxito al mercado nuevos productos y servicios e incluso las métricas para medir la innovación.

En conclusión, los expertos abogan por adoptar políticas positivas para el ecosistema innovador global que producirá beneficios para los ciudadanos. Los países más innovadores se caracterizan, entre otras cosas, por invertir en ciencia, capital humano, así como por desarrollar políticas fiscales que incentiven la innovación. Si analizamos el impacto de la innovación desde una perspectiva basada en zonas o regiones del mundo podemos apreciar que las regiones económicas innovadoras muestran mejores rendimientos en términos de empleo y estándares de vida. Si analizamos el tema desde el punto de vista empresarial encontramos una relación entre el rendimiento de la empresa y la elección de la estrategia de innovación, donde el nivel y el crecimiento del rendimiento es mayor en empresas con esfuerzos persistentes en I+D. La innovación es esencial para el progreso y el desarrollo económico.

11 junio, 2017 | 23:38

BridgeEsta semana hemos podido leer un interesante estudio de PwC realizado a más de 1200 líderes empresariales y ejecutivos globales sobre cómo las empresas están afrontando los retos de la innovación. Un punto que destaca el estudio es que más de la mitad de las empresas (54%) no saben cómo alinear sus estrategias de negocio e innovación navegando literalmente “a ciegas” en un entorno de cambios acelerados. Únicamente una cuarta parte de los líderes empresariales considera que su organización supera a los competidores en innovación. Este reto afecta a todas las industrias y se acentúa a medida que la empresa invierte más en sus recursos de innovación. El 65% de las empresas que están invirtiendo por encima del 15% de sus ingresos en innovación considera que la máxima prioridad estratégica es alinear la estrategia de negocio con la visión de innovación.

El informe también encontró que la estrategia es el factor determinante del éxito de una iniciativa de innovación, por encima del tamaño de la inversión. El informe también destaca que los ejecutivos y los líderes empresariales a menudo no saben ni cómo ni por dónde empezar cuando se enfrentan a los desafíos de innovación. La mayoría de los encuestados considera que la métrica más importante para evaluar el impacto de las iniciativas de innovación es el crecimiento en ventas (69%), seguida de la satisfacción de los clientes (43%) y el número de ideas nuevas (40%).

Los autores del estudio recomiendan conectar a las personas de estrategia e innovación de la empresa desde las primeras fases del proceso de innovación. En algunos artículos para este blog he explicado que en el mundo de la innovación hay que trabajar 2 aspectos, uno es hacer proyectos de innovación y otro es crear el contexto en la empresa para que la innovación tenga éxito. Con relación al primer aspecto, el proceso de innovación se suele caracterizar por una serie de etapas o fases que  empiezan por un desafío de innovación que intenta resolver un problema u oportunidad. Por ello, es importante empezar identificando las necesidades latentes del desafío de innovación. Posteriormente se trabaja en las fases iterativas de entendimiento, observación, descubrimiento, generación de ideas, prototipos y pruebas, implementación, lanzamiento y explotación. Durante todo el proceso se va aprendiendo y mejorando el proceso de innovación. En el estudio de PwC se identifica que es fundamental derribar los silos funcionales.

En un artículo para Forbes, Brent Gleeson recomendaba 5 acciones para luchar contra los silos. En primer lugar, el autor propone crear una visión unificada que fomente la confianza, genere compromiso y convierta esa mentalidad de “mi departamento, mi unidad de negocio” en una mentalidad de “nuestra empresa”. En segundo lugar, capacitar a los líderes para que puedan reconocer si las múltiples tácticas y objetivos que emanan de la estrategia formulada por la dirección general pueden chocar entre ellas de forma negativa provocando todo tipo de situaciones, desde solapes hasta rivalidad interna. En tercer lugar, se plantea la necesidad de motivar e incentivar de forma personalizada y motivadora a los empleados. En cuarto lugar, es importante ejecutar y medir con eficacia. Contar con objetivos que sean específicos, medibles, asignables, realísticos alcanzables y motivadores ayudará enormemente. Estos objetivos individuales deben estar bien conectados con los objetivos grupales, de departamento, de división y finalmente de empresa. En quinto y último lugar se propone colaborar y crear. Es muy importante que los líderes fomenten interacciones entre unidades de negocio y departamentos para fomentar la colaboración y la creatividad.

