Convertir la novedad en valor

Francisco González Bree

Convertir la Novedad en Valor es un blog de Francisco González Bree sobre la Creatividad, la Tecnología y la Innovación. El autor analiza el impacto actual de la innovación en el rendimiento de las empresas y los estándares de vida de las personas y observa las necesidades del mercado y las tecnologías en un futuro no muy lejano.

Luis Ferrándiz

Francisco González Bree es Doctor en Business Administration y trabaja en la actualidad como director académico del Master in Business Innovation (MBI) de Deusto Business School. Colaboró como Director de Marketing en Anboto nombrada mejor start up del mundo en 2010 y en Sher.pa. Ha trabajado más de 15 años en puestos directivos en multinacionales y más de 6 años ayudando como tutor y mentor a decenas de empresas de todos los tamaños y sectores con sus planes y modelos de negocio.

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ExitEn los últimos años, diferentes estudios y artículos han resaltado la importancia de atraer talento en esta época de cambios acelerados. Dentro de una lógica basada en la innovación abierta las empresas están desarrollando estrategias para poder acceder al mejor talento a nivel global. Hace un par de años podíamos leer un interesante artículo de Jon Younger y Norm Smallwood para Harvard Business Review donde los autores hablaban de su libro sobre el “talento ágil”. En dicho artículo se explicaba que más de la mitad de los ejecutivos encuestados confirmaban que preferían apoyarse en el conocimiento de expertos externos, así como utilizar el talento de la nube. Los autores explicaban que el talento ágil puede tener un impacto enorme para las organizaciones pero resulta ser muy complejo de gestionar. Algunas de las recomendaciones que los autores nos daban para gestionar el talento ágil incluían construir una red de talento, potenciar el trabajo y las relaciones, gestionar la política y considerar a los proveedores de talento como aliados.

Atraer talento externo encaja perfectamente con esta nueva lógica dominante de la innovación abierta. Sin embargo, al poner tanto el foco en el talento externo algunas empresas están descuidando el talento interno. En un interesante artículo de Whitney Johnson para Harvard Business Review, la autora explica como algunas organizaciones están perdiendo a sus mejores empleados. Sucede que la mente humana está diseñada para aprender no solo cuando somos niños y niñas sino a lo largo de la vida. Cuando estamos aprendiendo alcanzamos mayores niveles de actividad cerebral lo que produce un efecto de bienestar mental. Sucede que nuestros cerebros quieren estar aprendiendo cosas constantemente. Whitney explica que cuando los empleados no pueden crecer y desarrollar su potencial empiezan a sentir que no importan para la organización. Por ello, el papel de los líderes a la hora de gestionar personas es tan importante. Si el talento siente que los líderes no están apostando por ellos se producirá un efecto muy negativo para la organización. El talento desconectará y dejará de estar implicado en el proyecto pudiendo incluso decidir abandonar la organización para buscar nuevos retos en proyectos externos. Para evitar este problema es importante que los líderes reconozcan que todos los empleados están dentro de distintas curvas de aprendizaje.

Todos los puestos de trabajo tienen un ciclo de vida que está directamente relacionado con una curva de aprendizaje. Cuando un empleado comienza un nuevo puesto está en la parte baja de la curva lo que supone lidiar con retos diarios. A medida que se avanza en la curva de aprendizaje se van adquiriendo competencias y confianza hasta un punto en el que se domina totalmente el puesto de trabajo. A partir de este punto de dominio o maestría del puesto de trabajo se iniciará un proceso de desmotivación debido a que la persona ya no tendrá tanto que aprender. Esto se acentuará si las tareas del puesto son repetibles y predecibles. Whitney estima que la máxima duración de la curva de aprendizaje para la mayoría de las personas es de cuatro años. A partir de este periodo, en el caso de que el empleado siga haciendo las mismas cosas de la misma manera empezará a desconectar e implicarse menos con ese puesto. Puede suceder que ante la imposibilidad de encontrar nuevos retos mentales dentro de la empresa, el empleado los tenga que buscar fuera. Por lo tanto, los buenos líderes serán aquellos que tengan en cuenta el factor de la curvas de aprendizaje de sus empleados. Los malos líderes no solo limitarán el crecimiento de sus empleados sino que reaccionaran mal cuando sus empleados busquen nuevos desafíos fuera de la empresa. Estos líderes se deberían preguntar la causa que ha llevado a sus empleados a perder el compromiso y la implicación en el proyecto. Sin embargo, lo que suele suceder en este punto es que el líder no asumirá que el origen del problema ha sido suyo al descuidar las curvas de aprendizaje y volcará la responsabilidad en el empleado.

