Convertir la novedad en valor

Francisco González Bree

Convertir la Novedad en Valor es un blog de Francisco González Bree sobre la Creatividad, la Tecnología y la Innovación. El autor analiza el impacto actual de la innovación en el rendimiento de las empresas y los estándares de vida de las personas y observa las necesidades del mercado y las tecnologías en un futuro no muy lejano.

Luis Ferrándiz

Francisco González Bree es Doctor en Business Administration y trabaja en la actualidad como director académico del Master in Business Innovation (MBI) de Deusto Business School. Colaboró como Director de Marketing en Anboto nombrada mejor start up del mundo en 2010 y en Sher.pa. Ha trabajado más de 15 años en puestos directivos en multinacionales y más de 6 años ayudando como tutor y mentor a decenas de empresas de todos los tamaños y sectores con sus planes y modelos de negocio.

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Polymath clockEsta semana hemos podido leer un interesante artículo de Robin Meyerhoff para Forbes con cinco lecciones del genial Leonardo da Vinci que podemos aplicar a la innovación digital. Estas ideas y muchas otras están recogidas en el último libro de Walter Isaacson sobre el genial polímata florentino del Renacimiento italiano. La primera lección es encontrar patrones y conectar los puntos. Según Walter, Leonardo tenía la capacidad de establecer conexiones que no sabíamos que existían. Pudo ver patrones en todas las disciplinas. Hay mucha gente que es inteligente pero actúa en silos. La segunda lección es fomentar la diversidad en los equipos para buscar innovaciones en las intersecciones entre sectores y disciplinas. La tercera lección es trabajar con desafíos que estén fuera de nuestro alcance. De esta manera aprenderemos de nuestros fracasos y esto nos abrirá nuevas oportunidades que antes no habíamos imaginado. La cuarta lección es contar con personas que cuestionen constantemente las cosas. Personas que sean curiosas por naturaleza. La quinta lección es crear una cultura de creatividad donde la exploración constante de combinaciones pueda generar innovaciones de impacto.

Recientemente hemos podido leer un artículo de Julio Miravalls para El Mundo “Innovadores” sobre la polimatía en la era digital. Julio resume algunas de las ideas más destacables del estudio “Polímatas” apoyado por Deusto Business School y 3M. La primera idea es que desde hace 4.700 años, en todas las edades de oro de la humanidad han surgido polímatas que con sus aportaciones han contribuido al desarrollo de la humanidad. La segunda idea es que vivimos un periodo de cambios acelerados marcados por los avances tecnológicos que, entre otras cosas, han democratizado el conocimiento. Los polímatas digitales serán capaces de encontrar patrones y conectar datos a golpe de click. La tercera idea es que la polimatía aumenta la creatividad, la resiliencia y la polivalencia del individuo. La cuarta idea es que todos tenemos un nivel de polimatía y lo podemos desarrollar, ya que el polímata nace y se hace. Mucha literatura médica apoya la hipótesis de que las neuronas se reponen y estamos sometidos a mutaciones. Fares Zeidán, uno de los coautores del estudio, explica que el hemisferio derecho maneja las emociones y el izquierdo la lógica. Los polímatas se caracterizan por tener más conectividad entre ambos. El quinto mensaje del estudio es que todos aportamos una mezcla de polimatía que nutre la diversidad mencionada anteriormente.

Para poder entender los tipos de polimatía que poseemos y podemos desarrollar, el estudio “Polímatas” ofrece un modelo bajo el nombre de “Reloj de la Polímatia”. Este trabajo construye sobre el modelo de anchura y profundidad en base a la experiencia de Boh et al. (2014) que identificada 4 áreas (Polímata, Especialista, Generalista y Principiante). El estudio de Boh et al. (2014) identificaba a un grupo de personas (inventores en 3M) que poseían un nivel alto tanto de amplitud como de profundidad. Estas personas no encajarían en el perfil de “aprendiz de todo y maestro de nada”; más bien, estos individuos tendrían conocimientos en muchas áreas y un dominio profundo en una o unas pocas de estas áreas. Estos inventores tendrían “habilidades en forma de T”, habilidades que son a la vez profundas (representado por la parte vertical de la “T”) y anchas (representado por la parte horizontal de la “T”) (lansiti, 1993; Madhavan y Grover, 1998). La denominación de habilidades en “T” ha sido utilizada por David Huéspedes en 1991 y Tim Brown, Ceo de IDEO.