El informe de PwC  también explora los diferentes enfoques de los modelos de ideación e innovación considerados más exitosos. Las empresas se están volviendo más inclusivas y están adoptando modelos de innovación abierta. Las empresas más innovadoras hoy en día están promoviendo la innovación tanto dentro como fuera de sus organizaciones, rompiendo las barreras tradicionales para traer un ecosistema mucho más amplio de ideas, conocimientos, talento y tecnología. El 61% de los encuestados dice que su empresa implementa un modelo de innovación abierto, seguido por el Design Thinking  (59%) y la co-creación con clientes, socios y proveedores (55%), muy por encima de la I + D tradicional (34%). Finalmente, el informe sugiere que el factor X de la innovación es la aportación que hacen los empleados. La mayoría de las compañías encuestadas (60%) consideran a los empleados internos como su socio más importante para la innovación.

En mi opinión, las recomendaciones que podemos extraer del estudio de PwC son fundamentales para conectar las estrategias de negocio e innovación. Sin embargo, construir ese puente es muy difícil debido a que estamos trabajando simultáneamente los dos aspectos más importantes de la innovación, hacer proyectos de innovación y crear el contexto para que la innovación tenga éxito. En un artículo muy interesante de Mark Bonchek y Barry Libert para Harvard Business Review, los autores explican que para cambiar tu estrategia, primero debes cambiar tu forma de pensar. La revolución digital está obligando a las empresas a pasar de los modelos de negocio centrados en productos y servicios a nuevas soluciones que aprovechen redes y plataformas. Estos cambios requieren disipar la miopía, desaprender viejos hábitos y mejorar como líderes por medio de la innovación.

04 junio, 2017 | 21:15

World DifferentEstas últimas semanas hemos podido leer varios artículos con opiniones muy interesantes sobre la creatividad. En un artículo de Anna Antinori y Luke Smillie los autores explican que un aspecto de nuestra personalidad que parece influir notablemente en nuestra creatividad es la apertura a la experiencia. Hace medio año comentaba en un artículo para este blog sobre otros estudios que llegan a la misma conclusión. Parece que explorar entornos desconocidos te harán más creativo. Luke y Anna aportan otra clave fruto de su investigación. Sucede que la gente creativa ve el mundo, literalmente, de forma diferente. Las personas abiertas a la creatividad tienen experiencias visuales diferentes que las personas normales.

En otro reciente artículo de Emma Seppälä para Quartz, la autora explora algunos factores que nutren la creatividad. Según un estudio de la Universidad de California se encontró que las personas son más creativas después de haber estado soñando despierto o dejando que sus mentes divaguen. El profesor de psicología Jonathan Smallwood encontró que cuando la gente afronta una tarea retadora, obtiene mejores resultados si trabaja primero una tarea fácil para después enfrentarse a la difícil. La idea es equilibrar el pensamiento lineal, que requiere un enfoque intenso, con el pensamiento creativo, que se deriva de la ociosidad. La combinación de los dos modos resulta ser ideal. El gran desafío es que nuestra vida moderna nos impide combinar estos modos de una forma ideal. Emma ofrece algunas técnicas para ser más creativos como buscar entornos extraños, obtener retroalimentación de diferentes fuentes, disponer de tiempo y espacio para poder reflexionar y meditar. En otro artículo de Eliot Gattegno para Techcrunch, el autor exploraba las dificultades que tienen las empresas para sacar la máxima creatividad de sus empleados. Según un estudio de Economic Geography citado por el autor, el factor que más influye en la productividad es el nivel educativo y no la creatividad.  De hecho, los bohemios, que son aquellos considerados creativos pero sin educación universitaria, contribuyen menos que los no creativos con estudios universitarios. El estudio concluye que, en general, es la educación y no la creatividad la que marca la diferencia en el rendimiento económico de las empresas.