A nivel de equipos de trabajo encontramos a los empleados distribuidos en diferentes curvas de aprendizaje. Al crear equipos los buenos líderes optimizan esas curvas de aprendizaje con una mezcla de personas. Un 15% de estas personas se encontrarían en el extremo inferior de la curva, comenzando a aprender nuevas habilidades. Un 70% se situarían en el punto dulce del compromiso del empleado. El 15% restante estaría en el nivel alto de maestría. A medida que se gestiona a los empleados a lo largo de la curva de aprendizaje, los buenos líderes hacen saltar a los que han llegado a la cima a nueva curva. Esta es una decisión que puede parecer contraproducente ya que estamos moviendo a los que más dominan el trabajo, sin embargo parece ser que es la mejor manera para alcanzar una organización con empleados con un mayor nivel de compromiso. La clave está en que los equipos también son máquinas de aprendizaje. A los equipos les gustan los desafíos, quieren aprender cómo resolverlos y una vez dominados desean emprender nuevos retos. En conclusión, los buenos líderes deben conocer todos los aspectos que influyen en la atracción y retención del talento externo e interno.

30 enero, 2017 | 19:30

LocustEsta semana podíamos leer un interesante artículo de Sal Emergui para El Mundo en el que se explicaban algunas de la claves del éxito del modelo de innovación de Israel. Una de las claves es la inversión que realiza en I+D+i. En el año 2014 Israel invirtió el 4,11% anual de su PIB en I+D situándola en el segundo lugar del mundo por detrás de Corea del Sur que alcanzó el 4,29%. En España el porcentaje de inversión total en I+D+i respecto al PIB fue del 1,22%. Otro aspecto fundamental del éxito del modelo de innovación de Israel es su sistema universitario del que han salido ocho Premios Nobel y que conecta con gran éxito el mundo académico y el mundo empresarial.

En Israel han conseguido fomentar un sistema universitario innovador y emprendedor que está implicado en el desarrollo económico-social. Esto lo consiguen formando y ayudando no sólo a los nuevos profesionales de disciplinas científicas sino también a fundadores de empresas startups a través de programas de emprendimiento e incubación conectados a empresas de capital riesgo. Podemos preguntarnos si existen otros sistemas universitarios en el mundo que dinamicen la innovación y el emprendimiento como lo hacen en Israel. Un ejemplo similar lo podemos encontrar en Reino Unido donde la Universidad de Cambridge actúa como motor del Silicon Fen. Esta zona de Reino Unido es considerada como un punto caliente de innovación a nivel mundial. El nombre de Silicon Fen alude a Silicon Valley debido al número de empresas de alta tecnología, incubadoras de tecnología y parques científicos.  

Fundada en 1209 y con 96 premios Nobel de personas afiliadas a la institución, la contribución de la Universidad de Cambridge al progreso de la ciencia es excepcional. Desde el método científico de Francis Bacon a las leyes del movimiento y el cálculo de Sir Isaac Newton. Desde la teoría de la evolución por selección natural de Charles Darwin a la formulación de la teoría de la computación por Alan Turing. Pero lo más notable es que las aportaciones científicas han dado el salto desde la investigación, al desarrollo y finalmente a la innovación. En un interesante artículo de Éanna Kelly para Science Business, la autora explicaba hace medio año que el cluster tecnológico de Cambridge es lo más parecido que podemos encontrar a Silicon Valley. Éanna considera que este polo de innovación está entrando en una nueva fase de alto crecimiento. La autora menciona el libro de Chales Cotton titulado “The Cambridge Phenomenon: Global Impact” en el que se revisan los últimos 50 años del cluster y se llega a la conclusión de que las multinacionales ahora están optando por operar en la ciudad. Por ejemplo, podemos ver que más de 30 compañías globales han comprado negocios locales y han continuado sus operaciones en el cluster. En lugar de que las compañías de tecnología en fase inicial sean compradas por compañías extranjeras y sacadas de Cambridge, ahora pasan a formar parte del ecosistema de Cambridge. En la actualidad hay más de un millar de empresas de tecnología y biotecnología que operan en el cluster de Cambridge. Se estima que más de 40.000 personas han llegado o se han quedado en la región de Cambridge para trabajar en estas empresas. Apple recientemente ha abierto oficinas en Cambridge para trabajar en un asistente de voz. También Google se ha incorporado a la zona con su unidad de inteligencia artificial.