Reloj de la PolimatíaEl “Reloj de la Polimatía” permite entender los posibles perfiles y comunicaciones de polimatía para equipos de innovación. En este modelo resultan muy interesantes las aportaciones de los polímatas especialistas y los polímatas generalistas a las 4 áreas identificadas por Boh et al. (2014). Por ejemplo, el desarrollo de vehículos autónomos o semiautónomos no requiere tan solo de ingenieros, sino de expertos en software, tráfico, psicología de los conductores, sociología y procesos regulatorios, entre otros. Parece que la tecnología está provocando un efecto de convergencia tal y como explica Jason Ganz en un artículo en singularityhub. ¿Qué tendrá más impacto, la inteligencia artificial, la biotecnología, la nanotecnología o la energía solar?  Podríamos considerar que en realidad esta pregunta no tiene sentido ya que estas tecnologías no funcionan de forma independiente. La biotecnología podría depender de un desarrollo crucial en la inteligencia artificial y un nuevo desarrollo solar podría tener lugar mediante la aplicación de los conceptos de la nanotecnología. Jason argumenta que la única manera de intuir el futuro de la realidad virtual es estudiando el futuro de la inteligencia artificial. La única manera de intuir el futuro de la impresión 3D es estudiar la biotecnología y la única manera de intuir el futuro de los sistemas de energía es estudiando el diseño de materiales avanzados.  

En conclusión, el estudio aporta algunas ideas interesantes. Desde la perspectiva del individuo, la polimatía aumenta la creatividad, resiliencia y polivalencia.  Desde la perspectiva de la innovación, encontramos que es importante nutrir la diversidad con equipos que puedan integrar especialistas, generalistas, polímatas y las posiciones intermedias (polímatas especialistas con habilidades en forma de T y los polímatas generalistas con habilidades en forma de T achatada). Para la innovación todos serán importantes y aportarán valor en esta nueva época de convergencia tecnológica.

28 febrero, 2017 | 21:40

TerminatorEsta semana podíamos leer varios artículos muy interesantes sobre la inteligencia artificial. En el primero de estos artículos Sandhya Venkatachalam propone en Forbes que la inteligencia artificial será probablemente la megatendencia tecnológica más importante en el 2017. En la actualidad, estamos creando un mundo donde las máquinas están empezando a entender y anticipar lo que las personas queremos hacer. Al mismo tiempo parece que la evolución de la inteligencia artificial se está acelerando en los últimos años. Hace medio año escribí en este blog una serie de tres artículos sobre la inteligencia artificial y el diseño de un mundo mejor en el que repasaba la evolución de este concepto. El famoso matemático británico Alan Turing ya realizó una predicción en el año 1951 augurando que cabía esperar que en algún momento las máquinas tomasen el control. En 1956 los investigadores John McCarthy, Marvin Minsky, Allen Newell, Arthur Samuel y Herbert Simon acuñaron la expresión “inteligencia artificial”. Por cierto, Herbert Simon puede ser considerado como un polímata con una de las mentes más brillantes de los últimos años habiendo recibido tanto un premio Nobel en economía en 1978 como el premio Turing en 1975. En 1958 distintos expertos matemáticos y científicos como John von Neumann y Stanislaw Ulam se interesaron por el momento hipotético en el que el desarrollo exponencial de la tecnología desencadenará un crecimiento fuera de control que resultará en un momento de máxima incertidumbre para la civilización humana. Este momento se conoce como singuralidad tecnológica.

El autor de ciencia ficción Vernor Vinge publicó un artículo muy referenciado sobre la singularidad tecnológica titulado “The Coming Technological Singularity: How to Survive in the Post-Human Era”. Vernor abordaba temas como la inteligencia superhumana, redes computacionales, interfaces cerebro-máquina y ciencia biológica haciéndonos reflexionar sobre las limitaciones del conocimiento humano y el desarrollo autónomo de la inteligencia artificial. En los últimos 10 años una persona que ha profundizado en la singularidad tecnológica es el polímata Raymond Kurzweil que es inventor, músico, escritor, empresario y científico especializado en inteligencia artificial. Desde hace 5 años es también director de ingeniería de Google. Su obra se caracteriza por haber realizado predicciones sobre el futuro de la humanidad en los libros “La era de las máquinas inteligentes, 1990” y “La era de las máquinas espirituales, 1999”. En este segundo libro Kurzweil propuso la "ley de rendimientos acelerados" en relación a los incrementos en las tasas de progresos tecnológicos y sus impactos. Su último libro “La singularidad está cerca, 2006” nos avisa de la proximidad de la singularidad tecnológica. Algunos expertos como Kurzweil prevén alcanzar la singularidad en algún punto entre el 2030 y el 2045. Sin embargo, algunas predicciones de otros investigadores que analizan el tema son menos próximas en el tiempo. Según un estudio de Vincent C. Müller y Nick Bostrom con expertos en inteligencia artificial en 2013 se estimaba que hay un 50% de probabilidad de alcanzar una máquina inteligente de alto nivel para el año 2040 y una máquina superinteligente para el 2070. Entonces, ¿En qué punto nos encontramos realmente con la inteligencia artificial? Y más importante ¿Qué tienen que hacer las empresas en relación a estas megatendencias tecnológicas?