Por este motivo, el mensaje del autor es contundente, para la mayoría de puestos de trabajo primero se necesita una persona bien formada y en segundo lugar que sea creativa. Por otra parte, al analizar los trabajos de artistas creativos el autor explica que para este colectivo resulta tan importante el talento como el foco y la constancia o persistencia. Ya sea un músico de jazz, un escritor o un pintor, sus creaciones son fruto de años de experimentación y desarrollo lo que les permite improvisar una pieza artística en el momento. Pues bien, para las empresas el reto está en encontrar el equilibrio en todos estos aspectos. En otro estudio de Journal Accounting Organizations se encontró que cuanto más dependa una empresa de la creatividad de los empleados, más control deberá ejercer la empresa para evitar comportamientos disfuncionales. El motivo es que, en caso contrario, los empleados muy creativos pueden llegar a concentrase tanto en tareas individuales que pueden olvidar las metas del equipo y la empresa. Eliot explica que en los últimos años Google está abandonando la práctica de dejar un 20% del tiempo del empleado para proyectos  personales. A propósitivo, una idea que se suele atribuir a Google pero que realmente la empezó a implementar 3M en los años 50. Por lo tanto, en este punto llegamos a un dilema empresarial, la creatividad sin control puede resultar en que los empleados pierdan las metas de la empresa y la creatividad controlada realmente deja de ser creatividad. Por lo tanto, ¿Qué debe hacer la empresa?

En mi opinión, la respuesta es clara y está relacionada con la ambidestreza organizacional y las preferencias individuales de los empleados. Según he explicado en algunos artículos, el concepto de Ambidestreza de los autores O’Reilly and Tushman propone que las empresas deberían ser ambidiestras trabajando al mismo tiempo el ciclo operacional y el ciclo innovador. El primer ciclo se ocupa de trabajar el negocio actual con procedimientos, procesos, reglas y soluciones ya conocidas. Las personas que trabajan en este ciclo tratan de hacer las cosas mejor, trabajando en los marcos existentes, prefiriendo situaciones bien establecidas y en torno a soluciones ya aceptadas. El segundo ciclo se ocupa de los negocios del futuro. Para ello, las personas que trabajan en este ciclo son capaces de hacer las cosas de manera diferente, desafiando el statu quo, replanteando y ofreciendo nuevas soluciones, estableciendo nuevas políticas y estructuras. Para las empresas invertir para mejorar la ambidestreza organizacional es fundamental ya que potenciarán al mismo tiempo los comportamientos organizacionales controlados necesarios para el día a día y la creatividad necesaria para las innovaciones que nos garantizarán los éxitos futuros. Lo sorprendente es que la mayoría de las empresas tienen muy desequilibrada su ambidestreza organizacional y lo que es más grave, muchos líderes empresariales no son conscientes de que su organización padece este desequilibrio.

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Paula Satrustegui profundizará en las novedades fiscales y relativas a la seguridad social, que afectan a la planificación de las finanzas personales de los profesionales.

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Belén Alarcón trasladará su experiencia de asesoramiento patrimonial y planificación financiera a través de las preguntas más relevantes que debe plantearse una persona a lo largo de su vida.

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Enrique Borrajeros escribirá sobre temas relativos a la relación entidad – asesor, finanzas conductuales y tendencias y novedades en el asesoramiento financiero nacional e internacional.

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Francisco Márquez de Prado, analizará activos y productos financieros, con sus ventajas e inconvenientes, para cada tipo de inversor.

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Íñigo Petit tratará temas relacionados con la evolución de la industria de fondos de inversión y planes de pensiones y aspectos relacionados con la educación financiera

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