Los autores son contundentes, para ellos la clave de los 50 años de éxito de Cambridge como clúster tecnológico es la universidad, que ha actuado como una gran incubadora y ha promovido lo que se denomina como el espíritu de Cambridge que fomenta una sociedad increíblemente generosa donde todo el mundo quiere ayudar a todos los demás. En Cambridge se puede admirar el reloj Corpus que es una escultura en la que aparece una especie de saltamontes o langosta devorando el tiempo. En mi opinión, no podemos dejar pasar más tiempo y estos ejemplos deberían animarnos a crear en nuestro país polos de innovación potentes a nivel mundial. Según nos explica Éanna, la universidad tiene un papel fundamental en la dinamización de los ecosistemas innovadores.

18 enero, 2017 | 15:10

RejectEmpezamos el 2017 con un excelente informe de BCG en el que la consultora estratégica identifica las 50 empresas más innovadoras del año pasado. En el Top 10 encontramos a Apple, Google, tesla, Microsoft, Amazon, Netflix, Samsung, Toyota, Facebook e IBM. Las subidas más resaltables corresponden a Facebook y Dupont que suben con saltos de 19 puntos cada una y los nuevos entrantes más potentes son Uber y Airbnb que entran en los puestos 17 y 21 respectivamente. También es destacable que 34 empresas de las 50 son de Estados Unidos.

Los autores del informe Michael Ringel, Andrew Taylor y Hadi Zablit han identificado dos claves para que las empresas sean más innovadoras. La primera clave gira en torno a la importancia de acometer los retos de la innovación externa. Los datos confirman que las empresas más innovadoras utilizan las siguientes fuentes de innovación mejor que las empresas más modestas. Estas fuentes son de tipo interno, inteligencia competitiva, alianzas estratégicas con empresas y universidades, incubadoras, sugerencias de los clientes, ideaciones generadas en foros de empleados, proveedores, empresas externas de innovación, quejas de los clientes y usuarios, adquisiciones o licencias, redes sociales y minería de datos. Asimismo, las empresas más innovadoras son mejores gestionando información de varias fuentes de datos. Las fuentes que utilizan estas empresas para el análisis de datos incluyen datos de la empresa, datos de clientes, datos de patentes, literatura científica, redes semánticas y procesamiento del lenguaje natural.

El informe indica que las empresas usan tres métodos para nutrir la innovación, el capital riesgo, las aceleradoras e incubadoras y los laboratorios de innovación. Resulta interesante el enorme crecimiento que ha experimentado desde el 2010 el desarrollo de aceleradoras e incubadoras creando ecosistemas de innovación. Los principales objetivos de las empresas que se embarcan en estas actividades de innovación son encontrar la próxima gran cosa, evitar sufrir una disrupción, conectar con startups y líderes innovadores para acelerar la innovación, construir redes de colaboradores para estar en el estado del arte de tecnologías, evaluar el impacto de las nuevas tecnologías en el negocio, identificar oportunidades de negocio y alcanzar una posición de liderazgo en tecnología.

La segunda clave que se destaca en el estudio para que las empresas sean más innovadoras es superar la resistencia interna a la innovación. Los autores hacen especial énfasis en este tema explicando que en muchas empresas existe una resistencia interna a la innovación que se conoce como el efecto “no inventado aquí”. Esto significa que la organización puede tener una tendencia a matar las ideas que vienen de fuera antes de que cojan tracción. Para ello es fundamental contar con buenas métricas e incentivos. Es útil enviar a los directivos fuera de la organización para que se puedan impregnar de nuevas ideas en conferencias, visitas, etc. Sin embargo, todas estas acciones no tendrán efecto si desde la dirección general no se cree en la innovación. Por ello es fundamental que el director general y los directores de las unidades de negocio y de las áreas funcionales se involucren para que la empresa sea más innovadora. El objetivo final es crear valor a través de la innovación y está demostrado que las empresas más innovadoras obtienen mejores rendimientos empresariales en el medio y largo plazo.

