Convertir la novedad en valor

Francisco González Bree

Convertir la Novedad en Valor es un blog de Francisco González Bree sobre la Creatividad, la Tecnología y la Innovación. El autor analiza el impacto actual de la innovación en el rendimiento de las empresas y los estándares de vida de las personas y observa las necesidades del mercado y las tecnologías en un futuro no muy lejano.

Luis Ferrándiz

Francisco González Bree es Doctor en Business Administration y trabaja en la actualidad como director académico del Master in Business Innovation (MBI) de Deusto Business School. Colaboró como Director de Marketing en Anboto nombrada mejor start up del mundo en 2010 y en Sher.pa. Ha trabajado más de 15 años en puestos directivos en multinacionales y más de 6 años ayudando como tutor y mentor a decenas de empresas de todos los tamaños y sectores con sus planes y modelos de negocio.

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« enero 2017 | Inicio

TransformationEsta semana podíamos leer un interesante artículo de Peter Dahlström, Liz Ericson, Somesh Khanna y Jürgen Meffert en Digital Mckinsey sobre la reinvención radical del negocio. Es importante introducir antes de comentar el mencionado artículo dos conceptos importantes. El primer concepto son las “competencias centrales” de los profesores C. K. Prahalad y Gary Hamel en alusión a la combinación armonizada de múltiples recursos y habilidades que distinguen a una empresa en el mercado. Estas cualidades incluyen el aprendizaje colectivo de la organización, la coordinación de las diversas habilidades de producción y la integración de las múltiples corrientes tecnológicas. Asimismo, deben cumplir tres requisitos que son: proveer acceso potencial a una amplia variedad de mercados, contribuir a los beneficios percibidos por el cliente y usuario y ser difíciles de imitar por los competidores. El segundo concepto son las “capacidades dinámicas” de los autores David Teece, Gary Pisano y Amy Shuen que supone la habilidad de la empresa de modificar o adaptar de forma continua su base de recursos y capacidades de manera que se encuentre siempre adaptada a entornos de cambios rápidos. Teece explicaba en 2007 que las capacidades dinámicas son difíciles de imitar por la competencia y necesarias para adaptarse a clientes cambiantes y nuevas oportunidades tecnológicas. Este concepto también influye en la capacidad de la empresa para desarrollar nuevos productos, servicios, procesos y modelos de negocio.

El artículo publicado esta semana en Mckinsey aborda  justamente la necesidad de reinventar de forma radical la empresa por medio de la transformación del núcleo del negocio. Esta tarea no es sencilla ya que este núcleo del negocio está relacionado tanto con las competencias centrales como con las capacidades dinámicas. Según proponen los autores del artículo, en el núcleo de una empresa está la propuesta de valor del negocio arraigada en la estrategia y habilitada por las personas, los procesos y la tecnología. Estos elementos son tan importantes que cualquier transformación que no los tenga en cuenta tenderá a fracasar. En mi opinión, incluso se tendrían que incluir algunas dimensiones adicionales de la innovación. Por ejemplo, la cultura que debe crear una atmósfera de confianza y respeto mutuo, colaboración y experimentación, retando al status quo constantemente, orientada al cliente y nutriendo la diversidad. Otra dimensión importante son los entornos del trabajo que deben facilitar la colaboración y el intercambio, con variedad de espacios, nutriendo ciertos comportamientos deseados y diseñado para atraer y retener personas.