En su artículo para Forbes, Sandhya plantea que para que una máquina sea considerada inteligencia artificial debe ser consciente en el sentido que conozca el contexto y el lenguaje humano. Debe tener la capacidad de análisis, tratando datos y el contexto para aprender. Debe ser adaptativa utilizando dicho aprendizaje para adaptarse y mejorar. Debe poder anticiparse entendiendo los mejores movimientos posibles. Por último, debe ser autónoma interactuando independientemente sin programación explícita. Según el autor, los sistemas que vemos hoy en día como Siri de Apple solo pueden hacer algunas de estas cosas de manera parcial. Sin embargo, este año se dan ciertos factores que están poniendo la inteligencia artificial en las agendas de los directivos. Por una parte, todo lo que nos rodea se está convirtiendo en un dispositivo conectado. En segundo lugar, la computación es cada día más barata. En tercer lugar, las máquinas que aprenden son la nueva fuente o motor de las empresas. En otro interesante artículo de Ajay Agrawal, Joshua S. Gans y Avi Goldfarb para MIT los autores explican porque los directivos de las empresas deben considerar la inteligencia artificial como fuente de valor. En dicho artículo los autores explican que los avances de la inteligencia artificial han reducido los costes estimados que supone la predicción. Los datos permiten a los directivos predecir mejor, tener mejores criterios para la toma de decisiones. Es fundamental para el directivo entender que se necesitan una serie de nuevos talentos y experiencia para predecir mejor y comprender el valor de una toma de decisiones mejorada o potenciada. La inteligencia artificial es el complemente ideal para las metodologías de prospectiva que escanean los "futuros probables", "futuros plausibles", "futuros posibles" y sobre todo “futuros preferibles”. Herramientas como la hoja de ruta tecnológica o la planificación de escenarios pueden potenciarse con el uso de sistemas inteligentes que ayuden a las empresas a navegar hacia estos futuros preferibles identificando amenazas y oportunidades.

20 febrero, 2017 | 13:04

TransformationEsta semana podíamos leer un interesante artículo de Peter Dahlström, Liz Ericson, Somesh Khanna y Jürgen Meffert en Digital Mckinsey sobre la reinvención radical del negocio. Es importante introducir antes de comentar el mencionado artículo dos conceptos importantes. El primer concepto son las “competencias centrales” de los profesores C. K. Prahalad y Gary Hamel en alusión a la combinación armonizada de múltiples recursos y habilidades que distinguen a una empresa en el mercado. Estas cualidades incluyen el aprendizaje colectivo de la organización, la coordinación de las diversas habilidades de producción y la integración de las múltiples corrientes tecnológicas. Asimismo, deben cumplir tres requisitos que son: proveer acceso potencial a una amplia variedad de mercados, contribuir a los beneficios percibidos por el cliente y usuario y ser difíciles de imitar por los competidores. El segundo concepto son las “capacidades dinámicas” de los autores David Teece, Gary Pisano y Amy Shuen que supone la habilidad de la empresa de modificar o adaptar de forma continua su base de recursos y capacidades de manera que se encuentre siempre adaptada a entornos de cambios rápidos. Teece explicaba en 2007 que las capacidades dinámicas son difíciles de imitar por la competencia y necesarias para adaptarse a clientes cambiantes y nuevas oportunidades tecnológicas. Este concepto también influye en la capacidad de la empresa para desarrollar nuevos productos, servicios, procesos y modelos de negocio.