09 enero, 2017 | 22:06

IcarusEsta semana hemos podido leer varios artículos que destacaban la importancia de la creatividad y la innovación en esta época de cambios acelerados. Sylvester Kaczmrek explicaba en un artículo para el Washington Business Journal que la irrupción de la inteligencia artificial está permitiendo a los directivos de las empresas centrarse más en la estrategia y la innovación. Según un estudio de Accenture al que el autor hace mención en su artículo, tan sólo el 10% del tiempo de un gerente se emplea en estrategia e innovación. Es decir, en una jornada de ocho horas los directores pasarán menos de una hora pensando y desarrollando estrategias para el futuro. Sylvester recomienda a los directivos trabajar en colaboración con las máquinas para ser más inteligentes, eficientes y efectivos.

El experto en aprendizaje automático Thomas Dietterich nos explicaba hace poco más de un año las ventajas que ofrecerá el tándem robot-persona. En opinión de Thomas, estas parejas hombre-computador a las que llama centauros podrían resolver problemas que por sí solos no podrían solucionar ni unos ni otros. Investigadores del MIT explicaban en otro interesante artículo hace un par de años que las computadoras y los humanos tienen distintas formas para procesar la información. Con relación a la identificación de patrones provenientes de grandes cantidades de información los ordenadores están mejor preparados para esta tarea. Sin embargo, los humanos son buenos entendiendo patrones provenientes de ejemplos con pocas cantidades de información. Por lo tanto, lo ideal sería crear un puente entre estos dos mundos promoviendo la colaboración entre humanos y ordenadores a fin de permitir una toma de decisiones mejorada. Recientemente podíamos leer un artículo de Rob Enderle para CIO en el que el autor coincidía en la idea de que el futuro de la inteligencia artificial será la unión entre humanos y máquinas. Esta unión optimizará la capacidad humana de resolver problemas complejos por medio de la creatividad y la vinculará con la capacidad de las máquinas de escanear cantidades masivas de información en busca de la mejor solución.

Sin embargo, podemos imaginar otro escenario quizás menos apetecible para algunos en el que tuviéramos que trabajar para una máquina. Es decir, no es que nuestro compañero fuese un robot, sino que el robot sería nuestro jefe. Hace tres semanas pudimos leer un interesante artículo de Tomas Chamorro-Premuzic y Gorkan Ahmetoglu para Harvard Business Review en el que los autores revisaban esta idea. Según los autores el tener un jefe robot tiene sus ventajas e inconvenientes. Entre las ventajas encontramos que recibiríamos retroalimentación objetiva, una mejora en la toma de decisiones y evitaríamos enfrentamientos emocionales. Algunos inconvenientes incluyen que todo puede salir mal ya que las máquinas no son infalibles, de hecho las máquinas se paran, atascan, colapsan y son susceptibles de ataques. Asimismo, hay personas que prefieren interactuar con humanos antes que con máquinas. Finalmente, estamos muy lejos de que los robots puedan emprender o inventar un nuevo producto. La inteligencia artificial te puede recomendar el hotel que deberías reservar pero todavía no es capaz de inventar el modelo de negocio de AirBnB.

En conclusión, a pesar del temor que suscita el avance de la inteligencia artificial, podemos apreciar que en muchos casos los humanos y las máquinas pueden trabajar de forma complementaria mezclando creatividad y análisis de datos. No es de extrañar que el Foro Económico Mundial prevea que para el año 2020 las tres habilidades humanas que se van a valorar más son la capacidad para resolver problemas complejos, capacidad de pensamiento crítico y creatividad.