Los autores de Mckinsey proponen un interesante marco conceptual para poder realizar de forma sistemática la reinvención radical de la empresa. Este marco conceptual contiene 4 fases fundamentales para la transformación digital. Estas fases son Descubrir, Diseñar, Entregar y Reducir el riesgo. En la primera fase las empresas identifican dónde se crea y destruye el valor como base para una clara estrategia de negocio. Esto requiere un análisis del negocio, sector, tendencias de los clientes y de aspectos macroeconómicos para identificar amenazas y oportunidades. Al mismo tiempo se debe realizar un análisis detallado de las capacidades y recursos digitales de la empresa. En este punto los autores introducen la importancia del liderazgo siendo especialmente crítico el talento de los puestos medios. En mi opinión, este factor es muy importante ya que los estilos de liderazgo deben nutrir e incentivar la innovación y crear un sentido de urgencia y compromiso continuo. Son estilos que aceptan el fracaso y lideran con el ejemplo. Al final de esta fase de descubrimiento se debe desarrollar una hoja de ruta detallada que conecte la atracción y retención de talento con las capacidades necesarias. En la segunda fase las empresas trabajan la creatividad, incubación y prototipado rápido con técnicas como el Design Thinking, software ágil y Lean Startup. En la tercera fase la empresa desarrolla un ecosistema de agentes que apoyan una rápida escalabilidad. Este ecosistema incluye equipos externos, socios, proveedores y clientes. En la última fase se resalta la importancia de mitigar la aversión al riesgo durante todo el proceso. Una de las razones más comunes por las que las transformaciones digitales fracasan es debido al "agotamiento del cambio" y los fondos comienzan a secarse. Para mitigar este riesgo es importante centrarse en victorias rápidas que no sólo creen impulso, sino que también generen ahorros de costes que pueden reinvertirse en la siguiente ronda de transformaciones.

En conclusión, los autores de Mckinsey describen metafóricamente el núcleo del negocio como los músculos centrales que unen la parte superior e inferior del cuerpo humano. Son los músculos que le permiten al cuerpo mantener su poder, equilibrio y salud en general. Los autores proponen que en esta era digital las empresas deben reinventar radicalmente el negocio transformando su núcleo ya que en esta época de alta incertidumbre se recompensa el cambio y se castiga la parálisis.

09 febrero, 2017 | 20:06

Drive Away TalentLa semana pasada podíamos leer un interesante artículo del Dr. Robert C. Wolcott para Harvard Business Review sobre cómo liderar a personas demasiado inteligentes como para ser lideradas. Al hablar de inteligencia es importante aclarar que algunos autores, como el psicólogo estadounidense Howard Gardner, proponen que la vida humana requiere varios tipos de inteligencias. Su teoría de las inteligencias múltiples propone 8 tipos diferentes: Inteligencia lingüística, lógico-matemática, espacial o visual, musical, corporal-cinestésica, intrapersonal, interpersonal, naturalista. Incluso se habla de una novena posible, la inteligencia denominada existencial. Otro aspecto a considerar es la polimatía que supone dominar varias disciplinas, generalmente de las artes y las ciencias. Un estudio del año 2008 del "Journal of Psychology of Science and Technology" sugería que, en comparación con otros científicos, los Premios Nobel están mucho más involucrados en proyectos artísticos paralelos y en otras aficiones. Es decir, los Premios Nobel se acercan en mayor medida al perfil del polímata que otros científicos. Otra investigación, elaborada por quince investigadores de la Michigan State University, llega a una conclusión similar relacionando los hobbies artísticos con la probabilidad de ganar un Premio Nobel.