El artículo publicado esta semana en Mckinsey aborda  justamente la necesidad de reinventar de forma radical la empresa por medio de la transformación del núcleo del negocio. Esta tarea no es sencilla ya que este núcleo del negocio está relacionado tanto con las competencias centrales como con las capacidades dinámicas. Según proponen los autores del artículo, en el núcleo de una empresa está la propuesta de valor del negocio arraigada en la estrategia y habilitada por las personas, los procesos y la tecnología. Estos elementos son tan importantes que cualquier transformación que no los tenga en cuenta tenderá a fracasar. En mi opinión, incluso se tendrían que incluir algunas dimensiones adicionales de la innovación. Por ejemplo, la cultura que debe crear una atmósfera de confianza y respeto mutuo, colaboración y experimentación, retando al status quo constantemente, orientada al cliente y nutriendo la diversidad. Otra dimensión importante son los entornos del trabajo que deben facilitar la colaboración y el intercambio, con variedad de espacios, nutriendo ciertos comportamientos deseados y diseñado para atraer y retener personas.

Los autores de Mckinsey proponen un interesante marco conceptual para poder realizar de forma sistemática la reinvención radical de la empresa. Este marco conceptual contiene 4 fases fundamentales para la transformación digital. Estas fases son Descubrir, Diseñar, Entregar y Reducir el riesgo. En la primera fase las empresas identifican dónde se crea y destruye el valor como base para una clara estrategia de negocio. Esto requiere un análisis del negocio, sector, tendencias de los clientes y de aspectos macroeconómicos para identificar amenazas y oportunidades. Al mismo tiempo se debe realizar un análisis detallado de las capacidades y recursos digitales de la empresa. En este punto los autores introducen la importancia del liderazgo siendo especialmente crítico el talento de los puestos medios. En mi opinión, este factor es muy importante ya que los estilos de liderazgo deben nutrir e incentivar la innovación y crear un sentido de urgencia y compromiso continuo. Son estilos que aceptan el fracaso y lideran con el ejemplo. Al final de esta fase de descubrimiento se debe desarrollar una hoja de ruta detallada que conecte la atracción y retención de talento con las capacidades necesarias. En la segunda fase las empresas trabajan la creatividad, incubación y prototipado rápido con técnicas como el Design Thinking, software ágil y Lean Startup. En la tercera fase la empresa desarrolla un ecosistema de agentes que apoyan una rápida escalabilidad. Este ecosistema incluye equipos externos, socios, proveedores y clientes. En la última fase se resalta la importancia de mitigar la aversión al riesgo durante todo el proceso. Una de las razones más comunes por las que las transformaciones digitales fracasan es debido al "agotamiento del cambio" y los fondos comienzan a secarse. Para mitigar este riesgo es importante centrarse en victorias rápidas que no sólo creen impulso, sino que también generen ahorros de costes que pueden reinvertirse en la siguiente ronda de transformaciones.

En conclusión, los autores de Mckinsey describen metafóricamente el núcleo del negocio como los músculos centrales que unen la parte superior e inferior del cuerpo humano. Son los músculos que le permiten al cuerpo mantener su poder, equilibrio y salud en general. Los autores proponen que en esta era digital las empresas deben reinventar radicalmente el negocio transformando su núcleo ya que en esta época de alta incertidumbre se recompensa el cambio y se castiga la parálisis.

09 febrero, 2017 | 20:06

Drive Away TalentLa semana pasada podíamos leer un interesante artículo del Dr. Robert C. Wolcott para Harvard Business Review sobre cómo liderar a personas demasiado inteligentes como para ser lideradas. Al hablar de inteligencia es importante aclarar que algunos autores, como el psicólogo estadounidense Howard Gardner, proponen que la vida humana requiere varios tipos de inteligencias. Su teoría de las inteligencias múltiples propone 8 tipos diferentes: Inteligencia lingüística, lógico-matemática, espacial o visual, musical, corporal-cinestésica, intrapersonal, interpersonal, naturalista. Incluso se habla de una novena posible, la inteligencia denominada existencial. Otro aspecto a considerar es la polimatía que supone dominar varias disciplinas, generalmente de las artes y las ciencias. Un estudio del año 2008 del "Journal of Psychology of Science and Technology" sugería que, en comparación con otros científicos, los Premios Nobel están mucho más involucrados en proyectos artísticos paralelos y en otras aficiones. Es decir, los Premios Nobel se acercan en mayor medida al perfil del polímata que otros científicos. Otra investigación, elaborada por quince investigadores de la Michigan State University, llega a una conclusión similar relacionando los hobbies artísticos con la probabilidad de ganar un Premio Nobel.