01 enero, 2017 | 12:28

Leia PrincessEsta semana nos dejaba la actriz norteamericana Carrie Fisher que nos abrió un mundo de imaginación gracias a su papel de la princesa Leia de Star Wars. En un interesante artículo en El País se repasan los mejores momentos de Leia Organa en la saga galáctica. Una de estas escenas inolvidables sucede en la primera película de Star Wars cuando la princesa pide auxilio a través de un holograma que tenía almacenado R2D2. Gracias a las películas de sagas interestelares como Star Wars o Star trek llevamos décadas preparándonos para lo que hoy en día es casi una realidad. La aparición de robots y humanoides o las imágenes tipo hologramas son ejemplos de tecnologías que prácticamente ya han aterrizado en nuestras vidas.

Este mes podíamos leer un interesante artículo de Sara Castellanos para The Wall Street Journal en el que la autora nos explica que las imágenes tipo hologramas y las primeras versiones de dispositivos de realidad augmentada se están empezando a utilizar en las empresas para ayudar a los trabajadores a procesar información. Los expertos consideran que las imágenes tipo hologramas son especialmente útiles para visualizar datos ya que se integran muy bien con la parte del cerebro humano que nos permite entender conceptos complejos.

En relación a estas tecnologías, el MIT está construyendo un “Visual Analytics Lab” donde las empresas e investigadores podrán experimentar con estas tecnologías. Algunas aplicaciones irán dirigidas hacia productos, clientes o datos socioeconómicos entre otras. La empresa de investigación de mercados y tecnologías Forrester Research prevé que alrededor de 15 millones de trabajadores utilicen algún tipo de gafas inteligentes para el año 2025. En otro interesante artículo de Miriam Prieto para Expansión, se prevé que las ventas de cascos de realidad virtual alcancen los 20 millones de dispositivos para el año 2020. Asimismo, vemos una clara coincidencia entre los consejeros delegados de empresas tecnológicas como Mark Zuckerberg de Facebook, Satya Nadella de Microsoft, Sundar Pichai de Google o Tim Cook de Apple sobre cómo estas tecnologías van a revolucionar distintas industrias.

En otro reciente artículo la autora Alice Bonasio explicaba para CIO como los hologramas pueden revolucionar la educación en asignaturas como la biología, la química, la geología o la física. Esta realidad mixta puede ser revolucionaria ya que permitiría combinar el mundo real y digital favoreciendo el trabajo colaborativo. Esta técnica conseguiría entrelazar dinámicamente imágenes tridimensionales holográficas con gráficos y datos. Cada clase sería impartida por un profesor virtual e incluiría tests, trabajo de laboratorio y juegos holográficos para consolidar el aprendizaje. En relación con este tema, esta semana podíamos leer un interesante artículo de Necip Ozyucel para Khaleej Times, en el que el autor considera que el 2016 ha sido un gran año para la realidad virtual. Las máquinas y aplicaciones de realidad augmentada están popularizándose de forma masiva reuniendo a millones de usuarios en torno a experiencias compartidas, hibridando el mundo físico y el mundo virtual.  Se prevé que este interés se extienda a otras industrias como el sector espacial, el entretenimiento, la salud, los museos, el cine, la automoción, los videojuegos o los deportes.

En conclusión, podemos ver que este tipo de tecnologías de visualización serán una fuente de innovación multisectorial que nos ayudarán a visualizar los datos para entender mejor conceptos complejos y disfrutar de experiencias inolvidables.

Imagen de Paula Satrustegui

Paula Satrustegui profundizará en las novedades fiscales y relativas a la seguridad social, que afectan a la planificación de las finanzas personales de los profesionales.

Imagen de Belén Alarcón

Belén Alarcón trasladará su experiencia de asesoramiento patrimonial y planificación financiera a través de las preguntas más relevantes que debe plantearse una persona a lo largo de su vida.

Imagen de Enrique Borrajeros

Enrique Borrajeros escribirá sobre temas relativos a la relación entidad – asesor, finanzas conductuales y tendencias y novedades en el asesoramiento financiero nacional e internacional.

Imagen de Francisco Márquez de Prado

Francisco Márquez de Prado, analizará activos y productos financieros, con sus ventajas e inconvenientes, para cada tipo de inversor.

Imagen de Íñigo Petit

Íñigo Petit tratará temas relacionados con la evolución de la industria de fondos de inversión y planes de pensiones y aspectos relacionados con la educación financiera

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