Independientemente del tipo de inteligencia al que se refiera Robert C. Wolcott, este profesor de innovación y emprendimiento de la Kellog School of Management nos propone 6 ideas para liderar el talento: La primera idea es que uno se debe ver como un coronel entre un regimiento de generales. Es decir, la humildad es una condición esencial para un líder que está en medio de un torbellino de talento. El líder debe inspirar al talento de tal manera que quiera ser parte de la organización. La segunda idea es no valorizar tanto el fracaso. Los procesos de innovación actuales y los movimientos tipo Lean Startup buscan fallar rápido y barato para aprender y mejorar la solución. Sin embargo, Wolcott prefiere replantear el reto antes de celebrar el fracaso. La tercera idea es fomentar la imprudencia inteligente. Cada uno de nosotros tiene una idea loca de vez en cuando. Probablemente deberíamos compartirlas con más frecuencia. A pesar de que la gente a veces se prepara en exceso para evitar la vergüenza y que la mayoría de las instituciones están diseñadas para evitar estos conceptos, los líderes deben crear oportunidades para que se compartan estas ideas "imprudentes". La cuarta idea es fomentar un debate riguroso y constructivo para navegar los retos de alta incertidumbre, desde extender los límites del conocimiento hasta escalar un negocio. Muchas empresas, sin embargo, desarrollan barreras culturales y de procedimiento al debate productivo, valorando la armonía organizacional por encima de la crítica constructiva. El desafío es fomentar un ambiente en el que la gente se sienta cómoda compartiendo y argumentando perspectivas diferentes. La quinta idea es investigar tanto las mejores prácticas como las cosas que han ido mal. Superar la estupidez colectiva es un rol básico de los líderes de la organización. La sexta idea es persistir, cuando todo parece que va mal e incluso la gestión falla, el autor nos recomienda persistir.

Hace poco más de un año Jack Zenger y Joseph Folkman abordaban el tema del liderazgo de la innovación con un enfoque diferente. En un interesante artículo para HBR los autores explicaban que habían realizado un estudio con 33 líderes innovadores de una empresa de telecomunicaciones. El objetivo del estudio era identificar los 10 comportamientos distintivos o especiales que estos líderes de la innovación podrían tener. Según su grado de importancia, los comportamientos que los líderes de la innovación poseen son: 1) capacidad para describir el futuro, 2) gran orientación al cliente, 3) capacidad para crear un clima de confianza recíproca, 4) lealtad sin temor para hacer lo que es mejor para la organización y el cliente, 5) fomentar una cultura capaz de liberar el potencial de los empleados desde abajo hacia arriba, 6) capacidad de persuasión,  7) superar las expectativas alcanzando objetivos retadores, 8) fomentar la agilidad con experimentos y prototipos rápidos, 9) honestidad, sinceridad e incluso contundencia en su comunicación, 10) capaces de inspirar y motivar a través de la acción.

Con relación a este tema la Dra. Bettina von Stamm nos propone que el líder debe nutrir e incentivar la innovación y crear un sentido de urgencia y compromiso continuo. Este estilo acepta el fracaso y lidera con el ejemplo. Bettina considera que también es importante que los procesos organizativos estén alineados para dar soporte al liderazgo, son guías y no reglas fijas inamovibles teniendo en cuenta todo el portfolio de la empresa. La cultura de empresa es también otro factor a tener en cuenta ya que se debe crear en la organización una atmosfera de confianza y respeto mutuo. Esta cultura debe nutrir la diversidad y favorecer la  colaboración y experimentación orientada al cliente y usuario final. Finalmente, el entorno del trabajo debe facilitar la colaboración y el intercambio, con variedad de espacios, nutriendo ciertos comportamientos deseados y diseñado para atraer y retener personas.

Imagen de Paula Satrustegui

Paula Satrustegui profundizará en las novedades fiscales y relativas a la seguridad social, que afectan a la planificación de las finanzas personales de los profesionales.

Imagen de Belén Alarcón

Belén Alarcón trasladará su experiencia de asesoramiento patrimonial y planificación financiera a través de las preguntas más relevantes que debe plantearse una persona a lo largo de su vida.

Imagen de Enrique Borrajeros

Enrique Borrajeros escribirá sobre temas relativos a la relación entidad – asesor, finanzas conductuales y tendencias y novedades en el asesoramiento financiero nacional e internacional.

Imagen de Francisco Márquez de Prado

Francisco Márquez de Prado, analizará activos y productos financieros, con sus ventajas e inconvenientes, para cada tipo de inversor.

Imagen de Íñigo Petit

Íñigo Petit tratará temas relacionados con la evolución de la industria de fondos de inversión y planes de pensiones y aspectos relacionados con la educación financiera

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