Independientemente del tipo de inteligencia al que se refiera Robert C. Wolcott, este profesor de innovación y emprendimiento de la Kellog School of Management nos propone 6 ideas para liderar el talento: La primera idea es que uno se debe ver como un coronel entre un regimiento de generales. Es decir, la humildad es una condición esencial para un líder que está en medio de un torbellino de talento. El líder debe inspirar al talento de tal manera que quiera ser parte de la organización. La segunda idea es no valorizar tanto el fracaso. Los procesos de innovación actuales y los movimientos tipo Lean Startup buscan fallar rápido y barato para aprender y mejorar la solución. Sin embargo, Wolcott prefiere replantear el reto antes de celebrar el fracaso. La tercera idea es fomentar la imprudencia inteligente. Cada uno de nosotros tiene una idea loca de vez en cuando. Probablemente deberíamos compartirlas con más frecuencia. A pesar de que la gente a veces se prepara en exceso para evitar la vergüenza y que la mayoría de las instituciones están diseñadas para evitar estos conceptos, los líderes deben crear oportunidades para que se compartan estas ideas "imprudentes". La cuarta idea es fomentar un debate riguroso y constructivo para navegar los retos de alta incertidumbre, desde extender los límites del conocimiento hasta escalar un negocio. Muchas empresas, sin embargo, desarrollan barreras culturales y de procedimiento al debate productivo, valorando la armonía organizacional por encima de la crítica constructiva. El desafío es fomentar un ambiente en el que la gente se sienta cómoda compartiendo y argumentando perspectivas diferentes. La quinta idea es investigar tanto las mejores prácticas como las cosas que han ido mal. Superar la estupidez colectiva es un rol básico de los líderes de la organización. La sexta idea es persistir, cuando todo parece que va mal e incluso la gestión falla, el autor nos recomienda persistir.

Hace poco más de un año Jack Zenger y Joseph Folkman abordaban el tema del liderazgo de la innovación con un enfoque diferente. En un interesante artículo para HBR los autores explicaban que habían realizado un estudio con 33 líderes innovadores de una empresa de telecomunicaciones. El objetivo del estudio era identificar los 10 comportamientos distintivos o especiales que estos líderes de la innovación podrían tener. Según su grado de importancia, los comportamientos que los líderes de la innovación poseen son: 1) capacidad para describir el futuro, 2) gran orientación al cliente, 3) capacidad para crear un clima de confianza recíproca, 4) lealtad sin temor para hacer lo que es mejor para la organización y el cliente, 5) fomentar una cultura capaz de liberar el potencial de los empleados desde abajo hacia arriba, 6) capacidad de persuasión,  7) superar las expectativas alcanzando objetivos retadores, 8) fomentar la agilidad con experimentos y prototipos rápidos, 9) honestidad, sinceridad e incluso contundencia en su comunicación, 10) capaces de inspirar y motivar a través de la acción.

Con relación a este tema la Dra. Bettina von Stamm nos propone que el líder debe nutrir e incentivar la innovación y crear un sentido de urgencia y compromiso continuo. Este estilo acepta el fracaso y lidera con el ejemplo. Bettina considera que también es importante que los procesos organizativos estén alineados para dar soporte al liderazgo, son guías y no reglas fijas inamovibles teniendo en cuenta todo el portfolio de la empresa. La cultura de empresa es también otro factor a tener en cuenta ya que se debe crear en la organización una atmosfera de confianza y respeto mutuo. Esta cultura debe nutrir la diversidad y favorecer la  colaboración y experimentación orientada al cliente y usuario final. Finalmente, el entorno del trabajo debe facilitar la colaboración y el intercambio, con variedad de espacios, nutriendo ciertos comportamientos deseados y diseñado para atraer y retener personas.

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Paula Satrustegui profundizará en las novedades fiscales y relativas a la seguridad social, que afectan a la planificación de las finanzas personales de los profesionales.

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Belén Alarcón trasladará su experiencia de asesoramiento patrimonial y planificación financiera a través de las preguntas más relevantes que debe plantearse una persona a lo largo de su vida.

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Enrique Borrajeros escribirá sobre temas relativos a la relación entidad – asesor, finanzas conductuales y tendencias y novedades en el asesoramiento financiero nacional e internacional.

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Francisco Márquez de Prado, analizará activos y productos financieros, con sus ventajas e inconvenientes, para cada tipo de inversor.

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Íñigo Petit tratará temas relacionados con la evolución de la industria de fondos de inversión y planes de pensiones y aspectos relacionados con la educación financiera

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